发布时间：2023-03-02 15:05:12
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的业务员管理制度样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
全体员工均为公司物业辖区的管理人员，无论其工作岗位、分工，需共同遵循以下制度。
一、接待来信来访来电投诉制度
为了实现“管理无盲点，服务无挑剔，业主无怨言”的管理目标，不断完善管理体系，提高员工素质，不断改进服务质量，严格认真对待业主（住户）反馈的每一信息，特制定本制度：
1、实行“首问责任制”，公司每一位员工，无论其部门分工，均有义务接受业主的任何来访来电、投诉，统一传递到办公室。属于自己职权范围内或能够给予解决的，应当场予以解决；不属于自己职权范围内或不能予以解决的，不得任何理由推托、回避，应将业主（住户）反应的问题当场予以接待，而后转告相应部门。第一接待人负责跟踪这项服务建议处理的情况直至客户满意为止。
接待服务建议时应对处理时间做出适当的承诺，尽量在最短的承诺时间内处理完毕，因故未能在承诺时间内处理的应及时通知对方，争取取得理解。但不得出现同一件事情有两次推迟处理的情况。承诺时间最好控制在1
~
2天，一般不超过一周，特殊情况除外。处理完毕后，由处理人与对方交代清楚，需要让对方签字确认的应该留签字记录，并告知第一接待人。
2、每一位员工都有责任收集来自业主（住户）关于小区管理的看法、建议、意见等。
3、公司员工接听所有来电时，第一句必须为：“您好，靖宇县建筑公司物业”。
4、受理投诉时，必须热情接待，主动询问，面带微笑，不得推诿、无理拒绝，并做到一视同仁。
5、当被投诉者受理投诉时，受理者必须如实记录，不得提出回避。
6、对投诉内容要认真记录，及时派人处理或向主管汇报并在24小时内予以解决或答复，做到事事有着落，件件有回音。
7、凡由市政设施如水、电、气、道路、邮电、通讯等所引起的住户投诉，应努力做好解释工作,积极同市政有关部门办理交涉,尽早为业主排忧解难,决不允许推托了事.
8、员工应认真做好本职工作，积极为业主提供满意的管理服务，减小投诉，把矛盾消灭在投诉之前。
9、对业主的投诉应及时进行分析总结，对反复出现的问题，应组织有关部门进行深入探讨并找出解决办法，防止重复发生。
10、对投诉要记录，投诉资料要存档。
二、员工文明服务要求
1、热爱本职工作：
①要树立干好服务工作的职业志向，热爱本职工作。
②刻苦学习，不断完善和提高管理和专业技术水平。
③待业主如亲人，热情服务，尽职尽责做好工作。
2、文明管理：
①仪态端庄：衣着打扮端庄、整洁，给业主有一个美的感觉，使人感到亲切、和蔼。
②语言谦逊：在接待业主过程中，语言要力求文雅、谦恭准确，务必做到“四个不讲”即：“不讲低级庸俗的口头语、不讲脏话、不讲讽刺挖苦话、不讲与管理无关的闲话”。不能取笑人、不能训斥人、不报复人。
③主动热情：在服务过程中要做到：“三个一样”即：“对待生人与熟人一个样，大人与小孩一个样，忙时闲时一个样”。
④优质服务：对业主负责就是对公司负责，处处应多为业主着想，为业主提供各种便民服务。
⑤讲诚信：诚信无欺是公司每一位员工应有的工作作风，也是我们经营管理中职业道德的一个重要内容，为此在工作中要实事求是，做到言而有信，严守信用。
三、员工廉洁工作制度
1、在工作中坚持原则，秉公办事，不徇私情。
2、自觉抵制不正之风，严守法纪。
3、不以权谋私，不利用工作之便占公司和业主的便宜。
4、不在上班时间干私活，不用公司通讯设备进行私人活动和聊天等。
5、业余时间，不利用公司机具、材料向业主承揽私活。
6、不乱收费或收费不开收据。
7、不利用工作的特殊性质，对流动、外来人员进行敲诈勒索。
8、不以次充好，弄虚作假，欺骗业主，赚取物价差额。
9、维护公司利益，遵守公司机密。
10、不利用公款拉私人关系请、吃、喝。
11、不挪用、拖欠和侵吞公款。
12、不索取或收受贿赂、好处，要洁身自好。
13、节约用水、用电，不浪费公司用品，坚持勤俭节约。
14、不得利用工作之便，要求享受商业网点提供优惠服务和物价。
15、不在报销凭据中作假、谎报、多报。
16、不利用工作之便和业主对公司的信任，私下向业主推销产品，赚取外快。
五、对外服务工作管理制度
1、思想面貌：细心、周到，要体现本公司高尚的精神面貌。
2、上班纪律：上班时间根据公司工作安排，每天必须先到公司报到，然后外出工作；工作结束后，必须及时到公司签到；上班时必须佩戴工作证，以便接受业主、住户监督。
3、服务质量：根据客户的要求，按质、按量、按时完成，以保证业主、住户满意。在工作中严格遵守四不准原则：不喝业主的水，不抽业主的烟，不吃业主的饭，不接业主的礼品。
4、工作检查：公司将不定期的进行工作检查，听取业主、住户反映，如业主、住户反映该工作人员不能胜任时，公司通过核实后，将作辞退处理。
5、工作人员如损坏住户财产，视损坏程度，扣奖金或照价赔偿。
6、凡业主、住户付给服务费一律交公司，并开具发票，若私自收取小费者，一经发现，扣工资或奖金，情节严重者作辞退处理。
7、管理要分工划分区域，落实到人头，包干管理，作为年末考核标准。
8、新建工程要提出合理建议（如绘制水暖电布置图），并如实反映各施工维修情况。
9、建立小区实际规划图。
10、对小区外网管线井，重新绘出平面图，给维修施工做好基础和参考。
附：物业管理区划为以下三个区
1、鼎盛十一栋
2、新兴十栋（建设局前一栋）
3、沿江七栋
物业人员表：
副经理：冯聚恒
科长：祖洪刚
科员：随广东
董存会
后勤：张苓
张冲
