发布时间：2023-02-28 15:48:51
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的专业技术岗考核样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
2、事业单位岗位设置的原则是：科学合理、精简效能。
3、事业单位岗位设置的要求是：按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理。
4、事业单位岗位的具体划分，通常划分成三种类别，分别是：管理岗、专业技术岗和工勤技能岗。
5、管理岗位的级别分为1级—10级，通常适用于事业单位当中的主要负责人、各机关负责人以及各科室或者办公室人员等。管理岗位级别分别是部级正职、部级副职、厅级正职、厅级副职、处级正职、处级副职、科级正职、科级副职、科员和干事员。新入职的事业单位人员通常会从干事员做起，逐级升迁。在升迁过程中，除了副处级升正处级和副厅级升正厅级需要在原来岗位任职满2年，其他岗位晋升都要在原来岗位任职满3年。
6、专业技术岗的级别通常分为高级、中级和初级，具体划分为13个等级，通常适用于教育类事业单位中的教师、医疗护理类事业单位中的医师和护士等人员。专业技术岗当中的正高级职称包括1—4级;副高级职称包括5—7级;中级职称包括8—10级;初级职称包括11级—13级。竞聘一级、二级技术工岗位，须分别通过高级技师、技师技术等级考评，并具有本工种下一级岗位工作满5年以上的工作经历;竞聘三级、四级技术工岗位，须分别通过高级工、中级工技术等级考核，并具有本工种下一级岗位工作满5年以上的工作经历;竞聘专业技术十级至五级岗位的，需通过相关考核评审，且分别在专业技术岗下一级岗位上分别工作3年以上;竞聘专业技术十一级岗位，需通过相关考核评审，且在专业技术岗十二级岗位上工作2年以上;竞聘专业技术十二级岗位，需通过相关考核评审，且在专业技术岗十三级岗位上工作1年以上。不过，获省、部级以上技术比赛名次或技术革新、技术发明成果证书的技术工，应聘一级、二级技术工岗位时，在下一级岗位工作的年限可放宽1至2年。
一、专业技术职务聘任，必须坚持按岗申请、严格考核、择优聘任原则，坚持促进环保事业发展与凝聚优秀人才相结合的原则，坚持公平、公正、公开的原则，实行“四公开、一公示”制度，即岗位数额等级公开、聘任条件公开、成果业绩公开、聘任结果公开，实行任前公示制度（公示期一般不少于5个工作日）。
二、按照干部管理权限，在局党组的统一领导和组织人事部门的具体指导下，分局和局属单位负责本单位专业技术职务的聘任工作。根据环保专业技术人员队伍建设需要，局党组可在全局范围内统一组织实施专业技术职务的聘任工作。
三、聘任的专业技术人员必须具备通过正规评审或考试取得的相应专业技术职务任职资格，与聘任岗位要求相适应的学术、技术水平，以及能全面履行所任职务职责的工作能力。受聘的专业技术人员近三年的年度考核必须是合格及以上等次。
四、专业技术职务聘任，实行按岗聘用，竞聘上岗。各单位应结合实际，充分征求本单位专业技术人员的意见，制定科学的竞聘实施方案，报组织人事部门审查备案，经同意后组织实施。
五、专业技术职务竞聘一般按照公布方案、报名考试、民主测评、任前公示、审查备案等程序进行。民主测评参加范围为本单位全体人员，参加测评的人数必须达到应到人数的80%以上。
六、专业技术人员晋升岗位等级应从低到高逐级晋升，无工作特殊需要，不得越级晋升。
七、高级专业技术岗位应根据事业发展需求和人员队伍状况逐步聘用到位。各单位聘任高级专业技术职务人员，应报组织人
事部门审查备案，经局党组研究同意后，方可办理聘任手续。
八、专业技术职务聘期一般为2年。职务晋升首次聘任的，聘期一般为1年。各单位要及时办理聘任手续，于每年1月下旬将聘任材料报组织人事部门审核，经审核同意后从下月起兑现工资待遇。
九、专业技术人员连续在同一专业技术职务层次上被聘用满10年，且年度考核均为合格以上，距法定退休年龄不满3年，能胜任本岗位工作的，可按现聘岗位聘任至退休。
十、各单位要加强专业技术职务聘任后的管理，建立科学完善的专业技术人员考核制度，客观公正地评价专业技术人员的德、能、勤、绩、廉情况。考核结果作为专业技术人员职务续聘、低聘、解聘、晋升、奖惩等的重要依据。
十一、各单位应增强专业技术职务聘任工作的透明度，拟定本单位的岗位职责、任职条件、竞聘方法和程序、考核办法等有关事项，应充分听取专业技术人员的意见，确保聘任工作客观公正地进行。
各位领导、各位同志：原创文章
为了认真贯彻落实党的十六届三中全会精神，扎实推进我院内部运行机制改革，增强医院发展后劲，根据县委、县政府的指示精神以及主管部门的要求，今天我们在这里隆重召开我院全员竞聘上岗动员大会。这是本院继病人选择医生、中层干部竞聘上岗后内部运行机制改革的又一重大举措，在此我代表院党委和院长室，就如何要实施全员竞聘上岗和怎么做好全员竞聘上岗工作讲三点意见：
一、审时度势，统一思想，充分认识全员竞聘上岗的必要性和重要性
1、全员竞争上岗是适应市场经济改革形势的需要。
社会主义市场经济体制要求医院必须按照市场经济的规则和要求，构建适应市场经济需要的医院管理体制和内部运行机制，而医疗单位长期受到计划经济的影响，存在着管理体制不顺，职能配置不清，用人机制不活等弊端，与市场经济改革的形势十分不相适应。党的十六大精神和兄弟医院发展的事实告诉我们：改革是医院发展的根本出路。医疗单位必须主动适应市场经济的需求，必须配套于市场经济改革，服务于市场经济。运行机制问题是医院改革的核心所在，从人事、分配制度入手，只有把用人机制搞活了，才能从根本上搞活运行机制。
改革医院内部管理体制及运行机制，逐步建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制。做到因事设岗、竞争上岗、能上能下、评聘分开、择优聘用、减员增效，提高我院的整体水平和社会竞争力，早日实现基本现代化医院的创建目标，这是我院这次人事分配制度改革，全员竞聘上岗的指导思想。
2、全员竞争上岗是适应医疗市场激烈竞争的需要。
当前，我县及周边地区医疗市场竞争日趋激烈。南通瑞慈崭露头角，乡镇卫生院改制后，灵活的经营机制，李堡中心卫生院等单位内部运行机制改革后活力大增，以及已经开诊的海安微创医院和即将开诊的消化专科医院都对我院的生存和发展带来巨大的压力。因此我们必须居安思危，主动适应，不断探索进取，在夹缝中求生存，在竞争中求发展。我院当前存在着不少的困难，竞争与发展的形势严峻，人民群众对医疗日益增长的需求与我院所能提供服务之间的矛盾，人民对健康的需求，随疾病风险的心理承受力与医务人员在诊治病人的客观存在的技术风险之间的矛盾，还有社会、经济等多重矛盾，如果我们仍然因循守旧，固步自封，坐等良机就会坐失良机。面对困难我们要知难而进，勇于实践，大胆创新，寻求克服困难，解决问题的办法，不断探索和完善内部运行机制改革方案。
3、全员竞争上岗是医院在竞争发展中求活力的需要。
