发布时间：2023-03-06 16:00:18
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的营公司销方案样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
为明确企业与营销公司的职责、权限、义务和利益分配关系，充分发挥营销龙头作用，确保20**年度经营目标实现，特制定本承包方案。
1目的
通过本方案，明确营销公司的业务承包实体地位，赋予其相应的管理职责权限；同时规定年度业务目标及其考核结算办法。
2适用范围
企业各相关部门据此为营销公司提供业务承包的良好环境条件；财务部据此为营销公司建立专账，并进行单列核算与会计监督；企业按本方案对营销公司进行工作指导、业务考核和承包结帐。
3管理职责和权限
3.1管理职责
营销公司作为湖北博盈投资股份有限公司的所属部门，对企业汽配产品的营销业务实行承包经营，从售前的市场开发、售中的发运调度，到售后的货款回收和三包服务负完全责任。
3.1.1把握政策机遇和行业动态，根据企业生产能力和经营目标，最大限度地争取市场份额。
3.1.2搞好产品发运调度，按合同保证安全正点交付。
3.1.3制定科学合理的薪酬方案，充分激发营销业务人员的聪明才智，确保年度经营目标顺利实现。
3.1.4建立健全售后服务体系，及时处理客户投诉，努力维护博盈品牌形象。
3.1.5根据市场情况，负责地提出产品开发和持续改进建议。
3.1.6负责应收帐款的管理和回收工作，呆滞欠款按规定移交法律事务部组织清收。
3.1.7认真做好市场信息的搜集、处理工作，逐旬编发《市场旬报》，逐月编发《市场分析报告》，逐月编制《三包服务报表》，提交企业经理层及各相关部门参考。
3.1.8维护和完善产品可追溯系统，组织对供应商的质量索赔认定，督促本企业制造、检验环节的质量责任追溯处罚。
3.2管理权限
作为业务承包实体，营销公司具有相对独立的人事调配权、薪酬分配权、自主调控权和应急处置权等。
3.2.1有权决定业务员的聘用、区域定位和职务升迁，操作程序可参照企业相关制度，聘任决定须报企业人力资源部备案。
3.2.2有权制定承包体内部二次分配方案和包干费用内控办法，经企业审定后实施。
3.2.3有权组织相关部门对销售合同、特殊订单进行评审，编制要货计划。
3.2.4有权合理组织产品的发送运输工作。
3.2.5有权受理客户投诉，组织三包件的确认、责任的分解和损失的落实。
3.2.6有权组织三包退回产品的返修、加工和回收再利用，并报请企业财务部认定其有效价值。
3.2.7有权汇同企业质量部认定对供应商索赔额度，以及企业内部制造、检验环节的质量追溯处罚。
3.2.8有权提出产品开发、持续改进及价格策略等合理化建议。
3.2.9有权组织企业产品推广展示、品牌形象宣传及市场公关活动。
3.2.10在不违背企业根本利益的前提下，享有营销业务管理全过程的自主调控权和应急处置权。
4年度目标和考核指标
4.1年度目标
20**年度汽配产品销售收入目标任务为2亿元，
4.2考核指标
4.2.1销售收入全年目标任务2亿元
4.2.2销售回款率全年综合指标为96%，按上月止累计销售回款率调节当月分配系数。
5结算及奖惩办法
5.1提成比率基数营销费用及三包净损提成总比率为3.2%（含销售费1.4%、三包净损1.8%）由营销公司自主调控。
5.2月结算额度（万元）
当月总提成=当月销售收入*3.2%*P（Q+0.04）
P:当月止累计任务完成率
Q:上月止累计销售回款率
5.3年总决算（万元）
全年总提成=3.2%N（Q+0.04）+0.3%(N-2000)
N:全年销售总收入
Q:全年销售回款率
6提成费用开支范围
6.1员工薪酬控制在总提成的18%左右，包括营销公司全体成员的基本工资、岗位工资和绩效工资等。
6.2办公经费控制在总提成的4%左右，含通讯费用、宣传资料及办公用品开支等。
6.3差旅费控制在总提成的12%左右，含营销公司认可的业务员差旅费及办事处房租开支等。
6.4三包服务费控制在总提成的50%左右，包括调件材料费、三包物质发运费和三包理赔开支等。
6.5业务招待及公关费用控制在总提成的10%左右。
6.6市场开发费根据需要和可能酌情处理。
7三包收入
三包收入包括对供应商索赔收入、对外理赔后退回物质的有效价值和企业内部追溯处罚收入。按程序核定后冲减三包服务损失。
7.1营销公司每月提交对外索赔明细汇总表，经财务部核实后认定为三包收入。
7.2三包仓库对退回物质积极组织返修分流，每月提交出库明细及回用价值表，扣除制造部维修改制成本费用，经财务部认定为三包收入。
7.3企业内部人为质量事故造成的三包损失，由营销公司敦促质量部进行追溯处罚，并视同为三包收入。
8特别约定
8.1营销公司应注重业务员素质教育和培养，坚持诚信为本，依法经营。
8.2营销公司不得私设账户，截留货款，不得妨碍和逃避企业的财务监督。
8.3企业各部门应牢固树立以市场为导向、视客户为上帝的经营思想，尽力为营销公司的业务承包创造良好条件。
8.4经评审认定的订单，确属制造原因影响交付的，由责任部门承担5-10%的违约金。
9相关标准
9.1Q/BQ.G0001-04部门工作职责和权限
9.2营销公司薪酬分配及费用管理细则
10记录文件
10.1营销公司销售指标考核评估表
10.2三包报务对外索赔明细汇总表
10.3市场旬报
10.4市场分析报告
10.5三包服务开支报表
附加说明
本方案由人力资源部负责起草
本方案经企业负责人和承包体负责人审签后实施
第一章总则
第一条为规范营销人员的管理，鼓励其积极发展和长期留存，提高业务品质和经营绩效，同时为公司的发展壮大储备人才，特制订本办法。
第二条营销人员分为客户经理和营销团队管理人员。营销人员的职级由低至高分为：客户经理、团队经理、营业部经理、支公司经理及分公司副总经理和分公司总经理。
