发布时间：2023-03-06 15:59:33
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的营销渠道管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
当企业高举着产品战、价格战、概念战、品牌战等大旗杀得人仰马翻之时,一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如荼地进行。也就有了“得渠道者得天下”“渠道是企业的命脉”的说法。
市场营销渠道的决策是一个复杂的过程。市场营销渠道决策的正确与否,是企业能否实现市场营销目的的关键。产品从生产到消费者手中,是通过一定的渠道实现的。企业只有在适当的时间,适当的地点,按适当的数量和价格把产品交付给消费者,才能实现所有权的转移,达到市场营销的目的,从而实现企业目标。
渠道管理是企业为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理,以确保渠道成员间、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。渠道冲突是不可避免的,当同一品牌的分销商发生价格冲突和窜货时,渠道管理尤为重要。渠道管理的关键是确定冲突的根源及其潜在隐患。建立和完善高效的渠道管理,可以给企业带来高额的利润回报,有助于提高企业竞争力和盈利能力。
一、营销渠道的作用
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。
参考文献:
[1]李先国.销售管理[M].北京:中国人民大学出版社,2004.
[2]李业.营销管理[M].广州:华南理工大学出版社,2005.
正如某门户网站称2004年“为企业上网年”，相当多的企业已逐渐看到了网络的力量和作用，纷纷杀向“网络营销”。另一方面，众多互联网企业逐渐将自己的经营战略转向中小企业，中国互联网已经正式步入商业可运营阶段。随着互联网与传统企业融合步伐的不断加快，网络营销一热再热。
网络营销决战渠道
得“渠道”者得天下，为在网络营销市场竞争中抢占制高点，各大互联网门户不断加强营销渠道建设，力求实现网络营销渠道的多样化。营销渠道建设的成败关系到服务商的市场竞争力，拥有畅通、可靠的销售渠道，已成为决胜市场的关键所在。
巨大的渠道支持会使得互联网企业为客户提供全方位的服务成为现实，其间的商业价值巨大，各大门户也逐渐向真正的互联网经济企业迈进。有了强大的网下实体渠道网络的支持，互联网可以相对轻松地实现企业从产品提供商向服务提供商的转变。
在高速增长的市场环境下，渠道商扮演着重要的角色。以网络实名为例，网络实名作为典型的网上服务产品，以广泛发展商的传统模式进行销售并获得巨大的成功。
不仅网络实名如此，其它类似的网上服务产品，如搜索引擎登记、竞价排名等，由于以企业为主的终端用户对于这些服务产品的认识不足和操作上需要一定的专业知识等局限性，以及服务产品的本地化特点，使得直接依靠网络渠道销售发展缓慢。
大量的工作仍需要由各地商进行线下市场培育、促销，售后服务等，利用商了解当地市场的优势开展本地化服务，达到单纯或主要依靠网络销售无法比拟的销售业绩。线下实体渠道是大部分网络营销服务商采用的主要销售渠道。
所以，国内绝大多数的网络营销服务提供商如3721网络实名、网易搜索引擎、搜狐搜索引擎、新浪搜索引擎、百度竞价广告等都采取了商渠道销售的策略，这一点上有别于Google关键词所采用的客户自助式直销模式。造成这一现象的主要原因是：1、国内网络营销市场尚处于初级阶段，企业用户还不理性，对于网络营销产品并不十分了解；2、真正的品牌集中度较高的网络营销服务商尚未形成，用户在选择产品或服务时仍处于被动。
搜索势力与网络营销渠道商关系微妙
有业内人士称，到2003年底，国内从事网络营销服务的商约4000家，95%以上都是采取人海战术作为市场推广手段，一对一销售是主要销售模式。客观上来说，这些大量与客户一对一的销售人员一定程度上推动了国内网络营销服务市场的发展。
但在决定意义上推动市场的还是技术，搜索引擎在中国全面崛起很可能将是中国网络营销发展史上的一个分水岭。而且，搜索引擎作为互联网的核心技术，搜索引擎的商业应用进入竞争更加激烈的时代，对于整个网络营销市场的布局也产生强大冲击，更有可能将重新洗牌旧格局，可谓搜索“一石激起千层浪”。各大门户网站或服务商应该尽快加强整体营销体系建设，尤其要加强对营销渠道的控制和管理。诸如中华网、TOM、8848等搜索新势力也在不断强化其自身的品牌优势，意在对有实力的渠道商暗送秋波，因为谁掌握了渠道，谁就在这次变局中具备称雄的资本。
提供网络营销产品的门户或服务商与渠道企业之间的关系相当复杂，既互相依赖又互相制约，商需要依赖服务商的产品，商的努力程度决定了服务商的收入，同时商自己的前途又掌握在服务商的手里，它本身不具备关键产品和核心竞争力。对于门户而言，一方面要吸纳渠道做自己的产品，另一方面要防止商出现不规范操作而破坏正常渠道销售秩序。而对于商而言，保证自身利润的同时，多数情况下还要在多个服务商之间周旋。
网络营销渠道的控制力分析
从某种意义上来说，门户或服务商对营销渠道的控制力如何，取决于营销渠道对他们的忠诚程度，进而影响到他们对市场营销决策的执行程度。忠诚度越高，控制力也就越大，贯彻得越彻底。因此，对于上游服务商而言，其渠道的竞争力关键在于控制力如何，更进一步的说是在于如何提高渠道的忠诚度。对于渠道商来说，作为渠道企业要不断提高自身的服务价值，将更多的关注集中到最终用户身上，通过增加服务价值的方式将企业自身的价值做出来，同时建立一套更前瞻、更合理的管理体系，以确保渠道微利时代能持续发展。
随着网络营销服务市场的竞争日益激烈，渠道的竞争将成为门户或服务商之间技术之外的另一个竞争的主要方向，也成为了今后谁能主导中小企业市场的主要因素之一。简要的说，把握渠道包含加强对整个网络营销服务市场产业链的控制和加强营销渠道的忠诚度和控制能力两个方面。
随着网络技术的快速发展，越来越多产品或业务形式出现，企业客户的需要也在不断深化，门户或服务商应该更紧密地与产业链下游伙伴合作，以便在今后的激烈竞争中抢占先机。
从营销渠道和服务商的紧密程度来看，一般服务商的市场营销渠道可以分为三个层次：第一个层次为核心营销渠道，这种营销渠道主要是指各大地区的核心或独家；第二个层次为次级体营销渠道，这种渠道主要是指在核心或独家渠道下的分销；第三个层次为营销渠道，这种主要是指特约营销人员和遍布各处的代办点等。