近年来，我院虽然发展迅速，业务收入逐年递增，但在计划经济体制下形成的人员过多、机构过多、分工过旧、忙闲不均、相互推诿、人浮于事、管理无法到位，已经影响到医院的运转与发展。其次，用人上缺乏竞争机制，干的不如看的，多干不多得，少干不少得，干好干坏一个样。按我院设岗规定，高级职称渐趋饱和，中级职称已大大超编（设岗208个，现拥有资格的为246个），以前职称晋升都是一旦拥有终身受用，使得一些同志职称到手，各种福利待遇都有，停止不前，不思进取，结果造成年青的同志、优秀人才、技术骨干上不去，而滥竽充数者下不来，严重挫伤这些同志的积极性，若再不实施评聘分开、全员竞争上岗，职工无动力，工作无活力，医院无竞争力。因此，坚持公开、透明、公平、公正的原则，坚持严格考核，优胜劣汰的原则，坚持资格与职务分离，职务与岗位一致，等级与能力统一的评聘分开、动态管理是一条行之有效的改革之路。
二、明确目标、突出重点、扎实推进全员竞聘上岗改革的进程。
（一）全员竞聘上岗的原则。根据海委发200210号《关于深化县属事业单位改革的意见》和海卫发200338号《关于印发全县卫生系统有关人事、分配制度改革的意见及办法的通知》精神，依照“优化结构、按需设岗、以岗择人、以岗定薪、公平竞争、聘约管理”的原则，引入竞争机制，全面推行专业技术职务竞聘制，实现全员聘用合同制，推动医院事业的全面发展。
（二）岗位设置。（1）设岗的原则：岗位设置是专业技术职务竞聘的前提和基础工作，我们将坚持有利于促进学科的建设与发展，有利于调动专业技术人员的积极性，有利于促进专业队伍结构的优化，有利于提高工作效率和质量的原则，在岗位评价的基础上合理设岗，强化岗位意识，逐步实现从身份管理到岗位管理。（2）设岗的方法：按县人事局批复，高级职务按专业技术人员总数的15%(正高占此比例的25%)、中级职务按40%确定岗位数，医院将依据各专业学历层次，专业岗位分布、工作量、床位编制等情况，对各种不同专业和岗位作适当调整，做到向重点专科、业务发展较快的科室倾斜，将各类各级专业技术岗位进行细化。全院共设高级岗95个，中级岗208个，初级岗258个，技术工人中高级工25个，中级工25个，初级工10个，工勤岗位56个。
（三）竞聘方法
1、竞聘的范围：凡属我院编制的专业技术人员均可参加竞聘；正高、副高级专业技术人员以及科室主任或主持工作的副主任由院长聘任，其余专业技术人员报经院部审核后，由科主任聘任；在管理岗位上的专业技术人员，个人可以申报参加管理系列的岗位竞争，竞争上岗后原专业技术职务保留，可不占科室的编制岗位；即将退休的高级专业技术人员（男57周岁，女55周岁）可不参加本次竞聘，聘任到过渡岗位上。
2、聘用的形式：本次竞聘包括专业技术人员的平聘、高职低聘、转岗聘任、缓聘和不聘等形式。
3、竞聘的程序：（1）组建班子。成立竞聘工作领导组以及由单位负责人、工会、人事、纪检干部及专业技术人员参加院聘任工作委员会和各系列聘任委员会。（2）制定方案。将竞聘工作领导组及院竞聘委员会成员名单和结合本单位实际制定的竞聘工作方案，报卫生局审批。（3）宣传发动。聘任委员会向全体专业技术人员宣传评聘分开政策、实行评聘分开的重要意义，使大家知道竞争聘任专业技术职务岗位的时间、要求、方法、步骤。公布岗位数额和岗位职责、聘任条件、硬件考核评价标准等。（4）公开报名。根据设岗情况，由具备竞聘条件的人员提出书面申请，聘任委员会依照竞聘条件审查竞聘人员的资格。本人不提出申请的，作为落聘处理。（5）竞聘演讲。竞聘人抽签决定演讲次序，依次向科室全体人员述职演讲，全体工作人员参与测评打分。演讲的内容包括：本人基本情况、政治思想表现、业务技术能力、工作业绩、继续教育学习、受聘后工作打算等内容。（6）硬件积分。制定硬件考核评价标准并报卫生局核准后，聘任委员会按确定的硬件考核评价标准审核、公布竞聘人员硬件得分。硬件考核评价标准应包括任期内年度考核情况、各级表彰、科研成果、业务工作、继续教育等情况。（7）考核测评计分。参与测评的人员根据竞聘人述职、考核情况及德、能、勤、绩各方面表现情况，独立打分。测评分按科室竞聘工作组成员和群众两个部分分别统计。竞聘人最后得分为竞聘工作组成员测评平均分、群众测评平均分、硬件积分三项之和。其中竞聘工作组成员测评平均分占40%，群众测评平均分占40%，硬件积分占20%。根据竞聘人员最后得分，从高分到低分依次排列，超过设岗数名次的人员降聘一级，降聘人员不占用下一级专业技术人员的岗位数。（8）上报竞聘结果：各系列聘任委员会将各科的竞聘情况上报医院竞聘委员会，由医院竞聘委员会对所有竞聘人员的情况进行严格审核、评议、复议后，报院长办公会。院长办公会确定聘任名单，填写《××*事业单位人员聘任审批表》，报卫生局和县职称办（技术工人报工考办）核准。（9）公布聘任结果：根据县卫生局和县职称办的批复，公布聘任结果，由院长向受聘人员颁发聘书及上岗证，并于受聘的次月享受相应的工资待遇。
4、考核：坚持客观公正、实事求是、民主公开、注重实绩的原则，紧密结合科室综合目标管理、结合科室经济效益和社会效益，采用分级分类、量化积分排队的方法进行。考核分为平时考核、年度考核和聘任工作期满考核。科室是考核的主体，科主任是考核第一责任人，强化岗位考核意识，切实把考核工作落实到实处。考核的要求及实施办法，按照海卫发200338号文件精神另行制定。
5、聘期管理：医院或各科室根据职责与所聘人员签定聘约，明确竞聘上岗人员的责任，尤其是将科室各类综合目标分解到组、到人。完善持证上岗制度，加强聘期内管理。聘期一般为2年。在聘期内，取得高一级专业技术职务任职资格的须待有空岗或下届聘期参加竞争上岗并被聘用后，方可享受相应的待遇。
（四）人员的分流与安置：人员的分流按照有利于深化改革，有利于提高人员素质，有利于分流人员各尽所长，各得其所，更好地发挥作用的原则进行，主要途径有：
1、实行内部退养。
①内部退养的对象：
按海卫发200210号文件精神，至2003年12月31日，男性年满55周岁、国家干部身份的女性年满50周岁，工人身份的女性满45周岁的人员（具有中级以上专业技术职务任职资格专业技术人员需本人自愿，提出书面申请）；
②内部退养人员待遇：
（1）内退人员退养期间由单位按月发给一定的生活费，月生活费标准按本人退养当月基本工资（四项之和）的85%发放。
（2）单位按事业人员标准继续缴纳养老、失业、医疗保险及住房公积金等费用。
（3）如遇国家调整事业单位职工工资，由单位为退养人员办理档案工资调整手续，相应提高其退养生活费待遇。
（4）在其到达法定退休年龄时办理退休手续，按照国家规定的事业单位退休费标准支付养老金。
③内部退养人员的管理：
内部退养人员不占编制，由医院参照退休人员管理。
2、缓聘和不聘
①有下列情况之一者，将予以缓聘和不聘
（1）在一聘期内因病休养半年以上（含半年不能承担实际工作）者；
（2）未能完成岗位职责或未达到上岗条件落聘者；
（3）发生二级以上医疗事故直接责任者；
（4）违反行风纪律，经查实情节严重者；
（5）受行政记过以上处分者；
（6）聘期内年终考核不合格者。
②缓聘和不聘的期限
依据性质的不同，卫生专业技术人员缓聘和不聘期一般为一年；其他系列专业技术人员缓聘和不聘一般为半年。
③缓聘和不聘人员的管理
（1）统一服从医院安排，原则上在原科室工作，占科室编制，但不占科室的岗位；
（2）医院、科室严格加强管理、教育，定期组织业务培训，自觉遵守院内有关规定，认真完成各项工作任务，努力达到竞聘岗位的条件；
（3）缓聘期满后，经考核合格，且科室内有空岗方可竞聘上岗；
（4）医院每年定期对缓聘人员进行考核评议；