第三条营销人员的待遇、考核、奖惩等事项的管理，均须按照本办法执行。
第二章营销组织和管理关系
第一节营销架构
一、 直属关系：是指营销管理人员与其直接管理的营销人员之间的隶属关系。营销管理人员称为其直接管理的销售人员的直属主管，直属主管是团队经理、营业部经理、分公司经理、大区经理、金控事业部。
二、 所属关系：是指营销管理人员与其所有管理的营销人员（包括直接和间接）之间的隶属关系。
三、 直属团队：是指营销管理人员本人及与其具有直属关系的营销人员组成的营销团队。
四、 所属团队：是指营销管理人员本人及与其具有所属关系的营销人员组成的营销团队。
第二节管理关系
各级营销人员须接受上级营销管理人员的监督与管理，各级营销组织须接受公司营销管理部门的监督与管理。
第三章入离职管理
第一节入职管理
第一条营销人员入职
履历资料完整：入职登记表、身份证复印件、最高学历证复印件、招商银行卡复印件、体检报告（女性做孕检）、原单位离职证明、1寸免冠彩色证件照2张、营业部经理职级及以上管理人员需提供近半年内的银行流水。
第二条归属关系的认定
一、 营销人员履历推荐关系栏推荐人，来确定团队归属关系。若推荐人为营销管理人员，则被推荐人由推荐人负责日常管理和辅导；若推荐人为客户经理职级，被推荐人由推荐人的上一级营销管理人员负责管理及辅导；客户经理职级晋升后，该被推荐人仍为客户经理的，该被推荐人归属为晋升后客户经理团队的直属营销人员。
二、 新入职人员一经确定团队归属关系，原则上不能转换推荐和归属关系，如有特殊情况，所发生的“异动”须经过总部审批通过之后方可执行。
第二节离职管理
第一条离职的界定和前提条件
一、 主动离职：指任何情况下由营销人员主动向公司提出的离职。
二、 被动离职：指公司主动对营销人员实施的《劳动合同》的终止。公司有权实施被动离职的情况包括但不限于：
（一） 违反本办法规定，不能遵守营销人员日常行为规范和履行义务。
（二） 不能按期达成相应职级考核要求。
（三） 违反公司品质管理规定的相应内容。
第二条离职手续的办理
一、 主动离职手续：完整填写和提交《离职申请表》、《离职交接表》，按人事流程经各个相关部门负责人审批后办理相应手续。
二、 被动离职手续：营销管理部根据本管理办法相关规定进行核定后，通知对应人员的营业单位，由营业单位负责人通知离职本人，在三日内按照主动离职相关流程办理。
第三条离职后再入职时的管理规定
一、 申请权限：业务端人员在离职三个月后可进行再申请入职，且必须是带单入职。职能端人员在离职六个月后可进行在申请入职。离职人员中因业务品质问题被终止劳动合同者永久不再接受入职申请。
二、 薪酬制度和晋升制度：离职后再申请入职后的薪酬制度需按不高于离职前职级确认，享有对应的薪资待遇以及晋升权利。
第四条离职后的业务管理规定一、离职人员业务以及客户数据由分公司统一接管。
二、遗留业务及客户数据由分公司进行分配管理，并逐级上报至总部备案。
第五条异动管理
原则上除晋升、降级、人员无归属外不允许异动，一个月内只能异动一次，所有情况的异动生效日期均为每月1 日。
第四章工作职责
第一条客户经理
一、 针对公司产品，进行潜在客户开发，为客户提供专业的资产管理咨询服务。
二、 负责客户维护提升工作，为客户提供专业化的服务工作。
三、 掌握金融行业动态，把握市场机会，满足客户的个性化需求。
四、 根据一线工作了解到的客户反馈，向公司提出产品及流程优化建议。
五、 完成团队经理制定的销售目标。
六、 根据团队经理的要求按时保质完成销售报告。
第二条团队经理
一、 负责经营业务计划的制定等团队管理工作。
二、 负责团队人员的业务培训、规划和督导。
三、 负责市场信息的收集和反馈，并协助公司根据市场情况制定相应的业务推动策略。
四、 完成工作报告及相关的业务汇报工作。
第三条营业部经理
一、 负责组织、协调和管理营业部的各项工作，达成业绩目标。
二、 负责培训销售团队，执行公司制定的绩效管理体系，对下属进行业务指导和工作考核。
三、 执行公司各项管理制度，做好日常业务活动管理，监督检查下属人员的执行情况。
四、 负责协助管理营业部各项业务活动，并提供专业的辅导与训练。
五、 负责内部及对外单位进行沟通协调工作等。
第四条分公司经理
一、 根据公司整体发展战略规划，以分公司为核心制定并执行当地市场长期开发的策略。
二、 依据分公司总体发展需要，管理和领导分公司团队建设，提升分公司各团队成员的综合素质和专业水平。
三、 带领分公司完成公司下达的年度任务指标。
四、 制定和完善分公司管理制度。
五、 宣传和实践公司企业文化，增强团队凝聚力，保证核心骨干的稳定。
六、 定期收集相关行业政策、竞争对手信息、客户信息，分析当地市场发展趋势，为公司重大决策提供支持。
第五章职场行为规范
一、 职场着装规范：
男士着装要求：正装，即衬衫＋西裤＋深色袜子＋皮鞋，或深色西服套装，须佩戴工牌。女士着装要求：正装，即西裤套装、或套裙、或西装裙＋衬衫，须佩戴工牌。
二、 工作时间：不在职场阅读或浏览与工作无关的书刊、报纸、网站。
三、 洽谈接待：职场区域内的洽谈室，仅限于用来接待客户和面试，除此之外，不得随意占用洽谈室接待访客时使用的公共资源。
四、 职场工位：在使用职场工位时应充分尊重他人，不随意挤占他人空间，尽可能保证工作环境的安静有序，不谈论与工作无关的事。
五、 文件管理：未经许可，不随意翻动、阅览他人的文件；废弃的文件应及时销毁，机要文件不得随便放置或传阅；打印、复印后应及时将废弃掉的复印件放在标有“二次使用”的位置上，对含有保密信息的文件，应及时销毁。
六、 办公设备及办公场所：合理使用公司提供的办公设备，不得使用公司提供的办公设备和办公场所作诸如：聊天及玩游戏等、复印或传真与工作无关的资料等行为。
七、 安全管理：
（一） 办公区内严禁焚烧杂物或使用明火，不得自行安装或乱拉电线，最后离开办公区的人应确保门、窗、空调处于关闭状态。
