发布时间：2023-02-27 11:14:41
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的商业地产计划书样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
第二次见苏鑫时，地点从三里屯换到了日坛公园，从餐厅变成茶馆——依旧是繁华地段的僻静所在，聊兴浓时，儒雅的苏鑫边品茶，边介绍茶馆中的字画，还跟记者聊到了人性。当然，这个茶馆也不太好找。
这些安排都透着苏鑫身上的情调和文艺腔，而这看上去又不太像一个横跨房地产圈和金融圈，争分夺秒、计较回报的商人。苏鑫创立的高和资本是中国第一只人民币商业地产私募股权基金，而在此之前，他是SOHO中国的执行董事兼首席运营官，领导SOHO中国的销售团队。
2009年苏鑫离职创业时，中国房地产市场与现在不可同日而语。4年过去，高和资本已投资了8个项目，目前管理的资产规模超过80亿元人民币。这些营生在许多消费者看来满满地透着对利润的渴望；在许多圈内人看来透着人脉的交际、积累和如履薄冰般的风险控制，唯独和浪漫、情怀靠不上。
苏鑫说：“人们需要镜子来看自己，这个镜子一面是做事儿，一面是别人怎么看你，至于自己去看，看不懂的。”
四十而创
横跨地产与基金两个圈子，苏鑫有点自嘲地说：“年纪大了。”
按照苏鑫的说法，1968年出生的他在房地产圈不算大龄青年：“我这个年龄在房地产的高管里算是壮年；但跑到房地产基金行业，35岁算是正当年。而年龄层次也能看出来这两个行业的成熟度，房地产基金才刚起步，很有朝气，但发展速度一定会很快。”
谈及从房地产圈“跳”到年轻人弄潮的房地产基金业的机缘，苏鑫说那是一次浪漫星空下诱发的“冲动”。
在SOHO中国工作的后期，苏鑫每天最少要处理一百到二百封邮件，但忙碌并不足以让人心生退意——苏鑫觉得自己的工作越来越程序化了，能创造的新东西也越来越少：“人们老说人到四十更容易看清自己的终点，但你总觉得自己还有些事情没做过。”
有一次，苏鑫在青海大草原上看到了星空，感受到一种无法形容的震撼，而这是北京看不到的。苏鑫开始反思人生的价值在哪儿，自己到底喜欢什么，于是萌生了创业的想法。但距离真正出来创业，又“拖”了一年，苏鑫说那时候把事情想得很复杂，可能头一天列出五个该创业的理由，后一天又列出来五个不该创业的理由。
真正从SOHO中国出来，源自一股冲动，苏鑫说：“后来脆不想了，因为如果用理性逻辑思考的话，那永远无法取舍。也没想过去问别人的意见，人有时候就是需要一股冲动来做决断，这样才能在遇到风险的时候扛过去，也不会去抱怨谁谁给了我错误的建议。”
下定决心的苏鑫找到潘石屹，当时潘石屹有挽留过他，但只说了一句：“我们创业的心态应该都是一样。”
苏鑫觉得房地产最重要的是土地和钱，前者由于众所周知的原因做不了，那就选择做钱的生意。在SOHO中国时，苏鑫积累了相当多的客户资源和人脉，但创业仍需要从零开始。或许外界会觉得高和资本最初的投资者一定会有很多原来SOHO中国的客户，比如山西老板。当记者十分隐晦地提出这个问题时，苏鑫解释得很直接：“其实山西老板也不是如外界想象的那么大手大脚，他们对我这样一个新公司，也是要观察的，我们要有个项目做样板。”
苏鑫当时只做了一个简单的商业计划书，给几个朋友打了电话，朋友们纷纷翘起大拇指，说不错，干吧，但这几个乐观的朋友都没给他投资。于是苏鑫换了个思路：“要融资，先找项目。”于是他就拉上合伙人沿着北京一号线坐地铁，看项目，不过这些坐着地铁看的楼盘最终也都没有变成项目。
这听上去像是一个充满了浪漫主义情怀的创业故事，甚至有点毛躁和冲动。不过这一定不是故事的全部。就像李安的电影《少年派》有两个版本的故事一样，苏鑫的生意逻辑还有另外一个角度的解读。
高和资本主要的投资方向是一线城市和1.5线城市核心区域的不动产，可以被两个关键词概括：楼宇经济和资产精装修。简单来说，前者是对城市内核心区域的存量楼宇升级改造，提升价值，比如租金。后者是为购买高和资本的商业类物业提供资产管理方案。
记者第一次见到苏鑫时，他先是用非常专业的话讲解经济学家席勒对房地产市场的看法，然后又用经验判断的方式解释道，“基金跟商业地产在这种存量房的时代，这种结合是一个常态，是一个未来的趋势。我又看了一些数据，发现北京从07年之后一年半的时间，拿到预售证的商业地产有79%的项目都变成住宅销售了，这给我一个判断，写字楼在北京某个阶段一定是供不应求的。”
