发布时间：2023-03-06 15:58:47
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的绩效考核原则样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：绩效考核事业单位应用研究
一、目前事业单位绩效考核存在的主要问题
(一)观念陈旧，认识不到位
目前，部分事业单位仍然停留在传统人事管理阶段，即使有了绩效考核，也缺乏足够的理解和认识。主要表现在领导层把主要精力放在抓业务工作上，年终临时拼凑班子仓促考核，影响考核质量；被考核者在述职时，报喜不报忧，夸大成绩；而群众不了解考核的重要性，在评议中只说好话，民主测评敷衍了事，考核工作流于形式。
(二)考核内容形式化，缺乏标准规范
考核内容缺乏具体的量化标准，或量化指标不细致不系统，缺乏科学性和可操作性。平时的考核没有资料积累，账、卡不健全，使年终考核与平时工作脱钩，无据可查。考核的等次不能严格按规定标准确定，大锅饭倾向严重，讲平均，搞平衡，优秀指标控制不严。
(三)指标设计流程过于简单、量化不足
绩效考核管理中,被考核方在绩效计划、衡量标准的确定等方面参与不足,让被考核方觉得绩效考核是一种监督和惩罚的手段。绩效考核指标的制定过程往往是上级下达的绩效指标,指标设置的合理性没有得到应有的重视,指标制定后缺乏及时调整修订,致使某些指标失去了绩效考核的意义。
(四)缺乏对绩效考核必要的培训
在实际工作中,对职工特别是对具体参与绩效考核的管理人员缺乏必要的知识培训和辅导。绩效考核不仅取决于评价系统本身的科学性与可靠性,还取决于评价者的评价能力,评价者的任何主观失误或对评价指标和评价标准的认识误差都会在很大程度上影响评价的准确性,进而影响人力资源管理其它环节的有效性。
(五)不重视考核总结
考核工作结束后，不注意向考核对象反馈考核意见，没有充分有效的利用和转化考核结果，使考核作用不能充分发挥。
二、事业单位绩效考核工作的创新途径
（一）重视和完善绩效考核工作
1.提高对绩效考核工作重要性的认识。与人力资源管理的其他职能相比，绩效考核是人力资源管理的一项基础性工作。要通过宣传、鼓励，使单位领导、考核对象、广大职工充分认识到绩效考核工作的重要性和必要性，把绩效考核工作放在议事日程中去安排、督促和检查，才能使绩效考核真正发挥作用。
2.明确考核内容，量化、硬化考核指标，增加绩效考核的可操作性。从实际出发确定考核的内容，应以其承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据。主要包含德、能、勤、绩四个方面。在实践中将德、能、勤、绩分别细化出若干个指标，每个指标再分成若干个分值档次，按总分值再划分为优秀、合格、基本合格、不合格4个考核等次，根据得分情况确定奖励标准，这样使绩效考核更加直观、通俗、易于掌握。
3.坚持考核原则，严格把关，使考核客观、公正。只有坚持考核原则，做到层层把关，才能确保考核的科学性、公正性、严肃性，考核等次的确认才会被广大职工接受并起到相应的激励、促进作用。
4.重视平时考核工作。加强平时考核工作的资料记录和积累，为年终考核提供可靠依据。充分考虑平时考核的比重，以解决年终考核与平时考核脱节问题。事业单位可采取以部室或科室为单位，每月进行一次考核，并将考核资料累积起来。全单位每季度考核一次，以拉开部室或科室之间的档次，年终再进行总考核，评出部室或科室以及职工年终考核档次。
5.充分重视民主评议和民主测评工作。被考核职工与所在部门的其他职工长期工作、学习和生活在一起，其他职工对被考核者的思想素质、学习情况、业务能力、工作业绩、遵纪守法等有直接的接触和了解，考核时可采取职工座谈会、找有关人员面谈等民主评议形式，充分听取群众的意见，避免以偏概全、主观主义等问题。
6.考核工作要有专管部门及专人负责。不能把考核工作作为临时性的工作，要由单位人力资源管理部门承担起来，并作为日常工作去做，要有专人负责。各部门要建立健全职工考核台帐和档案，并起到监督和督促考核者的作用。
7.做好考核工作总结，加强绩效考核反馈环节。首先，考核工作结束后，应认真及时总结绩效考核中的经验、不足，以利于今后考核工作的改进。同时，根据考核结果，分析职工队伍现状，分类排队，找出不足，提出整改意见。其次，加强绩效考核反馈，使被考核者了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或补充的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用。
（二）重视考核结果的应用
1.必须明确绩效考核与“提薪”和奖金的关系。事业单位都建立了一整套工资标准，并采取“一年一考核，一年一晋级”的工资晋升方式，工资提升或调整，主要依靠单位统一进行。这仅是纯粹的“晋升”概念，没有“调薪”的概念，目前的日常考核与工资提升或调整无关。奖金作为超额劳动的报酬，代替了“提薪”的功能，奖金发放变得复杂繁重。而现代人力资源管理要求，薪资分配应遵守公平和效率的原则，必须对每一名职工的劳动成果进行评定和计量，按劳取酬，将绩效考核结果作为决定职工报酬的主要依据。合理的薪酬不仅是对职工工作成果的承认，而且可以产生激励作用，在单位整体形成进取和公平竞争的氛围。应该通过考核，建立“提薪”新概念，运用提薪、奖金的杠杆，使每一位职工在认真做好本职工作的前提下，及时获得提薪与奖励。
2.必须明确绩效考核与晋升、调动的关系。每个职工在基本需求得到满足的同时，就会有更高的需求，希望进一步获得单位的承认，会为在较好的职务上工作感到骄傲和自尊，也会为不能取得好的职位而恼火和不安。总之，职工希望晋升，而单位应开通这条“晋升”通路，满足职工欲望，使之成为激励杠杆。每个职务都要求有特定的知识和技能，每一个职工都有自己的优点和不足，用人要扬长避短。通过考核全面了解职工情况，为单位每一项工作、每一个岗位找到合适的人选，使职工更好地发挥自身优势。以此相应的以“晋升”为目的的考核工作就可以纳入日常工作的考核过程之中，也就是说将职工日常工作能力、工作态度和工作成绩的考核结果，用于“提薪”和“奖金”的同时，也作为“晋升”的依据。