（二） 须爱护职场内公共设施，如饮水机、音箱设备、桌椅等，遇有设备损坏或不能正常使用，由行政人事部门及时处理。如因工作需要，须将公司财产、记录或其他物品带出，应向上级领导说明情况，并按照有关规定办理相关手续，并填写《外出申请单》。
（三） 为保证公司及个人财产的安全，任何人不得私配办公室、文件柜钥匙，如遗失，需在行政人事部备案，如工作需要应由行政人事部统一配备并作备案。
（四） 为了公司及共同的利益，应积极配合行政人事部及所在写字楼保安人员的工作，共同创造一个安全的办公环境。
八、 保密制度：对于因工作原因知晓的公司相关保密信息负有保密义务，如因自身原因泄露公司保密信息，导致公司损失的应承担相应责任。
九、 媒体采访：未经过公司批准，不得接受媒体采访，如在公司安排下接受媒体采访，则必须在接受媒体采访前接受公司的媒体采访培训。
十、 违反本章规定各细则累计达到三次及以上者，公司有权予以解除劳动合同。
第六章绩效薪酬管理
第一条定义
一、 工资均以元/月为单位。
二、 日工资标准=月薪/21.75。
三、 实发工资=基本工资+绩效考核所得工资+各项津贴补助+提成+其他补发工资－事假扣除工资－病假扣除工资－迟到早退扣除工资－旷工扣除工资－其他扣款－五险个人缴纳金额－个人缴纳所得税。
四、 事假扣除工资额=事假天数*（月薪/21.75）。
五、 病假扣除工资额=病假天数*（月薪/21.75/2）。
六、 迟到早退扣除工资额=迟到早退次数*50。
七、 旷工扣除工资额=3*旷工天数*（月薪/21.75）。
八、 凡是工资交接未办理完毕的离职员工，工资暂不发放，待办理完手续后核发，若未办理请假手续，未上班期间按旷工计算。
第二条客户经理
职级薪资与业绩目标
职级
合计
基本工资
绩效工资
单月业绩目标
年化业绩金额（万）
K1
2600
2000
600
5
K2
4000
2800
1200
10
K3
4800
3300
1500
15
K4
5800
3600
2200
25
K5
7700
5200
2500
36
K6
9000
6000
3000
50
K7
12000
7000
5000
80
K8
18000
9000
9000
100
K9
20000
10000
10000
150
K10
28000
14000
14000
200
一、 提成比例：根据月度折标业绩金额分段确定不同的提成比例。
序号
月度折标业绩金额（M 单位：万元）
提成比例
1
0<M<5
1.2%
2
5≤M<10
1.5%
3
10≤M<30
1.8%
4
30≤M<50
2%
5
50≤M<80
2.5%
6
80≤M<120
2.7%
7
120≤M<150
3%
8
M≥150
3.5%
备注：此提成适用于团队经理、营业部经理、分公司总经理及职能人员开展业务，同时核算至部门。
二、 折算比例
根据不同的期限确定折算比例，最终确定不同的折标提成。
期限
折算比例
三个月
0.25
六个月
0.5
一年
1
备注：此折算比例适用于各层级人员
第三条团队经理
一、 人员配置：每个团队标配为一名团队经理，1 名客户经理，最高8 人。
二、 职级薪酬与业绩目标
单月业绩目标
职级
合计
基本工资
绩效工资
年化业绩金额（万）
T1
6500
4500
2000
30
T2
7000
4800
2200
40
T3
8000
5600
2400
60
T4
9000
6400
2600
80
T5
10000
7200
2800
100
T6
11500
8000
3500
130
T7
13000
9000
4000
180
T8
15000
10000
5000
260
三、 提成比例：根据月度折标业绩金额分段确定不同的提成比例。
序号
月度折标业绩金额（M 单位：万元）
提成比例
1
0<M<40
0.3%
2
40≤M<60
0.35%
3
60≤M<80
0.4%
4
80≤M<100
0.45%
5
100≤M<150
0.5%
6
M≥150
0.6%
第四条营业部经理
一、 人员配置：每个标准营业部配备1 个团队，最多6 个团队。
二、 职级薪酬与业绩目标
职级
合计
基本工资
绩效工资
单月业绩目标
年化业绩金额（万）
M1
10000
7000
3000
80
M2
12500
8500
4000
120
M3
13500
9000
4500
160
M4
15000
9500
5500
200
M5
18500
12000
6500
260
M6
21500
14000
7500
360
M7
26500
18000
8500
450
三、 提成比例：根据月度折标业绩金额分段确定不同的提成比例。
序号
月度折标业绩金额（M 单位：万元）
提成比例
1
0<M<120
0.2%
2
120≤M<150
0.25%
3
150≤M<240
0.3%
4
240≤M<400
0.35%
5
400≤M<500
0.4%
6
M≥500
0.45%
第六条
一、 所有新入职员工15 号（含）之前入职，当月为首月考核月，15 号以后入职的次月为第一个考核月。
二、 职级晋级
(一) 员工实行按照完成业绩量，相对应职级工资。
(二) 按就近就低原则确定其最终职级。
(三) 员工连续3 个月完成上一级别管理人员每月最低考核任务，即可申请晋升。三、职级降级团队经理及以上人员，连续3 个月每月业绩均低于最低考核任务50%，做降职处理。
四、薪资发放
(一) 客户经理当月未完成最低考核要求60%，基本薪资按完成比例发放，绩效工资按完成比例发放。
(二) 团队经理及以上人员，当月未完成最低考核要求60%，基本薪资按完成比例发放，绩效工资按完成比例发放。最低不能低于当地最低工资标准。
(三) 已转正的营业部经理，当月未完成最低考核要求60%，基本工资按照4000 元发放，绩效工资按完成比例发放，考核期3 个月，若连续3 个月每月业绩均低于最低考核任务50%，做降职处理。