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关键词:新会计制度 医院 财务管理
一、新会计制度的实施对医院财务管理的影响
(一)对医院财务管理目标的影响
新会计制度的财务管理目标就是要实现各企事业单位的价值最大化，体现了各企事业单位科学发展的要求，其中所规定的财务报表、合并财务报表以及财务报告等具体准则，可以使各医院单位充分披露并能客观的反映各单位价值的会计信息，可见新会计制度为医院财务管理目标的确定提供了会计与财务协调一致的理论指导。
(二)对医院会计核算体系的影响
新会计制度在会计核算账户以及会计报表和部分会计处理流程上与旧会计准则相比，发生了重大变化，其中新增加的金融工具确认与测量以及金融工具列报与披露等准则对进一步实现医院会计核算体系的健全和完善提供了强有力的制度保障。
(三)对医院财务报表的影响
新会计制度强调各企事业单位财务报表的统一编制，这非常有利于医院当前财务管理中没有财务报表的编制或财务报表编制不统一等财务报表问题的解决。同时通过对财务报表管理体制的优化，可以有效提高医院财务管理的质量和效率。
二、当前医院财务管理的现状及其存在的问题
近些年来，尽管新会计制度在各企事业单位已获得了广泛的推广和应用，但是长期以来关于如何结合新会计制度有效提升医院财务管理效率的创新理论还没有提出，当前医院财务管理的现状还不容乐观，其中还存在不少的问题，我们尝试剖析这些问题的症结所在，对我们探讨如何在新会计制度下加强医院的财务管理具有重要的意义。
(一)财务管理制度缺乏执行力
就当前一些医院的财务管理现状来看，大多数的医院所承担的仅仅是医疗服务工作，缺少对对医疗药品和器械的严格管理。而且在医疗药品和器械采购、治疗以及药品销售等环节都很难保证对财务管理制度的彻底的贯彻和执行，其中主要表现在财务凭证的失真，记账凭证不符合标准，以及会计核算不科学和缺少完整的会计报告等问题。
(二)缺乏针对财务管理的监督机制
当前多数医院的各项账簿和会计凭证并没有得到严格和有效的监督和管理，不仅缺乏相应的有针对性的监督机构，而且相应的监督管理机制还没有建立。在这样的状况下，医院的财务管理工作很容易出现大的漏洞。
(三)财务管理软件应用不到位
财务管理软件作为贯彻和执行财务制度的重要工具和手段，通过应用这些财务管理软件，可以充分保证医院各项财务管理操作的规范化和系统化。但是我国当前很多医院的财务管理人员还不具备相应的财务管理软件的操作技能。
三、新会计制度下医院单位加强财务管理的重要举措
结合新会计制度的相关准则和当前医院单位财务管理的现状及其中所存在的问题，笔者认为在新会计制度下加强医院财务管理的重要举措如下：
(一)制定统一的财务管理制度
为了实现对医院财务工作的统一管理，相关的管理部门应根据实际情况成立医院单位集中核算中心，将医院的财务工作全部纳入其中，并科学的制定统一的财务管理制度，实现各医院单位会计核算、收付资金、资金管理的统一，切实做到医院财务管理工作的统一。
(二)健全财务监督和管理制度
就当前一些相关的政策和法规来看，尽管当前有不少针对医院的奖惩措施，但这其中并不包括对医院财务管理的监督和管理制度，所以建立和健全针对医院财务管理的监督和管理制度非常重要，否则的话，那些所谓的奖惩也只是空谈。考虑到医院单位的特点，相应的财务监管制度中需要明确监管部门的职责、监管的内容以及各医院单位需要上缴的财务信息等内容。
(三)规范会计核算和审计制度
会计核算作为医院财务管理的核心，实现会计核算制度的规范化，对完善医院的财务报告体系具有重要的作用。需要明确的一点，医院的审计结果作为基层医疗单位发展的一项重要参考指标，因此在实施审计的过程中，要切实保证医院各审计部门的相对独立性及其权威性，这样才能更好的通过会计核算与审计制度的规范来进一步提高医院财务管理的质量和效率。
(四)加强财务管理人才队伍的建设
各医院单位要经常对财务人员开展有针对性的培训活动，通过培训提高财务管理人员的业务能力，解决工作中出现的实际问题。同时也要加强对各医院单位管理者的财务知识培训，使其了解财务工作的基本流程，了解财务报表提供的会计和财务信息，促进财务工作管理的规范化和系统化，进而充分发挥财务管理的各项职能。
四、结束语
新会计制度的实施为医院财务管理体制的健全和完善提供了机遇和挑战，当前医院落后的财务管理体制严重阻碍了我国公共卫生事业的健康发展，我们详细剖析当前医院财务管理体制的弊端，在充分结合新会计制度的基础上，本着解决问题的态度，探讨新会计制度下如何实现医院财务管理体制的改善，从而进一步加强医院的财务管理，为推动我国公共卫生事业的健康有序发展提供强大的动力。
参考文献：
[1]翟秀芳.浅析医院财务管理[J].财会通讯,2008
关键词：劳务派遣 员工档案 档案管理
员工档案管理是企业员工关系管理的一项重要内容。为加强企业员工档案管理，1992年6月，原劳动部、国家档案局曾共同颁发《企业职工档案管理工作规定》的通知，要求建立较为完善的企业员工档案管理制度。但是，《企业职工档案管理工作规定》（简称《规定》）颁行于我国社会主义市场经济体制确立初期，随着市场经济发展的成熟化，劳动用工制度发生了较大变化，特别是劳务派遣制度对传统劳动用工制度的冲击，对企业员工档案管理产生了重要影响。
一、劳务派遣制度下企业员工
档案管理面临的挑战
劳务派遣是指劳务派遣单位（简称派遣单位）与员工订立劳动合同，再由派遣单位与接收劳务派遣形式用工的单位（简称要派单位）订立劳务派遣协议，将被派遣员工（简称派遣员工）派往要派单位工作并接受其领导，派遣单位则从要派单位获取派遣费，并向派遣员工支付劳动报酬的一种用工制度。劳务派遣这种用工制度的特殊之处在于“工作与关系相分离”，虽然派遣单位与员工签订劳动合同，但是员工不为派遣单位工作，而为要派单位工作。这种特殊性对企业员工档案管理的挑战主要表现在如下方面：
