发布时间：2023-03-06 16:00:08
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的物流与供应链管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
20世纪90年代以来,由于科学技术的迅猛发展和经济的全球化,企业面临着更为强劲的竞争对手和更为复杂的竞争环境,企业的经营已逐渐从原来少品种、大规模生产和经营的大众营销手段转向了以多品种、少量生产经营为特征的差异化营销阶段,而差异化营销要求是放弃原来推进式的产品生产经营策略,取而代之以消费者群体的细分化和市场对企业经营的及时指导、反馈为主要内容的经营战略,这样产品的开发和流动都是建立在及时对应消费者需求之上的活动,从而使得“物流的再构筑以及供应链体系的建立”成为历史的必然[1]。
一、物流的概念
在新经济时代,物流已逐渐成为一国经济的重要支柱。随着世界经济的快速发展和现代科学技术的进步,物流产业作为国民经济中一个新兴的服务部门,正在全球范围内迅速发展。在国际上,物流产业被认为是国民经济发展的动脉和支柱产业,其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一。物流由四个关键部分组成:实质流动、实质存储、信息流动及管理协调。物流的主要功能是创造时间效用和空间效用,主要方式是通过仓储克服空间距离。物流是对人们为满足某种需要而组织社会物质活动的系统活动的总称。物流研究的主体是“物”,“物”是指一切物质资料(包括生产资料和生活资料),即经过人类劳动加工的全部社会产品,它包括一切有形的和无形的各种产品。美国物流管理协会对物流的定义是:“所谓物流,就是把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动,也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动。”有些学者将有形或无形的财物抽象化,将物流定义归纳为:“连结供给主体和消费主体,克服空间和时间差异的物理性经济活动。具体来说就是指运输、保管、包装和装卸等的物资流通活动和与此相关的信息传递活动。”
二、物流的趋势及对经济的影响
二十一世纪物流发展的趋势是:物流的社会化、专业化趋势;物资储备量相对下降趋势;物流的一体化趋势。物流业是国家具有国际核心竞争力的重要体现。发达的物流产业和基础设施有助于改善投资环境,吸引更多的外国企业和国际资本进入本国市场,促使本国经济融入世界经济,对促进经济发展有十分重要的现实意义。物流业还是国家现代化的重要标志。目前,物流领域几乎应用了世界上最先进的各类技术,包括材料技术、计算机信息技术、卫星通迅技术、环保技术及人文管理技术等,成为技术革新最频繁的领域。我国发展物流产业的基本途径是:(1)积极创造企业物流发展的政策条件,营造宽松的市场环境;(2)完善企业物流管理体系,实行管理创新;(3)发展科学技术,完善物流设施建设,提高各物流环节的技术含量;(4)拓宽渠道,积极培养企业物流人才。物流业作为经济发展的重要产业和新的经济增长点,势必对整体经济活动产生巨大的影响。物流对经济活动的影响是:(1)物流产业的发展可以从整体上改善国民经济的运行效率,直接提高全社会的经济效益。(2)物流改变市场经济中企业传统的管理模式,并在其中发挥重要作用。(3)有效的国际物流是国际贸易顺利进行的保证和支持。(4)物流产业的发展可以促进国民经济各产业部门的健康发展。(5)现代物流产业的发展,将加快资本周转,使有形货币在流通中产生更多的无形货币。(6)现代物流产业的发展,将减少由于低水平、条块分割的物流方式造成的巨大物耗。总之物流是生产与消费的桥梁,物流是生产系统的一个支柱,物流是企业市场竞争的重要手段[2][3]。
三、供应链管理
供应链管理是对商品、资金、信息在供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中流动的管理,其核心是以供应为基点,将生产、流通直到消费者终端连接起来,实施高度组织化和现代化的管理。它的三大要素是电脑及通讯网络技术、优化的组织结构和良好的贸易伙伴关系。供应链管理的精髓表现在:以顾客的需求为大前提,通过供应链内各企业的紧密合作,有效地为顾客创造更多的附加价值;对从原材料供应商、中间生产过程到销售网络的各个环节进行协调;对企业实体、信息及资金的双向流动做出管理;强调速度及集成,并提高供应链中各个企业的即时信息可见度,以提高效率。简言之,供应链就是从原材料到最终产品整个过程中各个环节所组成的一条链,它不仅是一条联结供应商到用户的物料链、信息链、资金链,而且是一条增值链。随着经济和流通的发展,不同的企业(厂商、批发业者和零售业者)都在进行各自的物流革新,建立相应的物流系统,其宗旨是在追求物流系统高度化的过程中,实现物流服务的差别化。供应链管理是当前国际企业管理的重要方向,也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务流程重组和优化,提高供应链管理的效率,降低生产经营成本,提高企业的竞争能力,将成为国内企业步入国际化市场的必由之路[4]。实现供应链管理可带来的内部效益有:可以有效地实现供求的良好结合;可促使企业采用现代手段,达到现代化管理;可降低社会库存,降低成本;可有效的减少流通费用。实现供应链管理可带来的外部效益有:可实现信息资源共享;可提高服务质量,刺激消费需求;可产生规模效应,有效的提高供应链上各企业的竞争力。总之,供应链管理的实现,可为企业带来巨大的效益。
四、供应链管理的特点、原则与步骤
供应链管理的特点表现在其与传统的物流管理不同。传统的物流管理只是追求单个企业内部的最优协调,追求运输、仓储、包装、搬运、装卸、流通加工和信息处理的有机结合,从而达到在满足用户需求的前提下使总成本最低。而供应链管理则是物流管理的超集,其思想的出发点是整条供应链上所有企业总成本最低,运用系统论的观点对链中所有企业的物流活动进行管理和优化。供应链管理的特点还表现在系统集成性,信息共享性,快速响应性,利益共同性,组织虚拟性等方面。供应链系统的功能是,将顾客所需的产品能够以正确的时间,按照正确的数量和正确的质量送到正确的地点,并且使总成本最小。供应链管理的原则是:(1)根据客户所需的服务特性来划分客户群;(2)根据客户需求和企业可获利情况,设计企业的后勤网络;(3)倾听市场的需求信息;(4)缩短供应链的时间间隔;(5)与供应商建立双赢的合作策略。(6)不断优化供应链的信息系统;(7)建立整个供应链的绩效考核准则。供应链管理的步骤为:(1)将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较,首先发现现有供应链的显着弱点,经过改善,迅速提高企业的竞争力。(2)同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化新技术和竞争局势,建立供应链的远景目标。(3)制定从现实过渡到
理想供应链目标的行动计划,同时评估企业实现这种过渡的现实条件。(4)根据优先级安排上述计划,并且承诺相应的资源。供应链管理的运营机制有:合作机制、决策机制、激励机制和自律机制。实现供应链管理可带来的内部效益有:可以有效地实现供求的良好结合;可促使企业采用现代化手段,达到现代化管理;可降低社会库存,降低成本;可有效的减少流通费用。实现供应链管理可带来的外部效益有:可实现信息资源共享;可提高服务质量,刺激消费需求;可产生规模效应,有效的提高供应链上各企业的竞争力。总之,供应链管理的实现,可为企业带来巨大的效益。