苏鑫说：“商业就是这样，有点艺术化的、又有直觉在里面，有需要我们强化这个直觉，去看数字，去分析市场，去推理，所以‘投资’不能完全是商业，也不能完全是艺术。”苏鑫还举了个例子，他在募资的时候，大的投资人一定是交往时间比较长，至少要吃过饭的，因为为人处事如何，后期执行的时候顺畅不顺畅，需要这个过程来感受。
“存量”逻辑
苏鑫有时候会讲起一些他和潘石屹等房产大佬在一起参加活动的趣事，提到潘石屹，苏鑫总是称呼“潘总”，而谈起其他地产大佬时，则直呼其名。
对于记者抛出的问题——“最近有人说潘石屹做楼盘精明过头了，你觉得呢？”——苏鑫的回答相当得体，他给记者讲了很多潘石屹在SOHO公司内部平易近人的故事，“其实潘总本人在待人接物上非常平和大气。至于商业层面，当然有更多需要考量的东西在里面了。”
苏鑫的聪明和谨慎不仅体现在接受采访时，也贯穿于运营高和资本的始终。
高和资本的第一个项目是收购了位于北京二环内朝阳门大街、新加坡凯德置地集团旗下的北京凯德华玺项目的整体商业，总面积约3000平米，整个运作过程不到10个月。那是在2010年1月，苏鑫运作这个项目时，整体融资额不到1亿，是一个标准的短、平、小、快的项目。当时，苏鑫需要一个样本给投资人看：“在理论上基金制其实是不分项目的，我募资的时候告诉你投资策略和方向，但不用交代具体项目。但我们公司刚起步的时候，需要别人认可。所以选择了这样的一个项目，告诉别人我们在干什么，能赚多少钱。”
虽然凯德华玺的项目成绩不错，但苏鑫始终保持着警惕。
苏鑫说，投资凯德华玺时，除了需要一个短平快的项目外，还依靠直觉：“第一地理位置好，第二当时的报价比公寓还便宜。这就给我一个强烈的信号，要不就是商业地产的价值被低估，要不就是住宅的价格被高估。所以我就买了。”
目前的中国房地产市场，不论住房市场还是商业地产市场，都开始步入存量房时代，尤其是北上广深等一线城市，其核心城区住房的新增供应量已经很少，新建商住房主要集中在城市郊区，商业地产的新增供应量更加有限。因此，未来的住房市场将以存量房交易为主，而商业写字楼的新增供应，将以存量楼宇的更新改造为主。
因此，苏鑫希望能强化两方面的能力：第一，聚焦再细分市场。中国房地产市场的基金公司大约有几千家，业务形式各异。而高和资本聚焦在商业地产，而且是存量的写字楼，要把旧楼改造和整合资源的能力锻炼好了。第二，不能太靠前。苏鑫希望高和资本能够保持在市场的第一梯队，了解这个市场最新的动态和变化，但同时又不能太冒头：“别一个浪过来就给拍死了，活下来第一。”
第一类：区域性强势品牌的扩张受阻。这类品牌一般属于行业二线品牌，在自己的根据地门店规模足够大，但是在其他市场在二三线市场遭遇地方强势品牌和全国性品牌的强势阻击，发现根本没有自己的立足之地，要品牌力比不过别人，要资金又捉襟见肘，要好的门店位置，已经被别人捷足先登。比如地方家电连锁零售企业就是典型代表。
第二类：全国性品牌的总量难以上新台阶。这些企业这类型企业多半是各个领域内前十的企业，以鞋类，服饰领域内的品牌居多。门店数目一般在1000---3000家这个范围内，门店规模很大了，但是总销售额难以突破。
原因一方面在于一二线市场布局已经基本成型，许多市场上和对手形成相持的格局。要想保持更快速整体增长，多半是发力二三级城市，加快在这些市场的跑马圈地，占领黄金商业地段，从而保持整个企业的稳步增长。在企业取得历史成就的同时，要使庞大数量的单店盈利能力要突飞猛进，这时仅仅靠营销技术手段是难以奏效的。必须要通过供应链的优化，管理能力的提升，设计能力的快速反应甚至流程再造，模式升级等战略调整才能够使企业突破瓶颈，才能进入新一轮的发展快车道。这就是为何美特斯邦威等上市企业将募集的资金用于购买优质店铺资源，建设超级大店的原因。
资金为王，连锁加盟企业的初衷本身就是借助加盟商的资金进行扩张，无论是哪个阶段的企业遇到上述的瓶颈时，对于资金的渴望是有非常迫切的。而此前，一旦连锁企业遭遇现金流瓶颈，第一想到的就是向加盟商“圈钱”——发展更多的新加盟商，以收取加盟费——由于加盟步伐过快，后续支持跟不上，加盟店亏损，最终进入恶性“圈钱”的循环。近两年资本的关注和一再降低的上市门槛，也给了很多企业借 资本市场迅速扩张的希望。
资本青睐的游戏规则
获取资本市场青睐的途径不外乎就是上市或者获得风投（银行融资不在探讨之列）。要想获取资本青睐，从了解其中的规则开始：
一，申请其股票上市必须符合下列基本条件:
1，必须是股份有限公司。
2，股票经国务院证券监督管理机构核准已向社会公开发行。
3，公司股本总额不少于人民币五千万元。
4，开业时间在三年以上，最近三年连续盈利；原国有企业依法改建而设立的，或者本法实施后新组建成立，其主要发起人为国有大中型企业的，可连续计算。