（一）派遣员工的档案应该归谁管理
在传统劳动用工制度下，档案管理作为员工关系管理的一项重要内容，由用人单位负责管理。根据《规定》第五条规定，“职工档案由所在企业的劳动（组织人事）职能机构管理”，“实行档案综合管理的企业单位，档案综合管理部门应设专人管理职工档案”。但在劳务派遣制度下，《规定》中的“所在企业”是否仅指作为用人单位的派遣单位，还是应该包括作为用工单位的要派单位？若理解为仅指派遣单位，那就意味着要派单位不具有派遣员工的档案管理权。若理解为兼指派遣单位和要派单位，那就意味着要派单位同时享有派遣员工的档案管理权。
（二）派遣员工在工作过程中形成的档案如何处理
根据《劳动合同法》第六十二条规定，用工单位应履行的义务有：执行国家劳动标准，提供相应的劳动条件和劳动保护：告知被派遣劳动者的工作要求和劳动报酬；支付加班费、绩效奖金，提供与工作岗位相关的福利待遇；对在岗被派遣劳动者进行工作岗位所必需的培训；连续用工的，实行正常的工资调整机制。由此可见，派遣员工在派遣单位工作期间可能形成的档案包括：要派单位向派遣员工支付绩效奖金所形成的奖励材料；要派单位向派遣员工提供“与工作岗位相关的福利待遇”的材料；要派单位对派遣员工进行“工作岗位所必需培训”的培训结业成绩表和评定技能的考绩材料；要派单位对派遣员工“实行正常的工资调整机制”所形成的工资材料等。从法理上说，既然派遣单位被视为用人单位，作为事实上的用人单位是享有档案管理权的，那么也就意味着要由派遣单位负责收集和保管企业员工档案。但是从实践上来看，由于派遣制度的特殊性，给予要派单位暂时性的档案管理权则更具可行性。
（三）派遣员工档案如何转递
《规定》第六章对“档案的转递”进行了规定，它要求“企业职工调动、辞职、解除劳动合同或被开除、辞退等，应由职工所在单位在1个月内将其档案转交其新的工作单位或其户口所在地的街道劳动（组织人事）部门”，转递档案应遵守如下规定：一是“通过机要交通或派专人送取，不准邮寄或交本人自带”；二是转出的档案必须“按统一规定的企业职工档案转递通知单”；三是对转出的材料“不得扣留或分批转出”；四是“接收单位收到档案经核对无误后，应在回执上签名盖章并将回执立即退回，逾期1个月转出单位未收到回执应及时催问，以防丢失”。这些规定都是针对企业员工在两个独立的用人单位之间转递档案所做出的规定。在劳务派遣制度下，如果派遣员工的档案需要在派遣单位与要派单位之间转递，应该遵守或参照上述规定，还是需要另行规定，并没有给予明确的解释。
二、劳动派遣制度下企业
管理层面的应对策略
（一）双方可以通过劳务派遣协议约定对派遣员工的档案管理
根据《劳务派遣暂行规定》第七条规定，劳务派遣协议应当载明的内容包括：派遣的工作岗位名称和岗位性质；工作地点；派遣人员数量和派遣期限；按照同工同酬原则确定劳动报酬数额和支付方式；社会保险费的数额和支付方式；工作时间和休息休假事项；被派遣劳动者工伤、生育或者患病期间的相关待遇；劳动安全卫生以及培训事项；经济补偿等费用；劳务派遣协议期限；劳务派遣服务费的支付方式和标准；违反劳务派遣协议的责任；法律、法规、规章规定应当纳入劳务派遣协议的其他事项。在这些规定中，派遣员工档案管理问题并未被列入劳务派遣协议的法定必备事项，但是这并不影响用人单位与用工单位在劳务派遣协议中约定包括档案管理在内的其他事项。
（二）派遣单位可授权要派单位暂时管理派遣员工档案
为避免发生纠纷，劳务派遣协议对授权范围和事项必须做出明确而具体的约定。“明确”，是指双方应有较为明晰的约定：派遣单位依法享有对派遣员工的档案管理权：在派遣期间，要派单位对派遣员工在派遣岗位工作期间所形成部分档案材料享有暂时代管权，此代管权仅限于档案收集与保管；要派单位对其代管派遣员工的档案无权销毁，未经用人单位书面同意也无权擅自提供给任何组织或个人利用，否则应承担对派遣员工造成损害的赔偿责任。“具体”，则指双方对派遣员工在派遣工作期间所形成的“部分档案”进行逐项列举。
（三）双方可通过劳务派遣协议约定派遣员工档案转移
《劳动合同法》第五十条规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在15日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续”。这仅是针对用人单位解除或者终止劳动合同后为劳动者办理档案转移手续所做出的规定，不能直接解决派遣单位与要派单位之间派遣员工的档案转移问题。但是，派遣单位与要派单位可以参照该规定，约定派入单位应当自结束用工之日起15日内将其暂时代管的派遣员工档案转移给派遣单位。在派遣期间双方也可以约定，由派入单位于每月末、每季度末或每半年、每一年将其代管的派遣员工档案转移给派遣单位。
三、劳务派遣制度下立法规制层面的政策建议
（一）尽快修改完善《企业职工档案管理工作规定》
参照《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》等上位法，尽快对《规定》进行修改完善。一是修改与上位法不一致的内容。如《劳动合同法》第五十条规定，用人单位应在解除或者终止劳动合同之日起“15日内”，为劳动者办理档案关系转移手续；而《规定》要求，企业职工调动、辞职、解除劳动合同或被开除、辞退等，其所在单位应当“在1个月内”将其档案转交。二是根据上位法，增添必要的内容。如《劳动合同法》第五十条规定，用人单位对已经解除或者终止的劳动合同的文本“至少保存2年备查”；第八十四条规定，劳动者依法解除或者终止劳动合同，用人单位“扣押劳动者档案”的，由劳动行政部门责令限期退还劳动者本人，并对每人处以500元以上2000元以下的罚款；给劳动者造成损害的，应承担赔偿责任。