五、建议与对策
供应链管理随着电子商务的发展为越来越多的企业所重视。供应链管理对我国企业实现“两个转变”,彻底打破“大而全”、“小而全”,迅速迈向国际市场,提高在国际市场上的生存和竞争能力都有着十分重要的理论和实际意义,尤其从我国目前许多企业的运作方式来看,供应链管理的研究与实践是十分必要的。对我国大多数企业来说,供应链管理与电子商务可以同步实施,相互促进。在电子商务发展的条件下,实施有效的供应链管理,应把握:(1)正确分析企业所处竞争环境,企业应把市场竞争环境分析的工作经常化、正规化,充分利用内联网、外联网和因特网收集分析各种信息,建立动态数据库,随时为决策提供相应支持。(2)制定切实可行的竞争战略,并据此选择合适的竞争伙伴。对核心企业来说,供应链管理注重的是企业的核心竞争力,企业凭借自身的核心竞争力与其他企业共同构建供应链。(3)选择合适的供应商,供应商的选择是供应链管理的关键环节,供应链管理是一个供应商的评估、选择和合作的过程,核心企业应建立起严格的供应商评估程序,确立科学的评估标准,选择到最理想的供应商,并与其建立起长期的信任、合作关系。(4)逐步完善网络基础。供应链管理的实施必须以完善的网络设施为前提,特别是企业内联网、外联网和因特网的集成,是保证供应链高效运作的基本条件。(5)加强协作,及时化解各种矛盾。供应链管理涉及到众多的企业和组织,作为供应链的各组成部分,应加强合作与沟通,采取互惠互利、的原则,从全局观念出发,及时化解供应链管理中的矛盾与冲突,是供应链管理真正成为使各方共同收益的有效途径。供应链管理是21世纪企业管理的趋势,中国加入WTO后,企业的生存面临着更大的压力,要想在激烈的竞争中立于不败之地,我们应当采取如下对策:(1)加快供应链管理专业人才的培养,在理论上超前。(2)选择有条件的地区和企业进行试点,不宜盲目推行。(3)完善企业管理制度,加强立法工作,加强企业之间的信任机制。(4)加快企业的信息化进程,加快电子技术的发展。(5)借鉴国外企业成功经验。在我国,实现供应链管理还面临着观念、人才、标准化问题、传统企业中存在的问题、贸易协作问题等。要解决我国供应链所面临的问题,必须转变观念,重视物流,改革组织结构,创建顾客订购管理系统,提高顾客订购管理过程,建立先进的管理体系。总之,供应链管理这一新型的管理模式在我国既要发展,又面临着严峻的问题,但我国的改革开放、市场经济又为解决供应链管理所面临的问题带来了机遇。我国应紧紧抓住这个机遇,努力建设我国的供应链。任何有远见卓识的人都会认识到,推行供应链管理应当成为我国企业管理改革的一次革命,只有把握好这一柄21世纪企业管理的战略利器,我国企业才能永远立于不败之地[3][4]。
参考文献:
关键词：物流与供应链管理 教学改革 建议
【中图分类号】G【文献标识码】B【文章编号】1008-1216（2015）08C-0084-02
物流与供应链管理学科的特点是知识涉及面广、实践性强、学科又相互交叉、对知识的综合性要求又高，其所有的理论和方法都是来自于企业的实践过程，同时又能将管理思想、技术和方法融为一个整体，在未来能代表当前企业发展的新思维。在教学过程中，学生觉得抽象，复杂，不容易学，很难使学生积极配合，应用效果差。笔者在实际教学过程的基础上，对物流与供应链管理课程教学改革给出了几点建议。
一、物流与供应链管理课程的教学现状
（一）传统理论式教学为主
物流与供应链管理课程涉及的学科有管理学、运筹学、市场营销、生产运作等多个学科，涉及的内容相当广泛。在目前的教学过程中，学生是被动的接受知识的灌入，上课主要是以听课，做笔记为主;对于教师而言，教学内容多，教师只想着按照教学大纲能完成对学生理论知识的输入，不重视实践的部分，这样的教学方式调动不起学生的积极性。
（二）教学手段单一
虽然现在应用了多媒体式教学，并且给学生安排了一些案例讨论题，但也只限于电子课件的演示、案例中问题的讨论和解决，缺乏对计算机模拟操作、在工作岗位上的角色扮演、角色互换等教学方式。因此，课堂气氛单调、不活跃，学生仍然停留在被动学习状态，参与意识不强，自主学习兴趣不高。
（三）案例准备不充分
教材上一列举案例就是惠普打印机，一讲就是多少年，简单、陈旧，好像再找不到更让人信服的案例;要么就是世界500强企业的成功案例，对于这些成功案例也多局限于企业表层的分析及文字描述，对案例的背景资料、发展过程及因果关系没有进行深层次的分析。像物流与供应链管理大众化一些实际企业案例及失败案例很难找到。学生对其不能深入理解，在实际中不会灵活应用相关的知识，不能适应未来工作的要求。
（四）课程考核方式陈旧
课程考核方式一般都是以闭卷考试为主，由出勤成绩（20%～30%）加上卷面成绩（70%～80%）来组成，卷子有单选、填空、简答和案例分析题，学生只会死记硬背，从而导致学生的学习积极性下降，这样仅由卷面成绩来反映学生学习的情况，会严重影响学生对此课程的积极性，课程教学效果也差。
二、物流与供应链管理课程的教学改革对策
（一）改革教学理念
物流与供应链管理课程的内容烦琐而又零散，知识之间的的逻辑关系也不清晰，再加上理论体系庞大，因此学生在学习过程中感觉比较费劲。试着去改变教师的教学理念，使学生能找到正确的学习方法，树立学习的自信心。具体而言，课堂讲授过程中，纯理论内容教师尽量少讲，给学生开展研讨式学习活动，如“研讨式”“问题驱动”“团队协作式”的方式方法。利于提高学生的兴趣，培养学生的创造力，加强学生的实践能力和团队协作精神。
这也就是说必须彻底改变观念，实现以能力为本位的教学模式。
（二）案例教学法
从实际企业或是网上挑选经典案例，在讲授物流与供应链管理课程的实际过程中，循序渐进的引入案例，将学生带入企业运作的模拟情境，然后对案例进行深入地分析讨论，课后的安案例分析总结报告，以此来培养学生对问题的分析和解决能力。
（三）加强学校内外的实训基地建设
现在的市场需要的是应用型人才，强调其动手能力和实际操作能力，也就是说能很快地适应其工作岗位的要求，同时也要将理论知识和实际情况相结合。
从物流与供应链行业的实际情况考虑，学校从开设实践性课程及相关实训基地的建设的角度出发，以此来实现专业基本技能、专业技术应用能力和职业综合能力训练的有机结合。在校内已引入物流与供应链软件，下一步将在实际教学课堂中应用。在校外借助校友会平台为学生提供实习岗位，通过老师的指导，让学生能真正掌握物流与供应链管理相关技能。
（四）过程化的考核
传统教学效果评价模式将被丢弃，树立一套新的评价标准，去探索学习过程化考核机制。以前对学生的考核，就是用闭卷考试来评价，现在转变为重视学习过程的检验与考核。
过程化考核内容包括学生的考勤情况、课上互动情况、课堂笔记、作业、实践环节和考试成绩等内容。过程化考核中平时成绩占总考核成绩的50%～60%，课程结课的考试成绩占总考核成绩的40%～50%。以弱化理论知识的死记硬背，强化对知识的灵活应用。
三、结束语
综上所述，对物流与供应链管理课程从教学理念、教学方法、考核方式的改革，实现教学过程理论实践一体化，提高教学质量和学生的学习效果，进而提高他们的分析问题与解决问题能力，使学生将所学知识转化为今后实际的工作能力，培养出高技能的应用型人才。
基金资助：内蒙古工业大学高等教育教学改革项目（项目编号：2013045）
参考文献：
[1] 郭麦成.孙首臣.独立学院教学过程管理改革的实践与探索[Jl长江大学学报，2009， （4）.
