发布时间：2023-03-02 15:00:50
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关键词：施工项目管理；目标控制；经验介绍总结
Abstract: the construction management of construction project is the construction project for the management of the object, to the construction contract as the basis, according to the construction process of construction project, optimize the allocation of resources and production of various elements to effectively plan, organize, direct, control, process the best economic benefit obtained. The core task of construction project management is the project objective control, mainly the "three control, three management and one coordination", namely, cost control, progress control, quality control, occupation health safety and environment management, contract management, information management and organization and coordination. The control of the target in the project management in the case of simple introduction, for the majority of construction technology.
Keywords: construction project management; control; experience summary
中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2013）
施工项目管理是建筑施工企业运用系统的观点、理论和方法对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程、全面的管理。
一、施工项目管理的内容
在施工项目管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。
1、建立施工项目管理组织——项目经理部。
由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理，明确项目经理部各组织机构的责权利和义务，制定项目管理制度。
2、进行施工项目管理规划
2.1进行工程项目分解，形成施工对象分解体系，以确定阶段控制目标，从局部到整体，进行施工活动和施工项目管理。
2.2建立施工项目管理工作体系，绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。
2.3编制施工组织设计，确定管理点，以利执行。
3、进行施工项目的目标控制。
施工项目的目标有阶段性目标和最终目标，实现各项目标施工项目管理的目的所在，施工项目的控制目标有：进度控制目标、质量控制目标、成本控制目标、安全控制目标、施工现场控制目标。
由于在施工过程中，会受到各种客观因素的干扰，各种风险因素有随时发生的可能性，所以应经过组织协调和风险管理，对施工项目目标进行动态控制。
4、对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理。
施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证，主要包括劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容有：①分析各要素的特点。②按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置，并对配置状况进行评价。③对各生产要素进行动态管理。
5、施工项目的合同管理。
从投标开始就要对工程承包合同的签订、履行加强管理，还要注意搞好索赔，讲究方法和技巧，提供充分的证据，以取得较好的经济效益。
6、施工项目的信息管理。
施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动，更要依靠大量的信息以及对大量信息的管理，并应用电子计算机进行辅助。
7、组织协调
组织协调指以一定的组织形式、手段和方法，对项目管理中产生的关系不畅进行疏通，对产生的干扰和障碍予以排除的活动。在控制与管理的过程中，由于各种条件和环境的变化，必然形成不同程度的干扰，使原计划的实施产生困难，这就必须协调。协调为顺利“控制”服务，协调与控制的目的都是保证目标实现。
二、施工项目管理的实施
1 建立现代企业制度
现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代企业制度也是企业改革的方向。
1.1建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使企业按市场法则运行，让市场在企业资源配置上起基础作用。
1.2建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所有者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。
1.3建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动职工的积极性。
2 确立项目经理的地位
2.1建立施工项目经理部。
项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位，即：项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构；项目是一次性的成本中心；项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。
2.2选择称职的项目经理。
项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。
①项目经理应具有良好的政治、领导、知识素质和实践经验。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。
②项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权和被授权的关系，直接对企业经理负责，既是上下级关系，又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权的时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。
3 项目经理责任制