(四) 业务端员工按出勤天数计发出勤奖励，满勤500 元。
第七条推荐奖励
推荐奖励适用于同级别人员引进，被引进人员转正后，方可享受相应级别的推荐奖励，推荐奖励周期为一年，提取期为引才入司起12 个月。
序号
推荐团队
推荐奖励比例（总业绩提成）
1
团队
0.1%
2
营业部
0.06%
3
分公司
一、营销组织架构
为确保本次集合资产管理计划顺利发行，，全国公务员公同的天地本公司内部特成立“集合资产管理计划工作小组”，其中营销策划组、销售管理组、客户服务组（参见图）具体负责本次计划的营销组织工作。
图计划的营销组织架构
集合资产管理计划工作小组
销售管理组
客户服务组
营销策划组
二、代销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，对于代销活动的组织安排，××证券有限责任公司（以下简称“本公司”）拟定了以下基本思路：通过与代销机构建立良好的业务合作关系，充分调动代销机构的积极性，在为代销机构提供人员培训、市场推广、业务指导、客户服务等全方位支持的基础上，充分发挥代销机构现有的资源优势。将本公司代销业务管理体系与代销机构业务营销管理体系有机结合，形成一个资源共享、优势互补的集合资产管理计划代销业务营销体系。
在本次计划的代销组织安排中，营销策划组负责整个代销活动的组织策划，与代销机构共同协商确定宣传定位、推广方式、宣传推广实施方案等，共同组织系列宣传材料，联合开展投资者辅导工作。
销售管理组负责代销机构的市场调研，组织实施业务培训、业务指导与业务考评工作，及时准确地传达相关信息。在发行过程中与代销机构管理部门一起巡视各代销网点，督促销售活动的开展，就发现的问题及时提出整改意见。
客户服务组负责为代销机构的客户提供全方位、优质的客户服务，收集客户的反馈信息，跟踪市场反应情况，及时准确地上报相关情况。
（二）协议签订
为规范代销机构的销售行为，保护投资者的合法权益，本公司根据中国证监会有关规定、《××证券“××××”集合资产管理计划管理合同》及其他有关规定，本着平等自愿、诚实信用的原则，与代销机构签订了《××证券“××××”集合资产管理计划销售协议》（以下简称“代销协议”），明确了本公司与代销机构的权利义务关系。针对代销业务的日常管理工作，本公司还制定了一系列管理规章制度。在具体业务活动开展过程中，本公司将与代销机构密切合作，严格执行相关规定，并做好风险防范的事前、事中、事后控制工作。
（三）销售活动安排
⒈按照中国证监会《证券公司客户资产管理业务试行办法》规定，对代销机构进行资格审查，以促使代销机构的各项业务准备工作符合要求，确保集合资产管理计划的销售活动顺利开展。
⒉获得批文前，销售管理组配合代销机构对其一级分支机构开展市场调研、业务培训，培训内容包括本公司××证券“××××”集合资产管理计划简介、集合资产管理计划投资指南、本集合资产管理计划业务规则与业务流程以及客户服务介绍等。同时要求代销机构对其下一级分支机构开展业务培训。
⒊获得批文后至发行前，营销策划组与代销机构确定整体宣传推广方案，并组织实施，在发行公告刊登日前将所有宣传材料送达代销机构指定营业网点。销售管理组为代销机构一级分支机构提供强化培训，配合各重点地区举办路演推介会，为发行工作进行市场策动。
⒋发行期间，营销策划组与代销机构共同组织宣传推广活动；销售管理组负责各地区代销机构的巡查工作，现场解决销售过程中的有关问题，向本公司总部及时准确地传达相关信息；客户服务组为销售活动提供全面客户服务支持。
⒌发行结束后，按照中国证监会的有关规定要求，由销售管理组与代销机构共同对整个集合资产管理计划销售活动进行总结，对各地区发行工作进行考核评价，总结内容包括发行组织安排、销售业绩及客户服务等。
三、直销活动组织安排
（一）组织安排
本集合资产管理计划发行期间，直销部分主要针对机构客户及资金量充裕的个人客户。本公司根据客户需求特征及地域分布情况，对直销组织活动安排如下：
⒈机构设置
目前，本公司在全国设有家营业部以及北京、上海个地区管理总部，为直销客户提供高效、优质服务。公司集合资产管理计划工作小组负责直销业务的统一管理与协调工作。
⒉人员安排
为做好本集合资产管理计划的直销工作，本公司将充分调动各方面资源，周密计划，统筹安排。
在集合资产管理计划发行期间，从各部门抽调人员组成路演推介领导小组与各地区工作组，具体如下：
（）路演推介领导小组负责对整个路演推介工作的统筹安排与监督实施。负责人：张跃；
（）北方地区工作组负责华北、东北地区直销客户的路演推介、开发工作；
（）华东地区工作组负责上海、江苏、安徽、浙江、福建、山东等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（）南方地区工作组负责深圳、广东、广西、湖南、湖北等地区直销客户的路演推介、开发工作；
（）西部地区工作组负责重庆、四川、云南、贵州、甘肃、新疆等地区直销客户的路演推介、开发工作；
根据直销客户的特点，各工作组应由销售管理组及本集合资产管理计划相关投资、研究人员组成，从计划的产品、投资、研究等方面向机构客户进行推介。
（二）销售活动安排
⒈获得证监会批文前的直销客户走访工作
自着手本集合资产管理计划的发行准备工作开始，本公司便将核心客户群的培育作为工作重心，与重点客户保持密切联系。为确保本集合资产管理计划的顺利发行，本公司按照四大地区的分工对潜在客户进行了走访，介绍了公司的运作情况以及产品的投资理念等内容，同时与客户加强了沟通，了解了客户需求，为确定本集合资产管理计划的销售活动安排提供了决策依据。
⒉获得证监会批文后的路演推介工作
（）本公司内部进行各地区路演推介活动的动员工作，协调一致，合理安排；
（）各地区路演推介工作组全面展开实际工作，加强对各地潜在客户的推介、开发工作；
（）在各地区的路演推介活动，注意与代销机构的协同配合，防止销售活动出现混乱。