关键词：制造业；物流业；产业联动
中图分类号：U652.1+2文献标识码：A 文章编号：
0 引言
国家政策推动制造业与物流业联动体系的建立。2009年4月24日，我国国务院下发了《物流业调整和振兴规划》，其中第五个重点工程为“制造业与物流业联动发展工程”。
建立制造业与物流业联动体系是企业经营的需要。随着经济的发展，与制造业直接相关配套的生产业在经济发展中起着越来越重要的作用。制造业迫切降低成本，物流业需要提高服务能力，同时现代制造业与物流业唇齿相依，制造业与物流业联动体系的建立势在必行。
1 基于供应链的佳怡物流公司与风神公司的现状分析
1.1 佳怡物流公司SWOT分析
优势：佳怡物流有一部分责任心强、积极肯干的员工；完善的人才培养体系；区域无盲点物流配送优势的实体网络；现代物流信息和技术的开发；整合和应用能力及四化管理模式，专业的第三方物流企业。
劣势：轻资产占比例过大；宣传力度不大，对外联络不够广泛、不够主动；内部管理和制度上还存在漏洞；仓储、园区等资源的制约；信息化水平不足够高，在物流业，佳怡物流的品牌效应较弱。
机会：目前日本欧美等发达国家的物流都处于供应链管理阶段，我国的物流业起步相对国外来说比较晚，目前国内大多数的物流企业还处于第一阶段向第二阶段的，以传统的仓储、运输功能为主。只要少数的企业是实现一体化的第三方物流企业，对采购、生产、供应、销售、回收进行系统规划的供应链企业还正处于萌芽阶段。佳怡物流注重在实体网络的规模扩张和信息化网络的建设两个方面进行投入和发展走在行业前列。
威胁：物流行业整体被投诉日渐增多，中小物流公司尤甚，在一定程度上影响了物流行业的形象，使客户产生对物流公司的不信任感，造成了制造企业为代表的客户对第三方物流认知的困难；广阔的市场前景使不少新成立的物流公司纷纷来分“物流蛋糕”，市场竞争日趋白热化，价格战的出现使得物流公司的利润不断的降低。
1.2 基于风神公司现状的问题ABC分析
本文基于上述供应链的分析，把制造企业A公司存在的问题用ABC分析法按照问题需要解决的迫切程度分为最迫切需要解决的A类，较迫切需要解决的B类，一般需要迫切解决的C类，具体分析如下：
A类：资源分散，信息不畅，量值传递失真。
B类：没有建立现代化的仓储中心，没有引入自动化仓储管理软件。
C类：物流管理混乱，削弱了市场营销能力。
2 基于供应链分析的两业联动的优化方案
风神公司物流业务是佳怡物流公司新拓展的业务，由于轮胎运输过程中运输路程长，运输量比较大，这项新业务对佳怡物流公司来说也是新的机遇与挑战。
2.1 供应物流一体化
2.1.1 供应物流流程再造
现阶段风神公司供应物流存在的问题是：
（1）物流流程分割，难以适应现代企业的发展需要。
（2）物流过程缺乏统一的系统的规划，难以形成企业的合力。
针对上述问题对风神公司进行了物流流程再造，企业改造后的业务流程图如图1所示。
图1 企业改造后的物流业务流程
流程再造的优势是：
（1）由企业自营采购改为专业物流JIT配送，减少了采购物流的人力和物力，大大降低了风神公司的采购成本，提高了效率。
（2）取消了中间库存环节。经过流程再造，企业的原材料库和成品库的库存都取消了，使风神公司更加投入到生产制造中去，集中主要力量搞生产，同时也向精益生产迈进了一步。
2.1.2 引入internet管理信息机制
针对上述分析的风神公司存在的资源不畅和信息无法及时沟通的A类问题，本方案引入了internet管理信息机制，通过万维网的服务器把供应商和生产商直接联系在一起，生产周计划和生产月计划不用提前制定，经过复杂的程序传到供应商手中，通过服务器，这些月度需求计划表、库存表以及采购订单表能够及时地传送到供应商手中，减少了中间环节，提高了整个供应链的响应速度。
2.1.3 建立积压材料问责制
本方案根据风神公司的实际情况，建立了积压材料问责制，具体如下：
库存物资按照进货渠道及难易程度、以及依照A、B、C分类法；对重点的A类物资进行数量控制。
按照入库物资的时间分为：30、90、180及360（月、季度、半年、一年），检查入库物资的动态，一般而论：当A类物资180天无动态、B类物资90天无动态、C类物资30天无动态，就算积压，需要实行问责制，查问积压的原因，给责任者一定的处罚。
2.2 运用JIT及时生产制
2.2.1 JIT与看板管理
本方案从制造企业A公司的实际情况出发选择了JIT与看板管理相结合的方式。具体流程如图2所示：
图2 看板管理系统
2.3 实现仓储一体化
2.3.1 总体规划方案
根据风神公司的发展现状，我们为其规划了如下的方案：
（1) 采用自动仓库模式；
（2) 改变原有库格局，将仓库存储区最大化；
（3) 沿库房长度方向布置堆垛机巷道，在每条巷道两侧各布置一排货架；
（4) 在出库位置建设下沉式出货月台,提高出库装车效率；
（5) 在月台旁边分别设置轮胎成套区与托盘临时存放区；
(6) 规划外销进出车辆行驶路线与内销车辆进出厂区路线；
(7) 进出库实行系统控制，全程自动化操作；
(8) 轮胎堆存高度：22.6米，需求库房高度：22.85米；
(9) 总库存量：总计151200条轮胎。
2.3.2 库外布置及物流线路优化
根据仓库的需求及规划现状，为其规划了库外的设施及物流线路优化，如下表1和图3所示。
表1 库外布置平台参数表
平台名称 平台参数
下沉区长宽 25×24m
平台高度 1.3m
平台作业区 24×5m
车辆泊位 6个
泊位间距 4米
停车位倾角 3度
空托盘放置区 12×17m
空托盘存放量 MAX1400(10层高)
轮胎成套区 17×13m(MAX700条)
图3 物流线路优化图
2.3.3 经济效益分析
在项目实施后，主要效益如下：
1) 提升库存能力；
2) 实现库存管理的先进先出；
3) 提高操作效率；
4) 减少短驳运输与人工装卸费用；
5) 库存管理的系统化与透明化；
6) 提高轮胎清洁度；
7) 全程自动化作业；
8) 仓储管理费用的降低。
2.4 建立ASP动态联盟
2.4.1 ASP平台下企业间动态联盟总体结构设计
根据风神公司自身需求特点，设计出了ASP平台下物流企业动态联盟总体结构，如图4所示：
关键词：物流管理 建筑施工企业 信息技术
中图分类号：F274 文献标识码：A
在当前情况下，我国的建筑施工企业在面对广阔的国内、国际市场的同时，其参与市场竞争的激烈程度也有增无减，这种机遇与挑战并存的态势让建筑施工企业感受到了前所未有的压力[1]。若想在市场竞争中获得长期的健康的发展，企业除了需要对自身的资源和能力进行重新的配置和优化外，还应该对外部环境进行仔细的分析，以此来获得发展的机会和更多的价值回报。从上个世纪中叶开始，“物流管理是企业的黑暗大陆”这一命题就已经逐渐的被越来越多的企业所认知，如何从物流系统中寻求更多的发展空间，如何通过对物流系统的优化实现更多的收益成为企业普遍关注的问题。对建筑施工企业来说，物流管理是其中的重要的环节之一，这一工作以系统论思想为指导，对企业的原材料进行运输、仓储、搬运、配送，实现对资源的有效配置，以此来降低成本、提高企业的效益[2]。但是，长期以来，我国的部分建筑施工企业在物流管理方面表现松散、效率低下，对资源的浪费严重，因此有必要对其物流管理模式和供应链系统进行再造，实现就近采购、集中管理和统一供应，在明确的物流管理思想的指导下，对企业的生产运营进行全方位的改革，唯有如此，才能最大限度的提升建筑施工企业的绩效。本文以此为视角，首先对我国的建筑企业的管理特点和物流管理特点进行了分析，然后讨论了建筑施工企业物流管理和供应链的构成及其发展现状，最后从物流供应链再造的视角给出了建筑施工企业运行绩效提升的策略。
1、我国建筑施工物流管理的特征分析
建筑施工企业的企业管理和物流管理都是极为特殊的。淡出的从物流供应链管理的角度进行分析可知，无论是建筑材料的传统采购，还是与原材料有关的搬运、存储和包装，施工企业与共影响之间的合作关系并不稳定，多为临时性的或者短期性的合作，长期性的战略合作伙伴关系并不多见，建筑施工企业与供应商之间的竞争往往多于合作[3]。因此，对建筑施工企业而言，往往会在供应商的选择问题上消耗大量的精力，无论是人力资源还是物力资源都有可能形成极大的浪费。这样做的另一个严重的后果是，供需双方都在追求着各自的利益，存在于两者之间的信息流和物流会被扭曲甚至失真，这对于形成产、供、销一条龙的供应链是极为不利的，同时，还会增加交易成本，使企业的经营风险有增无减。