随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化，施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面，由于施工企业和建设单位（业主）签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来；另一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来，这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立由项目经理全面组织生产诸要素的、优化配置的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，否则项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。
项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组，公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队为劳务作业基层，三个层之间的关系为：
（1）企业层次与项目层次之间，应是服务与服从，监督与执行的关系。
（2）项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。
关键字：施工项目 成本管理 措施
施工项目成本是指建筑施工企业以施工项目作为核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。是指某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和。建筑企业对施工项目的绩效评价，首先是对成本管理绩效的评价，施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目成本管理的过程与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合起来，从而组成施工项目成本管理的完整网络。
施工项目成本管理由于自身所处的重要地位，已经成为建筑施工企业经济核算体系的基础，是企业成本管理中不可缺少的有机组成部分。在管理对象上，施工项目成本的对象是具体的某一个工程项目，它只对该项目所发生的各项费用予以控制，仅对施工项目的成本进行核算。在管理任务上，施工项目成本管理的任务是在企业健全的成本管理经济责任制下，以合理的工期，优质和低耗的成本建成工程项目，完成企业下达的管理目标。在管理方式上，施工项目成本管理是在项目经理负责下的一项重要的项目管理职能，它是在施工现场进行的，与施工过程的质量，工期等各项管理是同步的，管理要及时，到位。在管理责任上，施工项目成本管理是由施工项目经理全面负责的，施工项目的成本由项目经理部承包，项目的盈亏与项目经理部的全体人员经济责任挂勾。
施工项目成本管理的具体内容包括：施工项目成本预测、施工项目成本决策、施工项目成本计划、施工项目成本控制、施工项目成本核算、施工项目成本分析和施工项目成本检查。施工项目成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低，效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性。因此，施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据；施工项目成本计划是项目经理部对项目施工成本进行计划管理的工具；施工项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响施工项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标；施工项目成本核算是指项目施工过程中所发生的各种费用和形成施工项目成本的核算。施工项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测，成本计划，成本控制，成本分析和成本考核等各个环节的依据。因此，加强施工项目成本核算工作，对降低施工项目成本，提高企业的经济效益有积极的作用；施工项目成本分析是在成本形成过程中，对施工项目成本进行的对比评价和剖析总结工作；施工项目成本考核是施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划，定额，预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低施工项目成本和增加企业的积累，做出自已的贡献。
施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时，必须坚持成本最低化原则，全面成本管理原则，成本责任制的原则，成本管理有效化原则，成本管理科学化原则。在施工项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织，有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使施工项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。
作为一个施工项目，在进行其成本管理时，又要按各单位工程或分部工程进行再分解，分别进行成本管理，使各自的实际成本都能控制在预定的计划成本范围内，施工企业要对每一个施工项目的成本管理进行再分解后，分别进行成本管理。
施工企业要提高企业经济效益，必须加强项目成本管理。成本管理的根本目的就是通过成本管理的各种手段，合理降低施工项目成本，以达到可能实现的最低化目标成本的要求，提高企业经济效益。建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。
为了进行施工项目成本管理，还必须具有完善的定额资料，搞好施工预算和施工图预算。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约和超支的原因，不能离开施工定额。按照国家统一的定额和取费标准编制的施工图预算也是成本计划和控制的基础资料，可以通过“两算对比”确定成本降低水平。实践证明，加强定额和预算管理，不断完美企业内部定额资料，对节约材料消耗、提高劳动生产率、降低施工项目成本，都有着十分重要的意义。
原始记录是生产经营活动的第一次直接记载，是反映生产经营活动的原始资料，是编制成本计划、制定各项定额的主要依据，也是统计和成本管理的基础。因此，要加强施工项目成本管理，必须建立和建全原始记录与统计工作。
对施工项目成本进行全过程的成本管理，不仅需要有周密的成本计划和目标，更重要的是为实现这种计划和目标的控制方法和项目施工中有关的各项责任制度。施工项目经理部在进行施工项目成本管理并要想使其富有成效，就必须为该项目成本管理树立目标，并且努力使项目经理部的每一位成员尽可能在追求成本目标以及达到这一目标的手段上取得一致，用统一的规范和责任来约束和指导个人的行动，保证整个项目施工活动达到预定的目标。
为了提高企业经济效益，必须加强项目成本管理。这也不是说说而已，而要建立一个严密的成本管理工作体系，确立施工项目成本目标责任制，对施工项目成本目标责任制进行再分解。通过项目经理部将成本目标和相应的责任进行再分解，落实到项目经理部中各个管理部门和全体人员，通过成本控制和分析，督促其挖掘降低成本的潜力，并对各成本目标责任人员进行考核，据以确定奖惩，保证施工项目成本目标的实现。
施工项目成本降低，相应的企业的经济效益就提高，两者有着非直接的对应关系。因为企业经济效益的影响因素，不仅仅是一个施工项目的成本和利润情况，而是由多个施工项目组成，还涉及到施工生产服务的附属企业以及企业各职能部门。但企业经济效益的形成主要来自于各个施工项目，各个施工项目的成本管理好坏也就直接影响到企业的经济效益。因此，必须加强施工项目的成本管理，来达到提高企业经济效益的目的。