5，持有股票面值达人民币一千元以上的股东人数不少于一千人，向社会公开发行的股份达公司股份总数的百分之二十五以上；公司股本总额超过人民币四亿元的，其向社会公开发行股份的比例为百分之十五以上。
6，公司在最近三年内无重大违法行为，财务会计报告无虚假记载。
7，国务院规定的其他条件。
二，风险机构的投资决策的三个基本准则：
1. 评估市场需求
一个成功的风险企业必须要有一个好的技术，所以有经验的国际风险投资机构一定会从技术的角度来评估新的技术。市场是否能接受、入市是否及时、采用该技术之后的新产品是否可靠、技术、产品的市场需求会如何发展? 新产品如何打入市场等这些都是更为重要的因素。其次，风投资机构会从市场竞争的激烈程度来评估。企业的产品最好是市场上独一无二或远远优胜于其他同类产品的产品。通常风险投资机构感兴趣的都是些有申请专利潜质或是已申请了专利的产品。更为重要的是，是否有一支能把技术变为产品的有经验管理队伍，因为只有他们才能保证产品及时进入市场。因此，国际投资机构期望的管理队伍是由一批具有高度成就欲的人所组成，他们都是各自领域内的专家高手，如工程、市场、销售和研究开发等领域。
2. 核算投资成本
既然风险投资的成功率不高，投资公司就需要极为谨慎地计算为发展风险企业所需的成本。计算企业的财务预算，常常是要计划预算至三、五年或八年甚至更长，需要估算一个新起步的公司由亏损转盈利所需的总资本，还需要知道这个公司大概要花多少年时间才可转亏转盈，评估至10年后的公司收入和利润，从而研判他们投资收益的目标是否能够达到。
3. 有把握地回收投资
国际风险投资机构真正感兴趣的并不是控制他们所投资的公司，而是要把投资资本及大部分的收益回馈给原始投资者。在所司成功之后，投资机构便要开始寻找将资本变为现金的各种可能。
三，风投项目商业计划书的要求
1，项目概况；
2，发起人，管理层和技术援助；
公司的历史，发起人的主业及财务情况
建议的管理结构，管理层名单及履历
有关技术安排和其他外来援助（管理、生产、营销和财务等方面）的情况
3. 市场与销售
基本的目标市场：本地，国内，地区或出口
拟建企业的预期产量、单价、销售目标和市场份额
产品的潜在客户及分销渠道
目前同类产品的市场来源。未来竞争和由替代产品满足市场需求的可能性。
影响到产品的关税保护和进口限制
决定市场潜力的关键因素
4. 技术可行性，人力，原材料来源和环境
生产过程简介
关于技术复杂度，对技术决窍和特别技能的要求
设备的可能供给人
人力和基础设施(运输/通讯/电力和水等)
详细的项目运行成本和主要开支类别
原材料的来源、成本、质量和与相关产业的关系
所需原材料的进口限制
项目选址与原材料供应、市场、基础设施和劳动力的关系
拟建项目规模与现有同类企业规模的比较
5. 潜在的环境问题及解决方案投资要求，项目融资与回报：
预计项目总成本，详细说明土地、建筑、设备和运营资金，说明外汇比例
项目的财务结构计划，说明来源及股权及债务融资的条件
预期财务情况，盈利及投资回报
影响利润的关键因素
6. 政府支持与管理
项目与政府经济发展与投资计划的关系
项目所能获得的政府鼓励与支持
项目对经济发展的贡献
政府对外汇管制、资本投入和收回的条件简介
7. 预期项目的筹备与完成时间表
无论上市还是获得风投的要求，均可看出，资本向来是垂更垂青于有独特技术含量、市场前景良好、已经盈利良好的项目和有成熟管理体系的企业。这也是为何高新技术产业、IT产业等领域的企业更容易获得风投的原因。反观中国的日化、美容品行业、保健营养品行业、农副产品等行业就比较少。更多的连锁经营企业还达不到上市或者吸引风投的规模和财务要求。因此，所有想要获得资本眷顾的连锁经营企业，更现实的做法是扎扎实实练好内功，从哪些方面入手呢？笔者的建议就是从产品设计研发、连锁系统的管理能力、内部供应链优化、品牌塑造、商业模式方面综合建设。下面分析几个已经上市的企业的典型案例，他们的亮点之处可以有借鉴和参考之用。
案列一：中国动向的运营模式
中国动向专注于运动服饰产品的品牌管理。从短期经营效果来看，中国动向充分利用Kappa品牌溢价效应，一方面加速扩大市场销售半径与终端市场控制，提高公司收入水平。中国动向近3年经营业绩表现说明，品牌溢价带来的成长溢价效应明显。另一方面，中国动向追求成长溢价的同时，加速优化供应链管理，与供应商与经销商关系保持了更为紧密的协同合作关系，夯实公司盈利能力。2007年，中国动向经营净利润率高达42.9%，远远高于同行企业10%的平均水平。这表明，中国动向基于产业价值链整合与控制的竞争策略，在高成长、高获利的经营效应表现下很好地体现出来。