（5）缓聘期满，经各级竞聘委员会审核仍达不到应聘岗位的上岗要求者将给予低聘，转岗聘任或不聘。
④缓聘和不聘人员的待遇
（1）在缓聘和不聘期内只享受基础工资和效益、效率工资，不享受岗位工资。
（2）缓聘期满后，再竞聘不上岗位的，按县政府、卫生局有关文件执行。
⑤缓聘人员再上岗的程序
（1）缓聘期满后，个人及时提出书面申请；
（2）科室聘任工作小组对其进行考评、材料审核，系列聘任委员会提出推荐意见；
（3）系列聘任委员会对本系统内申报竞聘的缓聘人员进行统一审核、评议学术水平等，初步确定聘任意见；
（4）院聘任委员会或学术委员会对全院达到上岗条件的缓聘人员，尤其是对系列聘任委员会评议意见有异议的进行再评议。
（5）报请院长办公会批准。
（6）颁发《聘书》和《上岗证》，并签定聘约。
三、加强领导，精心组织，齐心协力搞好全员竞争聘任上岗。
全员竞争聘任上岗牵涉到多方面、多层次的利益调整，我们一定要把握好政策，周密部署、科学安排，密切配合、务求实效。
一要强化组织领导，为了加强对全员竞聘上岗工作的领导，医院成立专业技术职务竞争聘任领导小组，指导协调此项工作，并在人事科设立办公室。成立院竞聘委员会，负责高级职务的竞聘工作；成立临床、医技、护理及其他系列四个聘任委员会，具体负责本系统内专业技术人员的竞聘、考核、资格审核等工作，各科室成立相应的工作小组，具体组织实施本科室专业技术人员的考核、竞聘推荐等有关工作。各工作小组要加强对各自科室全员竞聘上岗工作的指导和协调，注意研究全员竞聘上岗中出现的新情况、新问题，及时提出解决办法和措施，确保全员竞聘上岗工作的顺利进行。
二要加强全员竞聘中的职工思想政治工作，对全员竞聘上岗中可能出现的各种矛盾和问题要加强预测和疏导，并在实践中及时加以解决，对职工要讲清楚上级的要求，改革的好处，改革的政策、措施，以取得职工的支持，在做职工思想工作时，方法切忌简单化，更不能回避矛盾；各分管领导要按照各自分工，抓好全员竞聘上岗工作的组织、协调和督查工作；全体党员要充分发挥先锋模范作用，一个党员，一面旗帜；各个支部要充分发挥堡垒作用，一个支部，一片基地。要带领广大职工积极投身到这项改革工作中来。
三要严格按照序时进度。按照布署，全员竞聘上岗分三个阶段进行。1、准备阶段（2003年11月~2003年12月），医院成立全员竞聘工作领导组及其办公室；组织力量调查研究、摸清情况，制定切合实际的实施方案。2、宣传发动阶段（2004年1月初~2004年2月上旬），医院召开改革动员大会，出台改革文件，对改革进行总体部署；各科组织职工学习医院改革文件精神，统一思想，形成共识。3、实施阶段（2004年2月~2004年3月）各科按照改革方案，全面组织实施，不折不扣地完成改革任务。
四要规范操作。各科要认真吃透政策精神，遵循公开、公平、公正的原则，坚持秉公办事，杜绝暗箱操作。
关键词：高校 教职工 职业发展 岗位设置 全员聘用制 建议
引言
近年来，我国高校深化人事制度改革，大力推行岗位设置和全员聘用制，变身份管理为岗位管理，逐步实现“人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低”的新型合同用人机制。然而，由于高校教职工人员结构比例复杂，岗位设置管理工作牵扯面很广，实际操作过程中遭受了诸多质疑，极不利于营造人才健康成长的优良环境。对此，笔者围绕现阶段高校岗位设置后教职工职业发展问题，提出一些有建设性的措施建议，以供同仁参考借鉴。
一、高校推行岗位设置和全员聘用制的意义
（一）理顺用人机制，盘活人才资源
高校推行岗位设置和全员聘用制，能够彻底摒弃过去“大锅饭”状况，通过“按需设岗、择优聘用、责酬一致、合同管理”等的实施，明确学校和每位教职工的权利、责任和义务关系，从而理顺人事部门的用人机制，实现由身份管理向岗位管理的转变，促使人事管理工作更加规范化、科学化。推行全员聘用制，在公平竞争的机制下，“能者上、庸者下、劣者汰”，切实盘活人才资源，强化人才优化配置，借此步入自我发展、自我约束的良性发展轨道。
（二）保障自益，实现双向选择
在之前的用人制度下，高校从属于政府，教职工依附于学校，采用身份管理和行政任用管理模式，极大地限制了高校自主选聘和教职工的自主择业的权益。推行全员聘用制，高校可依据实际发展的需要，自主设置内部机构和工作岗位，自主选聘各岗位人才，直接转变政府主管部门对学校人事大包大揽的状况。同时，教职工可参照自身的专业特长、工作能力及职业生涯目标，自主选择合适的岗位，通过公开竞聘上岗，谋求个人职业发展的更大进步。
（三）提升队伍素质，激发工作活力
高校传统薪酬分配带有“论资排辈”“平均主义”倾向，无法适应高等教育的时代要求，成为抑制工作效能发挥的关键所在。推行岗位设置和全员聘用制，遵循“以岗定薪、岗变薪变、优劳优酬”原则，建立重实绩、论贡献、向核心人才和关键岗位倾斜的分配激励机制，广泛吸纳优秀人才进入关键岗位，充分挖掘教职工的潜力和价值，可有效提升高校人才队伍整体素质水平。同时，依靠严格的绩效考核，激发教职工的工作活力，努力拼搏、不断进取。
二、高校岗位设置后教职工职业发展面临的困境
（一）管理岗位人员的晋升空间狭窄
按照高校岗位设置的有关规定，管理岗位人员晋升实行职员制，管理岗位划分为10个等级，即一至十级职员岗位，不再细分等级，等级划分过于粗糙；同时，管理人员岗位晋升年限高于专业技术岗位，岗位工资待遇低于专业技术岗位，并存在一个晋升的“天花板”现象，即大部分人晋升至七级职员基本处于停滞状态，很难再晋升至数量极少的担负行政职务的领导岗位；再者，管理人员转至专来技术岗位的现实可能性小，而专业技术人员转至管理岗位相对容易。可见，管理岗位人员的晋升层级宽泛，晋升通道受阻，晋升渠道比较单一，缺乏良好的职业发展环境。
（二）专业技术人员的中高职岗满额
现阶段，高校专业技术人员的学历层次较高，尤其是教师岗位人员普遍具有硕士、博士学历，晋升中高级岗位成为职业发展的必然选择。现行事业单位实施意见规定，专业技术高、中、初级岗位间结构比例控制为1：3：6，这给高校专业技术员的岗位人晋升带来了困扰。博士毕业生入职即获得中级职称，二年后便可评审高级职称，硕士毕业生入职二年便可评审中级职称，五年后可晋级高级职称。然而，很多高校首次竞岗聘任后，中高级专业技术岗位已满额，甚至五年之内也不会出现空缺岗位，现实状况无异于给专业技术人员职业发展泼一盆冷水，严重挫伤了工作积极性。
（三）工勤技能岗位的晋升聘任困难
目前，高校工勤技能岗位人员职业发展问题较为突出，在人员晋升聘任上存在着比管理和专业技术岗位更为复杂的矛盾。一方面，长期以来，工勤技能岗位人员通过工人晋升技术等级和技师职务的考评，超过70%人员拥有中高级职称，远超国家设定25%的控制目标，需要通过自然减员、调出、低聘解聘等办法逐年达到规定的比例；另一方面，由于工勤技能岗位人员始终处于饱和状态，以及工龄较长，有一定的工作积累的中高级工所占比例居高不下，造成了工勤技术人员职业发展通道阻塞，也给一些人员的薪酬待遇等方面带来影响，存在短期内难以消除和解决的难题。
（四）岗位管理人事配套机制不完善