参考文献：
关键词： 园林工程；园林绿化；施工管理；施工成本管理；进度管理；质量管理；资料管理；全过程；
Abstract: Landscaping project completion depends on management team management level; the management level of the enterprise depends on the market strain capacity and competitive ability. In the garden project management will directly affect project quality, progress, cost, so the landscaping project management must be from the talks to implementation, to the latter part maintenance and to whole process comprehensive management of behavior to garden project, truly improve comfort of people life.
Key words: landscape works; landscaping; construction management; construction cost management; project management; quality management; information management; whole process
中图分类号 : TU-098.4文献标识码： A 文章编号：
当前，随着人们环境保护意识的不断增强， 对环境要求的不断提高，因此，在绿化事业也呈现出前所未有的美好前景的同时，园林绿化也逐渐成为市场热门行业，其竞争也也变得日趋激烈。然而，企业要在如此激烈的竞争中立于不败之地，就必须向用户提供质量好、 造价和工期合理的新产品，而每一个优良产品的产生，除设计、材料供应等因素之外,主要靠合理的施工工艺和有效的施工现场管理来保证。因此，做好施工管理对园林工程公司提高公司管理水平具有极其重要的作用。
一、园林工程施工项目及其特点
园林工程施工项目属于工程项目分类中的一种。园林工程项目施工项目是指园林施工企业对一个园林产品的施工过程或成果。施工项目是园林施工企业的生产对象，因此，它可能是一个园林建设项目的施工（如一个公园），也可能是其中一个单项工程（如乔木种植工程）或单位工程（如假山工程）的施工。园林工程施工项目具有如下特点：
1．它是建设项目，即单项工程或单位工程的施工任务。
2．它以园林施工企业为管理主体。
3．它的任务范围是由工程承包合同界定的。
4．它的产品具有多样性、固定性、体积庞大、生产周期长等特点。
5．园林工程施工管理具有生命性，需要较长的养护时间及一定时期才能达到设计的效果。园林工程施工管理以园林工程施工项目为对象，以项目经理负责制为基础，以实现项目目标为目的，以构成园林施工管理项目要素为条件，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度为保障，对园林工程施工项目全过程系统地进行控制和管理的方法体系。
二、园林工程施工程序
施工单位与招标单位签订了工程承包合同、交易关系正式确立以后，便应组建项目经理部，然后以项目经理部为主，与企业经营层和管理层、业主单位进行配合，进行施工准备，使工程具备开工和连续施工的基本条件。施工前的准备工作充分与否是工程顺利实施的前提，其主要包括以下几点：
（一）技术准备
园林施工任务确定以后，应提前与设计单位结合，详细了解工程设计方案，以便掌握其设计意图，并到现场进行确认考察，为编制施工组织设计提供各项依据。此外应对原始材料（包括技术经济条件）进行调查分析，并编制出施工图预算和施工预算，并依此编制出施工组织设计，包括施工进度、施工部署、施工质量计划等。
（二）物资准备
园林建设工程物资准备工作内容包括土建材料准备、绿化材料准备、构（配）件和制品加工准备、园林施工机具准备等。
（三）劳动组织准备
1．施工项目管理人员应是有实际工作经验的专业人员。
2．有能进行指导现场施工的专业技术人员。
3．各工种应有熟练的技术工人，并应在进场前进行有关的入场教育。
（四）施工现场准备
施工现场准备工作包括施工现场控制网测量，做好 “四通一清”，认真设置消火栓，建造施工设施，组织施工机具进场，组织施工材料进场，做好季节性施工准备。
（五）施工场外协调
施工场外协调包括材料选购、加工、订货，施工机具租赁或订购，选定转、分包单位等。
三、园林工程施工项目管理过程
园林工程施工管理的全过程中，为了取得各阶段目标和最终目标的实现，在进行各项活动中，必须加强管理工作。必须强调，园林工程施工管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部，即作业管理层，管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。在整个园林建设项目周期内，施工的工作量最大，投入的人力、物力、财力最多，施工项目管理的难度也最大。其最终目标是：按合同规定，按设计要求建造园林，并获取预期的环境效益、 社会效益与经济效益。所以在施工过程中应严格按照施工组织设计进行施工，并保质保量的完成工程承包合同规定的全部施工任务，并达到验收标准。其具体内容如下：
1．建立管理组织。
2．选聘称职的施工项目经理。
3．组建适宜的管理机构。
4．制定符合国家政策和企业规章制度的施工管理制度。
5．制定对项目管理的内容、主法、步骤、重点及具体安排的纲领性文件。
6．进行工程项目分解、制定阶段性目标。
7．绘制施工项目管理工作体系和管理信息流程图。
8．确定施工重点，编制施工组织计划。
9．进行施工项目的进度目标、质量目标、成本目标、安全目标控制。
10．进行生产要素管理，包括劳动、材料、机械设备、技术、资金等的管理。
11．设立合同管理部门或人员，以法律手段处理施工过程中发生的经济关系和问题，保证施工正常进行。
12．建立合同管理计算机系统及合同文件档案库。
13．建立施工项目管理信息系统，以系统理论为指导，以电子计算机为工具，处理施工项目的各类信息，为项目管理提供咨询和决策支持。
关键词：施工项目组织管理；安全管理；质量管理；成本管理；人事管理
中图分类号：TU714 文献标识码：A 文章编号：
施工项目的组织机构管理
高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要对项目目标进行透彻的分析，掌握其精髓，就会取得成功。
建立适应项目管理需要的组织机构应考虑的问题
施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。
项目管理组织机构应能够适应建筑产品的单件性和施工项目一次性的特点，有利于施工企业走向市场，提高竞争能力，有利于企业内多项目间的协调和企业对项目的有效控制，有利于合同管理，有利于减少管理层次提高办事效率，强化业余系统化管理。
施工项目管理组织机构设置原则
企业在推行项目管理中，合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。
施工项目管理组织机构设置时，应当目的明确，人员精干高效，尽量简化机构，严格控制好管理的跨度和分层统一的原则，应能适应项目的弹性和流动性，并能适应项目组织与企业组织一体化的原则。
施工项目管理组织机构的形式及选择