2、我国建筑施工企业供应链的构成和发展现状
2.1建筑企业供应链的构成
对我国的建筑施工企业来说，其供应链除了具备制造业的基本特征之外，还具有自身的特点：供应链的运作更加灵活、与供应商和客户之间的关系相对固定[4]，但是，与此同时，供应链的永久存续性和供应链上下游主体的临时性也对建筑施工企业的发展产生着重要的影响。具体表现在以下方面：对建筑工程的全部物料、施工设备人员等都进行集中供应，基本的物料、设备和人员需求的种类都在保持着一致性，不同的施工项目对物流、设备和人员有着不同的要求，与此同时，对于任意一个新的施工项目，都会根据需要组合成为一个功能齐全的临时供应链。
2.2建筑施工企业物流供应链管理的现状
（1）由于行业的特性使然，建筑施工企业的物流管理信息化程度相对较低，甚至停留在原始的机械式的水平[5]。比如，部分建筑施工企业到目前为止还在使用最原始的信息传递与控制方法，无论是仓库管理还是配送业务，都未能实现计算机网络化，致使企业的材料库存信息难以得到及时的反馈，系统时效性较差，库存的调控能力也处于较低的水平。
（2）在目前情况下，虽然部分建筑施工单位对原来的物流管理体制进行了全方位的改革，但是效果并不显著，体制上的关系并没有真正的理顺，在实施的过程中还存在缺乏科学性和前瞻性的问题。其根本原因是对物流的管理原则和适用原则理解的较为模糊，并未从供应链管理的角度去对企业的资源进行整合和优化。因此，建筑施工企业的物流管理部门还只是部分的承担着物资管理的职责，自身优势的并没有被发掘和利用起来。
（3）在现在的部分建筑施工企业中，它们与供应商之间的关联和分工显得并不清晰明确，在一定程度上，施工企业代替了供应商的职能[6]。同时，由于供应商的工作职能并没有实现完全的转变，比如在自身仓储能力显得不足的情况下，建筑施工企业为了保证施工建设的进度要求，在不得已的情况下，会建立起自己的物流管理系统，增加材料库存。可是这样一来，物料的周转速度明显放慢，对资金占用也更加严重。
3、我国建筑施工企业物流供应链的再造
3.1加强建筑业企业的物流信息化管理
信息技术（尤其是网络信息技术）已经给建筑施工企业的物流供应链管理带来了许多新的便利，使许多该类型的企业走上了自动化的管理层面。在信息化物流的基础上，建筑施工企业能够借助计算机软件设计和硬件应用的支持，对大量的物流信息进行收集、汇总、传递，并在这一过程中，对信息资源进行充分的利用。可见，加强信息化进程，对建筑施工企业的内部管理是十分有效的，还能够在一定程度上提高企业内部物品的流通管理水准，提高企业适应市场的能力。
3.2建立CPFR信息管理平台
如果建筑施工企业的产品需求订货量的波动程度超过产品的实际市场销售量的变化幅度，那么将在很大程度上致使企业生产能力过剩或者产品库存大量积压。因此，有必要建立CPFR信息管理平台[7]，强调企业间的合作，强调对市场需求的快速反应。可以说，ERP是面向供应链管理的管理信息集成系统。利用计算机网络技术全面规划管理供应链中的商流、物流、信息流、资金流。因此，将CPFR物流管理模块嵌入ERP系统，还能极大的提高建筑施工企业的物流管理水平。
3.3实施精准物流管理
精准化物流管理是对企业物流管理效率提出的一个新的要求，这种物流管理模式的基本目标是通过对供应商的管理，使传统的竞争与短期合作的关系得到改善，以长期的有效合作取而代之[8]；同时，要规范物资采购机制，在更大的范围内使用计算机和网络信息技术，最大限度的实现物资采购电子商务化和批量化，缩短采购周期，降低采购成本，简化采购程序。这样一来，由于物流信息的及时、准确获得和传递，使得企业物流处于一个能够被有效控制的状态。
3.4优化自我结构，提升自我竞争力
为了在市场竞争中保持不变的竞争优势，在把建筑施工企业的资源集中在企业的核心业务上的同时，部分不具备竞争优势的产业或劳务也可以通过分包的方式或者外包的方式分化出去。在我国，建筑施工业企业应合理利用物流仓储配送中心，利用配送中心提供综合化服务。还可以通过物流信息的共享以及联盟企业的资源或优势，为企业集中于核心业务释放资源、分散降低经营风险，提高企业的核心竞争力。
4、结束语
作为国民经济发展的支柱产业之一的建筑施工企业，在近年来的发展中，已经取得了一定的进步。但是，由于建筑行业本身的特点，企业在迅速扩大规模的同时，成本会不断的上升，企业的效益会下滑。为此有必要对建筑施工企业的物流管理和供应链管理进行优化和再造，改变施工企业物流管理现状，单位节约成本，提升企业的经济效益。
参考文献
[1]刁兆峰，覃轲. 浅论我国建筑企业的物流供应链管理[J].物流科技，2009（23）：12-14.
[2]祁神军，陈峰，丁烈云. 建筑施工企业精准物流管理[J]. 价值工程，2006（7）：114-116.
[3]李苗贤. 我国建筑业的物流管理探讨[J]. 经营管理，2010（9）：23-24.
[4]庞晓明，陈青华. 加强企业物流管理 有效降低工程成本[J].山西建筑，2005（3）：150-151.
[5]黄日文舒，李桂芳. 建筑企业供应链物流管理技术的研究[J]. 安装，2004（2）：1-2.
[6]徐永其，钟昌宝. 建筑施工企业物流供应链再造[J]. 山西建筑，2007（7）：211-212.
(一)订单是现代物流的基础
1、订单贯穿采购、制造和销售价值链始终把客户订单作为现代物流的起点，就是要将订单作为企业采购、制造和销售环节的驱动力，企业的组织生产活动围绕客户订单展开。与此同时，企业的组织结构也应该由过去的金字塔式转变为面向流程、面向产品的新型组织结构。没有订单的采购通常表现为对市场需求缺乏了解，凭着过去的经验，往往带有盲目性，会给企业库存管理带来风险。而缺乏订单机制的生产又将给企业销售环节带来压力，再次带来库存积压的风险。不是基于订单下的销售，不能及时快速地满足客户的个性化需求。
2、订单经济符合市场化特征如今，单一产品的大规模订制时代已经成为过去。随着消费者差异化的需求，小批量、个性化的订制成为现代企业面临的主旋律。而面向订单的物流管理恰适应了这一趋势。由此可见，订单经济将是市场化的重要特征，现代企业应努力把握这一前进方向。
(二)实现零库存管理
1、零库存的含义零库存管理模式就是零库存采购、零库存配送和零库存分拨物流。将过去企业仓库这个静止的“蓄水池”变成流动的“沟渠”，尽可能地降低库存水平、减少库存费用。有人曾说：库存是万恶之源。的确，库存的存在掩盖了企业很多问题，降低了企业生产运营的效率。然而，零库存管理并不是没有库存，而是尽可能降低库存、避免浪费，从而实现企业效益最大化。库存是供应物流的核心，要想建立现代物流体系，加强库存的管理显得尤为重要。
2、我国企业关于零库存管理存在的误区(1)误认为零库存意味着没有库存。库存数量不可能不存在，零库存只是一种思想和管理制度。它实质上是指商品在采购、生产、流通和销售等各环节，BUSINESSRESEARCH2014-08企业研究在提高资本运作效率和满足顾客需求的前提下，商品以少量的仓库存储形式存在，而大部分处于周转状态。(2)误认为企业的主要目标甚至最终目标就是零库存。不根据企业实际情况，盲目降低库存，反而增加了缺货损失风险、降低了顾客的满意度。最终是否能有效控制库存成本还有待商榷。因此，企业应该权衡缺货损失风险和库存管理费用、顾客满意度和资金周转问题等方面。(3)误认为零库存适用于所有企业。零库存固然是一种先进的管理模式，但未必就对所有企业都适用。比如，白酒行业，白酒的特征决定了企业库存越多、越久可以使白酒本身增值，所以库存在所难免，更不应该避免。
(三)建立市场快速响应体系
1、符合新时代企业发展的主题面对日益激烈的市场竞争，如何抢占市场份额，快速响应客户要求成为现代企业生存和发展的关键问题。因此，建立市场快速相应体系符合了新时代企业发展的主题。