⒊本集合资产管理计划发行期间的直销活动
（）在就近接受各地直销客户认购的基础上，深入挖潜客户资源；
（）对首次认购金额超过万元的客户，本公司提供上门开户及认购办理服务；
（）发行期间不断跟踪核心客户，落实认购意向；
背景分析
为加快虚拟网在用户群中的推广速度，使虚拟网业务品牌化营销，，全国公务员公同的天地通过用户召集周围亲朋好友群加入亲友网，深度挖掘用户对虚拟网产品的需求，并给用户提供直观、便捷、快速加入虚拟网的途径，尽快改善虚拟网发展滞后的局面。
目的
通过本方案的实施达到加快全地区组建虚拟网的工作进度，并使亲友网营销包成为虚拟网业务品牌，提升虚拟网在用户中的知名度和美誉度，从而实现稳定用户的目的。
具体方案内容
一、亲友包的概念和产品内容
亲优包是在虚拟网的基础上，将虚拟网产品化和有形化。公司制作虚拟网宣传资料、号码本、亲友包密码验证卡和亲友网外壳，统一包装成一个产品取名亲友包，亲友包对应的用户统一使用元包分钟的虚拟网资费，亲友包分以下四种：元免一年虚拟网包月费，限支付亲友网内成员包月费为人，另赠送优惠券张，渠道酬金元包；元免一年虚拟网包月费，限支付亲友网内成员包月费为人，另赠送优惠券张，渠道酬金元包；元免一年虚拟网包月费，限支付亲友网内成员包月费为人，另赠送优惠券张，渠道酬金元包；元免一年虚拟网包月费，限支付亲友网内成员包月费为人，另赠送优惠券张，渠道酬金元包。（注：优惠券是为防止用户登记的朋友不同意加入他的亲情网而赠送，发起人可将卡赠与朋友，其朋友可持券到各营业厅办理加入到发起人的网内，享受免一年月租费优惠。注：资费采用的是统一付费，享受缴半年送半年的优惠。）
二、用户层面的说明
购买亲友包的用户只要能组织人以上与其有通话需求的移动用户，即可根据其组织的人数购买亲友网营销包，由购买人一次性支付由其登记的该亲友网内所有用户的虚拟网半年包月费用，享受虚拟网月费预缴半年送半年优惠；同时给购买者带来：
⒈短号联系，节约话费，并可加强亲朋友好友之间联系与沟通；
⒉可为亲友代付网内通话费用，体现浓浓亲情；
⒊可以选择优选短号号码，并分配其亲友的优选短号号码。
三、具体操作
（一、整体流程）
⒈购买人收集个以上手机用户，购买对应人数的亲友网营销包。
⒉购买人负责填写好“亲友网登记表”（详见附件）。
⒊购买人在购买登记时可自由分配亲友网内短号，短号资源从，如，，等优质连号可自由选择；
⒋亲友网营销包网内个人用户统一选择元分钟标准费率，购买人统一支付标准和渠道销售酬金如下：
、购买元一年，限支付亲友网内成员包月费为人，另赠送优惠券张，渠道酬金元包（含税）。
、购买元一年，限支付亲友网内成员包月费为人，另赠送优惠券张，渠道酬金元包（含税）。
、购买元一年，限支付亲友网内成员包月费为人，另赠送优惠券张，渠道酬金元包（含税）。
、购买元一年，限支付亲友网内成员包月费为人，另赠送优惠券张，渠道酬金元包（含税）。
、优惠券是为防止用户登记的朋友不同意加入他的亲情网而赠送，发起人可将卡赠与朋友，其朋友可持券到各营业厅办理加入到发起人的网内，享受免一年月租费优惠；
、在发起人购买亲友网营销包后，今后如有其他用户需要加入该网的（除持券外），将按正常加入虚拟网途径操作，即按标准资费，并提供未使用的其他短号资源。
⒌操作流程：（详见流程图）
、在受理亲友网营销包时，需购买人填写“亲友网登记表”，认真核对用户提供的手机号码，网内短号，并录入支撑提供的外挂登记平台；
、购买人提供的亲友网内用户清单如原已是虚拟网用户，因迁涉到拉网、虚拟网月费一年预缴等较多复杂的问题，系统不予以受理，并短信告知发起人该用户已加入其他网，无法加入您的亲情网；
、登记平台提交发起人至各分公司虚拟网操作人员，由虚拟网操作人员将发起人加入新开通的虚拟网号，反馈给短信平台；
、短信平台向亲友网内成员发送确认短信，用户需在收到短信后天之内确认是否需要加入该亲友网；
、短信平台收到用户反馈确认信息后，汇总发送给各分公司指定的虚拟网操作人员。
、各分公司虚拟网操作人员开通用户虚拟网，并同时在平台做好相应的促销，并于每日下午：前将无法加入虚拟网用户清单按附件格式上报至市场部集团客户室欧建芬信箱，由集团客户室统一提交支撑中心处理后反馈。
（二、渠道操作）
虚拟网营销包业务受理流程：
⒈市场部统一制作虚拟网营销包；
⒉由各县市分公司领取虚拟网营销包；
⒊各社会渠道按营销包价值以一次性买断方式预购营销包；
⒋在用户购置营销包后，社会渠道拆包并取出《亲友网登记表》，让用户填写完整，详见《附件：亲友网登记表》；
⒌根据经填写的《亲友网登记表》，社会渠道当天登陆外挂登记网站，将表上的资料准确无误地填入该网站；
⒍各县市分公司指定人员定时受理外挂网站上的虚拟网用户开通业务；
⒎市场部根据营销包的开通激活情况，统一计算酬金，和当月放号酬金一并下发。
虚拟网营销包业务管理规定：
⒈社会渠道不得拆包零售该虚拟网营销包，如有发现，一次性扣酬金元；
⒉社会渠道不得误导用户，在用户不知情的情况下购买该营销包，如有发现或引起用户投诉的，经核实后，一次性扣酬金元；
⒊社会渠道应确保该资料的准确性和完整性，如应操作问题引起用户投诉，经核实后，一次性扣酬金元；
⒋社会渠道应及时将《亲友网登记表》录入…………网站，如因不及时录入造成用户投诉，经核实后，一次性扣酬金元；
⒌⒋社会渠道应将《亲友网登记表》每月返还移动公司，如发现遗失情况，除扣罚应发的酬金外，另一次性扣元。
（三、支撑流程）
（四、宣传操作）
（五、亲友包领取说明）
⒈各分公司到市场部业务室领取亲友包，业务室做好详细的领取记录；
⒉各代销渠道到各分公司买断领取亲友包，各分公司做好详细的记录；
⒊阶段性收回时，各分公司根据记录提供各代销渠道的购买和库存情况，统一收回后，公司统一返还库存亲友包的买断金额。
【关键词】纳税筹划 零售商业企业 案例分析
A公司是以商业零售为主业的大型连锁企业,主营连锁超市、综合百货,涉足医药,同时经营物流配送、物业管理、进出口贸易等业务。目前,A公司的主要税费种类包括增值税、营业税、消费税、城市维护建设费、教育费附加、企业所得税等。