选择什么样的项目组织形式，应有企业做出决策。要把企业的基础、条件、任务、素质同施工项目的规模、性质、内容、要求结合起来分析，选择最适宜的项目组织形式，不能生搬硬套某一种形式，更不能盲目做出决策。
施工项目经理部的建立
要根据所设计的项目组织形式设置项目经理部。施工项目经理部的部门设置和人员配备的指导思想是把项目建成企业市场竞争的核心、企业管理的重心、代表企业履行合同的主体和工程管理实体。
组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心――项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。施工项目经理是企业法人在项目上的全权委托人，是负责协调各方关系的桥梁和纽带，是对项目实施控制的中心，是施工项目责权利的主体，是企业面向社会的主窗口。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念、经济头脑。
施工项目质量与安全管理
质量控制
坚持“百年大计、质量第一”，做好事前、事中、事后三个环节工作，抓好质量控制。熟悉和审查项目的施工图纸，掌握要点、重点，编制关键部位施工组织方案。
编制工程质量管理制度，做到工序交接有检查（抽查），施工分项有方案，技术措施有交底，图纸会审有记录，设计变更有手续，质量处理有复查，质量文件有档案。
必须坚持质量第一，用户至上，以人为核心，以预防为主；坚持“质量标准，严格检查，一切用数据说话”。
建立质量保证体系
为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。
人、材料、施工机械的控制
人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，充分调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立“质量第一”的观念。
材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。
施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备也至关重要。
控制施工环境与施工工序
在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。
施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测―分析―判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。
安全控制
安全与生产与效益的关系是辩证统一的关系，而不是对立矛盾的关系。管生产同时管安全，安全寓于生产之中，安全对生产发挥促进和保证作用，坚持贯彻预防为主的方针，坚持全员、全过程、全方位、全天候的动态安全管理。项目经理是施工安全生产的第一责任人，项目经理应牢记在心上，落实在行动上，建立各级负责安全生产的责任制，并签订安全责任状。
施工项目成本管理
建立成本控制体系是项目经理部的任务之一，成本控制也是项目经理应具备的素质之一，在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。在施工过程中，积极配合协助、支持施工处、财务部、采购部搞好成本控制。
施工项目计划管理
任何事都应当先计划再执行
计划、计划、再计划就是项目经理的一种生活方式。就项目管理而言，很多专家和实践人员都同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是计划。只有详细而系统的由项目小组成员参与的计划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。编制详细可行的和跟随环境的变化不断补充完善的施工组织设计就是计划、计划、再执行的过程。
采用渐进的方式逐步实现目标
如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就进行一次评估，确保整个项目能得以控制。
施工项目人事管理
实践证明项目管理中，人是最重要的资源因子。因此，项目管理中的人力资源管理是项目管理中最重要的管理内容，涉及人员选拔、人员沟通、人员协调、人员激励和人员考核等多个方面，成功的人力资源管理可以保证项目任务的顺利完成，促使项目得到更有效管理。
项目管理中的人力资源管理，主要是从人员任命和选拔开始，通过与项目成员的沟通，明确项目工作目标和任务，并且在执行过程中不断进行人员协调、激励，使项目组成人员能够始终保持高度的工作激情和责任心，为达成项目目标而共同努力。
项目经理必需具备的基本能力
实践证明在项目管理的人力资源管理中，项目经理必需具备一些基本能力。
领导能力
项目经理是项目团队的领舵手，因此项目经理必须具备一定的领导能力，能够从整个项目的需要出发，带领团队执行项目的所有任务，对项目经理的要求不单纯要具备项目的参与能力，还需要具有领导团队的领导能力。
组织能力
项目经理必需具备能够组织项目计划、日程和资源的能力。
协调能力
项目经理在项目管理中主要工作是对项目团队成员进行协调，协调各成员使之明确任务，明确执行方法，明确与其他成员的团结协作。
决策能力
项目管理过程存在很多不确定因素，需要项目团队在突发的事故面前，果断决策，从而避免项目出现更大的偏差。进行决策主要依靠项目经理，因此要求项目经理能够根据科学分析和已有经验，做出正确决策。
另外，项目经理必需具备合格的技术能力、沟通能力、把握重点的能力等。
项目人员选拔
一个项目启动，确定项目章程，企业任命了项目经理后，项目经理首先面对的任务就是进行人员选拔，组建项目团队。在进行人员选拔前，项目经理必需首先要对项目进行分析，并与客户沟通，获取客户对项目的愿景从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。
最佳人选应该是受过相应的技能培训，有经验、素质高的。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。
工作分配
组建项目团队以后，制定项目计划，进行工作分解和分配是项目管理的一个重要环节。这个过程是使项目团队成员不断达成共识的过程，因此在这个过程，有效的人员沟通最为重要。项目经理在该过程要充分利用个人的知识技能和经验，起到项目目标的宣传者作用，使项目目标深入每个项目成员对项目的理解中。在统一项目目标的指导下，组织项目团队成员参与工作分解过程，制定项目计划，可以使项目团队成员能够从更宏观的角度了解整个项目内容，了解各工作任务之间的相互关系。这个过程是项目经理与项目团队成员之间的沟通过程。在不断的沟通过程中，项目经理可以更深入了解每个项目团队成员的知识技能水平，从而更加有针对性的进行工作分配。实践中，我们经常发现项目成员在执行工作任务时，往往与项目整体目标的要求偏差很大，或者项目成员不能胜任其工作任务的情况，这些情况的发生除了项目组成员对项目目标的理解不统一，对工作难度估计不足等原因以外，更多的是因为项目经理在制定工作分解和任务分配时，单凭项目经理的主观判断，没有让项目成员参与讨论引起的。如果项目经理能够在这一过程加强沟通，组织和调动项目组成员共同参与，这些问题就能够有效减少。
人性化管理方式
项目管理中的人力资源管理区别于企业其他的人力资源管理，项目管理中的人力资源管理具有很明显的周期性，项目结束该人力资源管理也随之结束，因此项目管理中的人力资源管理是非系统化的。项目经理对项目管理中的人力资源负责，项目经理只需要组织协调好项目团队成员按照计划完成工作任务，但项目经理对人力资源的管理同样也需要管理策略，讲究管理的方式方法。项目团队大多是临时性的组织，在组成项目团队前，各项目成员都有各自的工作习惯和工作方式，项目经理在管理项目成员时应尊重每个人的习惯，利用这些习惯，避免采用强权，需要采用人性化的管理方式，加强成员间的情感培养和交流。