（德州学院 经济管理学院，山东 德州 253023）
摘 要：企业作为管理会计的“微观”对象，其中财务管理是企业管理的核心，是提高企业经济效益的重要保证。而财务资源优化配置是企业全部资源优化配置的重中之重，通过科学、合理的财务管理有助于企业实现战略目标、经营目标。因此，企业应注意加强财务管理工作，合理设定企业财务资源配置目标，并采取相应措施。本文在对山东华阳科技股份有限公司财务管理进行综合分析的基础上，提出了加强企业资源优化配置的措施。
关键词 ：财务管理；偿债能力；营运能力；盈利能力；现金流量；资源配置
中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1673-260X（2015）03-0030-03
1 公司简介
山东华阳科技股份有限公司是以山东华阳农药化工集团有限公司为主发起人，于1999年设立的股份公司，于2002年10月发行A股股票并上市（股票代码：600532），是中国农药工业协会副理事长单位、国家级重点高新技术企业、中国化工经济效益500强、中国名牌企业、第二届中国农民喜爱的农资品牌、山东省重点培育和出口名牌企业、山东省百强重点企业集团、拥有省级技术开发中心和国家级博士后科研工作站。
2 财务管理分析
2.1 偿债能力分析
偿债能力可以分为长期偿债能力和短期偿债能力，是指企业偿还到期债务的能力，通过对企业财务报告等会计资料分析，从而评价企业的财务状况和财务风险，为管理者、投资者、债权人提供企业偿债能力的财务信息。
2.1.1 短期偿债能力分析
流动比率2012年为0.45，2013年为0.52，2014年为0.64.该公司流动比率近三年呈逐年升的趋势，表明该公司管理层开始加强短期偿债的整治，使得短期偿债能力回升。一般地，流动比率越高，企业流动负债能力越强，流动负债得到偿还的可能性越大，即债权人的权益越有保障。一般认为2：1的流动比率较为合适，但该企业流动比率较低下，反映企业拥有的营运资金较少，抵偿债务压力较大，债权人遭受的损失风险大。
速动比率是指流动资产扣除存货后的资产，主要包括货币资金、交易性金融资产、应收票据、应收账款等，其相对于流动比率，更能真实的反映企业的短期偿债能力。一般认为，速动比率为1：1时比较合适。该公司速动比率2012年为0.40，2013年为0.47，2014年为0.54，2012至2013年公司的速动比率低于正常范围，且大体维持在0.4左右，说明企业整体偿债能力不高，但在2014年企业速动比率指标有所上升，需加强偿债管理。
现金比率反映了企业直接偿付能力。现金作为企业偿还债务的最终手段，它的缺失，会使企业发生支付困难，面临财务危机。对于该企业，现金比率2012年为12.91，2013年为17.52，2014年为31.40，作为扣除应收账款后的余额的财务指标，现金比率一般认为20%以上，但也不能过高。公司的现金比率最近三年一直处于稳定状态，但整体水平较低。综合以上三个指标，企业短期偿债能力较弱，尤其是流动比率有待提高。
2.1.2 长期偿债能力分析
资产负债率2012年为45.71%，2013年为45.50%，2014年为50.04，该企业近三年资产负债率相对稳定状态，企业应保持资产负债率在60%以下，以确保不会发生较大的财务风险，吸引更多投资。
从产权比率方面来看，它反映了债权人提供资金与股东提供资金的对比关系，有助于揭示企业的财务风险及股东权益对债务的保障程度，该企业2012年为84.20，2013年为83.47，2014年为72.69其比率在三年内持续下降，说明企业长期财务状况好转，债权人贷款的安全保障程度提高。综合以上两个指标，说明企业长期偿债能力良好，企业长期的财务风险较低。
2.2 营运能力分析
营运能力反映了企业资金周转状况，对此分析，可以了解企业的营业状况及经营管理水平，资金周转状况好，说明企业的经营管理水平高，资金利用效率高，营运能力指标包括应收账款周转率，存货周转率，流动资产周转率和总资产周转率等指标。数据如下表：
应收账款平均收账期是指企业从取得应收账款的权利到收回款项、转为现金所需要的时间，平均收账期越短，说明企业的应收账款周转速度越快，企业流动资金使用效率越高。
从该企业2012-2014年应收账款周转率先上升后下降，但应收账款平均收账期先下降后上升，尤其是2012-2013年，应收账款周转率上升了13.65倍，说明应收账款变现速度越来越快，资金被外单位占用的时间很短，资金管理效率高，而2013 -2014年，应收账款周转率上升2.6倍，巨大的前后变化说明企业资金管理环节问题开始显现。
存货周转率反映了企业的销售效率和存货使用效率，该企业2012-2013年存货周转率逐年上升，说明企业存货周转速度加快，企业销售能力逐年增强。营运资金占用在存货上的金额越少，表明企业资产流动性较好，资金利用效率较高，单就2014年该指标下降了约6个百分点，说明企业销售能力下降，营运资金紧张。
2.3 盈利能力分析
盈利能力是指企业获取利润的能力，通过对其分析可以对投资者取得投资回报、债权人收回本息的资金来源进行了解，它既是衡量企业管理者业绩的重要指标，也是投资者和债权人外部评价企业的重要指标。对盈利能力的分析，本文只分析企业正常经营活动的盈利能力，不涉及非正常经营，包括三项费用率、销售毛利率、销售净利率、净资产净利率。数据如下表：