A公司是增值税一般纳税人,其每1 000元(含税价)商品的平均购进成本为500元(含税价),每销售1 000元商品可以在企业所得税前扣除的工资和其他费用50元,所得税适用税率为25%。
A公司营销部门为购物黄金日设计了3种促销方案:一是购货满100元赠送价值50元的购物券;二是购物满100元返还现金20元;三是8折销售。以上售价和成本均为含税价,增值税适用税率为17%,所得税适用税率为25%。若消费者同样购买价值1 000元的商品,面对3种促销方案,A公司的纳税筹划分析如下:
方案1:满100元返50元券
这种销售方式意味着,消费者每消费完1 000元商品后,可获得500元购物券,继续购买商品。也即相当于A公司赠送了消费者500元的商品,根据《增值税暂行条例》,将购买的货物无偿赠送他人,视同销售货物,征收增值税。同时,在个人所得税法中,消费者获得的购物券属于偶然所得,商场应为其代扣代缴个人所得税,为保证让利消费者50元,A公司赠送的价值50元的商品应不含个人所得税额,该税应由A公司承担。于是:
1.A公司销售1 000元商品时,应纳增值税为
1 000/(1+17%)×17%-500/(1+17%)×17%
=145.30-72.65=72.65(元)
每消费100元返50元券,意味着消费1 000元,赠送了消费者500元商品,500元商品成本=500/1 000×500=250(元)
2.视同销售应纳增值税:
500/(1+17%)×17%-250/(1+17%)×17%
=72.65-36.32=36.32(元)
合计应缴纳增值税=72.65+36.32=108.97(元)
赠送500元商品时A公司需代顾客偶然所得缴纳的个人所得税=500/(1-20%)×20%=125(元)
个人所得税只是企业(商场)代扣代缴的,与企业经营无关,不能从当期应纳税所得额中扣除。商场赠送礼品的行为应看作视同销售行为,要计算销项税额,同时,由于这属于非公益性捐赠,赠送的礼品成本不允许在企业所得税前列支。
3.应纳企业所得税:
[1 000/(1+17%)-500/(1+17%)-50] ×25%
=(854.70-427.35-50)×25%=377.35×25%
=94.34(元)
4.税前利润总额:
1 000/(1+17%)-500/(1+17%)-250/(1+17%)
-50-125
=854.70-427.35-213.68-50-125=38.67(元)
5.税后净利润=38.67-94.34= -55.67(元)
方案2:满100元返现金20元
这种销售方式意味着,消费者每消费完1 000元商品后,可获得200元现金。应缴纳相关税如下:
1.应纳增值税:
1 000/(1+17%)×17%-500/(1+17%)×17%
=145.30-72.65=72.65(元)
2.应代顾客缴纳个人所得税:
200/(1-20%)×20%=50(元)
返现金,这属于非公益性捐赠,返还现金的金额不允许在企业所得税前列支。
3.应缴纳企业所得税:
[1 000/(1+17%)-500/(1+17%)-50] ×25%
=(854.70-427.35-50)×25%
=377.35×25%=94.34(元)
4.税前利润总额:
1 000/(1+17%)-500/(1+17%)-50-50-200
=854.70-427.35-50-50-200=127.35(元)
5.税后净利润=127.35-94.34=33.01(元)
方案3:8折销售
打折销售,意味着每销售1 000元商品,商场只拿到了800元。由于每1 000元的购进成本为500元,该商场每销售1 000元商品的纳税与税后利润情况为:
1.应纳增值税:
800/(1+17%)×17%-500/(1+17%)×17%
=116.24-72.65=43.59(元)
2.应纳企业所得税:
[800/(1+17%)-500/(1+17%)-50]×25%
=(683.76-427.35-50)×25%
=206.41×25%=51.60 (元)
3.税前利润总额:
800/(1+17%)-500/(1+17%)-50
=683.76-427.35-50 =206.41(元)
4.税后净利润=206.41-51.60=154.81(元)
现实销售中,消费者拿到返券还要考虑较多问题,比如能否刚好凑齐全部返券而不出现浪费,返券能否买到自己想要的东西,用券会不会有浪费。但为了讨论方便,这里暂认定为,在一定的规模效应上(比方很多亲朋好友一块参加返券,这样可以减少返券中的浪费现象,甚至降到接近于零),有效率地返到了券,并且返券发挥了其全部的功效。
考虑到每种返券方式在实际运用中的不同,笔者可以为其不同的难易程度制定了不同的折扣标准。如返券对消费者而言最麻烦,所以返券的折扣程度计算如下:[100/(100+50)]×100%=66.7%= 6.67折;返现金的方式折扣程度计算如下:[100/(100+20)]×100%=83.3%= 8.33折;而打折方式折扣程度为8折。如果从折扣程度上看,返券的促销方式应该是最受消费者欢迎的;打折方式其次,返现金形式应该是最后选择。但事实却恰恰相反,消费者更喜欢打折形式,因为返券对消费者而言最麻烦。
对于A公司而言,3种促销方式的利润情况可以从表1中得出:
通过分析表1,笔者发现返现金的折扣度最大,对消费者来说应该吸引力最大,但它让企业获利的程度不是最佳;返券的折扣度最小,即便在这么小的折扣度下,企业的纳税总额最大,企业的亏损也是最大的――既不讨好顾客,又无法获利;相比而言,打折的方式是A公司最明智的选择――企业的纳税总额最小,既获顾客喜欢,企业又能获得更多利润。
主要参考文献:
[1]蔡昌.商贸业税收筹划案例及思路[J].新理财,2005(3):23～24.