在项目实施过程中可以采取团队活动，加强成员间的交流，为各成员提供有张有弛的工作氛围，尤其不能够采取“吃三睡五干十六”的工作方式，不能让所有成员成为工作机器。另外项目经理应关心项目成员，利用各种资源，多为项目成员专心工作提供保障。
总是有无数的原因使每个项目变成一种挑战，但是解决方案总是看起来回到一件事情上：良好的沟通交流，总是可以给我们带来意想不到的效果。
项目人员激励管理
人员激励也是项目管理中人力资源管理的重要内容。对人员的激励可以采用精神激励和物质激励，人员激励是对项目成员工作成果的认可，可以让项目成员认识到自己工作的价值，从而激发项目成员的工作积极性和主动性。精神激励通常可以采用口头表扬、书面表扬、增加信任感、委以重任等实现。物质奖励可以采用发放奖金、增加福利等方式实现。当然项目经理在实施这些激励时，需要争取企业领导层的支持。
人员考核
人员考核也是项目管理中人力资源管理的内容。人员的考核首先要求的就是公平。对项目中人员的考核主要从纪律考核、业绩考核等方面进行。
纪律考核在项目中主要体现在项目成员是否遵守项目管理制度。好的项目管理依靠好的管理制度，尤其在大型项目管理中，项目管理制度的作用也越大。项目管理制度通常有工作例会制度、资源使用制度、人员管理制度等。
业绩考核是人员考核最为重要的考核。经常需要对项目成员业绩进行考核，在不断的实践中，逐渐总结，分析项目的复杂程度及各工作任务难易程度。根据难易度和工时投入作为业绩考核的主要参数。首先在制定业绩考核办法时，根据工作分解，与项目组成员共同确定每个任务的难度系数，需要的技能越多，设计越复杂的任务，难度系数越高；相反，工作内容越单一，对技能要求不高的任务的难度系数就越低。然后，用难度系数乘以任务所需工时，得到的结果就作为每个任务的贡献系数。统计每个项目成员完成任务的贡献系数除以项目所有任务贡献系数之和，得到个人贡献度。个人贡献度，作为项目成员业绩考核、提成分配的依据。避免了在考核中过多的主观因素，增加了考核的公平性和透明度。
项目经理应当责权对等
项目经理应当对项目的结果负责，但项目经理也应被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。
关键词：公路施工项目管理
0引言
随着我国经济体制改革的进一步深化，公路施工企业正逐步改制，将全面走向市场，参与市场竞争，这使其更灵活、更自主经营，同时也将承担更大的风险。公路施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过优化配置、完善管理，降低工程成本，创造经济效益、企业效益和社会效益，从而推动企业发展、壮大。公路工程项日管理的工作要点就从领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几个方面抓起，只有提高公路施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。下面就公路施工项目管理谈几点认识。
1实施项目管理，应注意的几个关键问题
1.1明确项目经理负责制，坚持项目管理的“四项原则”实行项目经理负责制，项目经理必须在授权范围内行使职权，不得越权。实施区域分工负责，项目分级管理的办法。建设公司直属项目由建设公司直接管理;分(子)公司项目由分(子)公司管理，所有项目实行一级化管理。项目经理对工程项目实施全面、全员、全过程的管理，全面负责工程进度、质量、安全、成本控制，内外组织管理协调工作，确保项目管理目标的实现。
1.2强化项目管理的成本核算制坚持“以成本支持价格，价格取胜市场”的经营战略，树立市场成本观念，在认真分析《工程合同》的基础上，以施工合同中标价为依据、科学精确地预测工程项目的目标成本。项目部必须以成本管理为中心，通过严格的成本管理来消化让利因素，有效控制成本促进项目管理由粗放经营向集约经营转变。
1.3加强合同管理，强化合同意识公司监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，在加强公司内部各专业分子)公司之间的合作联合的同时，总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同，以明确双方的责任、权利和义务，以契约的形式约束各自的行为，并严格履约。
1.4推进项目管理的经营责任制为完善项目的约束和激励机制，强化项目成本意识和风险意识，项目管理实行经营责任制，以质量、进度、安全、成本控制为主要考核指标，是确立公司与项目部之问责、权、利关系的经营管理手段和方法，是避免“以包代管”，实现企业利润中心地位和项目成本中心职能分离的重要举措。
总之，工程项目管理是建筑施工企业经营管理的核心，是建筑施工企业推行现代化管理模式的必经之路，如何科学地发展，在实践中不断总结，是每一个建筑施工企业不容回避的课题，也是建筑施工企业生存与发展的关键。
2应从以下几个方面加强施工项目管理
2.1领导决策工程中标后，首先组建强有力的项目领导班子，按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位。项目经理部是一次性的施上生产临时组织机构;上程项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的被授权管理者。其次掌握上程建设的特点、进度要求，摸清施上的客观条件，合理安排施上力量，从技术、人力、设备方而为施上创造一切必要条件。组织一个团结有力的战斗群体是顺利完成任务的必要条件。怎样营造这样一个团体昵?公路上程施上环节多，工序复杂，需要成立多个职能科室。科室间的互相协调相当重要，首先选定业务水平高、管理协调能力强的人作为科室负责人，加强科室间紧密配合的同时一定要严格分上，责任明确。项目部要经常对其进行考评，切莫干好干坏一个样，影响整体上进心。
2.2人员素质对于施工企业来说，项目部是效益的源头、企业的窗口、管理的基础。项目部经营的好坏、管理的强弱、运作的规范程度、人员素质的高低，直接关系到企业的兴衰成败。项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位。项目经理既是项目施上进度、工程质量、安全生产、成本盈万的责任人，又是各种信息集散中心。通过发挥项吗经理的骨干作用来创造业绩，树立形象至关重要。因此要提高项目经理的素质，按照项目经理五大素质(即政治、领导、知识、实践经验、身体状态)的要求进一步加强知识更新。只有能开拓进取、廉洁奉公且具有高瞻远瞩战略头脑的领导者，才能形成强大的凝聚力，领导全体职工度过各种难关，带领企业前进。但仅有领导自身的高素质还远远不够，还要使领导的意图为职工所理解、所掌握，形成大家共同奋斗的日标，才有实现总目标的可能。施工人员的素质卞要体现在责任心、主动性、业务水平及协调能力等方面。没有责任心的施工人员会造成工程的返工、窝工、质量不稳定等问题。而缺乏主动性，领导说一下动一下，指一下干一下，不仅不利于工程正常进行，还会造成工程进度缓慢，工序衔接不上等问题。业务水平及协调组织能力也相当关键，工程能否采用更省、更快、更好的施工工艺，对于整个项目来说是非常重要的。大家要有整体一盘棋的思想，不要各自为主，把科室的利益放在第一位，损害项目部整体利益，都应以主人翁的态度，高素质、高姿态、高品位、高技能指导施上。
2.3创造一个良好的工作氛围对于地域环境复杂的工程，只靠项目管理无法实现全方位管理。首先，应创造一个良好的工作氛围，随时了解实际操作者的思想动态，卸掉他们的思想包袱，及时了解工程进度概况，解决协调工作中存在的问题，充分调动全体职工的聪明才智，发挥其潜力，使之最大限度地运用到施工中，这就要求管理者是一位德才兼备、有胆有识的人。只有这样，才能高水平地管理上程，创造最大的经济效益。