由上表可以看出，公司2013-2014年的销售毛利率、销售净利率开始下降，其中2014年相对2013年分别下降了8.22%、2.1%，以上个数据可以看出企业的盈利能力先上升后下降，但从三项费用率来看，2013-2014年该比率变化幅度较少，一定程度上使得企业盈利能力近两年趋于稳定。
2.4 现金流量辅助分析
现金流量表作为企业的“温度计”、“晴雨表”，通过它可以读懂企业的健康状况，与资产负债表、利润表得出的企业偿债能力相比，可以一定程度上验证企业的偿债能力、盈利能力质量，监控企业资金链环节，加强企业自身财务管理。
从购买商品、接受支付劳务所支付的现金量来看，企业生产规模在迅速上升后成稳定态势，企业销售规模也呈同样态势。2012-2014年销售商品、提供劳务收到的现金与购买商品、接受支付劳务所支付的现金的差额分别为2947.20万元、16049.3万元、14301.8万元、13870.10万元，说明企业市场竞争能力下降、现金回笼慢，企业的现金盈利在下降。近三年营业收入大于销售商品、提供劳务收到的现金，反映企业当年的销售收入中还有一部分未收回现金，在以应收账款的形式存在。但是通过查企业资产负债表，可知应收账款占企业流动资产比重低，所以通过应收账款无法对企业的短期偿债能力有较大影响，同时在营业能力分析中高的应收账款周转率，使企业具有较高的变现能力、资金管理效率，这一点反映了企业较为合理的财务管理。
3 财务资源配置的改进措施
财务管理是企业管理中不可或缺的一部分，在企业进行资源配置、企业规模扩张过程中发挥着重要作用。通过对企业财务管理数据分析可知，企业财务管理存在短期偿债能力不高、盈利能力动力不足、重融资、轻销售等问题，所以为实现企业财务资源的优化配置，应做到以下几点：
3.1 加强企业流动资产的管理与配置
企业当前可以适当降低对长期负债的依赖性，加大流动资产的管理，在较高的应收账款周转率、外部融资实力基础上，加大销售环节的赊销比重，一定程度上可以降低企业短期偿债能力风险，提高流动比率。
3.2 努力降低营运成本，提高企业盈利水平
人工成本方面，合理使用现有在职员工，统一企业内部人工费用管理、支出标准；营运成本方面，统一商品采购、配销、库存管理系统，加强、整合采购、销售、物流配送资金链管理，提高管理水平，降低费用支出。
3.3 合理融资、提高资金利用效率
一是采用分期付款的方式运用客户资金；二是间接融资，采用银行信贷融资，重视银行、企业的战略伙伴关系；三是直接融资，利用自身上市公司的优势加大股票、配股、增发等形式募集资金。但需注意的是企业在对募集到的资金运用上针对当前企业财务状况，宜采用采取分散投资，虽然可能降低预期收益，但是根据企业现有的筹资能力情况下，通过对现有的资金合理配置，可为企业的发展提供更有理的保障。
3.4 依靠国家政策，实现企业销售快速发展
2014年国家采取了提高小麦、水稻最低收购价政策、农机购置补贴政策、种粮直补政策等惠农政策，为企业销售奠定了良好的外部环境，其次，通过分析可知企业存货周转速度快、融资能力强，基于此，加大对销售环节的重视，既可以实现企业盈利能力一定幅度地上涨，又可以加大企业自身资金流动，从而提高企业自身资金利用效率。
参考文献：
（1）汤建中。现金流量数据的优缺点探析[J]。会计之友，2014（9）：27～30.
（2）唐国平，王加灿。企业财务资源优化配置的目标与途径[J]。财务与会计，2010（2）：13～15.
（3）顾永恒。企业资金管理的实践与创新[J]。会计之友，2014（9）：33～34.
（4）王颖。加强财务管理优化资源配置的探讨[J]。消费导刊，2009（8）：95.
（5）荆新，王化成，刘俊彦。财务管理学[M]。北京：中国人民大学出版社，2009.
（6）刘永泽，陈立军。中级财务会计[M]。大连：东北财经大学出版社，2012.
（7）腾讯财经[EB/OL]。http：//stockhtm。finance。qq。com/sstock/quotpage/q/600532.htm#12，2014.
相信每个经销商都希望自己的业务员一天24小时都在工作。可是业务员真正在干什么，经销商知道吗?
有一次出差，我在一家网吧去发周报，突然听到桌子对面一个人在打电话，听声音很是耳熟。站起来一看，是我们公司当地经销商的一个业务员。
当天下午，见到经销商的业务经理，我半认真半开玩笑地讲：“你们福利不错嘛，还有假期，我都没有”。经理很惊讶地说：“没有放假呀。”
晚上，该业务员回来报到时，业务经理专门检查了一下她的工作报表。我在网吧见到她的那个时间段报表上写着她正在一个客户那里。业务经理非常气愤，打电话核实，结果客户证明她当时确实在他那里，搞得我在一旁也如坠雾里，摸不着头脑。
后来查明，该业务员当时也认出了我。她和客户进行了电话沟通，因为都是老关系，客户就帮她遮了。
这个“聪明”的老业务!
究竟还有多少业务员在利用主管的监督不力，编写销售报表，上班时间脱岗呢?
脱岗怎么就成了常规与习惯?
简单地讲，业务员做业务的动机分三类：
1.喜欢销售行业，想在这个行业干出一番事业来；
2.看上销售工作时间上的灵活性，便于安排自己的生活；
3.销售人行比较容易，来混日子。
话说回来，其实刚入行时又有多少是抱定目标来混日子的呢?
刚入行的冲劲，在环境影响下逐渐松怠，最后成了“老油条”，然后又去影响下一批业务员。他们一天转几家终端店就行了，甚至有的因为客户关系熟了，人都不去，打个电话就0K了。
他们到底是企业的宝，还是地雷?难道他们真的把终端客户掌控了吗?
未必!这只是暂时未产生不良后果而已。他们都是躺在品牌上睡大觉，如果品牌力不强呢?