3.必须明确绩效考核与教育培训的关系。从主观上讲，事业单位教育培训责任机构非常希望提高培训教育的实效，然而，他们并不清楚单位中哪些部门、哪些岗位的哪些人是急需要接受培训的，而这些人因为缺乏何种技能、知识和经验，而不能充分发挥现有的能力，或不能胜任现在的工作，这些人又希望在哪些方面得到发展，在哪些方面得到教育帮助等等。教育培训责任机构所清楚的是上级有何种指示，上级是如何要求他们进行普及教育的，诸如继续教育合格率达到百分之多少、政治理论学习参加人数达到百分之多少，还有安全教育、普法教育等等。教育培训的责任者所关心的和所追求的是上级的意图是否得到贯彻，教育工作是否展开，花了多少教育经费等等，而不能真正解决教育培训所应解决的根本问题。
改变这一切的起点是把教育培训的责任转移到各部门领导身上，使现场监督和管理者成为教育培训的直接责任者和担当者，使得现场监督和管理者不仅负有完成工作的责任，负有使部下更好地工作的责任，同时也负有教育培训部下的责任。然而把教育培训与工作直接衔接的唯一中介就是“绩效考核”，即通过系统的考核，把教育培训与工作衔接起来。首先，把指导、教育、帮助和培训本部门人员作为部门管理者的责任，并列入日常考核内容，成为考核要素之一。其次，把对本部门人员的考核过程，直接作为教育、指导和培训职工的过程，即所谓“岗位培训和教育”。第三，把日常考核结果积累起来，作为单位人力资源开发的第一手材料交给培训部门(日常考核结果中包含有关个人工作成绩和工作能力方面的记录，以及领导指导、教育的情况，个人的努力结果和个人的希望等等)。另外，依据每个人的工作情况和岗位培训教育情况，单位的教育培训部门可以在情况汇总、分析的基础上，按单位整体要求，制定和实施培训、教育计划。第四，必须明确绩效考核的地位。对职工的工作或者对工作中的职工进行考核，并把考核结果运用于工资、奖金、晋升、调动、教育培训工作，这是对“绩效考核的地位”最一般的描述。
关键词：实践案例；医院临床科室；绩效考核；指标选择
近年来，诸多美国大企业如苹果、罗克沃特等均采用平衡计分卡对业绩进行考核，其即将财务指标与非财务指标指标相结合的方式，该方法将财务指标、客户服务指标、创新和学习指标，以及内部业务指标组成，以达到在考核员工业绩的同事提升企业核心能力和竞争优势的目的。医院作为一个特殊行业，其考核则需要更加严谨和科学，现就平衡计分卡这种先进的考核体系对医院临床科室的绩效考核问题进行探讨。
1 医院临床科室绩效考核的影响因素
绩效管理是提升单位核心能力的重要手段，因此，应从单位的战略角度出发，以构建单位可持续发展的竞争优势为最终目的。医院核心能力是竞争力构成要素中的最高层次部分，是医院很难被模仿也无法交易的知识。医院竞争力包括环境关系、资源、能力、知识四个要素。
1.1 绩效考核的涵义：绩效考核即指采用数理统计和运筹学方法，通过特定的指标体系，对比统一的评估标准，再按照一定的程序，通过定量性对照分析，对被考核对象一定经营时期内的经营效益和经营者业绩情况，作出较为客观、公正和准确的综合评断。
1.2 绩效考核的基本功能：即包括认识功能、考核功能、引导和促进功能、挖潜功能。绩效考核和管理体系流程：医院战略确定考核内容确定考核标准实施考核考核反馈制定改进计划绩效改进指导（再次进入）实施考核，然后反复循环，不断优化。
1.3 医院资源素质指标
（1）人的因素，包括管理人员、医技及护理人员、医教研及离退和其他人员。以医生为例，其素质指标包括：①学历、职称、年龄、平均临床工作经验年限、人数在各科室的分布情况；②临床工作经验年数和科研力量在20-30、30-40、40-50年龄段上的分布；③各专科医护比、医技比、平均工作饱和度等。
（2）财的因素，①财务现状：资产负债表、现金流量表、利润表（可持续发展情况）；②费用分析：运营费用、研发费用、固定资产投入等（成本控制情况）；③医院的非盈利性质，财务指标归类在素质指标中的应用。
（3）物的因素，①器械配备：器械种类、数量、分布情况；②器械更新：器械的折旧、更新机制；③器械使用：维护器械、人员、使用强度及协同情况。
（4）医的因素，医院经营指标概述：①有关病人指标：医疗总量、治愈率、出院与入院诊断符合率、入院三日确诊率、基础护理合格率等等。②有关满意度指标：投诉率、医疗纠纷为零等等；③有关关键事件指标：首例成功事件、特定环境下的贡献（如SARS）等等。④其他重要指标：业务收入与业务支出比、病床周转率、万元医疗收入卫生材料支出等等。
2 医院临床科室绩效考核的指标选择
3医院临床科室绩效考核指标选择的标准化
当指标值（X）与绩效值（T）呈正比关系时，标准化结果为Y=X/N；当指标值与绩效值呈反比关系时，标准化结果为Y=N/X。其中，N为标准值，如果有该行业明文规定的标准值，则将其作为标准值，如果没有，则可使用预期值或过去某段时间的平均值作为标准值。
根据该院各临床科室相应的数据进行计算，即可得出各临床科室的绩效值。从而进行科室横向（科室间）及纵向（年度间）的对比和分析。T>120表示绩效优秀；T>110表示绩效良好；T>100表示绩效一般；T
优秀绩效科室特点：①以缩短平均住院日为突破口；②积极开发新技术、新项目；③抓学科建设、促进临床医疗；④以优质服务为主线。
根据医院绩效考核中，治愈好转率、病床使用率、平均住院日、人均业务收入及固定资产回报率几个关键指标得分情况，对绩效提出改进策略：①加强病床管理，提高病床使用率；②加强流程管理，缩短平均住院日；③慎重分析投入，注意规模经济性；④开展新技术项目，提高医疗劳务附加值。
4结束语
随着人们生活水平的提升，人们对医疗质量和医疗服务的需求日益提高，在当前可持续发展的背景下，医院如何在满足人们需求的同时，实现最大限度的发展，当然，不同的医院或同一医院的不同科室的绩效考核模型难度较大。绩效考核的指标选择存在一定的局限性。所以，各医院应结合各科室实际，采用针对性的考核体系和方法，对绩效考核指标进行选择和优化，以实现医院效益的最大化。
参考文献：
【关键词】医院；绩效考核；绩效管理
新的医疗制度改革方案对我国医院系统的绩效考核管理提出了新的要求，即“完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员积极性”。由此可见，我国医疗机构的绩效考核管理是通过施行综合绩效考核来调动医疗员工的工作积极性，最终以提高医疗机构的服务质量为目的的。医院绩效考核管理系统有其自身的特点，必须遵循一定的原则。
一、医院推行绩效考核管理的原则
（一）以提高服务质量为目标。医院同盈利性机构的性质不同，作为一种服务性机构，其最终目标是给患者提供更好的医疗服务，而不是以利益最大化为目的，因此，医院推行绩效考核管理的目的也是为了约束和激励医院的员工如何更好的提高医疗服务的质量，给人民群众提供更安全、有效、价廉的医疗服务。