推行岗位设置与全员聘用制，必须有一套完善人事机制相匹配，从而保障实施效果。然而，大多数高校没有专门制定各岗位教职工的聘用考核机制，缺乏岗位分类考核和分级考核制度，基本仍在沿用依所在岗位配发薪酬，无法反映相同岗位等级内各种工作绩效区间的收人差异，未有充分展现出绩效考核与薪酬挂钩的激励效果。同时，对于教职工何种情形会予以辞退或解聘，何种情形会被降级聘任，并未给出清晰的制度规定及操作流程，进而导致高校人事管理工作依然呈现在教职工任职期间“能进不能出、能上不能下”的状况，影响人事工作走向科学化、规范化。
三、优化高校岗位设置后教职工职业发展的建议
（一）拓宽管理岗位人员的晋升空间
高校管理岗位人员肩负着服务全校师生的重任，其职业水平直接关系到学校的未来发展。鉴于管理岗位等级划分过于粗糙，可根据实际情况加以细化，如在五级和六级中增设一些非领导性的职务职级，促使管理人员在非领导职位上有所建树，从而实现自我价值。同时，要进一步扩充晋升渠道，适当增加中高级岗位职数，给予业绩贡献突出者破格提升；破除管理岗位人员向其他类型岗位流动的限制，试用期内原岗位工作不予剥离，试用期满考核合格，即交流。再者，高校还应兼顾岗位平衡，依照专业技术人员晋升条件适当缩短管理人员职级的晋升年限，减少管理人员队伍和专业技术队伍的评聘落差；在薪酬待遇方面，注重管理岗位向专业技术岗位看齐，可通过其他形式给予补助奖励，以化解管理岗位人员的职业倦怠情绪，激励其努力奋进。
（二）灵活地调控专业技术岗位人员
面对高校专业技术人员的中高职岗“僧多粥少”窘境，高校及其主管部门需要采取灵活地岗位管理方式，即上级主管部门应给予高校更多的自，注重考核，注重监督，高校则结合自身情况，制定合理的职位评审细则，并接受上级主管部门监督和指导。无论在岗人员处于何种职务，只要达到学校正高级聘任成果要求，即可高聘，如薪酬待遇受政策限制，可津贴高聘补充，而不达标者则要逐级低聘，拿低级别薪酬。各级岗位期满考核时，要采取考核与晋升二合一。每个聘期结束后，专业技术人员全部暂解聘原岗位，重新申报所取得工作成果，达标者可续聘，不达标者必须低聘或解聘，充分挖掘职务聘任工作的人员疏导及激励效能。此外，还应适当提高中高级岗位结构比例，采取“退二进一”或退三进一”的职称晋升递补，适度缓解专业技术人员正常晋升和岗位比例衔接的矛盾。
（三）多举措分流工勤技能岗位人员
高校要根据国家的相关规定及学校的实际情况，深入了解和掌握工勤技能岗位人员的现状，理清思路谋求突破，凝心聚力紧抓落实。现阶段宜遵循承认现状、稳妥实施的原则，努力寻找各种工勤技能岗位人员分流的渠道，并按照后勤社会化的改革方向，逐步地使工勤技能岗位的结构比例达到设定的目标。学校应与在职工勤技能人员签定聘用合同，明确岗位职责、岗位纪律、聘任期限以及聘任合同变更、解除和终止的条件；采取“退多升少”的办法，既给在职人员留出一定的升职空间，又适当地控制岗位总量及结构比例。通过提高工勤技能一、二级岗位聘任标准，如将所获得技能比赛名次、技术革新成果证书以及年度考核评定“优秀”、先进工作者称号、劳动模范称号等纳入竞聘岗位条件，进一步缓冲岗少人多的状况，促进岗位人员努力提高职业技能水平。
（四）进一步完善岗位管理配套机制
一方面，针对各类岗位制定专门的考核标准，同类岗位依照学科种类、岗位层级拟定考核细则，以确立岗位设置管理工作的目标；建立聘任合同动态管理机制，就管理过程中出现的一些新情况、新趋势、新问题及时研讨处理，并不断予以完善，要更具有前瞻性、可操作性；科学设定聘后考核指标，既能对每位教职工产生引导效应，又能对今后岗位聘任工作起到参考价值；深化绩效考核机制，将考核结果将与薪酬待遇等挂钩，严格落实“量化考核、优劳优酬”，有效激发教职工的职业潜能及工作活力。
另一方面，要建立完善聘余人员的安置退出机制，对于待聘人员的待岗培训、落聘人员的余岗调剂、辞聘人员的手续办理，须制定出明确的制度条款及操作流程，以妥善化解全员聘任后的事宜，维护科学规范、运行协调、奖惩分明的教职工成长环境。
四、结语
纵观全文，高校推行岗位设置和全员聘用制，革新了传统的用人机制，实现身份管理向岗位管理转变，有利于挖掘和汇集优秀人才，有效激发广大教职工的工作活力。同时，高校岗位设置后，教职工的职业发展面临着一系列困境，严重制约着工作积极性和主动性的发挥。因此，岗位聘任管理过程中，需要坚持以人为本的原则，向教职工传递职务晋升的相关信息，
并优化完善相应的配套激励机制，促使个人目标与学校发展紧密联系，帮助教职工取得职业发展的更大成果。
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破格晋升的人员除具备中煤总局煤地发[**]182号文中规定的破格条件外，还必须是近两年内专业技术职务考核优秀者。
二、统考专业技术系列的评审
凡国家统一组织专业技术职务任职资格考试的系列一律不再组织相应级别的评审，如经济、统计、会计、审计、计算机等，考试要求按照国家或地方文件执行。
四、院初级专业技术职称评审委员会负责院工程系列的初评工作，每年八月下旬召开一次评审会，经院初评委评审通过的任职资格，由院人事部门审核后下达任职资格通知，并办理相关手续。
三、正常晋升专业技术职务任职资格的认定。
(一)、凡参加专业技术职务资格评审认定的，都必须严格按照中煤总局煤地发[**]182号关于印发《**煤炭地质总局关于继续开展经常化专业技术职务任职资格评审工作的意见》的通知精神执行。
(二)、凡由**局、总局评审的各系列，其职称外语考试和计算机考试必须参加国家统一组织的职称外语考试和专业技术人员计算机应用考试，且必须合格。
(三)、需要参加评审的专业技术人员，必须在参评的上一年度末提交个人书面申请，并提供个人相关资料，无个人申请的院初评委、人事部门将不予评审或受理上报评审材料。
(四)、专业技术人员在参评高一级专业职务时，其专业工作年限的认定，严格以实际担任专业技术工作年限计算，不得将参加工作年限视为专业工作年限。
(五)、年度考核结果，以院专业技术考核委员会组织《专业技术人员考核登记表》的考核结果为依据。
(六)、参评人员的学历要求。
1、启始学历：以教育部门认定，由学校、院校颁发的学历证书为准
2、后续学历：含自学考试、电大、职大、函大、夜大等毕业生必须有学历档案(包括入学时的报名材料、入学考试成绩并加盖省部级的成人教育委员会招生办公室公章)和省部级教委验印的毕业证书。
五、考核
专业技术人员实行一年一考核，一年一聘任。考核不称职的应予解聘或低聘，且不能参加高一级职务的晋升。连续两年考核“优秀”的可以低职高聘。“优秀”等级比例不得超过专业技术人员总数的15。考核工作由院技术管理部门负责、会同人事部门实施。
六、职务聘任
(一)、聘任专业技术职务应在核定的岗位职数内，在取得相应专业技术职务任职资格的人员中按岗聘任(或破格聘任)，任职期满，根据考核情况和工作需要决定是否继续聘任。
(二)、任职期间，有下列情况之一者，院将解聘、低聘或缓聘:①不能认真履行职责;②年度考核为不称职或二个年度考核为基本称职的；③任职期间发生重大安全质量责任事故的；④违法违纪受到行政记大过或党内严重警告以上处分的。
【关键词】 高校 岗位设置 岗位管理
实施岗位设置管理是事业单位人事制度改革的重要举措和基础性工作。高校是事业单位的重要组成部分，实施科学合理的岗位设置和有效的岗位管理和聘用，创新用人机制，创造良好用人环境，可以调动广大教职工的积极性、创造性，对促进高校乃至高等教育事业的发展具有十分重要的意义。目前，全国的高校普遍完成了岗位设置和首次聘任工作，有的已经进入下一个聘期，岗位设置管理工作取得了一定的成效并积累了丰富的工作经验，但是从目前实际情况来看，高校岗位设置管理工作还存在一些有待完善的地方。本文结合河南省部分高校岗位设置工作的实践，分析探讨了省属高校岗位设置管理工作面临的问题及对策。