营销渠道的忠诚度来自于合作者目前通过合作获得的利益的多少和对未来合作前景的期望。所以，这种分层的营销渠道除了核心层以外，其他层次的忠诚度都处于不稳定状态，而第二和第三个层次的渠道就根本谈不上忠诚度。而渠道忠诚度越低，控制力也就越为低下，主要的有利措施有：加大核心营销渠道的建设力度，全面帮助提高核心渠道在区域市场占有率和扩张速度，包括优惠渠道政策支持等；按区域严格划分市场区域，避免核心渠道之间发生业务和利益上的冲突，尽量减少内耗；在整体营销渠道全面建设和扩展的同时，不断促使次级和营销渠道的升级，提高他们的忠诚度。
通过加大对营销渠道的资源投入，严格挑选合作伙伴，整体营销体系结构的改善等方法确实可以提升渠道的忠诚度和控制能力，但是服务商能够进一步整合渠道资源，尤其是加大渠道的管理力度和政策支持力度，将会得到更大成效。
网络营销渠道的管理分析
上游服务商对营销渠道的管理实质上就是要通过一系列的管理手段和方法，比如增加渠道成员合作，防范渠道成员冲突，鼓励渠道成员发展等，进而实现渠道成员之间关系和谐、渠道销售能力增强和整个营销体系功能最优、效率最大的目标。
2004年初一门户网站授予上海一家实力网络营销服务商为其搜索引擎上海地区独家总，双方携手致力于打造引擎渠道示范模型，从而推广到全国，来规范整个搜索引擎分销渠道。从中我们可以看出渠道管理直接关系到渠道营销活动功能的发挥，服务质量等，营销渠道的管理重点在于渠道政策管理和渠道激励管理。
渠道政策对于渠道运作的规范与导向作用是不可忽视的，没有好的渠道政策也就不会有成功的渠道可言。渠道政策实际上关系着整个渠道的健康发展。
就服务商而言，它的营销渠道政策主要包含有市场区域划分政策、主打产品宣传政策、促销政策、价格体系政策、客户服务政策及渠道成员分成政策等，这些政策实际上形成一个整体的营销政策体系。
渠道政策管理的关键在于两点，一是制定科学的行之有效的渠道管理政策以保证整个营销体系的高质量的运转。二是对所有营销渠道成员都必须坚决执行已经制定好的政策，以保证渠道的畅通和对外服务的一致性。
门户或服务商首先要明确的认识到渠道商是独立的经营实体，有自己的目标、利益和策略。商首先是客户的采购，然后才是门户或服务商的销售，只有企业客户愿意购买网络营销服务产品，商才有兴趣经营。因此，上游服务商应根据商的这些特点，采取必要措施，对其进行合理的渠道激励管理，以使整个营销体系达到最优化：
根据商在营销体系中所起的作用合理分配利润。为提高商的积极性，可以制定便于量化管理的分级返点制度，便于加大对完成业务量较大者的激励；
帮助商提高自身的发展能力，比如为商提供信息、技术咨询和定期提品培训，帮助商提高销售服务能力等；
关键词：企业市场营销；管理方针；存在的不足和缺陷；解决措施
0 引言
目前市场的竞争越演越烈，因此很多企业都采用各种手段比如产品战、概念战、品牌战、价格战等不同类型和不同方式的企业经营手段，从而提升自身企业的竞争力，为企业获得更多的利益。但是同类型的手段在实际收益中的效果并不明显。但是现在人们又把更多的注意力转移到企业的市场营销中去，希望借用市场营销的方法，再加上企业的一些有利资源，从而更好的减少企业的运行资金。
1 市场营销渠道管理简介
所谓市场营销渠道管理主要是指企业为了保证渠道成员和公司以及渠道成员彼此间的相互合作和沟通，从而达到公司相互间的分销任务，从而进一步的加强现有渠道的管理。对市场营销进行科学有效的管理可以更好的实现企业的营销目的、从而为企业获得更多的经济效益，而且当同类品牌产品在分销商方面出现价格矛盾的时候，企业就需要进一步的加强市场营销渠道管理，客观合理的分析产生的原因以及可能造成的后果，争取更好的解决其中的矛盾和问题，以便更好的提升企业的竞争力。
1.1 市场营销渠道管理的关键内容
市场营销渠道管理相比其他的管理模式来说，是比较复杂的一种模式，渠道管理的范围宽泛，其中管理内容和所涉及的方面也是比较多的，其中具体包含以下几个方面：
（1）严格管理经销商的供货需求，及时提供货物给供货商，为经销商建立销售网络，从而减轻销售的压力，尽量的减少库存，更好的减少货物风险，从而进一步加快货物的流通。
（2）帮助经销商推行广告的促销作用，以便更好的提升企业的竞争力，使得货物的流通情况变得更加便捷，让经销商的资金发挥其应有的效用。
（3）加强对经销商的产品服务，及时有效的对销售过程中出现的问题进行处理，像是产品质量不合格、产品受损、消费者投诉等问题，从而更好的维护经销商的利益。
（4）针对经销商的订货进行处理和结算，从而更好的保证订货的数量和减少结算的风险，进一步的维护经销商的利益。
1.2 市场营销渠道管理的经营模式
想要实现对市场营销渠道进行科学有效的管理，第一就要从顾客的角度来看待，对于营销渠道管理进行科学的设计，认真分析市场中的限制因素和影响因素，最终确定管理任务，最后再从多样的渠道中找到最适合企业市场营销任务的渠道管理模式。就大多数情况来说，市场营销渠道主要有以下几种方式：直接销售渠道和间接销售渠道、宽渠道和窄渠道、单渠道和多渠道、长渠道和短渠道。
2 企业市场营销渠道管理的作用
2.1 保证企业在生产的有效进行
企业是生产和经销商的主要元素，企业的产品不但要遵循市场的发展规律，还要经过一定的渠道，才能实现产品的真正价值，实现企业的经济效益和目标任务。想把企业的产品及时的销售出去，就需要一定的渠道作为支撑才可以实现，如果这个渠道不够通顺，就很难实现企业产品的自身价值，也会为企业的继续发展造成障碍。
2.2 影响产品的决定
企业市场营销的销售渠道和产品的决定也有至关重要的关系。企业产品策略的正确与否与时间上的满足、空间和数量以及质量等方面的需求都有很重要的作用。对于销售渠道的确定，可以更好的定位产品的运行状况。
2.3 加快企业产品的流通
只有经过科学有效的营销渠道，才可以保障物品的顺利流通，从而进一步的提升企业的经济效益。企业的产品销售与渠道的畅通情况、数量的多少等方面都有很重要的关系。所以，对于营销渠道进行科学有效的管理，可以进一步加快企业各项管理职能的进行，拓展新的销售渠道和加快产品的流通，可以更好的进行资金的运转，从而保证企业用同样的资产创造出更多的产品，减少成本，而且还能减少产品在销售中所产生的消耗，进一步的提高企业的经济效益。
3 我国市场营销渠道管理的实际情况
从现实的角度来看，企业在强化市场营销渠道管理方面还是存在很多的不足和缺陷，对于企业市场有很重大的影响，也阻碍了企业目标的实现。对于企业空间的进一步提升和盈利的增加也造成了阻碍。所以我们就来粗略的探讨一下在企业市场营销渠道管理中所存在的不足和缺陷。
3.1 销售渠道统一性的丧失导致了企业经济效益和管理上面的矛盾
企业经常需要面临因为市场过窄，而使得企业和运营商之间的利益和管理产生矛盾。但是建立统一的企业管理渠道，就会使得服务更加的标准化。但是有的企业为更快的拓展市场，在进行产品营销的起初，就寻找了两家或着两家以上的总，太过于急躁。因为两家总之间可能会进行不良的价格竞争，就会造成虽然该产品的品牌知名度很高，但是不能很好的在市场上面进行拓展。而且，也要加强厂、商方面的管理，像是杜绝窜货，要加强监管力度，防止倒货，要加强训练，设立奖惩制度，让人性化管理和制度化管理进行很好的融合，使得厂商关系能够更好的适应企业的发展水平。