2．建立市场快速响应体系的要求(1)建立网上订单管理平台。全部的订单均可以通过互联网查询，企业也可以根据库存数据及时在线向供应商发出缺货通知。供应商根据订单的信息，组织配送。这样既减少了信息传递的费用，又提高了信息传递的速度和准确性。(2)建立网上支付系统。随着在线支付的普及，越来越多的企业选择利用网上支付来节省差旅费。网上支付的快捷、方便给企业快速响应客户需求提供了保障。(3)建立信息共享平台。供应商、销售商可共享企业的物流供应链。用信息代替库存。甚至可以让一些重点客户分享企业的内部信息、这样的信息交流减少了由于企业信息沟通不畅造成的必要的成本，也有利于企业建立长期稳定的战略合作伙伴关系。
现代物流体系
(一)海尔的“一流三网”模式。
1、海尔“一流三网”模式介绍海尔的“一流三网”同步模式：“一流”即以客户订单信息流为中心。“三网”即全球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息网。海尔正是凭借这“一流三网“的物流运营模式大幅度地降低了运输费用、仓储费用等物流成本。同时，通过JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流使得海尔做到快速响应顾客的需求、不断提高了顾客满意度。目前，海尔接到客户订单，从采购到制造再到配送仅需要10天左右的时间，而同行业完成这个过程一般需要36天。
2、海尔建立现代物流的数据分析呆滞物资降低了3．8％仓库面积减少了50％库存资金减少了67％国际化供应商的比例上升了20％参与产品开发的供应商比例高达
(二)三星电子的全球供应链管理
三星的供应链管理系统介绍三星电子这近十年的发展速度让世人为之震惊。而三星电子的崛起正是得益于它全球供应链管理的渗透。长期以来，三星电子在韩国研发、中国生产、全球销售的这种供应链结构一直制约着三星电子的发展。如何在产品研发能力和制造成本优势取得平衡一直是困扰三星的一大难题。手机一直是三星电子的明星产品，但是在面对手机的研发创新速度加快、产品的生命周期日益缩短的压力下，需要三星在全球化的供应链上实现更快的销售速度、更快地满足顾客需求，最终战胜苹果公司，成为电子行业的领导者。认识到了自己的短板，三星电子不断完善全球供应链系统。在管理方面将先进的IT系统引入供应链管理方面。加强上下游企业之间的资源整合、建立联合库存管理模式。与供应商建立战略合作伙伴的关系。为了加强协作，三星还设立了一个独立的分公司，该公司经常访问三星电子的零售店，检查仓库库存、了解消费者的购买动机，并将信息反馈给产品开发、销售等部门、促进生产和销售。不仅如此，三星电子还让主要客户分享公司内部的数据和信息，将客户分为不同优先级，给最高级的客户提供最好的服务。下图3反映了三星建立供应链系统的流程。
现代物流面临的挑战及对策
现代物流的发展还未成熟。利用全球供应链系统、整合全球供应资源带动物流业的商业模式仍处于初期的探索阶段。物联网更是最近几年才兴起的物流和互联网技术相结合的产物。因此，处于发展初期的现代物流必然存在着“先天不足”的劣势。
(一)“先天不足”问题
1、库存成本过高。库存作为供应链的核心，它的作用对整条物流供应链产生了巨大的影响，同时它也起到了传递企业库存信息的枢纽效果。库存成本的高低直接影响物流成本的高低。然而，很多企业为了保持生产的连续性、降低缺货损失的风险以及快速响应顾客需求等往往造成库存积压、仓储费用和人工管理费占总费用的很大比例。这些因素潜在制约着物流管理的效能。
2、缺乏应有的重视。(1)依附于其它部门。目前，很多企业普遍存在重生产轻物流的现象。物流的投入产出效益不佳、物流并没有发挥其对生产、销售等职能应有的贡献。物流也未形成一个单独的职能部门，而是依附于制造、销售和营销等部门，这样就造成了财务部门和人力资源部门不能对其单独进行考核和管理。(2)管理人员未重视。企业管理的高层人员缺乏现代物流意识，更没有将其融入供应链管理模式下考虑。物流便一直处于被动服务的状态，而且物流、库存管理缺乏复合型管理人才。这些弊病导致了物流管理没有上升到企业竞争战略的高度，影响企业的经济效益和市场竞争力。
3、没有先进的IT技术支撑物流体系运转。如今，我国的物流企业大多规模较小、数量多。物流配套的设施和设备不完善，很多企业的物流活动多由人工完成。还不能像三星电子这样的大型企业，利用供应链系统(SCM)提升了自己的物流水平。更多企业并没有雄厚的资金来购买先进的IT技术，也不能利用互联网等网络手段更好地提升物流质量和服务。这些现代物流面临的问题将阻碍其发展，但现代物流的前景广阔，在不久的将来会赢来它的曙光。
(二)面对挑战现代物流的对策
1、企业业务流程重组的构想企业业务流程对企业的生产活动起着关键性的作用，也是保证供应链降低成本、提高运行效率的基础。其着力点就是满足顾客要求、优化企业业务流程活动。努力对公司业务流程进行重新构建的同时，要确保作业方式的创新，对组织框架进行再设计，找出企业经营的战略性管理方法。针对业务流程重组提出以下几点建议：(1)组织结构扁平化。组织结构的扁平ft意味着要适当消除“中层领导”，使得信息能够更加迅速地传达，同时也能降低管理费用和人工成本。管理层次过多使得组织的运行效率在下降，并且不利于企业业务。因此，建议企业可适当削减管理层级、不断增加信息的透明度，同时不断减少组织结构不合理造成的浪费。从企业的整体战略层面来考虑现代物流，给现代物流提供了发展的良好生态。组织结构合理科学了，更有利于物流管理的变革。(2)引进先进的供应链管理系统的IT技术。现代科技日益发展，如果企业还固步白封，停留在人工操作、陈旧的生产设备上，那么毫无疑问企业没有技术支撑，无法发展长久。IT技术的引进到企业的业务流程重组中，将给企业带来有益的变化。但同时，也应该意识到先进技术的引进将会增加企业的财务负担，增加盈利的风险。一旦技术运用失败，企业将会面临巨大的亏损。企业规模小、可利用的资金不足，不断更新新技术的能力还很薄弱。因此，利用IT技术实现企业信息共享和快速传递相对较难。(3)充分发挥每个人在组织运营中的作用。个人是组织的细胞，如果企业不重视个人的影响和团队的凝聚力，将无法维持组织的生存能力。一个没有文化的企业，就像一个人失去了强大的精神支撑。由此可见，组织文化这种日益重要的软实力对企业发展的重要性。企业应致力于提高业务流程过程中的整体人员素质，强调团队合作精神，增强现代物流意识，引导个人把自己的成功融入到业务流程中。
2、加强供应链系统的绩效考核随着供应链系统的运用，物流管理在供应链中的作用也更加突出了。绩效考核有利于提高员工的积极性。然而，传统的绩效考核大多是针对个体来制定的，也是评价个人绩效实现情况的标准。但是，把绩效考核运用到供应链环境下的物流管理中，还没有形成更多的实践经验。供应链下物流管理的绩效考核也存在着一定的特殊性。企业对员工的绩效考核指标已经形成了科学合理的方案，但是对供应链物流管理的绩效考核还未形成一定的标准，或者企业还未意识到从绩效考核角度去衡量供应链库存管理的评价方案。(1)绩效考核评价体系应反映整体。绩效考核评价情况反映的是整个供应链的情况，而不仅仅是单个节点企业的情况。所以，企业在制定评价体系时要立足于整体，这就需要企业树立全局观念，不断加强与供应商、制造商和顾客之间的联系。(2)绩效考核评价体系突出不同指标。制定绩效考核评价体系的各个不同指标应有所突出，对关键性的指标要重点分析。因此，企业能够建立良好的绩效考核的基础还在于供应链物流管理的实施情况。只有把供应链库存管理的各个方面处理妥当，绩效考核的建立才是水到渠成之举。现代物流体系面临的挑战和应对措施如二图4图5。
结束语
关键词：托盘；供应链；生产组织
中图分类号：U673.2 文献标识码：A
1 托盘管理与供应链涵义
1.1 托盘管理
托盘管理是以托盘为单位进行生产设计、组织生产、进行物资采购以及工程进度安排，以致生产成本的核算也可以托盘为单位进行的一种科学生产管理方法。
1.2 供应链管理
供应链管理以同步化、集成化的生产计划为指导，以先进信息技术的管理技术为支持，围绕供应、生产作业、物流、需求四个环节，通过计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息，实现提高服务水平和降低总变动成本的目标，并寻求两个目标的动态平衡。
供应链管理绝非简单的物流管理，它涉及到对内供应和物流需求全过程的八个关键业务流程的管理：①客户关系管理；②客户服务管理；③需求管理；④订单管理；⑤制造流程管理；⑥采购；⑦产品开发和商业化；⑧回收。供应链管理是以“零库存”、“零缺陷”、“准时生产（JIT）”为宗旨的物流、作业流一体化的管理模式。