一、河南省属高校岗位设置管理工作现状
河南省属高校大多是从2010年正式开展岗位设置管理和聘用工作的，河南省在国家原人事部、教育部颁发的《事业单位岗位设置管理试行办法》、《〈事业单位岗位设置管理试行办法〉实施意见》、《高等学校岗位设置管理指导意见》等文件的基础上，出台了《河南省事业单位岗位设置管理实施意见（试行）》等系列文件，为高校实施岗位设置管理提供了政策保障与指导。河南省岗位设置和首次聘用采取“先入轨，后完善”的工作原则，在编在册的正式工作人员按照聘任的行政职务或专业技术职务进入相应等级的岗位。高校将岗位分为管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位三种类别。
管理岗位分为10个等级，现行的部级正职到办事员依次分别对应管理岗位一到十级职员岗位。实际上河南省属高校校级领导最多是厅级正职，管理岗位只使用了管理三级到管理十级8个等级，在这8个等级中管理岗位工作人员大部分分布在管理五级至管理九级5个等级。
专业技术岗位分为13个等级，即正高级专业技术职务包括技术一至四级，副高级包括技术五至七级，中级包括技术八至十级，初级包括十一、十二、十三级。河南省高校又将专业技术岗位细分为高校教师岗位和其他专业技术岗位。首次聘用时各学校根据岗位结构比例及自己学校制定的聘用条件聘任了三级及以下专业技术岗位。各学校制定的聘用条件主要包括聘任年限、教学科研成果、奖励、荣誉等内容。2012年、2014年河南省又明确完善了专业技术二级岗位申报条件，组织了全省的专业技术二级岗位首次评聘和第二次评聘工作。
工勤岗位分为一至五级技术工岗位和普通工岗位，高级技师、技师、高级工、中级工、初级工依次分别对应一至五级工勤岗位。
针对不同类别岗位之间转岗竞聘，2012年河南省人社厅出台了《河南省事业单位工作人员转岗竞聘实施意见（试行）》，提出可在事业单位岗位设置方案核准的岗位限额内、相应岗位出现空缺的前提下，开展转岗竞聘工作，制定了管理岗位、专业技术岗位、工勤岗位三个岗位之间转换的条件，但是各高校由于岗位数量的限制，绝大多数都没有组织工勤岗位的转岗竞聘工作，只是根据工作调整，开展了少部分的管理岗位和专业技术岗位之间的转岗聘任。
二、高校岗位设置管理工作面临的问题
1、没有进行岗位分析，缺乏规范的岗位说明书
岗位分析是岗位设置的基础性工作，但是在国家和河南省岗位设置文件中没有提到进行岗位分析的过程，河南省属高校开展岗位设置工作，也没有对岗位分析的过程及其重要性引起足够的重视，缺乏完整、严谨的岗位分析过程。在岗位设置及聘用时，基本上就是因人设岗，大部分高校采取的办法是执行什么样的工资系列上什么样的岗位;而改革力度大的高校特别注重了按实际工作任务确定岗位，主要是在校部机关等管理部门严格岗位管理，除部分部门可设专业技术岗外，其他必须上管理岗位，但是没有说明具体岗位数量和等级，也没有说明各岗位工作内容、任职资格和岗位职责。
没有岗位分析的过程，也就不能编写出规范的岗位说明书。有的高校没有编写岗位说明书，只有全学校普遍适用的岗位名称;有的高校是以人定岗后，由在职人员按照自身的职责填写的岗位说明书;还有的是人事部门按照现有人员的情况编写岗位说明书，岗位职责、任职条件与现有人员的情况相当。这样的做法，都很难保证岗位说明书的规范性与科学性，在后续的工作中也不能发挥岗位说明书的作用。
2、聘用合同流于形式，依旧沿用过去的管理模式
岗位设置管理其中一个重要的原则就是要进行合同管理，聘用单位与职工在平等自愿、协商一致的基础上，签订聘用合同，明确单位和受聘人员双方的权利和义务。目前河南不少高校对签订聘用合同不重视，合同管理制度不完善，人事工作人员缺少合同管理经验，聘用合同流于形式。一是签订合同时，直接套用河南省人社厅统一的格式文本，没有根据各岗位的实际情况，明确岗位职责、需要完成的任务等，或者需要完成的任务笼统概括，学校与教职工双方的权利和责任不明确。二是合同签订不及时或不签订聘用合同。有的高校是首次聘用合同期满以后，由于上级人事主管部门没有新的要求，就没有再续签合同;有的高校跟新进人员没有签订聘用合同，继续使用原来自己学校简单起草的服务协议。三是教职工工作任务、岗位调整变化以后或者合同解除、终止以后，高校没有与教职工签订聘用合同变更书、岗位调整通知书、解除（终止）聘用合同证明书等证明文件，合同管理环节不完善，为后续的人事关系处理埋下隐患。
3、绩效考核方法落后，考核结果没有应用
河南省高校绩效考核工作经过长期探索，各个学校都形成了相对科学的教职工考核办法，考核机制得到进一步完善，但依然存在问题。一是目前仍是政府部门统一组织形式上的年度考核，年度考核合格以上的增加一级薪级工资，但是年度考核指标只是笼统的德能勤绩四个方面，简单粗放，考核过程缺乏沟通，考核流于形式。二是专业技术岗位人员存在多方考核、重复考核现象。除了政府部门组织的年度考核以外，有的高校还在院系层面对专业技术岗位人员进行教学、科研工作量的考核，进行岗位津贴分配，有的高校还要在学校层面对高层次人才和正高级专业技术岗位人员进行业绩考核。三是对管理岗位人员缺乏有效的考核方法。管理岗位人员的工作大多属于无形的脑力劳动，而且管理岗位工作任务量和工作质量很难精确量化，因此对管理人员的考核基本上流于形式，甚至根本就没有进行考核。四是绩效考核结果没有完全有效运用于师资培训、岗位聘任、合同签订、奖惩等人力资源管理环节，没有很好的激励机制相配合，只是为了考核而考核。没有有效的考核评价机制，岗位设置管理的优越性就难以体现，就不可能真正实现由身份管理向岗位管理的转变，结果是岗位管理和聘用只是形式上的一种变化而已。
4、职称评聘与岗位聘用分离，岗位结构比例问题突出
实行岗位设置管理后，河南省高校普遍高级专业技术岗位紧张，岗位调整与聘用压力持续加大。一是由于近几年河南省高校根据事业发展需要大量引进以博士为主的青年教师，按照河南省高校教师系列职称评审条件，博士研究生毕业并取得博士学位可以初聘讲师，聘任讲师职务2年以上可以申报副教授，而且现有的职称评审条件要求相对较低，加上参评人员逐年增多因素，导致每年评审通过的人员远远多于每年减退的高职称人员，这样出现初级岗位大量空缺，中、高级岗位短缺，晋升困难的矛盾。二是职称评聘与岗位聘用脱离，致使职称评聘指标数与岗位设置空岗数不一致，使本来就紧张的职数显得更加告急，按指标评聘职称以后，没有岗位聘任，加大了评聘矛盾。三是同职级不同等级岗位数量管控太死。河南省规定专业技术岗位每个职级内部各等级的任职年限原则上不少于3年，且连续3年考核等次在合格以上。河南省各高校在制定各自的岗位等级晋升条件时规定，除了符合工作年限，还要达到一定的业绩条件，业绩不够也不一定会晋升等级，这样会出现高等级岗位空缺，低等级岗位短缺的现象，职级内结构比例是低于控制比例的，但是在实际中高等级岗位空缺的数额不能用去增加低等级岗位短缺的数额。
5、管理岗位人员晋升通道变窄，给管理工作带来冲击和压力