3.2 粗放式的渠道模式和操作所造成的低效营销质量
企业要拥有充足的资源和力量关注到每个区域的操作情况，以便更好的提升企业的渠道管理水平，针对竞争者的弱点进行重点突破。像是海尔这个品牌，它与经销商、商进行合作的手段主要是店中店和专卖店，这也是海尔集团在营销过程中最具有特点的两方面。海尔把国内城市分为五个阶层，分别是一级就是省会城市、二级就是普通的城市、三级就是县级市级区域、四级无极就是镇上和农村。在一、二级的城市主要是建立店中店和专卖店，基本上不设立卖店；那么在三级和一些二级市场上面建立专卖店；对于四、五级对二、三、级市场的一种拓展，面对的对象主要是农村地区。而且，海尔还支持各个零售商主动开展网点销售。但是像这种结构精密、科学有效的渠道管理模式在我国还是比较少见的，很多企业都采用的是高投入、低附加值的渠道拓展模式，利用“广撒网”来更好的占领市场，以至于营销成本增加，投资风险增加，还不能取得预期的效果。
3.3 对于商没有进行理性的分析和选择
在挑选商的时候，不能一味的看重经销商的实力，使其中很多重要的问题被忽略，像是一些具有实力的经销商确实可以经营好产品，但是也会因此作为筹码与公司讨价还价，必然会使得企业处于被动的地位；当然一个好的经销商也不会花费太大的精力去营销一个小的品牌，那么企业就会丧失对于产品销售的监控等等；企业和商的关系本来就需要与企业的发展相适应，不同的类型区别对待。在这个层面，我国企业面临着很大的挑战。
3.4 缺乏有效的渠道管理
很多企业认为渠道建成后，就没有问题了，其实还需要渠道法人去进行业务间的沟通和交流，不然会出现更多问题。从整体的角度来看，制约渠道发展的原因有很多，像是产品、行业发展、经销商能力、竞争结构和消费者行为等，渠道建成后，还需要根据实际的市场状况进行调整。我国企业在这个方面存在明显的缺陷。
3.5 营销渠道的组织方式低下，企业效益较差
在我国的企业中，过去的营销模式是以“产—批—零”这种模式为主，和外国先进的企业相比，我国这种传统的营销渠道还是比较落后的。过去的营销渠道的主要路线是“生产者—批发商—零售商—顾客”。这种渠道模式，每个渠道的人员都是各自分开的，相互之间没有牵制和制约。换句话说就是指，过去的营销模式是一个相对比较松散的机构，在这个网络系统里面，生产者、零售商和批发商都是以一种疏远的方式进行交易，难免会各自为政，为了自身的利益不断的讨价还价、明争暗斗、竞争激烈。所以，企业不好控制营销渠道，或许也会因为彼此间的利益问题而产生冲突，从而妨碍了企业营销的有序进行。
3.6 目标任务相同，竞争成本上升，渠道利润减少
很长时间以来，因为城乡经济二元化，使得市场的主要购买力在城市。也就造成了很多企业的目标市场也指向了城市，却没有注意到乡村和国际市场。虽然大致目标相同，但是竞争成本上升，渠道利润减少，使得营销渠道的竞争变得没有秩序。
3.7 营销渠道落后，适应性不强
在我国很多企业，在产品进入市场后，才进行渠道网络构建。美国西北大学的斯特恩教授曾经说过：“一个公司可以氮气内变动产品价格、更换宣传广告、变更产销计划或者生产线，但是，管理者一旦建立起营销渠道系统，就很难、也不愿再对其进行改动。”而且我国企业的渠道信息管理落后，使得信息管理不畅，渠道建设落后，适应性不强，也就影响了营销渠道的发展和进行。
4 我国市场营销渠道管理方式上的创新
4.1 加快拓展企业的市场营销路径，提升营销水平
随着科学技术的不断发展，环境渐渐的呈现出了不确定性的特征。但是现在对于媒体因素的使用也越来越多，突破了市场上的空间局限。因此，随着技术的改革和信息时代的到来，环境因素必定会变得越来越复杂。这样的话，就对拓展销售渠道造成了阻碍。怎样拓展营销渠道，是现在企业需要面临的很重要的问题。拓展营销渠道，可以及时的改正和创新原来市场营销上面的不足和缺陷。从市场的实际情况出发，推进营销渠道的发展。实际上，拓展道路已经是现在的潮流，也是进行财富创造的一种方法，而且还会发展成为未来企业发展不可或缺的一部分。
4.2 渠道管理观念的改变
在过去营销模式中，营销渠道的职能包含：分类、整理、配置、仓储、运输等。随着科学的发展，营销理念也要不断的更新，营销渠道是为了更好的传递生产商和最后顾客之间的信息传递、媒介传递的作用，这种功能主要有：调研、承担风险、谈判、联系、促销、谈判、财务。新的营销渠道可以很好的促进企业的发展，包括营销管理层和商之间的全面布局和良性发展。整合型的营销渠道是一种不同于以往的拉动顾客需求的渠道方式，站在消费者的角度，针对生产者和经销商进行活动的调整，从而减少成本，用最快的速度、最好的服务态度来完成消费者的需求，从而使得企业在市场上站稳脚跟。
4.3 渠道管理模式趋向扁平化和简单化
过去的营销渠道具有多层次和多环节的特征，所以管理困难，信息传递不及时，从而使得交易成本增大，也就缩小了企业的效益。现在很多企业正要把企业的渠道管理模式转变成为扁平化的模式，也就是说销售渠道越来越短，销售网点越来越多。销售渠道的缩短，可以加强企业对渠道的把控程度；销售网点百年多，可以更好的推动产品的销售。像是一些企业在大城市中建立配送中心，也就延伸了产品的销售范围，以便企业取得更多的效益。
4.4 促使企业的营销渠道全面发展
深度营销模式的实质是要企业营销价值链的相互协调，而且要在基础上建立营销渠道的竞争优势。它主要是为了每个区域市场与关键的经销商，各种优秀终端、用户和其他物流、服务之间建立共同协作，持续发展的紧密合作关系，从而创造以企业为中心的营销价值链，企业利其所具备的综合能力确定渠道领导权，担当营销链的建造、协调、服务和领导等管理任务。深度营销是企业的共同追求，也是为了更好的取得经济效益。那么进行深度营销的创新才是更为特殊的表现。
4.5 渠道人员信息共享
在进行渠道规划的时候，要确定区域市场的容量、批发商和最后分销三者间的动态平衡，批发商市场覆盖能力与零售终端的密度对于企业分销网络整体布局有着重大的影响；如果批发商的覆盖能力好，所计划的范围小，或是终端布点过密，也会使得销售成本增加，使得销售效率有所下降，对于区域间和各零售终端造成麻烦和冲突，所以要从市场的容量和结构的转变情况出发，再根据各渠道成员能够很好的发挥自身的优势、发展情况，进行恰当的调整；如果批发商的覆盖能力弱，终端点分布过散，就不在市场占有明显的优势。
4.6 中长期渠道规划
要保证渠道规划和企业市场战略任务保持一致，推进市场的持续发展和长久进行。在进行渠道规划的时候，要考虑到企业市场的短期盈利和长期发展任务。所以企业可以在一些影响力较大，地位较高，而且具有战略效果的中心市场像是大中城市市场中进行直控终端，密集布点，从而更好的占据市场，提升市场的覆盖率，这样就有利于企业的优势发展，并且持续进行；而且在竞争对手占优势的市场上面，要使用高端放货的渠道策略，加上好的激励政策、低价格等策略，来对竞争对手造成威胁，增强品牌的影响力，再进行合理的整理和建造，认真规划，从而快速有效的抢占市场。