[2]陈敏.我国商业零售业的发展历程及其业态变迁分析[J].企业活力,2004(10):12～13.
【关键词】工程管理 应用型人才 培养 方案
【中图分类号】G647【文献标识码】A【文章编号】1006－9682（2011）08－0019－01
一、前 言
《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010－2020年）》和《国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020年）》提出了一项重大改革项目“卓越工程师教育培养计划”，旨在培养造就一大批创新能力强、适应经济社会发展需要的高质量、各类型工程技术人才，为国家走新型工业化发展道路、建设创新型国家和人才强国战略服务。并且将卓越工程师的类型主要分为应用型、设计型和研究型三种，那么，如何培养工程管理应用型人才呢？
二、我校工程管理应用人才培养特点及目标
1．培养特点
依据“卓越工程师计划”的三个特点（一是行业企业深度参与培养过程；二是学校按通用标准和行业标准培养工程人才；三是强化培养学生的工程能力和创新能力），结合区域经济发展的需要，我校工程管理人才的培养应体现以下特点：①人才培养应加强通用性。工程管理毕业的学生，不仅仅局限于建设工程项目的施工管理，还应涉及其它工程领域的项目管理。②加强工程实训。企业深度参与到培养过程中。采用校企联合培养模式，以企业项目为主导，分别由校内具有工程实践经验的教授与企业中业务水平高、责任心强的工程师担任导师，实行联合指导。③强化培养学生的创新能力。若学生能在企业一线做毕业设计，将会增强学生的创新意识和能力。
2．培养目标
“应用型工程师主要从事产品的生产、营销、服务或工程项目的施工、运行、维护。”因此，我校工程管理应用型人才培养标准为：①掌握一般性和专门的土木工程技术知识，能够使用现有技术，了解新兴技术。②掌握选用适当的理论和实践方法解决工程实际问题的能力，并经历过生产运作系统的设计、运行和维护或解决实际工程问题的系统化训练。③参与项目及工程管理。④有效的沟通与交流能力。⑤具备良好的职业道德，体现对职业、社会、环境的责任。
三、培养思路
根据本科工程管理应用型人才的培养特点和标准，我校应用型工程管理工程师的培养模式为四年制本科，“3＋1”模式，即在校学习3年，在企业实践和毕业设计累计1年。校内学习阶段，以强化学生工程实践能力、工程设计能力与工程创新能力为核心，重构课程体系和教学内容，加强跨专业、跨学科的复合型人才培养；企业学习阶段，主要是学习企业的先进技术和先进企业文化，深入开展工程实践活动，结合生产实际做毕业设计，参与企业技术创新和工程开发，培养学生的职业精神和职业道德。学生必须保证在企业实训的时间；同时鼓励在职教师到企业亲历工程实践，了解企业需求。
四、培养方案
1．教师队伍的建设
我校工程管理专业是2007年新开的专业，面临加强师资力量的问题，鉴于此，可以引进具有丰富工程经验的高素质的工程技术人员，以充实教师队伍。另一方面，可以分批分期指派现有的教师到工程实践中去培训，锻炼工程实践能力，培养工程意识。
2．培养方案制定
我校应用型工程管理工程师的培养模式为四年制本科，“3＋1”模式。其具体方案如下：①工程管理本科3年理论课的学习分两个阶段：第一阶段，即入学前两年，按照“原则意见”要求完成公共基础、学科基础课程及有关素质教育课程的学习。第二阶段，即第三年，按照教育部专业指导委员会的要求，安排专业基础课与专业方向课的学习。在教学过程中，强调基于问题的学习、基于项目的学习、基于案例的学习等多种研究性学习方法，加强学生创新能力训练。②最后一年，到企业中去，完成课程设计、毕业设计等实践性的教学环节。具体教学结构比例见下表：
五、综 述
总之，有关工程管理应用型人才培养，主要体现在以下两个方面：第一，在培养模式方面：按照技术科学型和工程专业型等不同模式来培养，强调基础扎实、视野宽广、学科交叉，注重研究能力。在扎实专业基础知识的基础上，注重设计和动手能力的培养，要按照学校要求的最高标准完成所有的课程学习任务，认识实习、生产实习和测量实习，探索与企业合作培养。第二，在教学模式方面：通过优化课程体系，调整教学内容，创新教学方法，完善考核评价体系。通过课程重心前移，强化综合设计训练。引进以问题为导向，以构思、设计、实现、运作模式为主的先进教学方法，开展研究式、讨论式、团队模式教学，强化以工程实例为载体的案例教学。实施复合式考核方法改革，考核从注重“学习成绩”向注重“学习成效”转变，引导学生从注重“考试结果”向注重“学习过程”转变，增强学生的学习主动性，提高学生的研究能力和工程实践能力。
参考文献
1 陈景增.高校应用型创新人才培养模式［J］.高等工程教育研究，2005（1）
传统经销商以往的生存状态是夹在零售商和生产厂家中间的。一头靠厂家的较大幅度价格折扣，再加上部分价格上浮供应零售商，从中挣取销售利润。在厂家市场分销力度有限和零售业态不发达的情况下，传统经销商依靠这种经营模式是可以生存的，甚至生存的非常成功。