（二）体现公平、公正原则。为了更好地调动医院员工的积极性，医院在推行绩效考核管理的过程中必须要兼顾公平、公正原则。市场经济条件下分配制度的基本原则是以按劳分配为主体，效率优先、兼顾公平，医院机构作为服务性行业，在市场经济条件下并不以盈利性为目的，造成了医院系统的贡献与收入之间的不协调，因此，国家通过政策上和法律上都对医疗机构给予了一定的补偿。为体现公平性原则，医院的绩效考核管理一定要坚持多劳多得，更好的调动员工的积极性。
（三）体现优胜劣汰的原则。医院推行绩效考核管理除了可以提高医院的服务质量和服务水平，还有利于选拔和提升有能力的管理和技术人才。采用竞争聘任制取代行政任命制，通过加强对医院员工的监督与考核，对员工的能力和业绩进行综合评价，建立优胜劣汰的人才竞争机制，将更有能力的人放到更合适的岗位上去，从而促进医院系统的人才队伍建设。
二、我国医院实施绩效考核管理过程中存在的问题
（一）对绩效考核管理的认识不足。大部分医院对绩效考核管理的内涵和重要性认识不足，有的医院认为绩效考核管理只是为了考核和监督医院的员工，通过将考核结果与员工的薪酬工资挂钩来对员工的行为进行规范，而忽视了推行绩效考核管理的最终目的是为了调动员工的积极性来更好的提升医院的服务质量和服务水平，有的医院领导因害怕推行绩效考核管理会引发内部矛盾，不利于医院的团结，可能会造成人才的流失，因而使得绩效考核管理流于形式，并没有发挥实质的作用。
（二）绩效考核管理缺乏与员工的沟通。很多医院在推行绩效考核管理的过程中，往往忽视了与员工的沟通和交流，未能让全体员工都参与到绩效考核管理过程中来，很多领导认为绩效考核管理是领导层的事情，是领导层对员工的考核和监督，忽视了与员工之间的绩效沟通和信息反馈，因而带来了员工情绪不满、员工的积极性遭到打击、员工流失等现象的出现，医院推行绩效考核管理困难重重，效果不容乐观。
此外，推行绩效考核管理就可以及时发现员工工作的问题所在，通过对员工行为评价并及时的将问题反馈给员工，可以让员工更好的改善工作中出现的问题，不断提升自身的工作能力和服务水平。
（三）缺乏科学、客观的绩效考核体系。很多医院制定的绩效考核管理体系不科学、不合理，考核指标与实际工作不能有效结合，缺乏可操作性，例如很多考核指标设置模糊，没有重点，指标设置不均衡，各个科室之间公平性难以把握，导致不同科室和岗位之间的绩效考核结果与责任不匹配，绩效考核的推行得不到员工的认同和支持，不利于绩效管理的推进。
三、改进医院绩效考核管理的对策建议
（一）提高对绩效考核管理的认识。绩效考核管理对医院的长远发展具有非常重要的意义，只有医院所有员工都能认识到绩效考核管理的重要性和意义，真正推行绩效考核管理，才能调动全体员工的工作积极性和主动性，从而真正实现提高医院服务质量和水平的最终目的。医院的领导要以身作则，带头支持绩效考核管理工作，扩大对绩效考核管理的宣传，让所有员工都了解推行绩效考核管理的目的不在于处罚员工，而是在于规范员工的行为，帮助员工及时发现和改正日常工作中出现的问题，最终提高医院的整体服务水平，这样才能达到员工和医院获得双赢。
（二）增进与员工之间的双向沟通。推行绩效考核管理，与员工之间的沟通非常重要。在推行之初，就必须将实施绩效考核管理的重要性和意义跟员工解释清楚，从而获得员工对工作的支持；在设置绩效考核指标过程中，为体现指标设置的合理性和科学性，必须对不同岗位员工的职责和工作内容进行了解，听取员工的意见，避免盲目设置考核指标，造成员工对绩效考核的反感；在获得绩效考核结果之后，要积极做好考核信息的反馈工作，让员工通过绩效考核信息能够清楚了解到自己工作现状与所要求技能之间的差距，不断改善自己的工作，提升服务质量和水平。
（三）建立科学合理的绩效考核体系。科学合理的绩效考核指标体系是推行绩效考核管理的关键。首先，应完善医院的各个岗位设置，明确岗位职责和要求。其次，要在与员工沟通交流的基础之上，坚持公平、公正的原则，依据不同科室和岗位的特点设置不同的考核指标和标准，既要客观公正、实事求是，又要具有可操作性，便于考核。最后，考核指标和标准要以调动员工积极性、提高服务质量和水平为目的，真正为员工的工作指明方向，起到激励的作用。
参考文献
[1] 余华英，沈华亮.公立医院绩效工资分配办法改革初探[J].医学与社会，2008，21（8）.
[2] 孙凌.医院管理中人力资源与成本核算的关系[J]，浙江临床医学，2010，12（10）.
在改革开放后，除了国营企业外，民营企业、外资企业纷纷进入石油机械市场，各类产品的市场竞争变得更加激烈，甚至出现了产品滞销无法销售的情况，产品的销售就变成了公司最急切需要解决的问题。产品能否销售出去关键在于优秀的销售团队，而此时建立一套公正合理、具有激励性和战略性的绩效考核制度就至关重要。本文通过对绩效考核理论的阐述，结合绩效考核满意度调查问卷情况，对某石油机械有限公司销售人员绩效考核现状进行分析诊断，将理论知识与实地调研相结合，利用KPI确定经理和基层销售人员绩效考核指标，并赋予这些指标合理的权重，从而使公司销售人员的绩效考核有科学的依据，为其绩效考核做出一个科学合理的改革方案，对同类企业有一定借鉴意义。
二、研究方法和工具
1、文献参考与实地调研相结合，参考国内外专家学者在文献中所总结出来的绩效考核的方法、销售人员常用的考核指标、权重的确定方法以及在考核中经常存在的问题，到公司进行实地调研，了解公司采用了哪种考核方法对销售人员进行考核，权重的确定采用了什么方法。2、定性与定量相结合，针对公司销售人员绩效考核体系，结合销售人员的工作特征来考虑，从定性和定量两个角度指出现有的考核指标以及权重存在的不合理之处。3、问卷调查法，把设计的调查问卷发放给公司销售部和各地办事处销售人员填写，根据调查问卷的统计结果，结合公司销售人员绩效考核的现状，分析公司销售人员绩效考核体系存在的问题以及原因。
三、公司销售人员绩效考核现状分析
（一）绩效考核现状。公司基层销售人员的绩效考核主要由直接上级进行评估，从工作态度、工作业绩、工作能力三个方面进行考核，考核成绩实行百分制，其中工作业绩77，工作态度7分，工作能力16分，其中工作态度、工作能力主要由人力资源科进行考核，工作业绩由直接上级进行考核，工作业绩的二级指标有销售完成率、回款完成率、客户满意度、客户拜访、出勤率等，工作态度的二级指标主要有周总结、责任感等，工作能力的二级指标有专业知识、分析判断能力、沟通能力、灵活应变能力等。