部分高校严格管理岗位界定，按岗聘用，使管理岗位人员晋升通道变窄。岗位设置前，管理岗位和专业技术岗位层级划分大体平衡，对管理人员的职称评审也没有特别严格的限制，管理人员可根据其职务和职称就高选择工资系列，因专业技术职务的工资普遍高于管理系列的工资（中级高于副科，副高高于副处，正高高于正处），而且高校管理人员本身很多也都拥有职称，因此他们都选择走专业技术职务系列。但是，岗位设置后，根据按岗聘用的原则，管理人员纳入职员岗位制度体系中，已经取得的职称不参与专业技术岗位分级，过渡期内保持相应职称最低岗位等级工资待遇，新取得职称也不再聘任，同时按照现行制度，职员职级与行政级别一一对应，职员则几乎没有晋升到中高级职员的可能;而在专业技术岗位的人员，与管理岗位人员同样学历和资历的人，可以凭科研成果晋升职称，薪酬也随之提高。这样的结果既产生了晋升空间的差距也产生了工资收入的差距，给管理人员带来很大的困惑和心理不平衡，也给高校的行政管理工作带来很大的冲击和挑战。
三、高校岗位设置管理工作的对策与建议
1、科学进行岗位分析，规范编写岗位说明书
科学、合理的岗位分析是高校人事管理工作的基础，是人员招聘、绩效管理等一系列人事管理工作的前提。岗位分析是收集、分析、确定组织中岗位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。具体的岗位分析方法包括访谈法、关键事件法、问卷法、工作日志法、文献分析法等等。岗位分析的主要成果是形成岗位说明书。岗位说明书是实行岗位管理的主要依据，它以规范的文件形式对组织各类岗位的工作性质、任务、责任、权限、工作内容和方法、工作条件、岗位名称、职种职级以及该岗位任职人员的资格条件、考核项目等作出统一的规定，明确了岗位的权限与义务。
2、完善制度，加强合同管理
加强聘用合同管理，是巩固和实施岗位设置管理制度的重要环节。合同管理是通过制定、完善内部规章制度，按照国家规定做好合同的日常管理工作，包括对聘用合同进行归档、利用等管理活动。一是根据岗位变化及时变更合同，完善合同相关手续。聘用合同期限内调整岗位的，应对聘用合同中约定权利、责任作出相应变更。聘用合同期满前，应按国家有关规定及合同约定对受聘人员的合同履行情况认真考核，及时作出续聘、岗位调整或解聘的决定。在出现辞职、调出等人员异动情况时，及时签发解除、终止合同证明，并经合同甲乙双方签字完善。二是要以聘用合同为依据，跟踪、监督、检查聘用合同履行的情况，做好旧机制与新机制的结合，按照合同约定，履行合同甲乙双方的义务，真正落实聘用制。
3、健全完善绩效考核评价制度
健全完善绩效考核评价制度，探索科学有效的绩效评价方法，将考核结果作为续聘、解聘、增资、晋级、奖惩等的依据，从而调动员工的积极性，保证聘用制度的实际效果。聘用合同签订后，既要有年度考核，也要有聘期期满考核。从考核方式来看，以岗位的要求为前提，应以聘用合同中约定的岗位职责和任务为标准，重点考核工作实绩。从考核方法来看，不同岗位采取不同的考核方法，专业技术岗位可以采用年度考核以定量指标为主，聘期考核定性指标与定量指标相结合的方法;管理岗位和工勤岗位的工作以服务和保障为主，可以考虑采用360度评价方法。将绩效考核与奖惩激励相联系，把考核结果作为调整岗位和实施奖惩的重要依据，做到岗位能上能下，待遇能高能低，人员能进能出。
4、完善落实岗位管理制度相关措施
一是打破专业技术职务终身制，评聘分离，实行聘期制，坚持按岗聘用。不完全以专业技术职务高低作为聘任岗位的依据，聘期结束后，没有完成工作任务的，不再聘任相应岗位，完成工作任务的，可以续聘。出现岗位空缺时，根据工作需要和岗位任职要求，组织具备相关资格的人员竞聘上岗。通过竞聘上岗，逐步建立一个公平合理的岗位竞争平台。二是岗位管理上进行总量控制、结构控制，而不是具体岗位数量控制。在岗位总数不变，不突破岗位结构比例限制的前提下，进行岗位数量动态调整。岗位数量动态调整包括对管理岗位、专业技术岗位、工勤技能岗位三类岗位之间比例的调整，也包括对三类岗位最高等级及内部不同等级岗位之间的结构比例调整。通过调整，不断优化岗位结构，形成动态管理机制。
5、为管理岗位人员改善其晋升和发展空间
一是在管理岗位建立职务与职级相结合的职员制度，实行职员分类管理。继续探索在高校等事业单位实行职员制，目前县级以下机关公务员开始执行职务与职级并行制度，可以总结完善，将其经验推广到事业单位执行;将职员岗位划分为领导管理岗位和事务类管理岗位，明确不同类别的岗位职责，既要将能力强、工作突出的人员选拔到领导管理岗位上来，也要形成一支服务意识强、工作踏实肯干的事务类管理人员队伍。二是加强高校管理队伍的职业化、专业化建设，也就是参考部分省份实行的评定教育管理研究系列职称的方法，进一步完善和细化，建设管理岗位人员在管理专业领域发展的路径，激发管理岗位人员加强管理工作研究的热情，使其成长为管理专家。三是政府、学校完善收入分配政策，使高水平管理人员可以享受到不低于专业技术人员的待遇。
【参考文献】
[1] 牛晓红：高校岗位设置管理实施工作中的问题与对策[J].青海师范大学学报（哲学社会科学版），2012（3）.
[2] 房加帅：当前高校岗位设置管理工作的关键问题与对策[J].信阳师范学院学报（哲学社会科学版），2012（1）.
关键词：供电；员工；成才；体系
作者简介：曹清华（1976-），男，安徽阜阳人，安徽阜阳供电公司人力资源部，工程师；徐红芳（1979-），女，安徽蚌埠人，安徽阜阳供电公司人力资源部，经济师。（安徽阜阳236017）
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2012）06-0028-02
电力企业作为技术、资金密集型企业，其人力资源开发本身有其特殊性。技术和管理人员在企业内部学习和积累的知识技能，无法在社会上其他企业得到；人才培养的周期相对较长，不是一两年能够完成，要保证电力企业充足的人力资源供给与配备，保证干部职工队伍的稳定，就必须关注青年员工的成才。
一、HN供电公司青年员工成才现状分析
为了使课题研究具有针对性，HN公司把“青年员工岗位成才”作为重要研究课题，专门设计了调研问卷，深入基层单位开展调研活动。通过问卷调查、现场走访及座谈会等形式，全面了解和把握青年员工成才现状，分析他们的需求，进一步探索成才途径。调研问卷主要面向35岁以下青年员工，发放问卷102份，回收有效问卷96份，回收率94%。
调查显示，近年来，HN供电公司专业技术人才队伍不断壮大，高级职称和高级技能等级人员明显增加，报考中级职称的人员也在不断增加，考试通过率逐年上升。但是在青年员工成才上，也存在以下问题：
（1）从年龄结构看，专业技术人才断层问题比较突出，特别是中高级专业人才年龄构成偏高，知识普及和更新速度较慢，青年员工的中高级专业技术人才所占比重较少，没有形成合理的专业技术人才梯队。
（2）从知识结构看，由于受到招聘政策的限制，每年新进员工绝大多数都来自于电力专业，而行政、财务、法律等非电方面的专业人才比较紧缺，这种知识结构，很难满足建设“一强三优”现代化公司的发展需求。
（3）学术研究和技术带头人比较缺乏。调研发现，公司目前缺乏知识全面，综合业务能力和实践经验丰富的复合型人才。一些优秀的青年员工对于现场故障的判断和处理能力都很强，但是因为分析总结和文字写作能力的欠缺，难以在专业技术领域上取得突破。其次，一些青年员工取得高级专业技术职称后，安于现状，进取意识不强，满足于一般的工作业绩和基本要求，自身的业务能力和学识水平没有得到充分发挥。因此公司亟待培养和造就一批有较高专业技术水平、实践经验丰富、在学术或专业技术工作中的带头人。