在中国最近七年间资本和品牌“轻资产”运做最精彩最成功的例子非中国动向不可，从当初李宁的补充业务到、买断，上市，再到“单一品牌全球化”，区域品牌多元化“的战略升级，都给许多连锁经营的企业很多启示。
笔者分析其成功之处主要有以下几点：
1，差异化定位
Kappa产品在全球范围的品牌诉求融合意大利社会的时尚文化与体育精神方面，恰好淋漓尽致的诠释了时尚运动休闲的内涵。在中国市场上，与Kappa定位趋同的国际品牌主要有彪马（PUMA）和斐乐（FILA），国内品牌主要是特步，但是 市场份额度都很小，中国动向成功避开众多跨国体育巨头短兵相接激烈竞争的“专业体育”用品市场，将Kappa在中国市场品牌运作定位于运动、时尚、性感、品位的差异化定位是取得成功的基础。
2，“轻资产运营”模式
Kappa专注于“设计 + 品牌管理+分销管理”的轻资产模式 改变了全球运动服饰行业传统竞争模式和价值链构成方式。 是其从、买断到快速上市的成功的关键。中国动向属于从事商业流通与品牌管理的服务型企业。与制造型企业相比，公司可以获得基于市场扩张与公司成长下的高估值。
3，产品设计与研发
中国动向的产品设计与研发体系主要分为三部分：自主开发和设计、第三方合作、共享BasicNet集团全球研发体系。中国动向的设计中心在保留体育运动内涵的同时，竭力融入了时尚化、休闲化元素，推出适合中国消费特征的产品。在设计上，赋予Kappa产品张扬的Logo和醒目的色彩，以个性十足构成独特流行风尚；通过将专业与时尚浑然一体，诠释运动与时尚的交织和融合。
4，供应链管理
Kappa在供应链管理独到之处在于：一，是对价格敏感而不是对潮流敏感的基本款式，可以由外包商生产，核心产品主要自行生产；二是在北京市丰台区和江苏省昆山分别设有12，169平方米、5，772平方米的物流中心，可辐射中国东南部和南高增长市场区域。之后，再由外包第三方将产品由物流中心配送至经销商。
5，分销管理
中国动向采用新分级营销网络管理系统，公司根据分销商的表现（包括销售收益、销售渠道、贸易应收款项纪录付款及履行预售订单比率），将分销商划分为A1、A2、B及C级等4个级别，但并不设定任何最低销售或采购目标或最低采购额。不同级别分销商通过展销会预订采购，可享有不同优惠及采购折扣。
2007年导入的“ERP-SAP系统”完善供应链管理：通过“零售销售分析及分销资源管理（「DRP）系统” 实时收集及监察经销商的零售销售额及存货水平数据。“ERP-SAP系统”与“DRP系统”相连， 通过优化供应链管理系统，平均存货周转由70天缩短至49天；应付款周转期由近90天缩短至75天，改善了供应商现金流状况。
点评：
成功不可复制，因为品牌资源不同，如果不是最初李宁强大的分晓网络做导入和资金实力作支撑，如果没有率先准确的差异化定位于时尚运动休闲，如果不是KAPPA品牌，那么恐怕也难以创造这样的商业奇迹。“轻资产运营”模式是KAPPA最合适的路径，而对于众多的发展中企业来讲，更多的企业属于“生产+制造+销售”于一体的重资产型企业，两种模式无所谓优劣，事实上中国动向同样面临着轻资产运营的压力。更多的是借鉴的是其分销管理、供应链管理、产品设计和品牌运作等等运营方面的先进思路。
案例二：ITAT失败的轻资产模式
2008---2009年，诸多之前的“轻资产”公司都在这一年遭遇了滑铁卢，其中包括以“轻资产”运营，获得众多风投前仆后继的ITAT。ITAT褪去神奇的商业模式光环，时间和消费者是最好的试金石。
败因一：“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”伪商业模式
按照ITAT的初衷，此商业模式真正做到把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台，减少了中间流通环节，降低营运成本，名副其实做到服装百货交易所，为消费者带来最大的实惠，在全球范围内率先建立了独特的“多方合作、风险共担、利润共赢”创新商业模式。事实上，这个模式是经不起实践检验的：
1， 大型百货与品牌专卖店双重压制压制，选址先天性缺陷
ITAT严格讲是品类商店，其货品的档次和组合怎能和传统大型百货相抗衡？这种业态在一线城市面临大型购物中心和现代百货的双重压制，主流商圈根本连门都就进不了。而ITAT模式决定了其合作者以非主流商圈为主定位于闲置商业地产合作，闲置商业地产往往处于新的商圈或者商业气氛已经转移的商圈，人气明显不足。这是其致命的硬伤，笔者在2007年观摩过深圳东莞惠州的ITAT门店，80%的店铺都是相对较偏的商场，顾客寥寥无几。断言此模式必败无疑，不幸被言中。---零售行业，没有好地址的支撑，一切皆白费！