4.7 快速成立分销联盟
对于过去的市场营销模式进行分析，主要的基础是生产商家，然后再是一级分销商，慢慢的最后确定到每个级别的分销商，使得产品最终流通到零售商那里。利用这种层层深入的模式，使得企业不但构建了一级的经销商，还对于以后的经营渠道的拓展进行了有效的把握。为了更好的适应市场的变化和发展，企业要从产品的实际情况出发，联系消费者的情况设定零售终端计划，进行综合的评测。再根据中间商的能力、信誉以及利益问题，进一步的决定中间商，企业与企业中的一级经销商进行联系，慢慢贯穿到整个营销体系中去，最后确定分销战略的计划。这种合作关系一旦确立，就会减少厂家和商家之间的利益问题和矛盾，树立共同的利益目标，促使营销事业的长久发展。
4.8 产品的分解和渠道相结合
进行产品的分解和渠道的结合就是指在整个系统中，进行产品的分解和组合。事实上，这个系统可以进行真正的统一，让内部人员的利益达到一致性和统一性，并且持续稳定的发展。在渠道方面，也要保持统一，从而实现利益的长久发展，也是营销渠道的最优化，更是行动的规范化。比如，北京的奔驰公司和经销商、在授权的经销商中，采取全新的客户购车模式——汽车租赁业务。北京的奔驰公司通过和金融租赁公司的合作，使得汽车厂家和经销商、购车顾客之间进行有效的沟通，这种沟通可以使得顾客得到更好的服务。利用租赁的方式，能够去除其中很多复杂的手续，使得其中的过程变得更为简洁化，并且首次支付的金额比银行贷款的首付要低很多，所以更有吸引力，为顾客和企业减少了很多资金和保险费等，使得企业的资金流动的更快，促进企业的快速发展。而且，租赁也是现在企业的创新手段之一，不但给北京奔驰公司增加了更多的营销渠道，增加消费者的路径，也有利于二手车的回收，经过经销商来提供更为有效和高质量的二手车。对于二手车的发展也起到了一定的作用，提升租赁的售后服务业务，为顾客提供更多更为便捷的服务等。所以，汽车租赁是一种新型的供应模式，也是共同发展的汽车营销理念。
5 总结
根据上面的分析，我们可以看出，科学有效的营销渠道规划和设计工作，可以让企业在激烈的市场竞争中获得有利的位置。因此，企业要及时和正确的认识到自己的企业在营销方面所存在的不足和缺陷，并且制定有效的措施，才能使得企业营销渠道变得更为通畅，保证企业各项任务的有序发展，为企业获得更多的经济效益。
参考文献
[1]胡金鹏；企业市场营销渠道管理探究[J]经营管理者；2012（03）
[2]周婷；关于企业市场营销渠道管理问题的研究[J]现代营销（学苑版）；2011（11）
关键词：中小企业；营销渠道；问题；对策
中图分类号：F274
文献标识码：A
文章编号：1672―3309(2009)06―0029―02
目前，我国中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占工业总量的60％、57％和40％；流通领域，中小企业占全国零售网点的90％以上，中小企业在国民经济中的作用不可小视。中小企业的发展越来越受关注，然而。中小企业产品渠道已经成为制约其发展的重大因素，尤其在市场经济不断发展，市场竞争加剧的背景下，当今企业之间的竞争，不仅是技术、品牌、产品质量的竞争，营销渠道的竞争也成为重要一环，是企业逐鹿市场的制高点。所谓“渠道为王”――能够具有覆盖和控制整个目标市场的营销网络，以及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制，已经成为企业最宝贵、最重要的资本。资源有限的中小企业如何应对分销渠道日益严峻的形势，求得生存和发展，这是值得各界人士认真研究的问题。
一、中小企业营销渠道存在的主要问题
一是中小企业品牌影响力小，渠道推力不足。中小企业品牌影响力不高，这是中小企业在渠道建设及运行中面对的最普遍问题。在营销渠道建设中，品牌发挥着举足轻重的作用。首先，品牌价值高的产品易被消费者接受，渠道流通性强，不存在产品渠道积压、上下级渠道堵塞的现象；其次，在采用委托经销商销售形式开拓渠道的过程中，经销商愿意承担产品的市场销售任务，因为品牌价值高在一定程度上意味着良好的质量保证和可预期的盈利，经销商承担的产品积压、资金流动性差的风险相对减少，在销售中可以获得稳定的利润。中小企业受限于自身实力，品牌知名度低，产品面临销售缓慢甚至停滞的危险：经销商会对产品质量、销路等问题产生疑虑，不愿与这些企业合作，对开发市场、推广新产品缺乏信心和兴趣。这造成了产品渠道推力不足的现象。
二是小企业交易成本高，渠道控制能力弱。中小企业规模小，实力弱，与经销商合作时处于不利地位，导致交易成本高。选择小型经销商面临着其产品推广能力低，对终端的开发、维护能力弱的矛盾；选择大型经销商做渠道，有可能不被这些经销商所重视，通常会抬高进入门槛而提出“市场准入”条件，如赊销、货款铺垫、宣传促销、降价、退货及限制供应其他经销商等。这些条件，无形中增加了企业成本，不答应这些条件又难以获得经销商――许多中小企业就是失败在这里。这些企业还面临着其他一些困境：因为中小企业市场知名度低，很多渠道成员的经营信心和积极性不高；企业没有实力直接管理市场，会将如客户开发、促销推广的职能交给经销商。经销商与企业之间常会因为反复变更的渠道政策、产品质量及服务等问题产生不信任感，造成企业的渠道控制能力弱。
三是营销人员素质不高，渠道建设管理人才匮乏。由于中小企业自身规模的限制和领导者对人才的重视不够，导致“好汉不愿来，孬汉干不了”的局面。以至许多中小企业不知道借助现代化的互联网、专业媒体进行市场营销。同时，缺乏营销服务意识，简单视之为将产品送达用户(消费者)的工作，忽视“下游服务”――为产品使用及维护所提供的各种服务。渠道建设与管理人才的匮乏，致使中小企业花不少时间、人力、资金投入打造营销渠道，结果是建成的营销渠道冲突不断，分销效率越来越低，渠道的维护与管理成本却越来越高，因此，人才稀缺是制约中小企业企业营销渠道建设的重要因素，
四是中小企业资金不足，营销渠道容易脱节。当今制造业的利润下滑，无论是从国内还是从全球来看，都是一个不争的事实。与此同时，一些中小企业因资金链断裂而无法持续经营的案例经常见诸于媒体报道。然而，国内经销商长期以来习惯于凭借小部分现金，甚至不付现金就可以实现货物上架。这使经销商和零售商的规模与网络迅速膨胀，厂家的财务报表也十分可观。这种做法对于一些资金充裕的大型企业而言，可以达到快速拓宽营销渠道的效果。而对中小企业而言，此举使应收账款增加，存在极大的资金风险。一旦现金流中断，企业就会陷入经营窘境。很多中小企业的失败都缘于此。
二、中小企业营销渠道发展的对策建议