走不了形式的报表管理
据说，可口可乐为了提高终端拜访效率，部分区域的业务全都配上了带GPS(全球卫星定位系统)的手机，由主管在电脑前实时监控工作行程。但笔者认为真正简单易行、还能起到作用的，还是科学的报表管理。
我发现，现在一般经销商企业用的都是所谓的业务销售日报表，大同小异，基本格式如表1。
表1只简单地把销售量作为主要考核目的，一来无法考核业务员的销售过程，二来也容易招致业务员的反感。很多业务员都是辛辛苦苦照着客户名录抄到拜访表中的，这样的报表有何意义?这种形式主义除了让老板稍感安心外，考核什么?还有什么用处?鬼知道!
相比之下，我比较认可某公司的终端日销售记录卡，一张卡，一个月的情况都在上面，其格式如表2。一天一张，连续一个月，和一个月一张是不同的。
每个客户一张资料卡，一张卡的使用期是一个月。这样，一家终端客户在一个月内所有的销售情况，都能在报表上有所体现。
此表可以更加全面地记录终端信息，也能更合理地把业务员固定在拜访路线上，掌握每个周期的进销存，形成规律化订单管理，避免产品在终端因断货或积压而产生损失。因为拜访具有周期性，如果业务员胡乱填写，做一次假，这个月就得一直做下去，但是这样被发现的可能性就大大提高了。主管再加强跟踪管理，理论上会大大降低业务脱岗的几率。
为什么是理论上?俗话说得好，上有政策，下有对策，日子一久，员工总会想出这样那样的方法来过关。所以，推行伊始严格管理，及时督察，必不可少。
把制度执行成习惯
做业务就不可避免有偷懒，仿佛已成了业内无人质疑的规律。厂家业务员尚有比较完善的管理制度约束，相比之下，经销商没有那么多人，对业务员也缺乏培训，他们可能要的更直接，只要出业绩，偷懒也可以睁一只眼闭一只眼。久而久之，老业务脱岗成了习惯，新业务到岗也会开始以各种办法脱岗。
在许多经销商公司里，主管没有太大权力，他想生存，还要和业务员搞好关系。某经销商主管下面有6名业务，一日，公司4名业务竟然相约从公司出来，一起到一个员工家里去打扑克。不知是平时关系不错，还是他们吃错了药，竟然叫上了这个主管一起去。该主管找了理由推托了。他十分迷茫： “你说怎么办?深说吧，关系都不错；不说吧，我又像吃白饭的。”
听了该主管的话，我一点也不吃惊，类似事情我遇见的并不少。经销商企业普遍存在的人情化管理，使得管理制度如同虚设，管理成本加大。如此一来，设计再合理的报表也是废纸一张。
我认为，对待一线员工除了合理的激励和惩罚手段，日常压力管理也必不可少。把制度执行成习惯乃是关键所在。
[系列结束语]
那么，怎样能招到优秀的业务员呢?
首先，公司在内部员工中要慎重考核：是否有足够的人员供应业务部门。如果确定不够，再向外招聘。这样可以使聘来的业务员职责到位，不会受原员工的排挤，所谓各司其职，各尽所能。
其次，公司内部人员推荐有贤之士。公司员工存在广泛的社会关系，这使他们成为公司挖人才的耳目。这样做可避免招聘的负作用——对他人的认识不够，还可以消除实权人物的潜在威胁——一旦业务员到位后，如果实权人物推荐他人，会引起业务队伍的不安。与第一个步骤一样，其主要目的是给业务员一种信任的环境，摆出一种公司的发展就靠你们的客观姿态。这样应聘到位的业务员对公司有一种家的感觉。一家经营石材的公司，在业务员拿到高薪水后，一位门市部经理的老资格员工硬是提出压低基本工资加入业务员队伍，迫使业务员的工资重新调整，后又介绍一位声称很有业务经验的熟人加入，致使原有的业务员队伍马上分崩离析——业务员担心以后会遭遇更惨的摆布，结果公司的业务只得重新起步，损失巨大。
再次，公司向社会招聘应三思而后行。一思公司实力。优秀的业务员谁都想要，但不是谁都要得起，公司业务不同，销售利润也不同，业务员的薪水当然不同。所以业务员不一定要优秀，只要实用——能给公司创造利润。二思公司产品的市场。公司预期的目标可能很大，如全省市场，甚至全国市场，但实际上，鉴于公司的营销水平，后援实际支持能力，及产品的实际适用范围，市场开拓都是有步骤的，有范围的，因此目标区域市场的实际开拓可能性应在选派合适人选之前调查清楚。一家生产新型家用、电器的公司在省城市场获得巨大成功，于是来年按地区划分招聘了5名地区业务经理，结果大败而回，原来市场调查只是根据地图册上人口统计数据和省城已有的成绩来确定地区销售预计业绩。而实际上产品进入地区商业网络就遭到了巨大的困难，至于实际销售更是风毛麟角。三思公司管理风格。管理风格虽然是动态变化的，但一般情况下，其变化是缓慢的。管理风格一般是由公司管理制度如奖惩制度、晋升制度、管理人员的性格、行业人员的素质等决定的。这样三方面的仔细思考目的是确定招聘对象的具体条件，即公司实际需要多少什么样的业务员。这样才可以根本上避免找不到合适业务员的困惑和业务员流动性过大的烦恼。
最后，在接待众多的应聘者时，公司主管应把握三大原则。
1．严进原则。人的能动可塑性很强，业务水平不应是主要障碍，关键是人的处世素质。现代的生意发展靠信誉；生意难做，要靠业务人员勤动脑，勤动身。应严禁此方面素质差的人入内。一些具备相当高业务水平的人，公司接纳不了的也不要进，否则转几天远走高飞；若将公司重担加之其身，势必给公司带来直接的损失。
2．细问原则。对每个自荐者应仔细地对他从事过的业务、业绩、从业观进行考核，对业务员的自身要求也要问清楚，从中发现公司实际需要的业务员。
一、 解读公司战略、方案的能力及灵活应用