1.3 托盘供应链管理流程
托盘供应链管理流程，主要包括以下三方面的内容：
（1） 托盘策划与设计。这部分工作的主责部门是生产管理部（策划建造方针与施工要领）与设计部（按施工要领设计编制托盘内容）；
（2） 托盘配置。是指依据需求计划对托盘物料的订货（制作）、入库、出库、集配与送托管理，其主责部门是集配中心和物资部；
（3）托盘安装与反馈。是指各施工单位依据日程计划，在托盘配置和送托满足的条件下，对托盘物品实施安装作业，并在安装过程中记录和反馈相关信息，促进信息改进与完善。
2 托盘配置
托盘配置是实施托盘管理的中心环节，其实施好坏对能否按托盘管理理念运作产生直接影响。
2.1 托盘物料来源
托盘物料来源主要有外购件、外协件、自制件、标准（通用）件等：
（1）外购件――由物资部门采购的舾装品，如设备；
（2）外协件――由集配中心（托盘课）委托外协单位制作的舾装品，如设备座架、箱柜等；
（3）自制件――由公司内部单位制作的舾装品，如管子；
（4）标准（通用）件――由物资部门外购或由托盘课委托外协单位制作的舾装品，通常留有适量的库存，如法兰、电缆托架等。
2.2 托盘供应链的组织管理
对安装托盘而言，虽然托盘内容来源不同，但最终要按计划完整配置到施工需求的工位，尽可能少占用总装厂场地或仓库。针对不同种类的物料来源不同，其供应链的组织管理方式也不尽相同。
计划管理是保障按需供应托盘的核心，其管理方式不同会带来不同的效果，并最终体现出船厂对舾装作业的管理水平。托盘计划管理应贯彻如下几个原则：
（1） 集配计划与外场需求计划要同步。跟踪物料进度信息，实施“信息预集配”，在送托计划的前1～2日，才要求物资回厂集配，配齐后即运送至需求工位；
（2）运用信息系统，建立完整的计划跟踪和考核体系。托盘计划管理也包含大日程、中日程和小日程计划体系，集配中心是计划管理和实施的中心单位，除提供需求计划信息对应托盘来源部门实施制作或采购，还应对施工课计划执行跟进并反馈考核，同时作为计划实施单位，也要受到公司其他计划管理部门的管理与考核；
（3） 外场施工课应杜绝“三级库存”。有些船厂外场施工单位，为方便自己跟踪物料，很早就把物资领回来，这对准时生产理念执行是极为不利的；
（4） 建立管理指标促进管理水平提升。如集配场周转率、中间库周转率、按计划配齐送托率、按计划领用安装率、托盘数及内容修改率等。
物资等部门也需要建立满足托盘需求的采购或制作的组织方式。物资部门要把传统的物资管理模式转变为产品导向型物资管理模式。传统物资管理模式的核心是对库存量进行控制，在保证按品种、数量及时供应的前提下，做到库存物资最少，以减少资金占用，使库存总费用最低；而产品导向型物资管理的主要特征之一就是变库存量控制为流通量控制，力争接近“零”库存。流通量控制是以每个循环期（一周）船厂所有在建船舶对材料、配件、设备和各类中间产品的需要量，来控制物资采办和中间产品的生产，使得物资供应和生产活动达到一体化。
2.3 物资管理与生产、设计的关系
按照现代造船模式理论，造船是以统筹优化理论为指导，应用成组技术原理，以中间产品为导向，按区域组织生产，壳、舾、涂作业在空间上分道、时间上有序，实现设计、生产管理一体化，均衡、连续地总装造船。
生产实行产品导向，要求物资管理也要实行产品导向。有效的物资管理要求设计部门全力支持，采购过程所必需的一切技术数据和需要量要及时汇总，设计、物资管理、生产人员关系极为密切，为提高生产效率，必须经常互通信息。
2.4 外协件与制作件管理
托盘内容中，除去外购件，大部分物品属于外协配套或自制物品，对这部分物品能否及时、准确地进行外协、配托，是托盘完整性和按计划保障的前提。
首先，应该确认该部分物品管理的主责业务部门是集配中心，它必须准时、准确地收集外场施工单位提供的托盘需求计划，转换成制作计划，快速无误地分解到外协和制作单位。外协和制作单位按照成组技术原理，依据加工对象的相似性去组建生产线或班组。
其次，为了快速地将安装托盘中制作件转变为制作单位需要的分类制作图，必须建立安装托盘与制作托盘相对应的分解和组合关系，由于各自的作业特性，实际上也注定该对应关系是一种多对多的关系。在现阶段，大部分船厂采用如下两种方式对应：
（1） 将同一阶段需求的安装托盘（一般分预装与船装两个阶段），先按大区域组合，再把其中的所有制作对象按照类别整理成制作托盘（或加工清册），如货仓区风管制作图册、机舱区箱柜制作图册等。按大区域编制制作图册的基本要求除了图册物品需属于同类外，还要求该区域所属分段建造基本属于同一批次，否则，制作托盘物品完成后，需求时间间距太大，不利于现场管理；
（2）运用信息化管理手段，将同一需求批次的安装托盘汇总成一份托盘明细表，该批次可能包含不同的区域，也可以包含不同的产品，然后在该明细表中，运用同类物品物资编码相似的特点，由信息系统自动整理出不同类别的制作清单（或外购清单），再提交到相关部门制作或采购。运用信息化手段可以减少设计人员多次分拣物品的时间和人为差错，其实施的前提是安装托盘内容的制作信息要十分清晰，每项物品对应的制作图号要清楚表述，以便于打包后快速安排生产。另外，要求物资编码系统相对完善，有良好的信息平台支撑，而且计划管理体系要求严谨。
2.5 标准（通用）件管理
标准（通用）件也是托盘内容中的重要组成部分，例如法兰、电缆贯通件、腹板、电缆托架等。该部分物品都是采用批量采购或制作，由中间库储备合适数量并按需集配。需要注意的是必须对“库存量”进行合理的“预估”，既不能影响生产（缺料），又不能库存量太大造成积压，对每类物资都应设置库存的上下限，并结合总体建造计划和定期盘点对库存裕度进行修正。
按照物资ABC分类法，船厂设立中间库物资都属于C类，这部分物资种类数量较多，约占整船的70%左右，但其资金占用不到10%，因此，船厂对该类物资主要是考虑满足生产条件下留有适度余量的管理。
2.6 其他托盘物资
托盘物资除以上四大主要来源外，有时也免不了提供原材料或使用库存合格物资。原材料集配的原则是严格按照设计部门提供的物料长度或数量配给，不能以无法切割等理由将整条的材料发出，这样外场施工单位会形成“三级库存”，不利外场管理。另外，施工中不可避免会存在修改现象，或船舶完工后盘点时发现有未使用的物料，对这些物资技术部门和质量部门进行判别是否合格可用，若可以在以后的船舶建造中利用，则需由设计部门考虑库存，若判别不能使用，则由相关部门作为废品处理或变卖，以免占用库存。
2.7 非托物资领用管理
按照托盘管理理念，对大型设备、易损易碎物品和零星通用市购品不纳入托盘管理，其主要原因是：对大件重要物资，专运专管；对易碎易损物品，减少集配转运次数，避免多次交接造成丢损；对零星通用市购品，为减少清点工时，提高工作效率，小批量的由外场施工部门领出放置到现场工位，随用随取。当然，技术部门需提供出该类物品的总额数量，中间库按定额总控发料，若超出额度范围，需查找原因。对前两类不入托物品，设计部下发领用清单，作为施工单位直接领用的依据。
3 托盘物资订货与运送
3.1 物资分类与订货方式
目前，国内大部分船厂都是按照ABC分类法对物资进行分类管理。
（1）专用物资（A类）
订货周期长，如主机、舵机等。设计、采购、生产计划部门对此类物资应给予极大的关注，此类物资一般都列为第一批订货的物资。
（2）专用储备物资（B类）
订货周期较长，如泵、风机、电控箱等。专用储备物资可定期订货（专会）。此类物资一般都列为第二批订货的物资，且专会集中订货。
（3）储备物资（C类）
如紧固件、管子法兰等。当库存量降到预定的水平时就再行订购，自动补充。
对外协和自制件，一般由船厂决策层或职能部门选择合适的分包商制作。选择分包商主要考虑其生产能力、地理位置、可靠性、价格、交货期等因素，有些企业也会选择对分包商扶持与评定相结合的办法，最终满足船厂供给和成本条件。
3.2 物资运送
物资运送分托盘类和非托盘类两种方式：
（1）对非托盘类中大型设备，如主机、锅炉、发电机组等应由供货商按照规定时间送到安装现场，这样船厂的库存、运输、利息等可观的费用可节省；对易损易碎物资，由外场施工单位按照生产计划，直接从仓库领用后交船上安装，并同时做好防护措施；对零星市购品，前面已有描述，不再重复。