一是提高品牌意识，加大渠道推力。中小企业经营者要有正确的指导思想，提高品牌意识，不能只关注眼前的蝇头小利，更要看到企业的长远利益。正如德鲁克所说，“用今天的资源去搏明天的希望”，要有战略眼光。中小企业要想不断壮大发展，就必须充分利用有限的资源。打造名牌产品。品牌价值高的产品容易被消费者接受，渠道流通性也会增强，不存在产品渠道积压、上下级渠道堵塞等现象。更重要的是，品牌价值高在一定程度上意味着良好的质量保证和可预期的盈利，经销商承担的产品积压、资金流动性差的风险相对减少，在销售中可以获得稳定的利润。在采用委托经销商销售形式开拓渠道过程中，经销商愿意承担产品的市场销售任务，这进一步加大了渠道推力。
二是降低交易成本，实行“逆向渠道”策略。中小企业和经销商合作面临种种困难，从根本上说是其合作的条件不够。对此，我们可以考虑“逆向渠道”策略。由于终端市场是整个销售通路的出口，只有产品占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有可能被顾客购买。所谓“逆向模式”，是根据消费需求、消费行为和产品特性，从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择：弱化一级经销商，加强二级经销商。决胜终端零售商；通过加强各个环节的协作，实现企业的战略意图。与“正向模式”相比。逆向模式有利于实施名牌战略，有利于发挥渠道成员的协同作用，真正体现使“顾客满意”的营销目标。
三是提高营销人员素质，加强渠道建设管理。人才是企业的核心力量。中小企业要不断加强自身队伍建设，努力提高员工的业务素质，尤其是营销人员素质的全面提高。这样，才能充分利用现代化的营销手段，不断完善渠道的建设和管理。例如，引进电子商务、网络营销等现代化的营销手段；努力培养专家力量，通过创新，获取某种能为中间商认可的技术，增加中间商对自己的价值认同，使中间商形成对自己一定程度的依赖，从而更好地实现渠道目标；培养具有一定专业知识的渠道建设管理人员，建立适合中小企业发展的营销渠道，保持渠道的稳定性和灵活性。
四是选择合适的渠道模式，建立相对稳定的营销渠道。鉴于中小企业的财力、人力和物力有限，除自己建立直接渠道外，还可以考虑间接渠道，比如营销渠道联盟策略，即在区域内各行业中，将各中小企业上下游组织一体化，共享资源。例如，联盟成员相互间给予系列的协议支持，如资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持。费用支持、策划支持、宣传支持等，形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系。各中小企业成员遵守游戏规则，将各种优势发挥到最大化，形成风险共担、效益共享、物流畅通的良性效应。这样，可以防止企业因资金链断裂而导致的渠道中断。另外，企业在选定一种渠道模式后，要保持一定的稳定性。
参考文献：
[1]熊吉陵、钟仕海.中小企业的营销渠道变革及其管理策略[J].市场营销导刊，2009，(01).
[2]杨广金.论小企业的渠道管理创新[J]，商场现代化，2008，(12).
关键词营销渠道建设价值分享
1引言
从20世纪90年代开始，在家电生产体系、市场供求格局和家电消费形势发生重大变化的情况下，许多家电企业开始自建销售网络，力图在激烈的竞争中，从建设零售终端入手，建立产、供、销一体化的家电销售网络营销渠道。由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题。因此，对家电制造商而言，协调与管理这两类营销渠道就成为其分销管理的重点。然而现实的分销过程中，分销营销渠道成员的非分要求不断增多，分销营销渠道成为永远吃不饱的孩子，面对这种现象，众多的家电企业面临艰难的选择，对分销营销渠道的困惑正是对营销渠道设计的困惑，解决之道是营销渠道设计以价值分享展开。
2中国家电企业营销渠道现状及弊端
由于流通领域的变革而导致的营销渠道多样性是家电分销中面对的突出问题，在以综合性连锁、家电类连锁、电器城等为代表的新兴终端出现时，家电分销主营销渠道演变为对些新兴终端的直达营销渠道，而由批发商主导的多层次传统营销渠道退居辅助营销渠道的地位；这些构成了我国家电行业现有分销营销渠道的主旋律。
2.1家电企业现有的营销渠道模式
在我国，家电企业大部分还是沿袭了如下几种主要的分销模式：
一是批发商主导的分销体系。这种体系下，企业不和终端零售商发生业务往来，他们的重点是选择好独立批发商或批发商，并加强对他们的管理。长虹早期便采用了这种营销渠道策略。
二是向大终端直接供货。大型商场和零售商由于规模和品牌优势积聚了人气，直接供货可以适当降低营销渠道成本，还可以通过在大终端设立品牌专柜，拉近了与消费者之间的距离。
三是家电企业建立自己的分销网络。在制造商以批发商和零售商两条平行线向市场输出产品的同时，利益驱动着不同的中间商之间展开了对同一品牌的价格争夺。
四是实行全面制。家电企业将整个市场交给了大商，他们能否统帅市场直接关系到制造商的生死存亡。因此，制造企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，营销渠道流程大大简化了，取而代之的是营销渠道管理费用的上升。
2.2传统营销渠道的弊端
在竞争如此激烈的今天，家电行业传统的分销营销渠道已经越来越不适应竞争的需要，其弊端及面临的挑战主要表现在以下几个方面：
2.2.1来自分销商经营产品多样化的威胁
面临着家电行业日益激烈的竞争，想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在独家产品的利润急剧下降之时，中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求，提高中间商的收益，但采用传统营销渠道的家电企业需要取悦他们的经销商，提高自己产品在他们眼中的吸引力，从而努力避免像长虹曾经出现的营销渠道危机。
2.2.2机构重叠与营销渠道方式单一
在现有的分销营销渠道中，有些环节不是必要的，它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是营销渠道中的机构重叠现象，它不利于生产厂家和消费者之间的沟通，也无法实现两者关系的互动。
2.2.3营销渠道成本渐增引起企业回报的降低
像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场，这从客观条件上不允许企业在分销营销渠道上消耗过大的成本。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低，而忽视营销渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。
2.2.4不利于与消费者的沟通