（二）绩效考核满意度分析及存在问题。绩效考核满意度调查采用结构式问卷，主要是调查员工对公司原有绩效考核制度的了解程度及满意程度，同时也从员工角度了解其对绩效考核的意见和看法，涉及绩效考核的指标、主体、周期、方法、反馈等方面，通过对收回的有效问卷进行数据分析，总结出其中绩效考核存在的问题。
通过对收回的有效问卷进行数据分析，同时结合访谈的记录，我得出了以下分析结果：1、公司现行的绩效考核体系并没有得到广泛学习和宣传，销售人员对现有绩效考核体系不太了解和有些了解的人员有很多，占到了所有人员的76%，了解和完全了解的约只有24%；2、考核制度对大多数员工是缺乏激励效果的，认为目前绩效考核体系有较强激励效果的销售人员只有约21%；3、绩效考核缺乏反馈，对自己绩效考核结果了解的员工占15%；4、绩效指标不合理，有48%的员工对绩效指标的制定程序不了解，由51%的员工认为绩效指标是不合理的；5、考核周期设置不当，约42%的员工认为考核周期过短，37%的员工认为考核周期过长，21%的员工认为考核周期适中
四、公司绩效考核改进方案
（一）绩效考核改进思路。绩效考核的改进要遵循以下原则：1、绩效指标体现公司战略原则；2、个人绩效与团队绩效并重原则；3、定量考核与定性考核相结合原则；4、绩效考核指标具有针对性准原则；5、差异化原则。
本文为了能够针对销售人员设计一套实用、有效、具有针对性的绩效考核体系，主要用采用以下的设计步骤：1、找出绩效指标，完成绩效指标的选取、指标数据的采集和指标的确定等等。2、利用AHP法，即层次分析法确定各关键绩效指标的权重。3、制定考核配套方案。绩效管理体系的设计之后，为了保障绩效考核的顺利实施提出一些保障措施，也给出绩效考核结果的应用领域。
（二）绩效考核改进具体措施。1、绩效考核主体的确定。为了尽可能避免因考核主体的偏差而导致的不合理，在绩效主体的确立上，对于一些硬性指标，如销售完成率、回款完成率等，采取由直接上级或相关部门人员考核的方式，但对于软性指标，如工作能力、工作态度等，对要尽量使考核主体多元化，可以采用360度绩效考核中的同事、上级、下级、自己、客户五个评价主体。公司基层销售人员的绩效考核主体：上级评价、同事评价、自我评价和客户评价的的权重设置分别为60%，20%，10%和10%；2、绩效考核方法的确定。根据绩效考核体系的设计方案以及流程，我们要对工作态度、工作能力等软性指标进行考核，所以360度绩效考核是不可缺少的，另外为了更好地体现企业战略目标，将组织目标与个人目标有机结合，通过对各种销售人员绩效考核方法的研究和比较，学习和借鉴国内外知名企业的基础上，选择了“基于BSC的KPI关键绩效指标考核方法”；3、绩效考核指标提取及权重确定。本文采用鱼刺图法提取考核指标，采用AHP法确定指标的权重，结果如下：
（三）绩效考核周期确定
在借鉴优秀公司的销售人员考核周期的设定，我们将金亿来石油机械有限公司的绩效考核周期分为月度（一个半月）、季度、半年相结合的绩效考核周期方式。部门经理每个季度（三个月）考核一次，每次考核时间为下一季度前五个工作日内，基层销售人员每一个半月考核一次，每次考核时间为后一考核周期的前五个工作日。
（四）绩效考核反馈与结果应用
除了绩效考核周期容易被忽视外，绩效反馈也是被容易忽视的一个环节。鉴于公司的规模，我们可以选取5―10人成立专门的绩效考核反馈小组，负责对销售人员进行绩效反馈，每次反馈都要做好记录，并将这些记录进行标号，这些记录可以作为公司改进绩效考核方案的依据，具有很好的指导意义。
五、创新与展望
（一）结论
本文的创新之处在于：（1）在权重分配时，采用了较为科学的方法―层次分析法，使得权重分配更为合理客观（2）绩效指标提取时，本文采用平衡计分卡与关键绩效指标相结合的方法，二者进行优势互补，考核方法更加完善
[关键词]事业单位；绩效考核；问题；策略
我国事业单位有100多万个，事业编制人数超过3000万，这些人员在科教文卫等领域承担着各类公共服务的重任。在当前事业单位改革持续深入的时代背景之下，人事绩效考核管理是重要的突破口，通过制定完善的人事绩效考核制度可以有效地提升事业单位公共服务质量，带来职工工作积极性的不断上升。这客观上要求事业单位要顺应改革要求，正视人事绩效考核中存在的问题，并采取有效的措施来推进绩效考核效果的持续提升。
1人事绩效考核概述
1.1人事绩效考核内涵
人事绩效考核是人力资源管理的重要内容，简单来说就是单位运用各种评价工具，依据一定的评价标准，用于对人员绩效进行考核，并根据考核结果正向引导措施来提升员工绩效制度的过程。人事绩效考核从目的层面来看，就是通过考核发现绩效管理问题，进而制定改进措施，从而实现绩效水平的提升。从内涵来看，人事绩效考核主要包括绩效考核计划制订、绩效考核具体实施以及绩效考核结果反馈等几个环节，这几个环节环环相扣，构成了一个完善的人事绩效考核流程。
1.2人事绩效考核作用
事业单位人事绩效考核的重要作用可以从单位和职工两个层面进行探讨。个人层面，通过绩效考核并配合相应的奖惩机制，可以推动员工工作积极性的提升以及个人业绩状况的改善。绩效考核本身的最终目的是提升员工绩效水平，考核本身仅仅是一个手段，从这一点来说，人事绩效考核的重要目的就是发现拖累员工绩效水平的因素，并制定改进措施。单位层面，人事绩效考核可以带来单位整体绩效水平的提升，同时有助于满足社会公众对于事业单位服务要求的不断提高，为事业单位改革推进保驾护航。
1.3人事绩效考核原则
事业单位人事绩效考核的基本原则有以下几个方面：一是公开公平原则，人事绩效考核标准、流程、结果等都要公开公平，严格按照统一标准、统一方法来对同一类别的员工进行考核，减少领导意志在绩效考核中影响，让员工对于绩效考核结果认可。二是不断反馈原则，人事绩效考核结果需要反馈给被考核者，让职工认识到绩效考核中存在的问题，才能够认识到自己工作中的问题所在，明确自己的努力方向。三是差别对待原则，事业单位人事绩效考核需要做到差别对待，不同岗位类别，不同层级员工需要制定差别性的绩效考核体系，确保绩效考核的针对性以及有效性。
2事业单位人事绩效考核管理问题
事业单位人事绩效考核管理长期以来都没有太大的改善，尽管这些年在事业单位绩效工资改革的外部施压下，事业单位人事绩效考核相比以往虽然有了较大的改进，但是依然存在很多的问题，具体分析如下。