（4）职业发展目标方向单一，出现了管理型人才扎堆现象。公司虽然初步形成了不同类型的职业发展通道，但是在很多青年员工看来，管理类型的通道更具有优势和挑战性。一些员工还认为从事管理工作就是当官，就是成功；从事技术工作就是当兵，发展不好。不少青年员工不安心技术工作，认为干技术没有出路。如何让从事技术工作的员工找到职业兴趣，感受职业成就，对于电力企业的员工个人来说非常重要。
二、青年员工成才体系构建
目前，基层供电企业普遍存在优秀青年管理人员储备不足，公司生产一线结构性缺员的问题。建设一流员工队伍，迫切需要加快青年成长成才。那么如何构建青年员工成才体系呢？本文将从以下几个方面展开探讨。
1.搭建不同平台，拓展成才途径
企业要把员工队伍建设同企业发展战略紧密结合起来，通过多种途径推动员工成才，实现自身价值。企业要在多个领域为不同类型人员提供平等晋升机会，给予员工充分的职业发展空间。根据企业岗位设置的特点及工作性质的不同，人力资源管理部门确定四类职业发展路径。即：管理型、技能型、技术型以及复合型职业发展路径，这能使从事不同岗位工作的员工在擅长领域内均有可持续的发展。
HN供电公司青年员工已占公司总人数的40%，为了创造良好的成才环境，公司建立多渠道成才晋升机制。比如，在干部管理使用上以行政职务上的升迁为主要形式，由普通员工到班组长，由基层管理人员到中高层管理人员。专业技术职务的晋升是指技术人员由技术员、助理工程师、工程师、高级工程师逐步晋升。专业技能的晋升是指技术工人由初级工、中级工、高级工、技师、高级技师逐步晋升。HN供电公司通过完善当前专业技术人才管理，建立了专业技术职务和行政职务并重的双重职业发展通道。这样做不仅可以给员工提供合理的成长渠道，而且还可以大大激发员工钻研业务的热情，从而使企业的技术水平得到快速提高。
2.进行职业生涯规划，正确引导员工成才
建立了多渠道成才晋升的机制后，就要帮助员工进行职业发展规划。特别是入职初期的员工往往不清楚自身的优势，把握不好自己的职业方向，容易出现职业成长中走弯路，所以人力资源部门和部门主管要帮助员工规划好职业发展方向，使企业的每一位员工都有自己明确的职业发展方向，从而使企业的人力资源规划和合理配置更有效。
HN供电公司通过职业生涯规划问卷调查以及“青年员工与公司领导面对面”访谈等方式，全面了解员工的职业发展方向，为他们提供多岗位锻炼机会；其次，公司还建立了学费补偿制度，制定了旨在鼓励广大青年接受学历教育的相关政策，对取得资格证书、提升学历层次的青年给予一定奖励，引导更多青年不断提升自己。截至目前，该单位大学本科及以上人员已占职工总人数的33%，取得技师及以上技能等级的人员占职工总人数的35%。
3.创新人才培养模式，加大培训开发力度
HN供电公司不断创新人才培养开发模式，引进先进的培训理念和方法，努力建设一支高素质的青年员工队伍。
（1）创新入职培训模式。对新员工培训采取了“定岗＋轮岗＋定岗”模式，改变了过去只在专业部门内实习的方式。新员工定岗实习2个月后，对自身专业岗位工作有了一定的了解，再根据公司的专业轮岗安排指导模板，进行实操训练、轮岗实习，然后回到定岗岗位进行再培训，使新进员工能全面掌握公司生产运行流程，有利于综合业务素质的提高。
（2）建立“导师带徒制度”。近几年，HN公司根据企业发展需要，每年将招聘的大学生充实到变电、调度等生产一线，并在青年职工中广泛开展“导师带徒”活动。安排技师、班站长、工作负责人对员工进行一对一帮教，硕士以上研究生则安排专责以上管理人员指导。培训结束后，对青年员工实施综合考核，包括占50%的阶段测试成绩、占20%的定岗所在基层单位考核成绩、占30%的转正答辩成绩，改变了过去上岗前答辩成绩一锤定音的模式。新员工实习期满后，将根据综合考核情况，按20%的比例评选出优秀学员，给予奖励，合格者可按期转正，不合格者6个月后补考合格后才能转正。硕士以上研究生不合格的执行适应期工资，补考合格后才能执行定岗工资。该项活动在一定程度上营造了浓厚的拜师学技氛围，增强了员工的责任感和竞争意识，为青年员工的成长与成才搭建了平台，为企业的长远发展注入了持久动力。
（3）开展“技能比武、知识竞赛”活动。公司今年来通过开展形式多样的技能比武和知识竞赛活动，创新学习形式。例如组织“带电作业”竞赛、智能电网知识竞赛、青年员工安全知识竞赛等多种竞赛，让员工在相互交流中掌握电力知识，提高团队凝聚力。一批优秀的青年员工在各种竞赛和比武中得到锻炼，多次在省公司组织的比赛中获奖。此外，公司还以“青年安全生产示范岗”、“青年文明号”、“青年岗位能手”等“青字号”品牌创建为有效载体，号召青年根据岗位特点，积极参加各种竞赛和评选活动，增强竞争意识，积极提升综合素质。
（4）建立内部持证上岗机制，提升全员技能水平。借助国家电网公司《生产技能人员培训规范》，建立起以岗位能力为核心的员工考核评价制度，规划实施技能人员持证上岗制度，专业技术人员、管理人员、经营人员的积分制度，建立起员工能上能下的用工机制。使青年员工明确努力方向，规划个人职业生涯，提高技能、技术水平。开展员工的考核评价、持证上岗工作，要在公司层面确定规则，确定不同等级的人员是由基层还是公司培训，考核要素应包括岗位能力、职业素质和工作业绩等。
4.改善工作环境，关注员工身心健康
电力系统出于电网安全稳定运行的需要，对人员岗位调整和工作内容丰富等方面的工作方式趋于缓和和较为保守，一些员工甚至在一个岗位上干了一辈子。调研发现，目前员工安全责任和风险考核压力很大。长期处于这种疲劳感和压力感的状态下，容易造成心理失衡，在一定程度上影响了工作和生活质量。
随着生活工作节奏不断加快，在繁忙的工作之余，如何进行心理调节，释放情绪，妥善处理好上下级关系、同事关系、工作与家庭的关系，开展心理辅导显得愈加重要。针对员工心理健康问题，企业要积极制订有效的心理辅导措施，组织开展一些文体娱乐活动，帮助员工舒缓工作压力。同时，还可以考虑建立完善的轮岗制度，丰富员工的工作内容等。
5.制定适合员工发展的薪酬结构，完善激励措施
青年员工不论通过哪条渠道晋升后，都应相应提高其工资福利待遇，因此要建立适合员工发展的薪酬结构，使不同渠道晋升后的工资福利待遇之间相匹配。比如高级工程师、高级技师可对应中层管理者副职或正职的工资福利待遇，如此等等。获省公司、国网公司优秀专家人才的按省公司、国网公司专家津贴发放。这样一来，优秀专家人才的收入达到甚至高于中层干部。通过一系列激励政策，在2011年，HN公司有12位青年员工被评为省公司优秀专家，有效触动了一线员工学技术、钻业务的热情，发挥了薪酬激励对员工职业发展的导向作用。
三、小结
总之，培养青年人才，企业要建立一个充满生机和活力的工作体制和机制，要把转变人才观念与创新人才制度结合起来，更需要建立一个人人成才的良好体制、机制和途径。包括：人才成长的途径、完善的人才培养机制、合理的人才选拔任用机制、鼓励人才创新的分配制度和激励机制、完备的人才保障机制等等。只有从体制、机制、途径入手，为人人成才搭建平台、提供舞台，才能使每个人的潜能都得到充分发挥，每个人的价值都得到最大程度的体现。
参考文献：
[1]代艳峰.为青年员工成才搭建平台[J].供电行业信息,2010,(8).