企业要想发展市场，就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应，并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的营销渠道模式下，中间商和家电制造商的利益相互独立，他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提)，而无法实现双赢。
2.2.5营销渠道成员难以协调与控制
这是由企业外部执行不同职能的营销渠道成员之间目标不一致造成的。他们各自为阵，不能以实现销售增长作为统一的目标，这有可能引发多种营销渠道冲突，例如折扣、回款等利益分配上的矛盾冲突或者产生窜货、铺货不到位等多重问题。
2.2.6“搬箱子”与满足顾客需求之间的差异
所谓“搬箱子”是对经销商的形象写照，即他们只是把箱子从制造商的仓库里搬出，然后再把箱子搬给下一层次的经销商或最终消费者而已。
3解决我国家电业营销渠道问题的几点建议
在我国家电行业，分销营销渠道中存在一个非常令人困惑的现象：分销营销渠道成员的非分要求不断增多。在制造商的眼里，分销营销渠道是永远吃不饱的孩子。原因何在？终端竞争的激烈、区域市场业态的变化只是表面的原因，根本原因则是营销渠道设计过于注重利益分享。
3.1营销渠道设计的关键是价值分享而非利益分享
利字当头，是市场中低素质、不具备战略眼光和完备经营管理思想的营销渠道成员的典型表现。这样的营销渠道带来的结局是，营销渠道成员缺乏忠诚度和低信用度。解决之道是，营销渠道设计以价值分享展开。在买方市场阶段，制造商和分销商只有通过共同分析成本和分销战略设计才能共同占领市场。这种分析由价值链分析、战略地位分析、影响价值因素分析三方面要素构成。
3.1.1价值链分析
价值链是企业在产供销过程中，一系列有密切联系的、能够创造有形和无形价值的链式活动，是从原材料选取直到最终产品送到消费者手中的一系列价值创造的过程。它体现了三个含义：①企业各项活动中都有密切联系；②每项活动都能够给企业创造有形或无形的价值，如“与顾客之间的关系”，如果密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉从而带来无形价值；③它不仅包括企业的内部活动，还包括企业外部活动，如供应商之间的联系、与顾客之间的联系等。
3.1.2战略地位分析
从长远来讲，战略地位是企业打算在顾客中建立怎样的形象，这可以从企业或其产品在顾客心中的形象反映出来；在营销渠道层面上就是营销渠道成员各自定位的问题。
企业战略地位的确定，既与企业长期竞争战略有关，更与对营销渠道成员的长期发展设计有关。如追求低成本先导型战略的企业，其产品与竞争对手的差异性很小，因而在确立战略地位时，以相对高质量、低价位获得竞争优势就很重要，为了达到高质量低价位的目标，就要求营销渠道成员能够进行成本管理，形成严格标准的成本管理体系；相反，追求差异化竞争战略的企业，其产品相对竞争对手有很大的差异性（外观、设计、特性等方面），因而应以高质量高价格来获得竞争优势，要想获得产品相对于竞争对手的差异性，建立一套支持这种战略的营销渠道体系至关重要，营销渠道成员必须保持一致创新。从某种意义上讲，确定战略地位实际上就是确定营销渠道成员的顾客价值贡献。
3.1.3影响价值因素的分析
影响价值的因素大致可以分为两类：
第一类与企业的“基本经济结构”有关，包括：①规模大小；②产品或服务的复杂性，如能够想顾客提供多宽范围的系列产品或服务，供应商能够提供宽范围的原材料或服务；③技术/工艺水平；④沟通范围——企业与多少供应商和顾客有联系、关系程度如何，如供应商对企业是否有忠诚关系，顾客对其产品是否建立了忠诚关系。
第二类是企业实施竞争战略时的因素，包括：①忠诚于产品质量的习惯；②全面服务的管理；③对顾客价值是否具有导入性贡献；④产品设计是否合理并容易制造；⑤各价值链是否使企业创值最高，尤其包括是否开发了与顾客或供应商之间的联系。
3.2共创价值链优势是营销渠道成员的生存之道
营销渠道是不同机构之间的集合体，他们同时扮演着追求自身利益和集体利益的角色，为了利益，他们之间相互依赖，又相互排斥，从而产生了一种复杂的关系，既竞争又合作。
然而，现在的市场竞争已不在是企业单体之间竞争，而是企业所处的价值链之间的竞争。竞争链已超越企业的边界，扩展到供应商和分销商，涵盖了企业外部价值链和内部价值链——外部价值链包括供应链和顾客链；内部价值链包括研发、生产和营销。一个企业要具有竞争力，必须创建自己高效的价值链，而同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作伙伴关系，而不仅仅是一种买卖关系。科特勒曾指出，“制造商需要营销渠道合作，该合作产生的整体营销渠道利润，将高于个自为政的营销渠道成员利润。”
由于与供应商竞争状态下的投资收益率、销售利润率和毛利均低于没有竞争状态下的相应指标，因此，竞争不仅取决于价值链中每一个企业的竞争优势，更重要的是通过企业之间的战略合作、塑造整个价值链的竞争优势。
参考文献
1陈春花.营销渠道设计的关键是价值分享[J].销售与市场，2005（4）
2潘文富.经销商走近厂家市场部[J].销售与市场，2005（4）
我国的电信运营商多半时间是在与客户面对面或通过电话交流，根据客户需求客户经理给出相应的解决方案。最后签订合同下单由工程部进行实施。直销渠道承担着电信公司大部分的销售任务。但是，在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长话、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。
中国电信现有语音和网站两类电子渠道。呼叫中心设立专家坐席，受理各项移动增值业务，坐席兼作VIP客户的个人电话经理。网上营业厅，开展移动业务宣传和办理功能，引导客户快速使用网站常用功能和业务，并且设立网络意见征集板块和客户交流论坛，对提出有效意见的客户进行奖励。与此同时，电信大力发展代办点，提高覆盖率；开展跨行业合作，重点加强与手机卖场的合作；制定适当的酬金体系，吸引社会资源，并吸收优秀营销渠道加盟。目前电信行业拥有一级和二级，充分利用商的各种社会资源和灵活性，为电信公司发展挖掘客户。
2存在问题
（1）直销渠道：中国电信股份有限公司北京分公司按照东南西北四个方位设立四个区局，又根据重点地区设立朝阳局和海淀北局。在各个区局里进一步划分，每个客户经理分别负责一定区域范围内的客户。在区局里以组划分的标准是业务类型，如移动组、固话组。移动组的客户经理就只接待移动业务的客户，固网组就只负责固网客户的业务，但是同一个客户需求并不一定只是移动或固网一种业务类型。面对此类情况就会导致一个客户面对两个客户经理，使客户在办理业务时手续繁琐而浪费时间和精力，降低了电信的服务质量导致客户流失。