2.1人事绩效考核指标不够科学全面
考核指标不够科学全面是很多事业单位人事绩效考核工作开展中最典型的问题，考核指标本身是一个指挥棒，指标不科学必然会将绩效考核工作带入歧途，并影响到绩效考核效果。很多事业单位对于人事绩效考核重视不足，没有结合单位岗位情况构建出来科学全面的绩效考核指标体系，考核指标基本上就是沿用的“德能勤绩廉”这种绩效指标体系，指标不全面，同时也与职工绩效相关性不强。依据这种指标进行人事绩效考核，并不能够真实而全面地反映出员工的绩效，绩效考核本身也就失去了基本意义。
2.2人事绩效考核方法信度效度不高
事业单位人事绩效考核中存在考核方法信度效度不高的问题，结果使得绩效考核不能准确地把握导致员工绩效下降的具体因素，不能够评价员工的真实绩效，绩效考核效果因此大打折扣。从事业单位目前最常用到的人事绩效考核方法来看，强制分布法、排序法等比较普遍，这些方法仅仅是能够区分出来绩效卓越者以及绩效平庸者，但是却不能够发现职工绩效问题所在，所以从这一角度来看，无助于职工绩效改善以及提升，单位投入大量人力物力进行的绩效考核很难取得理想效果。
2.3人事绩效考核结果运用不够充分
事业单位人事绩效考核结果利用目的是从结果中分析问题，并配合奖惩措施，来实现员工绩效水平的不断提升，然而调查却发现很多事业单位在绩效结果运用方面处于一个缺失状态，绩效考核结果出台之后就束之高阁，这使得人事绩效考核流于形式。员工都将绩效考核看成是一项例行工作，内心对于此项工作重视不足，因此绩效考核都是应付了事，毕竟无论是绩效考核结果好坏都与自己切身利益不大，这使得绩效考核的作用很难得到充分发挥。
3事业单位人事绩效考核管理策略
针对事业单位人事绩效考核中存在的问题，需要采取针对性的解决措施，通过在指标完善、方法创新以及结果运用等方面不断努力，实现绩效考核结果的上升。
3.1科学设置人事绩效考核指标
事业单位做好人事绩效考核工作，科学设置考核指标是首要工作，在考核指标设置方面，应注意指标的全面性、相关性、具体性等要点。全面性是指绩效考核指标要充分考虑职工绩效的多维性，要囊括量的指标、质的指标，确保绩效指标能够照顾到员工绩效各个方向。相关性是指绩效考核指标要与员工绩效高度相关，重点考核这些指标，对于那些与绩效关不大的指标可以忽略。具体性是指绩效考核指标要具体，容易获得，具有良好的操作性，这样才能提升绩效考核的可行性。借助于这些绩效考核指标来进行考核，把握好重点绩效考核指标，从而引导绩效考核朝着正确的方向前进。
3.2积极创新人事绩效考核方法
事业单位在人事绩效考核方法需要积极创新，事业单位应对于沿袭多年、效度与信度不断下降的绩效考核方法尽快抛弃，引入目标管理、标杆管理、平衡计分卡、360度考核等方法来代替强制分布法、排序法等。充分利用好这些效度以及信度更高的绩效考核方法，来全面地把握员工绩效问题，进而能够针对这些绩效问题，提出更加有效的改进方案，帮助员工不断提升绩效。
3.3充分运用人事绩效考核结果
对于人事绩效考核结果，事业单位要加以充分利用，加强对人事绩效考核结果的分析，同时将绩效考核结果运用到职工培训、薪酬分配、晋升激励等方面，将绩效考核结果与这些方面进行挂钩，针对绩效问题，开展有针对性的培训，通过培训提升职工绩效能力。将绩效结果与奖惩、晋升挂钩，对于那些绩效表现良好的职工要给予物质或者精神奖励，同时在晋升方面多考虑这些职工，利用这些正向激励措施来引导职工朝着高绩效方向不断前进，从而推动事业单位整体绩效的改善以及提升。
在事业单位改革持续深入的关键时期，需要事业单位管理者对于人事绩效考核的重要性有一个全面而客观的认识，结合单位的实际情况，秉承公开公平的基本原则，建立差别化的绩效考核体系，运用良好的绩效考核方法去全面把握员工绩效影响因素，进而制定有效的改进措施，实现单位绩效水平的持续提升。
参考文献：
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摘要:提出了绩效考核中应遵循的原则,探讨了进行有效绩效考核的几种做法。做法绩效考核是人力资源管理的一项重要手段,正被越来越多的企业所采用。但从实际运作看,由于多方面因素的影响,很容易导致考核过程中出现问题,使考核结果出现误差。绩效考核的核心在于激励和职业发展,“如何善用绩效管理来创造人力资源价值最大化”是企业领导层要达到的主要目标。
1工资制度改革的基本原则
1.1简化结构,以岗定薪。打破现行的工资制度,调整工资结构,归并工资单元,建立以岗位工资和绩效工资为主的岗位绩效工资制。
岗位工资以岗定薪,岗变薪变。绩效工资标准则根据分公司工效挂钩工资收入情况来确定,绩效工资的分配与企业效益和个人业绩挂钩。
1.2效率优先,兼顾公平。通过科学的岗位设置和归类排序,合理拉开不同岗位的分配差距。在调动全体员工积极性的前提下,提高关键岗位和有突出贡献人员的工资水平,加大对营销岗位的绩效考核和分配激励。提高工龄工资标准,充分体现累积贡献的价值,增强企业凝聚力,使新旧制度平稳过渡。
1.3动态管理,市场调节。岗位工资标准和绩效工资水平与企业经济效益相联系,上下浮动,实行动态管理。建立员工工资能升能降的正常机制。合理确定高素质紧缺人才的工资待遇,逐步与市场接轨。
1.4配套改革,整体推进。工资改革是一项复杂的系统工程,公司将逐步完善相关的综合配套改革措施。如:机构调整,定编定员,岗位设置,岗位分析,职业技能鉴定,竞聘上岗,建立一套完整的指标考核体系等。
1.5统一原则,分级管理。按照公司经营责任制管理办法,工资分配实行分级管理。省分公司负责建立内部工资分配机制和分配方式,以及绩效考核制度。通过工资制度改革,建立完整的工资管理体系,加强规范化、制度化管理,严格各级审批程序。
2绩效考核中应遵循的原则
2.1过程公开的原则。绩效考核的各项过程、各个环节必须向工作人员公开,其中包括:绩效考核的内容和等次、考核的方法与程序、考核的评价与标准、考核的结果与使用以及考核的机构与职责等。只要让工作人员对上述情况心知肚明,势必能焕发工作人员力争上游的责任感、紧迫感和危机感,使绩效考核达到理想和目标的同一性。
2.2依据明确的原则。模棱两可、雾里看花或含糊抽象的字眼,是绩效考核的大忌。因此,绩效考核中,能用量化的数据,必须量化,使人们对具体实例摸得着、看得见、算得准、记得牢,以此规范人们,什么样的事应该努力去做,做出成效;什么样的事应该明令禁止,不越雷池。