作为大区经理，解读公司的战略规划、解读公司的市场方案、解读公司政策的目的非常关键，因为你的所有做市场的前提是建立在公司制度、文化、方案的前提下而发挥的。比如讲公司出产新包装、新规格的产品时候，是属于战略性产品、还是战术性产品，是属于通用性产品还是专业性产品，是属于核心产品还是辅产品等等，公司出促销政策的时候，你要明白是打击竞品还是提升销量，是为下一步长期效益还是短期效益。只有你能解读公司战略意图的前提下你才有应用的能力与基础。解更重要的是“精解”，应用更重要的是“灵活”，只有精解，方会灵活。
二、 经销商管理与教育
我从事调味品行业，这个行业的经销商素质普遍较低，全国30余总经销商中，大学毕业的寥寥无几，这个行业的本科毕业以上的商家全国亦屈指可数，更多的是靠闯出经验、靠原始资本积累而发展起来的，对经营产品的理念、思路、观念、规划、品牌、定位等等都没有概念，所以我们需要更多的是去教育我们品牌规划的概念，市场规划的思路，品项管理的意识等等。当然要达到教育经销商，更需要我们的大区经理有足够的能力和水平。
做好一个区域市场，两大核心因素，其一经销商，其二才是团队，应该来讲经销商排核心，因此经销商对市场的理解力、对公司的支持、对团队的支持完直接影响该市场好与坏，但是这个行业的特点，经销商同时经营多个产家的产品，这个产家的眼前的支持力度大，这个产品眼前的利润高，他可能重心就会有明显的区别。因此作为大区经理来讲，更多的去教育经销商至关重要。
譬如：窜货，很多经销商不理解，认为窜货是在为公司卖货，是在为公司开发客户，但是不知道窜货会对对方市场的价格体系、客情维护造成太大的影响，作为大区经理来讲，那就必须去教育商家，让商家从心里来认可、支持这样的管理制度。
三、 目标的规划与布局
作为大区经理来讲，明确的目标规划与布局首当其冲，因为作为销售的一员，业绩才是硬道理，业绩不管对于企业的任何一个环节都是“包治百病”，只要有业绩，什么都好说。那么业绩来自何处，来自大区经理的明确规划与安排。作为大区经理来讲，必须时刻明确自己的年度目标、月度目标，必须清晰知道自己的市场范围，在自己的区域内有多少批发市场、多少终端市场。必须清晰的知道每一个区域市场的市场容量、目前的市场容量，下一步起量的关键点。
当明确了目标市场的任务之后，必须把所有的任务划分到每一个业务员、每一个市场、每一个客户。把任务概念贯彻到每一个环节。使得业务团队、客户统一思想、统一战略、统一任务来达成目标。
有了明确的目标规划，整个市场才有活力。我们公司的有个别区域省区总监对于任务概念较差，导致业务员每天出的时候也比较盲目，甚至认为，每天只要有单出，不管多与少就是在上班，就达到公司的要求、标准，实际上一个月下来业绩只有5000元，而公司每个月支付给业务员的工资则达到4000元，这样严重的出现收支不平衡，反而业务员不理解，还抱怨工资低。当有明确的目标后，业务员他清晰的知道努力的方案，现在的水平，也才会调动其不断的思考力，积极性。
四、 品项的规划与布局
作为一家企业来讲，公司产品肯定琳琅满目，缤纷繁杂，因为他针对的是全国市场，而不是区域市场。那么作为大区经理来讲你要能够洞悉市场，分析市场，我的市场需要哪些品项，哪些品项在该区域市场起量快，哪些产品我作为附打产品，哪些产品时奶牛产品，哪些是明星，哪些是瘦狗。
明确的产品结构能够牢固市场基础，因为只有适合该区域的产品才能够深受该区域客户的喜欢，随时不断的宣传与推广，知名度与名誉度才会齐头并进，一个产品，如果不受消费者的欢迎，知名度越大，名誉度越差，市场只会越来越被动而陷入险境。如果产品深受消费者的喜爱，那么虽然知名度小，但是随着名誉度的提升，反而会促进知名度的提升。
明确的品项规划能够牢固渠道市场，作为渠道商来讲，接产品考虑的只是利益，商家无利不起早。那么作为渠道商来讲一般喜欢独家模式，尤其是在产品属于开发期阶段，这个时候如果你让渠道商家家卖，有可能在终端还没有接受的前提下，把价格杀透明，那么商家的积极性也就不存在了，再好的产品如果不能为客户带来消费，不能为客户带来利益都是不成立的。如果采取独家模式，起不了量，怎么办？那品项管理就扮演着重要的角色，分单品给予经销商进行独家。
其次想做调味品，我们企业的产品涵盖了油状产品、粉状产品、膏状产品，那么每一种形态的产品市场容量怎么样？客户接受力怎么样？市场竞争态势目前如何都需要了解透彻，从而进行品项划分，有些客户卖油状卖得好，有些客户卖膏状走量大，有些客户专攻粉状产品，客户的不同也需要进行品项的划分。
五、 团队的管理与文化建设
团队市场做好区域市场的首要环节，团队的严谨、作战力跟大区
经理的管理方式密不可分。俗语云，兵熊熊一个，将熊熊一窝。将熊，业务团队哪怕薪资低一些也愿意呕心沥血跟你拼打市场，将不熊，有能力之人也会在团队中滥竽充数，混混工资。
一个优秀的大区经理，应该有足够的能力组建一支纪律严明，召之即来，来之能战，战之能胜的团队。尤其是快销品行业，全省配置的业务员较少，一个业务员可能负责三、四个地级市，那相应的每个月和大区经理可能也就见面一次、两次。那么大区经理如何在分散的情况下把业务员的积极性提高，使之出差不偷懒，做事有责任、勤奋、主动、积极。
其一、明确的目标管理，没有目标规划的市场，没有活力，没有目标规划的业务员也就没有主动做事的积极性，目标是一个人的灵魂，执行价值的评判标准和表现形式，所以目标必须下放到每个人，上新产品，你必须在多长的时间内让你负责的区域达到多少家的市场铺货率，多长时间内必须把你所负责的区域大客户建立到多少家、二级客户建立多少家？终端用户建立多少家？宣传资料发放到多少客户。本月任务是多少？平均每个礼拜是多少？你怎么样去达成你的目标。兵马未动，粮草先行，在业务员没有下市场之前就必须明确他的目标。