关键词：项目经理 项目决策 项目计划 项目组织 项目控制
项目经理责任制是指以项目经理为主体的施工项目管理目标责任制度，它用来确保项目的履约，用于确定项目经理部与企业、职工三者之间的责、权、利关系。项目经理责任制实际上是一个以施工项目为对象，以项目经理全面负责为前提，以项目目标责任书为依据，以创优质工程为目标，以求得项目产品的最佳经济效益为目的，实行一次性控制的管理制度。项目管理的主体是项目经理全面负责项目管理班子集体全员。施工项目管理的成功，将是整个项目班子分工负责团结协作的结果。责任不同，承担的风险也不同，项目经理承担责任最大。项目经理责任制的重点在于管理。
1、项目经理部设置及意义
1.1 项目经理部的组成及职责
通常，项目经理部的设置是按项目的使用性质和规模来分类。具体分类如下表：
项目经理部门人员配备的指导思想是把项目建成企业管理的重心、成本核算的中心，代表企业履行合同的主体。项目经理部的人员配备应依据施工项目现场、满足现场的计划与调度、技术与质量、成本与核算、劳务与物资、安全与文明施工的需要。
1.2 项目经理部设置的意义
项目经理部设置重要的意义：（1）项目经理部是施工项目管理工作班子，隶属项目经理的领导，为充分发挥项目经理部在项目管理中的主体作用而设。（2）项目经理部在项目经理的领导下，作为项目管理的组织机构，它负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理，是企业在工程项目中的管理层，同时对作业负有管理与服务双重的职能。可以这样说，作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。（3）项目经理部是项目经理的办事机构，为项目经理决策提供信息依据，当好参谋，同时又要执行项目经理的决策意图，向项目经理全面负责。（4）项目经理部是工程项目中的组织体，其要完成企业所赋予的基本任务——项目管理和专业管理任务等。
2、当好一名电力建设的项目经理所应具体的能力
2.1 项目决策能力
项目经理需要把握项目的方向，需要指引小组成员有效地完成项目目标，需要进行项目决策，这些都是项目经理的领导职能。项目经理是项目组织的最高决策者，及时、正确地做出各种决策，既是项目经理的基本任务，也是项目管理能否顺利实施的重要前提，更是项目能否实现预期目标的关键。需要项目经理做出的决策有两种：一种是项目在实施过程中，各阶段所涉及的不同问题的决策。这些决策中有一部分属于确定性决策，如材料招标、采购、投资等，还有一部分属子不确定性决策。即使是确定性决策，当环境发生变化时，其性质也会发生相应的变化。另一种决策，是在组织过程中发现的，即矛盾决策。如在工作过程中，项目组织内部发生矛盾时需要做出的有关组织结构、人员变动等方面的决策。
2.2 项目计划能力
项目经理必须首先十分明确项目的目标，并就该目标一致。接下来，项目经理还要与项目团队就如何实现统一的安排：具体需要做哪些事情，什么时间做，需要什么样的材料、设备或工具，花多少费用去做，会有哪些风险等，这些就是项目策划的内容。然后，项目经理还要与项目团队就项目目标与具体计算，以便使项目小组的每个人都对成功地完成项目目标所达成共识。项目经理的计划职责具体包含三个方面：制定项目目标、确定项目所需资源、制定项目实施细则（包括方法、程序、制度）。同时在这个方面的计划职责的制定中注意与企业的管理层进行汇报，最终在确保项目计划质量的同时，使之与管理层意见保持一致型性。
2.3 项目组织能力
项目经理是正规项目的责、权、利的主体，是项目的组织者。一方面，项目经理必须把组织职责放在首位目内部建立一个领导核心，实现项目班子的最佳组合。另一方面，项目经理还需要营造一种团结紧张、严肃工作环境，使各方面的人员都能高效地工作。协调是项目组织工作的重要内容。具体来讲需要做到：（1）凝聚管理人员的力量，调动大家的积极性，促进管理人员的合作，展现为事业献身的精神。（2）协调部门之间及管理人员之间的关系，发挥每个人的岗位作用，为共同目标进行工作。（3）影响和改变管理人员的观念和行为，使个人的思想、行为变为组织的积极因素。（4）贯彻组织责任制，搞好管理。（5）做好部门之间、项目经理部与作业队之间、公司之间、环境之间的信息沟通。
2.4 项目控制能力
项目实施过程中，一方面，各类重要信息（如目标、计划、开工指令等）都是在项目经理决策后；另一方面，项目内部的有关信息的反馈最后都在项目经理这进行汇总。这样一来，项目经理需要通过对各类信息的输出与反馈来及时了解项目的执行情况，并根据这些反馈信息对项目计划进行控制与微调，使项目最终能更好更快的实现预期的目标。具体的控制职能包括：（1）对项目活动进行优先级分类；（2）按照项目变更控制程序的要求，对项目的范围及其他变更进行评价和沟通；（3）对项目的成本、实施进度以及项目质量状况实现全方位的动态监控，确保发现问题能及时采取应对措施；（4）在对待项目分承包方面应保持充分的沟通，确保分承包商有效履行所有的合同条款。
3、除此之外，作为一名优秀的电力建设的项目经理还应具备持续的学习的能力和持续的开拓创新能力，并树立诚信廉洁的形象
3.1 持续的学习的能力
（1）寻找差距，保持谦虚心态。根据个人发展与业务需要，不断找寻内外部的学习标杆，找不足、勤学习、求发展，保持谦虚谨慎、戒骄戒躁的作风，追求卓越，完善自我，超越自我。（2）积极学习，适应环境变化。紧跟时展步伐，对新知识、新信息、新技能保持敏感和兴趣，积极学习，不断提升知识和技能，增强适应环境变化的能力，建立持续发展的职业优势。（3）知行合一，持续提升能力。不断学习，开阔视野；努力实践，学以致用，积极应用新的知识、信息和技能，并结合经营管理实践，不断总结论证，实现综合式、螺旋式地有效提升。
3.2 持续的开拓创新能力
一方面，要求有居安思危，敢于自我否定的精神。具体来说就是需要头脑清醒，保持忧患意识，居安思危。敢于自我解剖和自我否定，既正确看待自己的优势，更要对比标杆企业认清差距，少谈成绩，多找不足，具有强烈的危机感、责任感。另一方面要有打破常规，寻求更好办法意识。具体来说就是要与时俱进，不拘于经验和规范，不满足已有的经验与方法，大胆探索，勇于创新，不断总结提炼新方法和新经验，在失败中吸取教训，在成功中提炼经验。同时需要大胆创新，保持组织活力。具体来说就是要建立创新机制，寻找创新机遇，提高组织的系统创新能力，适时对组织结构、管理流程进行变革与创新，使组织的肌体始终保持激活状态，激发员工的工作激情，提升组织的整体效率。
3.3 树立诚信廉洁公正的形象
一方面，要做到诚信经营，遵守管理流程。制度高于一切，个人服从组织。诚实守信，真实无欺，遵守社会规章制度与内部管理规范的各项要求，不弄虚作假，在此基础上发挥经营能力。另一方面，要忠于职守，不辜负领导的信托。深刻理解本职岗位的责、权、利，爱岗敬业。以高度的责任心与强烈的职业精神，接受领导层委托行使职权，切实维护企业的利益，回报社会。同时，要特别注意廉洁自律，严禁假公济私、的行为。具体要遵纪守法，树立良好的职业道德，自觉保持开明、清廉的职业形象并致力于成为员工表率，与各利益方保持正当、健康的工作关系，不得利用职务资源谋取不正当的个人利益。
4、结语
总之，要想当好一名电力建设的项目经理，就需要我们的项目经理了解项目经理责任制的重要性和项目经理部的设置的重要意义，并具备较好的项目决策能力、项目计划能力、项目组织能力和项目控制能力，以及持续的学习的能力和开拓创新的能力，并树立好诚信廉洁公正的形象。
参考文献
[1]蒋建明.浅析建筑企业对项目经理的要求及管理措施[J].四川建材，2008，2.
[2]王秉连，刘莉.论怎样当施工项目经理[J].吉林交通科技，2008，3.
[3]朱龙江.提高项目经理解决问题的能力，是企业的当务之急[J].铁道工程企业管理，2007.