2.3记载详实的原则。绩效考核是一项系统工程。对本单位开展的一些重大活动,如集中学习、公益活动、参观集会等,各主办部门必须对参加人、缺席者有详实的记录,并及时上交考核部门备案,做为年终对员工综合评价的依据。如果部门之间各自为战,缺乏整体配合,要么缺乏记载,要么记载之后束之高阁,年终评价时缺三落四,则对职工缺乏应有的公正。
2.4双向监督的原则。绩效考核主管部门和员工之间的考核、监督与评价必须是双向的。只有双向监督,才能使员工深切地感到,组织上随时都在考核自己、监督自己,要严于律己,积极奋进;只有双向监督才能使绩效考核主管部门体会到,员工们随时也在监督自己、评价自己。从而出以公心,公平公正,并自觉接受员工的监督,做好本职工作。
2.5反馈修正的原则。绩效考核的目的在于促进人力资源管理。提高员工的整体素质,激励员工积极地完成阶段性目标并实现全年总体工作目标。因此,绩效考核并非年终算帐。其最佳途径应该是平时考核有记载,季度考核有测评,年终考核有评价。对每季度的考核,主管领导对下属的工作如果提出改进意见,主管领导或主管考核的工作部门应及时向当事人反馈情况,以便于及时调整和修正工作中的不足和缺憾,使工作沿着建康的轨道良性循环。
2.6公正评价的原则。绩效考核工作,平时考核是基础,年终考核是关键。年终绩效考核评价必须具有广泛性,才能体现出客观、公平、公正。公正的评价主要表现在三个方面:一是每个季度的综合测评分。
二是个人全年中的主要工作政绩分解为分数之和。包括先进荣誉称号、调查研究成果、集体主义观念、信息宣传状况等。三是以当事人为轴心,对其进行360度的评价,包括本人、上级、同事、下属、服务对象等分别对自己的评价。上述各项分数之和,按照分数的排序,即分出了绩效考核的等级。
2.7奖惩挂钩的原则。实践表明,绩效考核必须与奖惩挂钩,否则必然挫伤员工的积极性。在奖惩挂钩中注意把握好三个环节:一是奖项的额度要适当。二是奖赏要及时兑现。三是个人的奖惩要与团队的奖惩相结合。
3进行有效绩效考核的几点做法
3.1做好充分准备。开展绩效考核,必须事先对各个环节进行充分准备、论证,特别是要对绩效考核过程中容易出现的问题进行充分估计,并研究好应对方案,尽量避免。比如在对某个业务工种人员进行绩效考核时,应该任命那些掌握该业务知识和技能的人员为考核者,以避免因考核者不熟悉被考核者的业务而产生误差。
3.2要合理设定考核目标和指标。考核目标的确立要和实际需要相符,比如要进行的是晋升考核,就应重点考核员工的工作能力、管理能力和解决问题的能力。进行业绩考核时,应重点考核员工的工作成绩和工作态度。考核指标应在考核目标确定后,视考核目标而决定,而且要尽可能准确、明白、多用量化的客观标准,以减少考核人员主观心理因素的干扰。
3.3要选择正确的考核方法和时间。开展绩效考核的方法有许多种,但每种方法都有其优点和不足,在选用的时候一定要根据考核的目的、对象等具体情况,选择最合适有效的方法。比如排序法可以避免趋宽、趋中、趋严等偏差的出现,使被考核者“对号入座”,鼓励先进,激励后进。但是如果所有员工的绩效都比较好的时候,排序反倒容易使被考核者产生“大家都差不多,为什么还一定要排出个一、二、三来”的不平衡心理,从而影响员工间的关系,挫伤工作积极性。绩效考核时间适合与否,对考核结果的质量有时也有重要影响。特别是两次考核之间的间隔应当适当,既不宜过长,也不宜过短。
3.4要加强对考核人员的培训。要使绩效考核结果真实有效,就必须首先保证考核者具有较高的水平和能力。要保持考核结果的可信度和效能,就必须加强对考核者的培训。培训的主要内容,应包括有关考核的知识、考核方法的正确使用、尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。可以反复进行模拟考核训练,让每一位考核人员参与考核训练,然后对他们得出的考核结果进行分析,找出其中的偏差和错误。
3.5要创造良好的考核环境。是指领导要给予实际的支持,不要给考核人员施加压力,并且保持公正。若出现对考核人员采取报复的现象应彻底予以制止和批评,使组织中的全体员工对绩效考核有正确的认识,只有这样才能减少考核人员的压力,在考核过程中对员工的评价才能做到实事求是,增加考核结果的准确性。
3.6要赋予考核人员一定的权力。为了降低考核过程中的人为因素,避免趋宽或趋严现象发生,应给予考核人员一定的权力。主要是固定晋升人数、固定增加工资数额、建立考核申诉制度。在当前国有企业中,一个员工的工作业绩如何、表现好坏、能否得到晋升,往往是由上级部门直接说了算,员工为自己说话的机会很少。
关键词：绩效管理；高职院校；体育教师；辽宁省
中图分类号：F243.5 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）13-0200-02
引言
高职院校的蓬勃发展拓宽了高等教育资金的投资渠道，在很大程度上改变了长期以来高等教育由国家财政全部承担的局面。高职院校扩大了我国高等教育的紧缺资源，缓解了我国高等教育供求关系严重失衡的矛盾，为社会培养了大批经济建设和社会发展需要的人才。但是，高职院校在快速发展的同时也出现了诸多的问题和矛盾。力图通过对绩效管理的理论研究，并对辽宁省高职院校体育教师绩效管理的现状调查分析，针对其存在的问题，分析其原因，提出对辽宁省高职院校体育教师绩效管理一些建议。
一、绩效管理
绩效管理是通过有效调动员工的积极性和潜力，持续提高企业与个人的绩效水平，达成企业战略目标的过程。主要包括：对员工工作结果的管理和对影响员工工作结果的行为表现及素质等的管理。因此，绩效管理不是仅仅停留在结果考核水平上的事后管理，而是一个以员工为中心的一系列干预活动的过程管理。
二、辽宁省高职院校体育绩效管理中存在的若干问题
（一）缺乏对绩效管理的科学理解
高职院校体育教师对绩效管理的目的和意义普遍存在认识不足的问题，管理部门及教师本人常常把绩效考核等同于年度考核，并当作例行工作敷衍了事，或仅把绩效考核主要作为一种利益分配的工具，忽略了绩效考核的其他功能，使绩效考核工作流于形式。
（二）没有认识到体育教师工作的特殊性，工作岗位职责划分不清
由于体育教师教学工作的特殊性，在制定绩效管理制度人员没能按照体育教学工作的规律制定考核制度，由学校统一的考核制度对体育教师进行绩效考核，没有因体育工作的特殊性而区别对待。高校体育教师承但体育课堂教学、运动队训练、群体竞赛、群众体育锻炼、体育科研等工作，各项工作岗位都有明确的职责划分，各个岗位所取得的成绩都应具体到考核制度中去，而不是“一刀切”，用一个标准去考核这么多岗位。