（2）实体渠道：电信的实体渠道分为自有营业厅和合作营业厅，目前分布在北京城区和郊区，相对于其他运营商来讲数目比较少，而且布局偏重于覆盖核心区域（如商业中心、大学城等）。不少客户反映不能在自己生活周边找到营业厅而放弃使用电信业务。由于合作营业厅引进了外部资金，出于利益保护，电信对合作营业厅的职能进行了限制，导致客户虽然找到了营业厅而没能办理业务，浪费了时间和精力导致客户满意度降低。
（3）电子和网络渠道：中国电信北京分公司拥有10000统一的客服接入号码，但因为客服代表人员培训制度不健全而经常出现客户在拨打客服电话时出现所问非所答、等待时间过长或业务知识掌握不到无法回答的情况。网上营业厅许多业务不能办理，并且和其他竞争对手相比，职能比较单一，还需要进一步完善。
3解决对策
（1）升级改造营业厅，完善移动业务营销能力。现有坐席全部升级为综合业务坐席，在规模较大的营业厅单独设置设置VIP客户专区，扩大终端展示空间，提升营业厅终端销售能力。在规模较大的营业厅，在终端销售区增设1个～2个综合业务坐席，但主要办理开户业务；在规模较小的营业厅，不增设坐席，由原有PHS开户坐席或营业厅综合业务坐席办理移动开户业务。
（2）新建移动业务或综合业务体验区，进行新业务体验和推广，引导用户接受、使用电信移动或综合业务。提升营业厅的主动营销能力，增加主动营销人员。鼓励部分直销客户经理到营业厅去，与客户先期进行充分的沟通，发现客户的多种需求，然后引导到相应的坐席进行业务办理，从而相应营业厅走出去的服务口号。
（3）加强合作营业厅管理。对渠道政策、冲突和酬金等进行规范化管理；统一按照电信集团VI标识进行装修，门头和内装饰不符合规定的，对其进行改造；专人负责督导，熟悉并指导各项业务办理流程，并对所管理的营业网点进行不定期检查；电信公司对所有营业厅统一张贴和拆除宣传条幅。
（4）强化网上营业厅功能。进行移动业务宣传，改进网上营业厅业务，简化业务办理流程，开发智能帮助功能，引导客户快速使用网站常用功能和业务；设立意见征集板块和客户交流论坛，对提出有效意见的客户进行奖励。推出优惠政策鼓励电信客户到网上营业厅办理业务，以达到减轻实体营业厅办理业务排队的压力。
关键词：农产品；销售；渠道；管理体系
一、我国的农产品销售管理渠道的现状情况
农产品销售渠道是指能够使产品和服务顺利的被消费的相互依赖相互依存的特殊体系，主要的包括了产品的生产加工运输以及销售等等的重要环节。
我国的农产品销售渠道主要是借鉴了其他国家的经验，再加上自己国家的特色，所以形成了比较独具一格的销售制度。我国的销售制度的模式主要有“农民和批发商”“农民供应商和超市”等等的销售模式。从现状来看，农产品的销售并不是非常的顺畅，导致了小市场和大市场脱节的比较严重的现象。造成这种现象的主要原因是销售管理体系不够的完善，造成了销售渠道单一的的现状，严重阻碍了我国的农产品的发展。
二、我国农产品管理体制主要存在的问题
1.销售政策不够完善
农产品是我国的重要物资，所以很容易受到国家政策的宏观调控，而在我国现阶段的农产品的经济变化市场中，也逐步慢慢的实现了菜篮子模式的宏观调控机制。菜篮子的销售成绩取得了非常大的成绩，但在中间也存在这非常大的不足，比如，销售市场的体系还是不够健全和完善，市场供应不太稳定造成了市场混乱的现象等等，这些都是这种菜篮子模式存在的漏洞。因此自主的营销市场也受到了一定的限制，从而缺乏了对农产品的销售积极性和销售的主动性。
2.销售的定位不明确
在我国的经济市场，农民占据着非常重要的位置，他们即是生产的主体同时也是销售的主体。在我国的农产品一般都是比较分散的小规模生产，而且加上基本都是靠手工来完成销售成绩，再加上农产品的销售非常容易受到一些地域的限制，所以也就造成了农产品销售的局限性，也就会导致出现农产品产过剩或者短缺的局面。
3.农产品的渠道组织功能不够完善
在我国的农产品销售水平还低于现代化的标准水平，也就造成了效率低下、信息不畅、生产加工技术滞后等问题。我们从农产品的生产者这一面来看，小规模的生产模式和现在的大市场有着非常大的冲突，使得生产者在整个的销售渠道中处于了弱势的不利地位，生产者的利益也得不到相应的保护。而从中间商的角度来思考，职能单一，组织比较散乱是中间商的最主要的问题。
4.农产品的销售渠道环节太多
我国是以多层的中间商为主的销售渠道。而从生产者再到消费者一般都要经过非常多的环节。这中间的层层模式导致了交易成本过高的现象，而销售时间太长，也会导致一些保鲜时间较短的产品出现腐烂变质的情况，也大大的增加了成本。多层的销售模式也阻碍了信息的传达，也造成了资源浪费的现象。
三、针对我国的农产品销售管理体制存在的问题做出相应的对策
1.要充分的发挥到政府的主导作用
随着我国的经济发展和社会的需求都发生了重大的变化，消费者越来越注重健康环保的农产品，所以我们要运用政府的力量加强对市场的监管力度，严格的监管农产品的生产和销售过程，确保农产品的安全问题。政府也要制定一定的优惠制度，鼓励和支持积极参加农业改革的工程。同时也要加强农产品的设施建设，提高对农产品的储存手段，要建立一套完善的农产品的销售渠道。
2.生产者要积极的参与销售模式的创新
虽然在我国农产品的销售渠道很容易受到各种原因的限制，总是让农民受到经济损失，但是我们只要解决了局限着农产品发展的合作社和企业龙头等的合作方式，实现企业和农民的产权一体化，确保龙头和合作社之间的一致性，然后通过一些管理协会的结构来保证农民和企业之间的利益是一致的。
3.要让农产品的超市发挥销售渠道的主体做用
首先我们要加快农产品的生产，降低能够进入超市的最低门槛水平，进而保证超市的供应是持续稳定的状态。超市的供货方一般来说都是比较有一定组织程度的经营个体，有了一定的组织经验之后再加强对农业产品的标准化建设，这样才可以促进更多的农产品进入我们的市场当中。
4.升级原有的渠道模式，提高销售效率
当前我国的农产品的销售渠道还是属于比较散乱的销售模式，要想真正提高农产品的销售量就必须将以往散乱的模式做一个归置，让他们同属于一个组织的同时也要将农产品的建设和未来发展的道路做一个规划，加强对批发市场的设备建设，同时在农产品的管理模式和销售模式上也要相比之前有所改进和完善，提高销量。在平时的销售管理上也要注意卫生安全的问题，避免脏乱差的情况发生，为人民的安全问题做考虑。
四、小结
农产品作为我国经济的流通的主体地位，无论是在生产领域占据着主体地位的农户，还是流通领域的经营户，他们都需要要逐步的完善自己，让自己越来越走向国际化规模化的领域。我国的农产品的销售要首先借鉴国家的力量，运用先进的经验，来改变以往销售手段单一的局面，然后通过多方式的方法来培育农产品的销售渠道。最终带动我国的经济发展，逐步的领先于世界的平均经济水平。
参考文献：
[1]纪广存.农产品市场营销刍议[J].中国集体经济・上，2010（5）.