关键词：项目经理；施工管理；质量管理；管理措施
中图分类号：TU7文献标识码： A 文章编号：
1.引言
改革开放三十年来，我国经济经历了一个高速发展的过程，在总体经济发展过程中，基础投资占据了一个相当大的比重，像建筑、水电等行业领域保持了强劲的增长势头。特别是在2008年经济危机后，为了拉动经济增长，国务院出台4万亿投资振兴计划。现在全国各地都在大兴土木，因此对建筑类人才的需求也十分大。我国还是发展中国家，基础设施建设还有很长一段路要走，城市化进程加速，大量农民变成市民，造成对城市住房巨大的刚性需求，因此也促进了房地产业的发展迅速，全国各地大量的建筑施工项目上马，随着经济条件的改善，人民对建筑的要求也越来越高，项目的规模也变的越来越大，和以往相比组织管理技术难度也日渐增长，巨大的需求促使大量的建筑施工企业和相应的项目经理诞生。因此加强对建筑施工项目经理的管理艺术进行研究具有重要的意义。
2.项目经理的工程质量职责
项目经理作为工程项目施工现场的核心，其职责关系到该工程项目施工质量以及安全管理等，结合笔者从事的工程项目管理实践经验，笔者总结了作为一名工程项目经理，应执行的工程质量职责：
(1)负责组织制定并实施本项目质量目标的管理，贯彻执行国家质量标准和施工规范及公司质量方针、质量体系文件和质量管理的各项制度措施，并检查实施情况，对工程质量负直接的领导责任。
(2)负责组织有关技术人员和专业人员对施工过程进行质量控制，检查和诊断，主持不合格产品和质量事故的分析和处置会议，及时督促有关人员对质量事故和质量隐患进行研究纠正，并提出预防措施。
(3)定期对职工进行质量意识教育，组织提出人员培训计划，支持质检人员工作，执行质量否决和质量奖惩制度，另外负责对项目的质量计划和质量目标的实施。
3.项目经理的工程质量管理
项目经理全面负责工程施工的质量管理，并对工程质量负责。项目经理部设专职质量员，负责各施工项目的质量监督和检查，各施工队设专职质检员，负责施工区的质量检查和监督，各班组设兼职质检员，负责本班组的质量监督和检查，做到各班组（工作面）质量员负责对各施工工序的自检，项目部施工员负责各施工工序的复检，项目部质检员负责各施工工序的终检，最后由监理工程师验收签证，从而使工程质量检查达到真正意义上的“三检制”。在工程项目开工前，应制定好该工程项目的施工组织设计以及施工方案，同时做好各项的施工准备工作。在分项工程施工前，由项目技术员负责按规范以及标准操作规程，结合已有的工程项目施工组织设计和图纸编写技术交底，施工前由工长向操作人员交底。除此之外还需对施工人员以及各工序等采取严格的施工管理措施，笔者总结了本工程所采取的施工管理技术措施重点如下：
(1)选择合格的人员、工艺、设备、工具、材料、环境进行施工，不能满足要求时，采取对策以保证施工质量。
(2)对于特殊工种施工人员确保其已经专业培训，考试合格而且持证上岗，并在操作过程中自检自查，按规范要求进行试件抽检，对影响质量的参数要根据现场情况的不同进行调整。
(3)施工前先对方案、交底进行预检、复核，由工长组织班组长及技术人员和质检员参加，工长做出记录，几方签认合格。
(4)对于被下道工序掩盖的隐蔽工程，采取全部组织检查验收措施，经验收合格后方可办理签认记录。由工长组织、技术负责人、质检员参加检查合格后，由工长填写“隐蔽工程检查验收记录”并通知监理进行检查验收，签字后方可进行下道工序的施工。
(5)对于分项工程施工完毕后，班组长在自检合格的基础上，由工长组织有关人员检验评定，专职检查员核定，填写分项工程质量评定。分部工程由项目总工程师组织评定，专职质量检查员核定，其中地基与基础工程质量由公司技术处及质检站组织核定。
4.工程进度管理
针对住宅工程施工工期较短，施工工期十分紧张等特点，合理安排好后期的施工进度计划显得尤为重要，必须采取有效的技术措施来提高本工程的施工进度。根据本合同的工程内容和施工条件，项目部配备足够的施工机械设备，并派遣有丰富施工经验的管理技术人员及操作人员进场施工，在保证工程质量和施工安全的前提下，本工程将如期完成。为此本工程采取以下措施：
(1)工程中标后，公司立即组织有关技术管理人员进场，并组织好劳动力、材料及机械设备等，协调好各方关系，进行施工前的准备工作，为主体工程开工创造良好的基础。
(2)制定详细的进度控制计划、合理加大施工投入，确保在要求工期内全面按期完成。
(3)各工作面按流水作业有关要求组织各专业工种进行流水施工，在保证质量的前提下努力加快施工进度。
(4)向全体人员宣讲本工程的重要意义和各阶段、各工序施工进度计划的关系，做到人人心中有数，工作协调统一。编制实施施工进度总计划和各区段、各阶段及各工序的进度计划。
(5)制定和执行岗位责任制度及奖罚规定，做到有计划，落实到人、材、机，做到总体目标明确，分解目标落实。
(6)严密组织，科学安排。建立每天的会议进度，以进度计划为依据，每天分析，找出施工进度调度管理点，当天纠正和处理存在的问题，拿出次日或即时解决问题的可行措施并实施，疏通障碍，以严密的组织，科学的安排来控制施工进度，以日保周，以周保月，以月保各阶段及以阶段保总体目标的实现。
(7)确保资源投入并根据具体情况及时调整。根据进度计划和实际需要，及时组织人力尤其是机械设备的进场，关键设备必须备用，材料依据供应计划及时到场。各区段、各部位的人员、设备及周转性材料等，必须服从统一调配，在施工中根据实际情况适时调度，充分发挥资源效益。
(8)通过采用施工新技术、新工艺、新材料来缩短本工程工期。积极推广和采用新技术、新工艺、新材料，开展技术革新，探索总结工法，努力缩短各工序的施工周期。
(9)抓住网络计划关键线路的进度控制，环环紧扣，有条不紊。建立主管负责人现场昼夜值班制度，及时解决现场出现的各类技术和施工难题，督促检查各工序的衔接组织问题，使全标段各工序有机运转。
5.项目经理的施工安全管理
安全及文明施工是关系到全体施工人员生命的大事，也是直接影响到一个企业和工程关键，它和质量有着同样重要的地位，必须引起高度重视。对于工程来说，为了有效地确保安全施工的各项工作能够顺利贯彻落实，现场成立安全施工管理小组，项目经理任组长。项目经理对本工程的施工安全管理采取了以下措施，以有效地保证工程施工安全。
(1)项目经理作为工程项目的安全生产、现场标化工作的第一责任人，组织项目人员研究、制定保证施工全过程安全生产，现场标化目标的对策措施并组织实施。
(2)每周对项目现场安全生产执行情况进行总结、布置、讲评，经常性布置与落实施工现场标化管理工作。
(3)授权项目安全员对施工班组进行安全教育交底、奖罚及安全措施的监督检查。
(4)正确处理安全生产与其他工作的关系，带头遵纪守法，不违章指挥，一但发生事故苗子，负责原因分析、处理，坚持“三不放过”的原则。
(5)每月组织安全生产检查，现场标化检查，经常听取项目人员对安全、标化工作及设施情况的汇报建议，落实改进措施。
(6)监督、考核项目部人员的安全职责的落实，积极支持安全专职人员的工作。
(7)无论在自查或上级检查中，检查人员开出的整改通知，迅速落实整改人，按整改期限组织整改，必须做到按通知内容逐条整改，逐条消项，完毕后交签发部门并归档。
6.结束语
本文结合某住宅建筑的框架剪力墙结构工程施工实例，提出作为项目经理应该遵守的工程质量职责，结合实践经验探讨如何加强对生产工人的管理、抓好工程质量和安全管理、搞好文明施工、强化施工现场管理等，从而为确保工程建设质量提供基础条件。
参考文献：
[1]李新民.通过创新机制打造高素质的项目经理队伍[J].科技情报开发与经济，2003(7).