2， 抛弃了服装“时尚与个性”大势
直白一点讲，ITAT就是想为产能过剩的服装厂清货，只不过注册了一些洋文名字贴在上面。殊不知服装的功能早已不仅是遮体和保暖了，即便在三、四线城市，消费者也会追求时尚和个性化。服装企业的核心能力是准确把握时尚和快速小批量供货。ITAT的供应商以OEM厂商居多，研发和快速反应能力较差，最欠缺的就是对时尚的把握能力，势必被铺天盖地的品牌专卖店和大型百货双重压制，惨淡经营是很正常的结果。
败因二：抛弃单店盈利根基，忽悠资本方
无论是从单店盈利能力还是从毛利率（25%），刨开运营费用和推广费用，均可轻易测算出单店绝大部分会亏损，但是凭借手握投资方的雄厚资本，疯狂扩张，试图通过门店规模摊薄成本并做上市来度过这个难关，结果是注定要为疯狂埋单的。
点评：在现有的很多连锁经营企业，许多企业的思路陷入了类似于ITAT的魔道，做连锁的目的就是为了做大规模上市，只追求规模，无视单店盈利能力、管理、设计研发、品牌建设等基础性的硬件建设，美其名曰“先做大，再做强”，于是，一路开，一路倒。抱着这样的心态经营，无视投资者的回报，是很难逃得过资本方的火眼金睛的，到时不但得不到资本青睐，反而把企业搞垮。ITAT的例子可以给我们很多警示。
案列二：富安娜缘何得到资本市场的青睐？
2009年12月31日，富安娜于深圳证券交易所中小板正式挂牌上市，将募集资金主要用于生产基地建设直营网络体系的建设。已经筹备3年之久的金盛家居上市计划严重受挫。虽然上市一个成功，一个受挫，但受金融危机影响沉寂了近2年的家居企业上市潮或将重新掀起。2009年是困难的一年，就在这一年家纺界却翻开了历史新篇章。 至此，家纺界的三巨头罗莱、梦兰、富安娜都实现了上市梦想。家纺行业作为我国的传统行业之一，为何时至今日才有多家企业上市？而且是在这样困难、惨淡的一年？
家纺行业是老的，企业却是新的，并不是企业的发展历史短，而是企业得到消费者认同的时间不长，十几万的企业挤在这个市场里，守着自己的一亩三分地，无品牌的状态持续了很长一段时间，难有一个品牌可以覆盖南北方偌大的市场，品牌的市场划分基本属于地域特征。家居建材流通行业的市场规模大于家电行业，苏宁与国美都走的是资本市场扩张之路，家居流通企业也必然会跟随。目前，包括红星美凯龙、金盛家居、香江家居在内的大型流通连锁企业背后都有着强大的资本推手。在家纺行业，“强龙压不过地头蛇”是事实，行业分散与企业众多让各中企业难以通过市场拓展短期内成为绝对的龙头，一线城市商圈有限，怎么才能快速跑马圈地，迅速布局二三线城市？通过资本之手就成为了最为快速的捷径。
点评：
我们关注富安娜后续的市场表现，但是更关注他上上市之前的市场竞争力。综合来看，富安娜之所以能成功上市，是得益于其多年的积累、创新和精心准备。富安娜有三点核心竞争力值得连锁经营企业参考借鉴：一是领先的产品设计研发能力，各种新材料的应用、新款式和新的文化理念的植入，极大的满足了中高定位人群的需求，领先于竞争对手。其二是品牌的建设能力，象温馨而乐，圣之花，劳拉夫人等子品牌的包装设计和产品线配置都显示出了极大地附加值和品牌运作功力。其三是信息化管理系统sap管理软件的应用，每一天，每一店，每一款的销售数据都能及时汇总到总部，大大加快了市场信息反馈速度，从而使产品计划可以精确到每一周。
上市的最终驱动力就是利益，它可以使企业扩大生产规模、提升竞争能力、加快成长步伐，然而在推动企业扩张的背后，企业更要看到资本市场的巨大风险。重视实体经营才是关键，没有消费者的认同和支持，任何企业都无法成为家纺界的巨头。在上市的深水中，是成为航空母舰，还是成为泰坦尼克号，取决于企业的稳扎稳打。还是那句话：投资有风险，上市要谨慎。
案列四： 美特斯邦威由轻到重的“快时尚”战略转型
进入2009年5月以来，美特斯邦威一口气在全国开了三家旗舰店，面积均在5000平方米左右，大大超过了以往大部分约2000平方米以下的旗舰店面积。美特斯邦威创始人、董事长周成建表示，美特斯邦威还将要在国内开出50—100家这样的旗舰店。美特斯邦威旗下另一个中高档服装品牌“ME&CITY”，自从2008年在上海开设了第一家占地3000平方米的全国旗舰店后，也实施了2009年开设25-50家类似规模专卖店的计划。
点评：