[2]丁丽芳.农产品市场营销策略[M].北京：中国社会出版社，2008.
摘要：针对营销渠道的建立与管理策略论题：指出了营销渠道含义及特征；说明了建立营销渠道的重要性；阐明了营销渠道管理策略。
关键词：营销渠道；建立；管理；重要性；策略
1 营销渠道含义及特征
“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向 消费者 移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。简单地说，营销渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。美国市场营销学权威菲利普?科特勒：“营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时，取得这种货物或劳务所有权或帮助转移其所有权的所有企业或个人。特征：①起点是生产者，终点是消费者(生活消费)和用户(生产消费)；②参与者是商品流通过程中各种类型的中间商；③前提是商品所有权的转移配送（Distribution）的定义是：在经济合理区域范围内，根据用户要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并按时送达指定地点的物流活动。
2 建立营销渠道的重要性
对制造商来说，营销渠道的建设是企业营销战略的重要组成部分，它直接决定了企业产品市场的开拓，决定了企业产品的最终销售，也就直接决定着企业的经济效益。我国企业长期受计划经济的影响，市场终端组织的形态单一，企业在营销渠道组织上缺乏对成员的选择余地，营销渠道管理大多处于松散的契约合同管理状态，制造商对渠道的控制比较薄弱。而营销渠道是一个制造商的产品流向消费者的通道，制造商对其管理水平的高低和控制力度的大小，对产品的市场占有率的提高有至关重要的作用，营销渠道的竞争会更加激烈。所以，每一个制造商必须加强营销渠道的建立工作。
3 建立适应新经济形势的营销渠道
信息化社会的市场竞争强调的就是速度，产品更新换代快、消费者行为变化快、竞争对手反应敏捷、信息技术日新月异等因素，都制约着市场营销渠道建立的模式。因此，精简、富有弹性、互动、极具效率并且高度自动化、网络化，将是营销渠道在信息化社会设置的基本原则。
3.1 改善常规营销渠道，从商的角度来说，总是希望能够创造经营利润，创造长期稳定的销售来源，建立相对稳定的销售网络，希望得到供应商更大的支持。同时，商也希望通过成功推出好品牌，谋求自己企业的区域竞争优势。对于供应商来说，除了在战略上确立“以顾客为中心”的基本方针，更应该从市场拓展、市场营销等方面体现关系处理的技巧，从而改善常规营销渠道。
3.2 适度扩展一体化直销渠道，供应商必须适度扩展直销渠道，主要出于三个方面的考虑：一是有助于改变供应商过分依赖销售的不利局面。供应商应扩展销售渠道，在市场需求有限的情况下分流客源，对人经营形成一定压力，从而促使他们摆正位置，积极配合供应商作好销售工作。二是有助于降低销售成本，增加收益。在目前销售成本过高的情况下，直销减少了销售费的长期支付，无疑能降低销售成本。三是有助于销售服务质量，促进销售。
3.3 争取渠道成员的方法中间商要根据制造商和市场其他方面的信息进行决策，而这些信息又有很多是制造商及其业务代表提供的。根据人的有限理性、信息不充分和不对称的原理，制造商及其业务代表要通过各种渠道不断宣传以上各种有利于中间商加入销售渠道的各种信息，影响中间商的决策，促使其加入营销渠道。
4 营销渠道管理策略
在每条产品营销渠道中都存在着渠道成员间不同程度的合作和矛盾。在一般情况下，渠道成员间的合作往往占主导地位，生产商、批发商、零售商为了共同的利益而形成一条分销渠道。它们通过一系列业务，相互满足对方的需要。同单个企业单独业务相比，渠道成员合作能为各方带来更大的经济效益。可是，每一条产品分销渠道中也经常存在着某些矛盾，如“工商矛盾”和“商商矛盾”。渠道管理决策的目标就是要加强渠道成员间的合作，调解渠道成员间的矛盾。渠道管理决策主要由“渠道首领”来制定。渠道管理的任务包括选择渠道成员与鼓励渠道成员和评阶渠道成员三部分。
4.1 渠道成员的选择。渠道成员选择的重要性是与公司的分销密度、高度相关的。也就是说，如果公司选择的分销密度越小，其分销成员的选择越重要；相反，如果分销密度很大，则渠道成员选择的重要性就相应地减小。一般的情况下，选择渠道成员必须考虑中间商的市场范围、产品政策、地理区位优势、产品知识、预期合作程度以及中间商的财务状况及管理水平、促销政策和技术、综合服务能力等条件。
4.2 渠道成员的鼓励。刺激和鼓励渠道成员努力工作的前提，首先要求生产商了解各个中间商的需要和愿望。生产商必须明确：经销商是一个独立的经营者，而不是生产商的雇用者；中间商乐于接受受到顾客欢迎的产品，而不是生产商自己的产品；中间商关心的是所有产品的销路，而不是某一产品的销路。这些都是对生产商不利的。生产商应尽量避免激励不足和激励过分两种情况。当生产商给予中间商的优惠条件超过他取得合作与努力水平所需的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润率下降。当生产商给予中间商的条件过于苛刻，以致不能激励中间商努力工作时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售量降低，利润减少。所以，生产商必须确定应花费多少力量以及花费何种力量来鼓励中间商。
一般来说，对中间商的基本激励水平，应以交易关系组合为基础。如果对中间商仍激励不足，则生产商可采取两条措施：提高中间商可得的毛利率，放宽信用条件，或改变交易关系组合，使之更有利于中间商；采取人为的方法来刺激中间商，使之付出更大努力。
4.3 渠道成员的评估。生产商除了选择和激励渠道成员外，还必须定期评估他们的绩效。如果某一渠道成员的绩效过分低于既定标准，则须找出主要原因，同时还应考虑可能的补救方法。当放弃或更换中间商会导致更坏的结果时，生产商则只好容忍这种令人不满的局面。当不致出现更坏的结果时，生产商应要求工作成绩欠佳的中间商在一定时期内有所改进，否则，就要取消其资格。
除了针对中间商绩效责任签订契约外，生产商还须定期销售配额，以确定目前的预期绩效。生产商可以在一定时期内列出各中间商的销售额，并依销售额大小排出先后名次，这样可促使后进中间商为了自己的荣誉而奋力上进，也可促进先进的中间商努力保持已有的荣誉。
参考文献
[1] 菲利普・科特勒．营销管理［M］．北京：中国人民大学出版社，2001．590-592