其二、严明的管理制度，必须有严明的管理制度，而不是业务员今天不在你身边，就早上一觉至11点，下午半天在网吧。必须有明确的上班时间、检查机制、报岗机制、罚款机制。
其三、严格的报表管理，因为做快销品行业的销售人员基础较低，很多不会写报告、填报表，甚至填写的时候也是为了忽悠，蒙混过关。作为分散型的团队管理，报表至关重要，犹如古代大侠的佩剑，无报表，一切空说无凭，做业务时间长了，还会出现业务游子，跟你汇报工作头头是道。所以作为大区经理来讲，必须有严格的报表管理。
其四、会议管理，这个行业的经理，很少会把会议提高到一个日程上来，认为开会浪费时间，浪费精力，没有什么意思。有些时候开会也是比较随意，随便找个地方，没有记录、没有分享、没有总结、没有计划、没有探讨，事实上会议对于团队文化建设至关重要。会开得好，远比每天电话跟踪强得多，远比报表管理强得多。
其五、规范的奖励制度，除了严明的管理制度外，更需要有规范的奖励制度及激励机制，每月业务员达到标准了给予多少奖金给予鼓励，开发客户最多的给予什么奖励、发什么奖状，业绩辉煌的设立激励奖状，并且在团队会议上分享，以提高团队的竞争意识，作战力。
六、 价格体系的管理及客户布局
价格对于快销品来讲非常关键，价格的定位直接影响到各级分销
商之间的利润分配、市场秩序、窜货等等，价格的定位也直接产品在一个市场的生命周期。尤其快销品，在消费终端还没有足够形成的前提下，价格透明化直接会导致产品在该市场的推出。那么作为一名大区经理，我们应该有个明确的规划，全省布局多少大客户，大客户的价格怎么给，一批商什么价、二批商什么价、三批商什么价？终端消费者什么价？各层级之间的价格怎么维护。
价格管理直接影响到网络的布局，全省设立多少独家商、多少特约经销商、多少零售商？没有价格的维护，市场也就不存在客户的级别。
七、 竞品的管理及打击方案
知己知彼，方能百战不殆，作为封疆大吏的将军，我们必须研究
我们的竞争环境，竞争对手，我们的价位是多少？应用范围在哪？产品的优势在哪儿？商户的利润空间如何？铺货政策？给市场的促销政策？广告宣传费用？多少销售人员支持？渠道模式？是渠道为主？还是终端为主？分析我们的优势在哪儿，从哪些方面下手会在最短的时间内把竞争对手拿下，抢到对手的市场份额。我记得2008年的上海，有一个厂家的X产品进入市场一年的时间，刚刚好到2008年7月分的时候到期，由于X产品的厂家和当时上海的总经销商之间发生了一点矛盾，使得过期产品不给退换，那么下面市场上有剩余的产品也就受到牵连。本身很小的一件事情，但是被B厂家的业务团队发现，于是就在市场上进行大面积宣传，不到3天的时间，上海32个批发市场上的所有商户都知道X产品不可以退换，再加上B产品大肆在市场上进行促销活动，使得X产品无地自容，一年之后再也见不到那个产品在上海市场。
八、 市场推进计划
踏上销售这条道，业绩并永远伴于身，和任务生死相伴，并且公司时时刻刻都会考察自己的业绩，年度评估、月度评估等等，一不小心，随时都有被冷落的可能。那么作为大区经理来讲，其一，我们必须制定相应的目标推进计划，任务推进计划，每个礼拜完成多少？每月完成多少？每个业务员完成多少?年度达成多少？其二为市场开发计划，地级市场多长时间布局完毕？县级市场多长时间内布局完毕？终端用户每月开发多少？其三、品相开发计划，每个品项在什么时间内达到什么要求、标准。
九、 达成目标的手段
当所有的全部理解到位了，我们需要的是执行力，执行力最需要的是我们达成目标的手
最近我们发现，有些企业在编制公开发行股票申请材料的过程中，先聘请未取得从事证券业务资格的会计师事务所（以下简称事务所）进行审计、验资和盈利预测，然后请有资格的事务所复审并出具报告。而某些已取得从事证券业务资格的事务所在执行证券业务时，不严格执行有关法规、制度的规定，不尽勤勉尽责义务；一些有资格的事务所在接受证券业务委托后，不派具备从事证券业务资格的注册会计师到实地查验，而是让其尚未取得从事证券业务资格的分支机构代为查验后进行复审，并以自己的名义出具各类专业报告；一些有资格的事务所擅自为其他事务所出具的专业报告进行复审确认，甚至出现“卖牌子”的现象。为保证上市公司申请文件的质量，严格执行注册会计师的专业准则；同时考虑到在主管部门实施从事证券业务的资格确认制度之前，某些企业为申请公开发行股票，已聘请了一些事务所进行审计、验资和盈利预测工作，现做如下规定：
1.1993年4月1日前，已聘请无资格的事务所和人员完成初步审计、验资、盈利预测的申请公开发行股票的公司，或已聘请一家有资格的事务所从事审计与资产评估两项业务的公司，可以再请一家有资格的事务所进行补充工作后，由其出具有关专业报告。
2.1993年4月1日后不得再发生上述行为。已取得资格的事务所对其他事务所在1993年4月1日后出具的各类专业报告进行的复审或确认一律无效。
3.已取得资格的事务所在从事证券业务时，必须委派本所（不包括未取得资格的分所）业务骨干和辅助人员按照专业准则的要求到现场查验。出具的各专业报告必须由具备从事证券业务资格的主办注册会计师签字，并由其承担相应的法律责任。
4.除特大型企业的审计、验资或盈利预测工作可由两家或两家以上有资格的事务所合作完成外，一般企业的证券业务应由一家有资格的事务所独立完成。
5.有资格的事务所在从事证券业务时，可聘请其他事务所协助其完成部分工作，或替其他机构培训部分专业人员。但该事务所必须独立完成重要查验程序及全部项目中60％以上的工作量，并对出具的报告承担全部责任。