（2）托盘物资配送，绝大部分船厂是由集配中心完成的，也有的企业，依据物资管理或制作属性不同，采用不同的配套运送模式。例如管子，有些船厂由管子加工部门制作完成后，在该部门成立配送小组直接与外场各施工课联系按需求配送。
4 按托盘组织施工
托盘设计和生产准备完成后，接下来就是按托盘组织生产，这也是托盘管理非常重要的内容，就算前面策划和准备得再完美，如果施工部门不按照托盘组织生产，不及时反馈托盘存在的问题和信息，结局还是不完美的。
4.1 按托盘组织施工的前提条件
按托盘组织生产首先需要设计部门提供准确的物量信息，并依据物量信息和船厂生产水平预测施工计划工时（定额）。之后，施工部门按计划组织施工并反馈实动工时情况，理想情况下生产成本核算都可以依据托盘进行。
4.2 生产运营原则
企业生产运营管理的基本指导思想是杜绝浪费，伴随托盘生产实施过程，必然存在诸多的浪费，例如等待浪费、搬运浪费、不良浪费、库存浪费、制作过多（过早）浪费、缺货浪费等。为有效降低运营成本，提高管理效率，必须全流程地管控各浪费环节，从而创造最佳工作效益。
（1）推进 少人化作业。该方法是在日本船厂推进多年的有效的管理手段之一，中间产品建造要求时间有序、空间分道、均衡、连续、稳定地组织生产。船舶舾装作业包含众多的作业对象，有设备、铁舾、管子、电气等，若按照传统的按专业工种的生产组织方式，必然会出现繁琐的协调和低效率组织工作，因此，推进按工位进行技能复合，最大限度地减少协调管理和作业人数，是提高工作效率的关键。
（2）安定化生产组织。安定化生产的目标是减少工时浪费，实现有效产能。它可以通过数据统计分析，很快发现造成工时浪费的原因和相应改善办法，使生产线生产能力安定。安定化生产主要包括现场安定化，实施“五定”管理，即场地、设备、人员、物量和工艺技术相对固定，而且质量标准也相对统一。
（3）构建及时有效的信息沟通反馈机制，不断促进设计、生产和管理一体化。生产设计虽然经过前期严谨细致的策划，但在实际图纸信息传递下去后，仍然有可能出现错误，例如入托阶段不合适、安装与制作不对应等，也有的在之前策划是考虑在这个阶段安装，但后来施工者或现场管理者经过分析或工法改进，将某些物品挪到更前面或推后安装，这些信息都需要及时反馈到设计部门，以便在源头得到改善。
5 虚托盘
引进虚托盘概念是对托盘管理的延伸。它可以理解为没有物量，但需产生作业工时的工作量，例如设备或系统调试工作、系统交验等，这些工作可以依据或编制作业指导书，并最终促进船舶各系统完成。
6 结论
造船生产的效益来自于壳、舾、涂不同的生产流程的最佳协调，同时使工人能作出创造性的贡献。现代造船模式也明确阐释了各类型作业的相互关联：船体是基础，舾装是中心，涂装是重点。那么舾装如何成为管理运作高效的中心？办法就是通过运用托盘系统，把设计工作、物资工作和生产作业结合起来，要求在产品设计之前，就制定工作计划；设计部门按中间产品编制托盘表；物资部门按托盘表配套齐全，适时供给；生产者把信息和物资转换为中间产品。这种思路推进的本质意义，就是以突破性抓好供应链管理，最终促进壳、舾、涂一体化。
参考文献
[1] 高介枯.加快建立现代造船模式的思考 [C].推进现代造船模式文集， 2008.
关键词 供应链;物流;图书馆联盟
中图分类号F252,G251 文献标识码A 文章编号 1674-6708(2010)24-0015-02
关于物流,美国物流管理理事会的定义是:“物流就是把消费品从生产线的终点有效地移动到有关消费者的广泛活动,也包括将原材料从供给源有效地移动到生产线始点的活动”。
对照这个定义不难看出,图书馆的文献信息服务就是一个物流活动。图书采购、包装、运输、储存、搬运、配送,图书从采访编目到流通部门,再到读者,读者再还回到上架,图书的修复再加工,期刊的加工上架,电子资源的购进到用户使用,信息的输入输出等等,所有的活动都和物流密切相关。
由此,我们也可以说,图书馆的管理也就是一种特殊形式和特殊意义上的物流管理。其特殊形式在于它所移动的消费品是纸质或电子型的知识载体,并在移动的每一个环节中都得到了知识的附加,其所移动的特殊意义是传播文化知识,使消费者的人文素养与科学素养得到提高,与一般的物流所不同的是,消费品并不会因为移动而消耗,反而会在移动的过程中增加其自身的价值。
1 图书馆的物流管理
物流管理是指在社会生产过程中,根据物质资料实体流动的规律,应用管理的基本原理和科学方法,对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督,使各项物流活动实现最佳的协调与配合,以降低物流成本,提高物流效率和经济效益的管理活动。
从物流的角度看,图书馆就是一个融文献采购、文献加工、文献流通、信息服务于一体的信息物流配送中心。馆与馆之间的联盟,就是一个信息物流配送网络,每个馆都是网络上的一个节点。多个图书馆之间的“一卡通”、“总分馆”、“通借通还”等“一站式”管理模式都是借鉴物流管理的理念来规划实施。
现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的管理科学。实施物流管理的目的就是要在尽可能最低的总成本条件下实现既定的客户服务水平,创造企业在商业竞争中的战略优势。
现代图书馆管理同样是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的管理科学。实施图书馆管理的目的也是要在利用现有资源,以最少的工作成本的前提下为读者提供最优质的服务。
图书馆是知识的集散地,是大众知识的传播者。自从有图书馆以来,图书馆人的最大梦想是坐拥天下书,服务天下人。但随着社会的发展,知识的爆炸,“坐拥天下书”的梦想已经变得越来越不可能。网络技术的发展,资源共享与供应链物流理念的介入却使得“服务天下人”这一梦想越来越变得越来越清晰。
而图书馆实现“服务天下人”的前提就是建立一个高效的图书馆联盟,最大限度地实现图书馆的资源共享。
图书馆联盟(Library Consortia )是以实现资源共享、互惠互利为目的而组织起来的、受共同认可的协议和合同制约的图书馆联合体,从早期的馆际互借图书期刊这种简单模式到新兴的区域性的图书馆联盟。图书馆联盟的发展已经驶入了一个高速公路。
2 建立图书馆的供应链物流管理联盟
“供应链管理”这一概念,首先由布兹・艾伦・海尔米顿的战略顾问凯斯・奥利佛在1982年提出。“供应链物流管理”这一概念则是由国际咨询机构埃森哲(Accenture))首次提出的,即主要由第三方物流(A third-party logistics)演变而来的第四方物流(A Fourth-party logistics),其主要职能在于通过咨询、IT技术等手段,对买卖双方以及第三方物流提供商的资产和行为进行合理的调配和管理,提供完整的解决方案,并对供应链各个环节、各个方面的运作做出调整。
供应链物流是为了顺利实现与经济活动有关的物流,协调运作生产、供应活动、销售活动和物流活动,进行综合性管理的战略机能。供应链物流是以物流活动为核心,协调供应领域的生产和进货计划、销售领域的客户服务和订货处理业务,以及财务领域的库存控制等活动。在传统的单一图书馆服务网络中,图书馆作为第三方物流而存在,它的另外两个节点分别是作为第一方的出版商和第二方的读者。在新的网络中,图书馆联盟成为第四方物流。
在新型的图书馆物流网络中,图书馆联盟的建立至关重要。图书馆联盟既包括了作为图书馆网络节点的总馆与分馆,也包括了联盟的协作馆与成员馆,还包括了作为文献供应链的文献出产方,业务外包方以及作为文献信息服务对象的读者和情报用户。
电子商务和物流管理的出现使图书馆供应链日趋明朗化,它改变了传统的文献资源采购、加工、流通的方式。通过网络,图书馆可以了解全球的出版信息,从而扩大了图书选购的范围和品种。图书采购人员可以通过主题检索或者分类检索,可以查询到所要购买图书的全部信息,从而选购出满意并适用的具有鲜明馆藏特色的图书。网络化采购则极大地提高了工作效率。网络书店的一切数据和信息都在网上传递和流动,从而缩短了采购周期,提高了效率。图书传统的发货方式大多是通过邮寄,物流技术的应用将图书馆所订购的文献尽快传递过来,并且在过程中可以实施订单跟踪。对于电子文献,则可以从电子仓库中将文献直接传递到客户端,既节约了交货时间,也降低了交易成本。