(一)人力资源结构不合理
各高校发展历史与背景不同，在新建本科院校中，人力资源结构不合理现象更为突出。笔者通过对省内外几所新建本科院校的调研发现，高校目前基本教育规模人员为专业技术人员(教学科研人员、教学辅助人员)、管理人员、工勤人员等。多数高校近几年都经历了转制或合并，建立了以综合大学为主体的高等教育格局，使得目前人才数量储备明显不足，层次有待提高。如在教学科研人员中，部分教师只能进行一般课程开设和知识的传授，缺乏大师级的领军人物;在管理人员中，部分管理者只能进行一般的日常工作运转，缺乏现代管理思想、管理能力及较高的整体素质。这种人力资源结构比例上的失调妨碍了学校对人力资源的有效管理，限制了学校发展。
(二)教职工缺乏积极性
作为事业编制单位，用人理念和用人机制较为陈旧，岗位职责权限划分不清，如议事规则、决策程序、工作运转、岗位责任等界定不明，教育教学工作运行整体效率低下，教职工工作积极性普遍不高。行政管理人员对行政岗位认同度低，工作能力提高缓慢，妨碍了高校管理水平的提升;专业技术职称评定制度偏重于教师科研水平，教师授课水平低下，教学质量不升反降，影响了高校教书育人的根本目的。
二、产生问题的原因分析
(一)高校运行过多依赖于政府，缺少自
高校具有“全额拨款事业单位”的组织性质，运行资金大部分来源于政府投入，学校应该怎么运行和发展过多听从于政府，以迎合政府需求和官员意志，或多或少的忽视了学校实际发展需要，缺少应有的自。现行高等教育财政预算和科研经费管理方式，一定程度上也影响着学校人事管理。
(二)人事改革受制于上层体制，缺乏灵活性
目前全社会统筹的事业单位社会保障制度尚未实行，养老、医疗、就业、住房等待遇仍然固化在单位内部，加之户籍、档案等制度改革滞后，真正意义上的人员退出机制事实上还难以建立。高校人事制度改革受到事业单位人事管理现行体制和政策的制约，教职工和学校之间存在着事实上的用人终身制，能进能出、能上能下的目标仍未实现，许多人在评上职称或提升职务后就安于现状，缺乏工作上的开拓与创新，影响了高校的管理质量和效率。
(三)人事管理制度不完善，缺少规范性
在改革发展的大潮中，高校的制度难免经历逐步健全与完善的过程。体现在人事管理制度方面，集中表现在岗位设置不合理，人才引进制度不健全，聘任工作流程不规范，分配方案不合理等方面，致使人事管理工作不到位，教职工权利救济渠道不通畅，人事争议频发。
(四)考核评价体系不科学，缺乏激励性
高校一般将教职工分为行政管理人员与专业技术岗位两大类进行考核。行政管理人员考核内容较为笼统，缺乏针对性，年度评优评先存在轮流坐庄，考核变成了填表签字手续，不能正确考评出绩效高低;教师考核评价对师德方面的考核比重相对较小，对教学和科研成果的奖励不及时，教学事故惩罚不到位，造成考核结果使用不够，难以真正调动教师的工作积极性。
三、高校人事管理改革方向及建议
推动高校内部治理结构进一步完善，人事管理制度必须进行改革，建立新的人事管理理念，强化岗位管理，进行科学的考核评价，提高人事管理人员的综合素质，多方面调动教职工的积极性和创造性，才能推动高校健康有序可持续发展。
(一)去行政化，简政放权
1．政府方面。
《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010－2020)》(以下简称《纲要》)中明确提出要实行政校分开、管办分离，这是处理大学与政府关系的一个基本原则。应当减少政府干预，为高校简政放权。上级单位仅发挥服务、咨询、调查职能，将机构设置、专业设置、招生、人才引进等职责由高校自主决策。高校人事管理改革的方向应该是实行人员编制备案管理，也就是学校可以在法定原则和编制标准确定的合理区间，自主确定用人规模或编制数额，报政府部门备案。
2．学校层面。
在现代大学制度下，应当实现校、院二级管理，将管理重心下移，权力下放。使二级学院在教学、科研、师资队伍建设等方面拥有较大的决策权。在人事管理工作中，高校人事部门应由集权管理转向分权管理，由事务性管理转向服务性管理。根据“谁引进、谁负责”的原则，由院系承担教师引进及聘任工作，组织对引进人员学术水平、学科背景的考察，而人事部门严把入口审批关，最后由各院系与人事部门共同承担引进的责任与风险。
(二)全员聘任，岗位管理
《纲要》明确提出“要进行现代大学制度改革试点，探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策，全面实行聘任制度和岗位管理制度”。在社会保障体系逐步健全的前提下，打破教职工身份的终身制，引入竞争机制，实行全员聘任制是高校未来发展的趋势，应当把聘用制度作为一项基本的用人制度。教职工与学校通过签订聘用合同，保证双方权利、义务的对等，使教职工把自己与学校的利益联系在一起，保证了教职工潜能的充分发挥，促进教职工个人价值的实现，同时也为人才合理有序流动、优化人员配置提供了宽松的政策环境。高校人事部门需要根据学校的实际情况和战略发展需要对专业技术岗、管理岗、行政岗和工勤岗等不同类型的岗位进行具体分析，制定出科学有效的工作岗位说明书和岗位任职资格。通过合理设置岗位，明确岗位职责、权利和任职条件，根据岗位职责和工作重点确定岗位工资等，通过公开竞聘，将适合的人聘任到合适的岗位，确保实现人员能进能出、职务能上能下、待遇能高能低。
(三)精细管理，分层考核
深化内部治理结构改革的重点是推进高校人事管理的规范化、制度化、精细化。没有分类就没有管理，在分类基础上才能实现组织目标与岗位职责的内在统一，才能形成能进能出、能上能下的激励机制，促进高校人力资源的优化配置。根据高校办学特点，仍将各类人员的精细分类和科学管理分为两大模块，即管理人员队伍和专业技术人员队伍进行具体分析，以便于结合岗位管理根据岗位职责，按照不同考核标准，严格考核。
1．推行管理人员职员制。
近年来，高校纷纷将职员制度纳入人事改革，初步建立符合自身特点的职员制度，普遍实行的职员制是“三等十级制”，侧重以行政职务对应职员等级。深化职员制度改革，要在理顺与各类专业技术系列关系的基础上，进一步研究职员成长规律，畅通职员职业发展通道和空间，规范任职和考核评价标准。
2．专业技术岗位分类管理。
施行教职员岗位聘用制是规范高校专业技术岗位管理的突破口，一些高校借鉴世界一流大学的先进经验，率先按照教师在教学和科研方面所拥有的不同特点和优势将教师职称分为教学型职称和科研型职称等类型，如中南大学在改革中将教师岗位分为教学科研岗、教学为主岗、科研为主岗、社会服务岗四类，充分体现对教育规律的尊重，获得了教师的普遍认可。
(四)优化分配，激发活力
人事制度改革的关键在于分配体制的改革。创新高校薪酬分配方式，要结合岗位聘任制，将教职工的收入与岗位职责、工作业绩及实际贡献直接挂钩，研究设计出能激发各类人员工作积极性的绩效考核体系、绩效管理制度，实施以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬的薪资分配办法，充分发挥工资的激励功能，调动教职工的积极性。在制定奖励制度方面，要把握人才的高层次需求，使分配向高层次人才和创新团队倾斜，强化竞争和激励机制。如对重大办学成果加大奖励力度，激发科研活力，充分发挥优秀拔尖人才在创新团队建设、人才培养、协同创新等方面的辐射带动作用。
(五)畅通诉求，加强监督
在推进人事管理改革的过程中，高校应当充分维护教职工的知情权，及时公布新制定的人事规范，建立健全教职工权益保障制度和诉求表达渠道，保证高校不同类型人员的权益在学校的政策制定中能得到充分的表达。充分发挥教职工代表、教代会对人事管理工作的监督作用，如学校人才引进与培养、干部选拔与聘用、岗位聘任与考核、职称评审、奖励与处分等制度的建立，一定要通过教代会的审议通过，充分实现教职工的民主知情权、参与权、决策权及监督权，真正尊重教职工的民利，建立起高校和谐的人事管理关系，预防和减少人事争议。
四、总结