（三）考核评价结果主观随意
高职院校实施绩效考评主体有系领导、教师和学生组成。绩效评价结果随意性的产生源于两个过程：一是民主平移过程。这个过程中，教师之间通过互相评判和学生测评来产生初步考评结果，但由于存在人缘关系的干预以及对考核对象缺乏足够的了解，导致在这一过程的考核结果出现较大的主观随意性。二是集中处理过程。在第一阶段考核结果的基础上，由系领导根据个人述职，民主测评和平时考核情况集中确定考核等级，这一过程仍存在一定的主观性。
（四）考核结果缺乏分析与反馈
通过科学、合理的绩效考核系统实施绩效考核得出的结果，可以帮助体育教师改进工作，谋求发展，还可以为日常人力资源管理工作提供依据。但是，由于缺乏对绩效考核深层次意义和内涵的正确理解，普遍存在为考核而考核的观念，在考核等级评定后，没有人对体育教师绩效考核的结果进行认真客观地分析，考核者也缺乏与体育教师进行必要的沟通和交流，没有将考评信息完整、准确地反馈给每一位教师，更谈不上利用绩效考核过程和绩效结果在绩效、行为、能力和责任等方面帮助体育教师实事求是地了解自己的成绩和不足，确定努力的方向，不断地改进和提高。考核结果只作为业绩奖金发放的依据或仅在职称评定时参考，没有与体育教师的岗位调整、专业培训、晋升等方面结合起来，不能提高体育教师工作的积极性，对体育教师的个人和团队的发展起不到激励作用，没能实现绩效考核的真正意义和作用。
三、绩效考核的实施原则
确立了高校体育教师绩效考核的基本原则在高校体育教师绩效考核的建立过程中，形成了一套必须遵循的基本原则，这些原则是绩效考核制度建立的依据，是维持高校体育教师绩效考核制度正常运行的基本条件。这些基本原则包括：（1）民主客观原则：民主客观才能使考核做到客观公正。（2）普遍性与特殊性相结合原则：普遍性与特殊性相结合才能使教师绩效考核科学合理，切实可行。（3）全方位考核原则：要能客观公正地反映高校体育教师实际工作情况，应从多角度、全方位地对其进行考察，考核指标上既有教学、科研，又有师德修养等方面。（4）及时反馈原则：及时的反馈不仅能有效地激励教师提高业绩，还能找出考核制度本身的不足，为完善改进考核制度提供方向。
四、完善人力资源绩效管理的对策
（一）转变观念提高意识
科学全面地认识体育教师绩效考核是开展这一工作的先决条件，也是保证绩效考核工作有效运转的重要前提。考核前对体育教师进行宣传和培训，通过转变观念，消除“考核走过场”等陈旧观念，提高对绩效考核的认识，树立科学绩效考核理念，正确理解绩效考核深层次意义和内涵，形成对绩效考核的认同感，进一步从情感、思想、态度、观念等方面加强与体育教师的沟通和交流，消除体育教师对学校绩效考核的误解，真正提高体育教师参与考核的积极性、自觉性和持久性。
（二）明确绩效考核目的
学校通过对教师的考核，既可以使教师发现自身存在的问题，又可以使学校在提升教师教学水平方面做到有的放矢，不致于盲目浪费大量的人力、物力和财力，从而有效缩减了学校的管理成本，提高了管理效率。学校可以通过各种形式、各种渠道宣传绩效管理的目的，加强教师对绩效考核的理解，将教师对绩效考核的抵触情绪降到最低，保证学校绩效考核的顺利和有序的进行，同时充分利用绩效考核结果，实事求是地向教师通报各自的优势、劣势、问题与不足，用其所长，避其所短，引导教师持续改进和提高工作绩效，为实现学校的发展目标和提高教师的未来成就感提供有效的保障。
（三）加强沟通重视反馈
学校对教师的绩效考核是一项学校和教师都必须参与的管理活动，这一过程的顺利进行，是建立在考评执行者和被考评者之间充分沟通了解的基础上的，这样既可以使考评执行者充分了解被考评者的实际情况和基本诉求，又可以使被考评者明了考核执行者真正的考核意图，有利于减少考核过程中的冲突和阻力。
教师绩效考核作为学校绩效管理系统的重要组成部分，不能将其目的简单地停留在对教师以往教学绩效、工作能力和工作态度的了解，能够帮助被考核者持续改进工作绩效才是绩效考核的真正目的。因此，对考核结果的充分利用和有效反馈是教师绩效考核中的重要环节。在考核结束时，针对得出的考核结果，考评执行者和被考评者要进行充分深入的交流和沟通，帮助被考评者找出问题所在，分析原因，寻求症结，同时给予被考评者充分的话语权，接受其合理的解释，双方共同探讨有效的改进措施和提升路径，从而持续提高和改进教师的个人绩效，促进学校发展目标的实现，真正发挥绩效考核的积极作用。
（四）平时考核与年终考核相结合
平时考核应作为教师绩效考核的重要组成部分，将其作为形成年度考核的重要基础来看待。首先要明确平时考核的具体做法，可以建立相应的教师日常工作手册登记制度，平时要认真做好记载，为年度考核提供重要参考依据，可以按月考核、季考核、半年考核的形式进行。年度考核时，考评执行者可以根据平时考核记录，综合各方面的考评意见，对教师做出准确、真实、客观的评价。二者的有效结合，可以充分发挥平时考核的作用，避免了用近期工作情况替代全年工作情况的发生，能够体现绩效考核的真实性和有效性，有利于克服考核过程中重年度考核轻平时考核的倾向。只有如此，才能准确衡量教师在整个年度中的工作绩效。
（五）完善考核主体和考核机制
作为绩效考核的直接执行者，考核主体的完整与否是能否获取客观、真实、全面、综合的考核结果的关键。针对辽宁省高职院校体育教师绩效管理的实际情况，我们认为其考核主体的确定还是不够准确和完善的。在此，我们引进人力资料管理中的考核方法并加以改进，意在进一步完善教师绩效考核主体，形成一种全面、综合、有效的考核机制。在具体实施过程中，要注重使所有参与者正确理解学校实施绩效考核的目的和作用，建立对该方法的信任，使该方法在使用过程中有广泛的群众基础。
结论
通过对高职院校体育教师绩效管理中普遍存在问题的分析，深究问题根源，提出相应对策，运用先进的管理理念和管理方法，通过优化绩效管理，进一步提高工作质量和效率，提高教师积极性，提高管理效率。由于高校体育教育有其自身的独特性，高校体育教学管理也有其系统结构合理性、运行动态性、组织原则性、评价多元性、组织科学性等特点，所以在高校体育教师绩效管理体系的构建过程中必须兼而广之，和谐发展。
参考文献：
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关键词：公立医院 绩效考核 体系建设 完善策略
一、公立医院建立绩效考核评价体系的重要性