[2]孙海雄.职业化和国际化对项日经理素质要求[J].南通职业人学学报，2001(4).
[3]陈彪.大型建筑施工企业项日经理绩效管理研究[D].山东大学博士学位论文，2010(7).
关键词：公路 施工 项目管理
0 引言
随着我国经济体制改革的进一步深化，公路施工企业正逐步改制，将全面走向市场，参与市场竞争，这使其更灵活、更自主经营，同时也将承担更大的风险。公路施工企业的生存和发展，靠的是在竞争中获取更多的工程施工任务，并通过优化配置、完善管理，降低工程成本，创造经济效益、企业效益和社会效益，从而推动企业发展、壮大。公路工程项日管理的工作要点就从领导决策的重要作用、施工人员素质、工作氛围、竣工总结等项目管理的几个方面抓起，只有提高公路施工项目的管理水平，才能创造更好的经济效益和社会效益。下面就公路施工项目管理谈几点认识。
1 实施项目管理，应注意的几个关键问题
1.1 明确项目经理负责制，坚持项目管理的“四项原则” 实行项目经理负责制，项目经理必须在授权范围内行使职权，不得越权。实施区域分工负责，项目分级管理的办法。建设公司直属项目由建设公司直接管理;分(子)公司项目由分(子)公司管理，所有项目实行一级化管理。项目经理对工程项目实施全面、全员、全过程的管理，全面负责工程进度、质量、安全、成本控制，内外组织管理协调工作，确保项目管理目标的实现。
1.2 强化项目管理的成本核算制 坚持“以成本支持价格，价格取胜市场”的经营战略，树立市场成本观念，在认真分析《工程合同》的基础上，以施工合同中标价为依据、科学精确地预测工程项目的目标成本。项目部必须以成本管理为中心，通过严格的成本管理来消化让利因素，有效控制成本促进项目管理由粗放经营向集约经营转变。
1.3 加强合同管理，强化合同意识 公司监控、强化合同意识，建立内部模拟市场机制，在加强公司内部各专业分子)公司之间的合作联合的同时，总包单位与分包单位必须签订内部工程分包合同，以明确双方的责任、权利和义务，以契约的形式约束各自的行为，并严格履约。
1.4 推进项目管理的经营责任制 为完善项目的约束和激励机制，强化项目成本意识和风险意识，项目管理实行经营责任制，以质量、进度、安全、成本控制为主要考核指标，是确立公司与项目部之问责、权、利关系的经营管理手段和方法，是避免“以包代管”，实现企业利润中心地位和项目成本中心职能分离的重要举措。
总之，工程项目管理是建筑施工企业经营管理的核心，是建筑施工企业推行现代化管理模式的必经之路，如何科学地发展，在实践中不断总结，是每一个建筑施工企业不容回避的课题，也是建筑施工企业生存与发展的关键。
2 应从以下几个方面加强施工项目管理
2.1 领导决策 工程中标后，首先组建强有力的项目领导班子，按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”的科学定位。项目经理部是一次性的施上生产临时组织机构;上程项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的被授权管理者。其次掌握上程建设的特点、进度要求，摸清施上的客观条件，合理安排施上力量，从技术、人力、设备方而为施上创造一切必要条件。组织一个团结有力的战斗群体是顺利完成任务的必要条件。怎样营造这样一个团体昵?公路上程施上环节多，工序复杂，需要成立多个职能科室。科室间的互相协调相当重要，首先选定业务水平高、管理协调能力强的人作为科室负责人，加强科室间紧密配合的同时一定要严格分上，责任明确。项目部要经常对其进行考评，切莫干好干坏一个样，影响整体上进心。
2.2 人员素质 对于施工企业来说，项目部是效益的源头、企业的窗口、管理的基础。项目部经营的好坏、管理的强弱、运作的规范程度、人员素质的高低，直接关系到企业的兴衰成败。项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位。项目经理既是项目施上进度、工程质量、安全生产、成本盈万的责任人，又是各种信息集散中心。通过发挥项吗经理的骨干作用来创造业绩，树立形象至关重要。因此要提高项目经理的素质，按照项目经理五大素质(即政治、领导、知识、实践经验、身体状态)的要求进一步加强知识更新。只有能开拓进取、廉洁奉公且具有高瞻远瞩战略头脑的领导者，才能形成强大的凝聚力，领导全体职工度过各种难关，带领企业前进。但仅有领导自身的高素质还远远不够，还要使领导的意图为职工所理解、所掌握，形成大家共同奋斗的日标，才有实现总目标的可能。施工人员的素质卞要体现在责任心、主动性、业务水平及协调能力等方面。没有责任心的施工人员会造成工程的返工、窝工、质量不稳定等问题。而缺乏主动性，领导说一下动一下，指一下干一下，不仅不利于工程正常进行，还会造成工程进度缓慢，工序衔接不上等问题。业务水平及协调组织能力也相当关键，工程能否采用更省、更快、更好的施工工艺，对于整个项目来说是非常重要的。大家要有整体一盘棋的思想，不要各自为主，把科室的利益放在第一位，损害项目部整体利益，都应以主人翁的态度，高素质、高姿态、高品位、高技能指导施上。
2.3 创造一个良好的工作氛围 对于地域环境复杂的工程，只靠项目管理无法实现全方位管理。首先，应创造一个良好的工作氛围，随时了解实际操作者的思想动态，卸掉他们的思想包袱，及时了解工程进度概况，解决协调工作中存在的问题，充分调动全体职工的聪明才智，发挥其潜力，使之最大限度地运用到施工中，这就要求管理者是一位德才兼备、有胆有识的人。只有这样，才能高水平地管理上程，创造最大的经济效益。