2008---2009年，诸多之前的“轻资产”公司都在这一年遭遇了滑铁卢，其中包括以“轻资产”声名鹊起的ITAT，美特斯邦威进行的战略调整 有两个目的：一，通过一系列的超级体验店巩固和提升自己的品牌地位，进一步勒实带三四级市场的网络布局。二，提升产品设计、采购、生产、上市到物流整个内部供应链的综合管理水平。这是顺应趋势的变革，虽然实施起来有很多困难，但无疑是更上一层楼的一条大路。事实上，轻资产还是重资产运营各有利弊，无所谓孰优孰劣，适合自己最佳资源配置的就是最好的。
在商业模式的魅力与迷惑
商业模式作为独立概念成为中国商界显学，风险投资（VC）与新经济创业潮的推动是关键。在《赢在中国》赛场上，当马云、俞敏洪、史玉柱等商界大佬问创业者“你的商业模式是什么”的时候，大部分人没有意识到，这些人在创立自己企业的时候，并没有规划清晰的商业模式，甚至都还没有把商业模式作为口头禅。
乔布斯在创造iPod时，没有考虑这么复杂，他要为“音乐迷”（他本人就是）创造一款时尚的、大容量（容纳5000首乐曲――多么疯狂的想法）的音乐播放器。即使在创造iTunes时，他也只是想要提供一个合法的、低成本的正版音乐下载渠道――因为当时市场上没有这样的平台。再比如，马云做淘宝网时发明了诚信通、支付宝（支付宝创造了第三方支付新产业），都是被逼出来的创新，而不是创立阿里巴巴时就有的商业模式。
提示这个被人忽略的现象，是想说明以下与商业模式有关的错误观念：1.商业模式描述不清晰，说明项目不靠谱，不会成功；2.商业模式是企业竞争决胜的关键要素；3.好的商业计划书是获得风投青睐的法宝。
当年在历届《赢在中国》上侃侃而谈的优胜者，如今并没诞生一个新的阿里巴巴、脑白金、新东方的迹象。最早复制Groupon模式的第一季《赢在中国》十二强选手任春雷创办的团宝网，近两年净亏损近4亿元后正处于生死边缘。
这并不是说商业模式没有价值，而是借这个事实厘清中国商界对商业模式认知的基本概念：商业模式反映企业的经营逻辑，但并不一定要先“估量”清楚商业模式，然后才能做出好企业。从任何一个成功企业里能够分析总结出一个商业模式，但并不能依靠一个商业模式造就一个成功企业，这两者完全不是对等的逻辑关系。
不是有个好的商业模式，还有好的团队（即VC所谓的关键是投人），公司就一定会成功，关键成功要素（KSF）从来没有所有企业都通用的单一及组合要素，如商业模式、定位等概念，商业模式只是企业关键成功要素里的因素之一。
累计亏损近5亿美金的Groupon能实现IPO，成为市值比肩Google的互联网公司。而为何亏损4亿人民币的团宝网要倒下呢？显然不是因为两者商业模式有什么不同或中国团购市场太小，也不能说团宝先烧钱后赢利的经营模式犯了天条，甚至不是管理水平的差异，更不是投资人有眼无珠，只能说中国团购“时运不济”：2011年中国概念股遭到大规模阻击，加上Groupon上市后股价疲软，对于A2C（美国至中国）式的商业模式复制型企业，美国的资本市场已经失去兴趣，一个业绩阴晴不定的Groupon就够投资者烦心的了。
重要的现实是，创新性的企业实践，创造了新的商业模式，而不是相反。真正创新的商业模式都带有不可预估性，能够描述清楚的商业模式，大多是平庸的“模仿式创新”，潜力有限。商业模式的创新才会带动企业的进步，甚至是不可思议的进步。
除了市值5000亿美元、现金贮备800多亿美元、富可敌国的苹果，谷歌、亚马逊、Salesforce等创新的互联网公司，都是依靠不断创造出新的产品、新的商业模式，推动着企业的持续发展。
我们也不能因为市场波动，就将商业模式打入废纸篓。商业模式的理论因新经济（互联网）而成为显学，但商业模式在所有行业都在发挥“增长加速器”的作用，那些敢于打破行业领导者的垄断及其商业模式的企业，正在成为塑造产业格局的新生力量。
Amazon的电子阅读产业链对传统出版产业链的改造，不仅让出版社与Amazon实现电子出版的利益分成模式，个人作者也可以绕过传统的出版社、书店在Amazon系统上实现个人出版，内容的创新带动Kindle电子书与Kindle Fire平板电脑迅速实现硬件销量的暴增。
宣称与Amazon商业模式相同的盛大文学，由于内容仅限于网络文学，受众面过窄，其电子阅读器Bambook（锦书）的销量不温不火。而偏重硬件的汉王电纸书，由于缺乏电子阅读内容的支持，加上错误的产品价格定位，正陷入巨大的亏损之中。
商业模式存在“橘逾淮则为枳”的现实问题，说明即使相同的商业模式也需要商业环境、企业资源、经营战略的支撑。Salesforce的“云计算”解决方案，没有重新发明CRM（客户关系管理），只是让CRM从SAP、ORACLE等巨头的垄断中，变成任何企业都可以低成本获得的管理工具，大幅降低管理软件的使用门槛。虽Salesforce创导的SAAS（软件即服务）模式已风行全球，但要在中国落地依然困难重重。