电子商务和物流管理的综合运用,还可以使联盟成员在同一时间得到其它成员的入藏情报,决定自己对某一文献的取舍,从而实现以最低成本追求最大效益之目的。
图书馆实施供应链联盟管理,其根本目的还在于提高现有文献的利用率,以达到“书是为了用的”之目的。
建立供应链物流管理模式的图书馆联盟,其最大的受益者是图书馆的信息咨询工作。
图书馆的信息参考咨询过程中,用户提出的检索任务和信息需求在综合性、复杂性、有序性等方面也有越来越高的要求,人们不再满足于对相关信息、信息线索、文献书目数据或信息参考数据的获取,而更注重获取有深度的信息内容和文献全文。与传统的文献相比,采用物流技术的原文传递,覆盖的地域更广,传递速度更快,过程控制性更强。运用物流管理,借助网络还可以实现高校图书馆的非中介性的文献传递。
3 建立基于公益理念的馆际互借联盟
读者文献需求的日趋多样化与个性化,使任何一个图书馆都难以凭借一己之力来满足读者的需求,馆际互借的出现就是一种松散联盟的雏形。
馆际互借,实际上就是一种馆际物流。传统馆际互借通常是以互办借书卡的形式,向非本馆正式读者提供借阅服务。由于缺乏馆藏信息与流通信息的共享,这种互借服务难免是低效率的。
网络技术的出现、发展与完善,尤其是数字图书馆技术的日臻完美,物流网络的发达使图书馆无墙化的理想得以实现,馆际之间实现高效的互借成为轻而易举的事情。
因此,我们可以说,制约馆际互借的不是图书馆的技术,而是藏书楼的观念。
直到今天,我国的图书馆界仍然存在着这样的潜意识,那就是我投资建设的文献资源就是我的不动产,是评估我的办馆层次的主要指标,文献在流通过程中发生的损耗是我的物质损失,因此,馆际互借要得到相应的经济的补偿。
1供应链规划
如果在一个供应链中,所有的部分均具有同样的处理能力,则供应链的研究将失去意义,但是,在物流管理的实践中,非常不幸的是极少有这种情况出现。由于不同部分的处理能力不同,其中的一些薄弱环节——瓶颈就必然限制了整条供应链的物流能力,进而就影响了物流管理过程中的效率。在研究供应链规划过程中的一个经典案例就是瓶装饮料的供应链问题,若饮料工厂的每周生产能力为760000瓶、包装能力为每周12000000瓶、物流最大运输能力为每周900000瓶,而仓库的处理能力为700000瓶,则我们可以非常明显地看到,整个供应链的瓶颈就在于仓库的处理能力,如果不解决仓库的处理能力,生产越多就会越积压。[1]在供应链规划中,我们看到对于整条供应链的需求是在不断增长的,随着对供应链需求的不断增长,整条供应链的处理能力在不断提高,这时就会出现两种情况,一种情况就是在需求的增长过程中,处理能力一直引领需求;另一种情况则是处理能力一直低于需求,在需求的刺激下不断扩展。这两种情况就构成了供应链的两种最为基本的调节能力。虽然也可能存在着处理能力与需求一直相当的情况,但是在物流实践过程中,这种情况是几乎不可能存在的。
2供应链规划发展趋势
随着历史进入21世纪,整个社会对于管理工作的要求越来越高,供应链与物流管理因为决定着第三利润的源泉,因此,近年来已经被摆在一个越来越重要的高度。供应链的规划也由原来的无序规划转变为整合上下游资源的规划。供应链规划的发展趋势呈现出以效率为出发点,以发挥专业能力为着手点,以提升供应链通过能力为主旨的趋势。供应链目前仍然表现为以市场订单作为拉动的,根据订单调整内外资源的规划模式。全程可视化管理与全部流程的高效衔接将成为供应链未来发展的一个重要趋势,实时管理与高效运作则一直是所有物流行业孜孜以求的终极物流发展目标。目前世界上只有极少数企业做到了,其中之一就是沃尔玛,这也是支撑玛尔沃成为全球最大零售企业的一个不传之密。不同的物流管理企业的组织形态与管理因素不尽相同,这就造成了供应链管理存在着重大差异的原因,这也是物流行业难以迅速成长为真正做到实时管理与高效运作的一个重要的客观原因。沃尔玛的物流系统之所以能够达到实时高效,完全依赖于其先进的全数字化的供应链系统。全数字化的供应链系统突破了传统的非实时化的供应链系统的时间差、管理差、空间差等问题,使得业务数据交换更为迅速,企业、客户、供应商以及各衔接过程可以更紧密地联系在一起,形成一条真正意义上的电子化数据供应链,对整个供应链的管理也更加快捷。随着IT技术的飞速发展,在技术上实现全数字化的供应链已经不存在任何技术障碍。任何企业只要更新管理理念都可以快速实现全数字化的供应链系统。[2]
3供应链规划对于物流管理的影响
3.1供应链快速响应的智能化
随着物流竞争的日趋白热化以及竞争对手的不断进入物流市场,物流企业已经感受到了来自内外的竞争压力。建立快速响应的智能化供应链对于任何物流企业都是势在必行的。快速响应的智能化供应链可以对于客户的需求进行最大化的动态响应,并能够迅速调整物流吞吐能力将物流效率提高至最大化。物流企业不同于其他企业的特殊之处在于其物流输送特征,物流企业的货物输送虽然是一次性,但是,每一次的输送效率都会对其业务造成一定的影响,任何延误都会有可能使得物流企业损失一部分客户。针对这种情况,物流企业必须建立起一整套快速响应机制以应对随时可能出现的客户需求与竞争危机。对于物流企业而言,已经不是资金雄厚就能够在竞争上居于有利地位的问题了,因为,对于任何客户而言关注的只有两个方面,一个方面是成本,另一个方面是效率。可以是二者兼得,但是二者必居其一。对于快速响应微软公司的比尔·盖茨曾经有过一番高论。盖茨说,如果不能快速响应,那么微软公司距离倒闭仅有18个月的时间。对于物流企业,这番话也同样适用,任何失去快速响应的物流公司都有可能在18个月的时间内倒闭。[3]供应链的快速响应反映到物流管理工作上就是非常显着的物流管理效率的提高,较快的供应链响应速度可以使得物流企业变得活力十足,不仅产生时间上的节约,而且也将大大降低物流总成本,从而为客户乃至全社会带来更大的利益。由此可见供应链的快速响应对于物流管理效率的影响之大。
3.2供应链控制能力的信息强化
供应链的控制能力是物流企业通过迅速调动企业内外资源在最短的时间内以最大的运量满足突发用户需求的一种能力。这种能力来源于供应链的信息化程度,供应链的信息化程度越高,物流企业就越能在极短的时间内对供应链涉及的各个环节进行良好控制以达成管理目标。供应链的信息强化是供应链实现高效控制的基础,信息强化的基本要求是要实现物流企业内部的EDI(电子数据交换),同时还要对物流企业内部的各个环节进行重组、优化、整合,该重组的环节重组、该优化的环节优化、该整合的环节整合,这样就可以让整个供应链重新焕发出前所未有的活力。[4]信息强化是IT技术助力供应链与物流企业管理的最为重要的法宝之一,信息强化主要分为信息收集、信息交换、信息、信息管理等几个部分,信息收集与信息交换发生在货物流动的过程中,在货物流动的过程中,时间是极其重要的因素,实现EDI以后,可以在短短几分钟内就完成货流的传递,这在未实现EDI的物流企业往往需要几个小时的时间,有时甚至更长。同时信息强化使得供应链可以将区域内的物流进行整合进而提高了范围效益,而信息强化的另一个作用是物流企业可以实现整个供应链内的运力整合,这就极大地提高了物流企业的规模效益。由此可见对于供应链的信息强化为物流企业带来的管理效率上的影响十分巨大。
4结论
供应链的快速响应既实现了物流单一环节的效率,又提高了整个物流的工作效率,供应链控制能力的信息强化使得物流企业既可以实现范围效益,又能够兼顾规模效益。范围效益使得物流企业能够在有效范围内将同一目的地的货物进行快速整合,从而降低数据重复率与物流重复路途,而装运规模的扩大则使得物流企业可以满足客户突发的运量的需求。[5]供应链对于物流企业的物流管理效率影响十分巨大,并且这种影响还将长期存在下去,随着第三利润源泉的不断发掘,这种影响还将越来越大。
参考文献:
[1]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000.
[2]骆温平.物流与供应链管理[M].北京:电子工业出版社,2002.
[3]何炬.供应链管理中的供应商选择机制[J].科学与科学技术管理,2001(9).