在公立医院内部建立绩效考核体系，可以更好地实现公立医院的经济效益，充分发挥出公立医院的潜能，调动医院员工的积极性，提高医院的工作效率与服务质量，改善医院的经营管理水平，对公立医院有着重要的作用，主要体现在以下几个方面。
（1）绩效考核为激励和惩罚提供依据。公立医院可以将绩效考核作为员工调薪、晋升、评优、解雇、奖励的依据。
（2）有利于提高医院工作的工作质量。数量和质量是绩效考核的两个主要方面，其中质量是绩效考核的一个重要方面，越来越多的管理者加大了对质量管理的关注程度，通过绩效管理可以提高医院全面质量管理水平，其是公立医院管理者进行质量管理的重要工具之一，也就是说绩效考核是一个追求质量的过程，可以将员工的主要精力放在提高工作质量上，有利于提高医院工作的工作质量。
（3）为完善和制订员工培训提供依据。公立医院通过绩效考核可以及时发现员工的不足和优点，帮助员工认识自身的不足，并根据自身存在的问题制订有针对性的培训计划。
（4）为评估员工能力、聘用岗位员工提供依据。被考核者的思想素质和职业素质可以通过绩效考核来客观反映，可以客观地评论员工的工作能力，为聘用岗位提供重要依据。
二、公立医院绩效考核体系建设的现状
（一）缺乏对岗位职责的精准分析
公立医院绩效考核体系建设的前提条件是对岗位责任的精准分析，只有对岗位职责进行精准的分析，才能对各个指标进行量化，制订出针对性较强的考核标准，提高公立医院绩效考核体系的科学性和客观性。但是从实际情况来看，在公立医院绩效考核体系中并没有对岗位职责进行精准的分析，这就直接降低了考核的客观性，或者考核指标过多、过少，很大程度上影响到了绩效考核作用的发挥，降低了公立医院员工的积极性和参与性。虽然有的公立医院对岗位职责进行了精准的分析，但是分析方法还比较落后，绩效考核的客观性和科学性得不到保障。
（二）缺乏对绩效考核的正确认识
我国公立医院从目前情况来看缺乏对绩效考核的正确认识，很多公立医院简单地认为绩效考核是评估员工工作效率和绩效的方法，忽视了对医院各个科室的考核和分析。有的公立医院甚至将绩效考核当作是奖金分配的方案之一，导致绩效考核形式严重畸形，形成两种极端――科室盲目追求效益最大化或者员工主动性变得消极，从而导致公立医院的社会效益、可持续发展目标得不到很好的实现。
（三）绩效考核不具备科室特色
公立医院内部设有较多的科室，不同科室之间存在着较大的差异，例如在收费标准和工作强度方面就存在很大的差异。但是从实际情况来看，很多公立医院绩效考核体系采用的指标比较笼统，这样就导致了考核指标一刀切的问题，很多医务人员付出了较多的努力却得不到比较满意的绩效考核成绩。例如在公立医院的外科科室，在对病患进行外科手术的时候需要一些高科技的医疗设备，产生较高的医疗费用，相对于内科科室来说，二者的医疗费用相差悬殊，也导致了绩效考核结果的悬殊性较大。如果绩效考核的指标不具备科室特色，有的科室就会利用医疗优势来获得较好的绩效考核成绩，对一些科室的绩效考核就会略失公平，导致公立医院员工工作的积极性降低。
三、完善公立医院绩效考核体系建设的策略
（一）精准分析岗位职责
公立医院的领导要提高对绩效考核的重视程度，改变原来的传统观念，明确绩效考核的意义，要做好医院员工绩效考核的宣传工作，让每位员工都认识到绩效考核的必要性和重要性，提高员工对绩效考核工作的参与性。公立医院在进行绩效考核工作之前，要对岗位职责进行精准的分析，根据不同的医务人员制订出适合的绩效考核模式，提高绩效考核工作的整体效率。例如在公立医院的基层岗位，绩效考核模式应该采用关键业绩的模式，这样目标更加明确，操作也比较简便；对于中层管理岗位，可以采用平衡计分卡的模式，这种方法具有多维度平衡、综合性较强的特点。公立医院只有做好岗位职责的精准分析工作，绩效考核才能够得到客观公正的结果，公立医院的各项工作才能够得到重点引导。
（二）树立正确的绩效管理意识
公立医院通过绩效考核体系的建立不仅可以客观、公正地评价各个科室的员工，更可以合理地分配薪酬和人力资源，很大程度上调动了医务人员的积极性，可以更好地实现公立医院的战略目标。因此公立医院要对绩效考核有正确的认识，在制订绩效考核方案时，既要保证医院员工的工作效率，又要激发出员工的工作热情，不能简单地将绩效考核体系看作是分配薪酬的工具，要认识到绩效考核体系是提高公立医院管理水平的重要手段。
（三）绩效考核要兼顾公平，突出科室特色
公立医院各个科室的收入和成本之间有较大的差异，有的科室收入较高，有的科室收入却偏低，但是各个科室都是医院的重要组成部分，我们并不能将收入较低的科室取消。因此，公立医院在建立绩效考核体系的过程中，要从实际情况出发，广泛听取各个科室员工的意见，坚持公平的原则，设置科学合理的岗位标准，突出各个科室的特色，保证公立医院的稳定发展。
（四）严格遵循考核指标原则
公立医院的绩效考核体系指标的选择要遵循一定的原则，主要要遵循的原则如下所述。
（1）可操作性和可行性相结合。可操作性是指指标的设计在满足评价目的的前提下，概念的设计应该更加明确、更容易掌握和操作，提高效率、降低成本；可比性是指指标应该可以实现公立医院科室之间在时间上的纵向衡量和横向比较。
（2）经济效益与社会效益相结合。经济效益和社会效益是对立统一的关系，经济效益是实现社会效益的重要保障，如果对经济效益的选择不科学就会影响到社会效益，因此公立医院在建立绩效考核体系的时候要坚持将经济效益和社会效益相结合。
（3）科学性和导向性原则。科学性原则是指绩效考核体系的每一个指标都要经过充分的调研和论证，对数据要进行细致的收集；导向性的原则就是要强调指标要对公立医院的工作起到引导性的作用，提高公立医院的规范化和科学化。
（4）定量和定性相结合的原则。通过定量性的指标可以给人们比较直观、清晰的印象，但是并不是所有的因素都能够量化，因此就要用一些定性的指标来弥补定量指标中的不足，降低长期以来定量指标给医院带来的不利影响，公立医院在选择绩效考核指标的时候要坚持定量指标和定性指标相结合的原则，提高绩效考核指标的导向性和综合性。
四、总结
综上所述，公立医院的绩效考核体系的建立可以促进公立医院的长期可持续发展，公立医院的管理层要认识到绩效考核体系的重要性，及时发现绩效考核体系中存在的问题，从自身的实际情况出发，采取科学合理的方法不断完善公立医院绩效考核体系，促进公立医院健康可持续发展，更好地为人民群众服务。
参考文献：
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