商业模式的魅力与魅惑同样巨大而真实，这需要我们从更加科学、务实的角度解剖商业模式这个“魔方”究竟与企业是一个怎样的关系，既不要神话化，也不要妖魔化，而是真实地厘清商业模式与企业发展、企业进步的关系。
商业模式的本质及驱动企业增长的关键要素
商业模式的定义流派甚多，有些商业模式的观点或是玄而又玄，如利益相关者动态合约结构（魏、朱武祥的《发现商业模式》）；或是无所不包，如实现客户价值的整体解决方案――企业经营要素整合系统（李振勇的《商道逻辑》），企业如何创造价值、传递价值、获取价值的基本原理（《商业模式新时代》）等。
这些商业模式观点都有自己的逻辑结构，成一家之言，但总体来说将商业模式凌驾于企业战略、运营管理之上，甚至提出先有商业模式后有企业、商业模式是最高竞争力等偏激论点。这样将商业模式无限拔高、泛化、神化，只会让商业模式变成中国商界总喜欢抓的救命稻草，最后失去企业成功之本，在模式崇拜中走向企业的覆灭。
企业成败绝不能简单地归结为商业模式、定位、创意、传播等各种被神化的单一经营要素，商业模式也不是企业竞争的终极武器，企业成功及竞争优势的关键是一种多要素的动态组合。每个成功企业的组合结构、要素优先性都不同，说某个单一或组合要素是所有企业成功、争胜的武器，不符合千百万成败企业的经营现实。同样的要素、同样的组合，对A企业是制胜关键，对B企业可能是毒药，正如Groupon与团宝案例所显示的。
我们认为商业模式是企业战略的一个部分，或者说，企业战略是围绕商业模式对经营价值链的整合。在这个概念框架内，商业模式要解决的是企业战略最核心的问题：企业收入从何而来？这个命题包括以下细分课题：1.为什么收入可以由此而不是由彼产生（价值定位或利基定位）？2.收入来源的规模、结构及费效比。3.实现收入的关键活动、渠道、支持要素是什么？4.将收入结构与成本结构对勘后产生的赢利结构。5.由此组合而成的企业商业模式在市场、竞争环境下的可持续性。
企业的股权结构、治理结构、供应链、外部协作资源等都是企业成功的必要元素，但这些要素不应放入商业模式的理论框架之中，否则商业模式就会无所不包，反而失去了商业模式的“锐利锋芒”（即核心价值）：企业收入的实现逻辑。
我们认为，企业实现收入的逻辑是驱动企业发展的核心要素，在从无到有、由小到大的企业发展各阶段都是最核心的要素，对这个问题发生迷失或误判，才是企业胜败的转折点，而企业管理、治理结构、营销管理等在这个问题面前，都是优先级略后的运营要素。
苏宁电器最近宣称要向“全商品”企业转型，引起市场热议，即苏宁这个品牌不再与电器这个品类挂接，而是成为一个无所不包的超级卖场，无论是线上（电商）还是线下（门店），我们称之为苏宁的沃尔玛化。苏宁新战略的核心问题，就是苏宁商业模式的再定义，即苏宁实现收入的手段再次发生巨变，这与利益相关者关系不大，也谈不上客户价值的整体解决方案，只是企业收入模式的变化。
商业模式的本质是企业实现收入的逻辑，精确地说，是实现收入的战略及手段。将这个问题界定清楚，就是商业模式清晰化；企业的发展就是在不同阶段、不同环境下，通过及时调整企业的商业模式，推动企业与时俱进地达成收入目标。
2010年，面对京东、新蛋等电商的快速崛起，业内在讨论家电连锁企业苏宁、国美要不要进军电商。有论点认为在网购消费者“门店看货、网上下单”的消费模式下，如果苏宁、国美电商化，可能会导致门店消费者转变为网上购物者，这样实际上未必会增加总体销售额，只是同一消费者购买渠道的改变。有人甚至总结为：不做电商是等死，做电商是找死。站在中国商业环境发生如此巨大变化的分岔口，传统的门店运营商应该如何选择，这就涉及到商业模式的改变或再造。
笔者在《强势渠道商的电子商务战略路径》一文中明确指出：京东的快速崛起已经证明，制造商挡不住网购平台低价销货的诱惑；渠道商自然明白，与其让别人挖自己墙脚，不如让挖走的墙脚仍然在自己的仓库里。家电强势渠道商抛开思想顾虑，全心全力进军电子商务后，京东、新蛋等网购家电企业的竞争优势正受到真正有威胁的挑战。
2011年苏宁易购实现销售收入59亿元，比2010年的10亿元增长近6倍；2011年实体门店苏宁电器的销售收入为938亿元，比2010年增长24%。2012年，苏宁再次提出沃尔玛化转型，仍然是沿着收入的逻辑在调整商业模式。对苏宁的这次转型，还是有不同观点，但我们依然认为苏宁的沃尔玛化是符合苏宁“资源条件”的方向正确的战略转型。
苏宁这次从电器向全品类扩张的战略与管理挑战可谓巨大，风险也是客观存在的。凡客诚品2011年出现业绩大滑坡，其CEO陈年自己反思的结论之一，就是凡客诚品的全品类扩张失控，导致大量无效SKU及产品存货过大。这说明全品类扩张作为一个商业模式，不同的企业仍然可能出现不同的结果。
我们认为苏宁的资源条件支持其作这种转型，苏宁有什么独特的资源条件？主要体现在两个方面：一是苏宁遍布全国的门店、有谈判能力的采购关系、线下作业积累的顾客服务经验。在商业地产成本节节上升的背景下，苏宁的门店资源已经成为战略性资源，门店经营的多元化可以增加客户黏性。所谓定位专业的电器品牌会对苏宁形成威胁更是一个伪命题，现在中国还有谁可以形成如苏宁这种门店规模的专业化电器连锁企业？二是苏宁巨资打造的“系统的力量”：一个集ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等全面整合的企业管理体系和信息化系统。这个系统的力量在2007―2010年苏宁赶超国美中已经显现威力，在2011年苏宁易购电商中也经受了考验。
苏宁的两大资源条件经过多年积累，可以说独一无二，支撑着苏宁的战略。本次苏宁沃尔玛化转型，围绕这个商业模式，需要苏宁在门店结构、门店运营、电商运营、供应链管理、配送服务等层面实现企业经营要素的匹配，这确实是一个浩大的管理工程。苏宁的战略，考验的依然是苏宁的战略设计能力与管理系统效能，而不是该不该转型的问题。
商业模式驱动企业增长的主要途径
当我们将商业模式的本质定义为收入实现逻辑，并将商业模式与企业战略、经营管理的关系确定后，就能避免过于复杂庞大的商业模式定义与理论带来的思维困扰，清晰锐利地找到通过商业模式创新、变革、优化来驱动企业增长、进步乃至进化的现实路径：企业收入实现路径的创新。
传统的企业经营逻辑是设计并制造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上及线下的宣传与推广，实现产品或服务的市场价值――典型4P的运作模式。新经济催生的新型企业如Google、Amazon、Facebook、Groupon等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额/估值/市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于对未来的预期。
这种新经济带来的商业模式超越了传统企业经营逻辑，在传统的成本加成模式之外，正在诞生越来越多的创新商业模式：
免费模式：流量转化广告收入模式，如IM（MSN、QQ、Skype）、杀毒软件（360电脑管家）等。
价格杀手模式：减少渠道环节，压缩渠道增值空间，如淘宝、凡客诚品、麦考林、当当网、京东商城、1号店等C2C、B2C服务网站等。
收入变形模式：不卖产品卖服务的收入模式，如租车、开心农场DIY种菜、绿化植物租赁等；关联销售，如动漫等；线下线上联动，如网游等。
第三方收入模式：如维络城电子优惠券、团购模式等。
服务外包模式：线下营销外包商，如华谊嘉信，企业经营（管理价值链）外包商，如客户关系管理云服务提供商（Salesforce、 IBM、埃森哲）、培训外包（安博、聚成等）、个人管理外包（诺亚财富管理、健康管理服务）等。
以“收入实现逻辑”为商业模式之纲，能够快速切入企业发展的核心，是企业首先必须在产业、市场、竞争的大格局中确立的存在价值，是当今商业环境及资源允许企业进行大胆解构、重组的商业模式创新试验田，是商业模式驱动企业进步的现实路径。
商业模式创新方法论
商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。我们总结了一个商业模式创新逻辑架构（见下页图1），为中国企业的商业模式创新提供方法论工具。如图1所示，商业模式的创新，就是对四个要素进行的万花筒式组合：
1.开放性经营模式：免费IM、杀毒等是希望先建立客户流量与黏性（客户端依赖），然后通过广告、关联产品获取收入及赢利。这是用开放性经营模式吸引用户。
2.开放性收入模式：电子阅读是一个轻硬件收入、重内容收入的开放性收入模式代表，Amazon的Kindle以及即将推出的平板电脑之所以受到欢迎，原因在于Amazon平台上的100万册正版电子图书。中国的出版机构不愿意放弃印刷产品的蛋糕，对电子出版冷淡观望，造成了中国电子阅读内容供应不足、以盗版图书为主的混乱现实。盛大文学的网络出版，以小说为主要产品，吸引的是青春期的年轻人，这种内容的阅读与网游无异，绝不是电子阅读作为人类知识产品数码化的内容本质。
3.开放性赢利模式：动漫产业是典型的开放性赢利模式，动漫的形象授权、主题公园、动漫播映、政策奖励甚至广告植入等，成为动漫产品设计、制作的主要赢利来源。
4.省略）