但在2005年，传统经销商这种生存状态将被打破，主要表现为传统的零售业态格局被打破，贸易规则大改变。
一、 零售业销售毛利空间扁平化
2005年中国的零售业将全面向世界开放，预计在3—5年内世界50%以上的超级零售机构都会进入中国市场。国际性的超级零售机构进入中国后，因为其整体零售规模的扩大，及资金快速周转，多年来对销售毛利控制在扁平幅度，所以超级零售机构的商品零售边际利润不高，如法国家乐福零售毛利不高、纯利润只有1%-2%。因此超级零售业态大多数都直接针对产品制造商采购，即使部分产品制造商仍通过传统经销商向零售业态供货，也会因超级零售终端价格低而难以为继。
二、 大型零售业态将会逐步取代传统商业业态。
近年来大型零售业态将会逐步取代传统商业业态，而大型零售业态主宰商业格局会导致厂商博弈关系的改变，最明显的是大型商业业态都会采用OEM方式推出自己的品牌，预计三年内中国家电销售量总额的70%--80%被家电大卖场左右，中国家电大卖场也会采用OEM方式推出自己的品牌这。而随着中国今年对零售业放开，不出五年将有一大批中国小企业为中外大型零售业态“打工”。一家海外咨询公司有一份调查报告：未来中国商业市场贸易格局：外资品牌占60％，中国品牌企业占35%，没品牌企业占5% 。
这个比例在拉丁美洲也是如此，在拉美，沃尔玛、家乐福等商业巨头几乎将本土企业沦为加工车间，本土品牌几乎消失。当一大批中小企业自我品牌消失，传统经销商何来生存的权利？
三、 传统经销商经营成本增高？大批传统经销商经营亏本。
大约四年前，家电传统经销商的日子还是“滋润”的，那时产品销售空间大，
以小家电传统经销商为例，经销产品的毛利空间占70%-100%，甚至更高而销售成本只有15%左右，而目前销售毛利空间只有30%-50%左右，而终端销售费用十分庞大，己从四年前的7%剧增到30%左右，再加运营费用日益剧多，很多
传统经销商是“生存危机”。据“极品策略传播机构”2004月12月作的一份《中国小家电经销商经营调查报告》”，在接受调查的327家小家电经销商中：
“经营严重亏损”的31家、占9.4%，
“经营轻度亏损”的152家、占46%，
“经营平衡”的77家、占23.5%，
“经营微利”的67家、占20.4%，可见中国小家电传统经销商巳是“命悬一线”。
那么传统经销商前路何择？我认为路有两条：一是转型，通过变革求生；二是消极维持、最终死亡。
传统经销商如何转型？以家电传统经销商为例子，我认为家电传统经销商应朝如下4个方向转型：
一、 从传统的家电经销商转型为厂家的“区域品牌运营商”
这种转型的好处：在于和厂家形成一种紧密型的战略合作伙伴关系，避免营
销资源的重复使用，节省销售成本，同时令经销商以一种新的经营角现生存。
我国传统家电市场营销价值链是由两部分组成：
一部分是传统经销商的价值链：经销商选择品牌-----付款进货-----终端分销
零售-----品牌策划推广----售后服务。产品分销兼的职能。
另一部分是品牌制造商（厂家）的价值链：选择品牌经销商---企业派住机构
----终端分销管理-----品牌策划推广----售后服务。
因此在—个区域市场营销价值链在“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售
后服务”这些环节是重迭的。如果传统经销商能迅速转型，使自己承担通企业派住机构所承担“终端分销管理”、“品牌策划推广”、“售后服务”这些功能，就可避免营销资源的重复使用，预计可节省企业派住机构的各费用，相销售成本近7%-13%。
另外传统经销商能迅速转型成为企业的“区域品牌运营商”，对品牌策划和产品营销运营的应变速度更快。实际上在一个区域市场中，他们可以起到对经销的品牌进行独立的品牌营运功能和产品营销功能。
传统经销商转型成为企业的“区域品牌运营商” 需从以下几个方面入手：
1、 域市场发展战略上和所的品牌战略高度统一。对品牌的运营，
企业对品牌的整体运营可能更系统、更全面，从更长远发展的高度来运筹。但在一个区域市场的落地来看，当地商可能更清楚实际情况，更能找一低成本的经营方式。双方战略高度统一是建立双方战略伙伴关系的基础。
2、传统经销商必须建立“集中一点”的竞争模式，集中资源全力做好一个品牌，真正转型成为企业的“区域品牌运营商”。
3、根据“区域品牌运营商”的定位，配备相应的人力资源，具备相应人才，学会系统的策划、提炼、运营品牌的能力。
4、培养科学、系统的分销管理能力，真正承担起以往企业分支机构的分销管理功能。
5、 培养形成较强的协同管理能力，积极的、善意的和企业沟通。
案例：湖北襄凡小白象公司是一家新锐的商业连锁公司，六年前公司创立时总经理杜诗武给自己公司的定位是：做好企业的“区域品牌运营商”。根据这个定位，襄凡小白象家电公司在自建起五个商场的同时，成立小家电公司、内衣公司及营销部、市场部、售后服务部等机构。全面整企业内外资源，将所经销的众多品牌广品的“品牌运营”、“分销管理”、“售后服务”等功能全部承担，省却了不少企业在襄凡地区设办事机构的费用，深受企业欢迎。
二、从传统经销商转型企业“区域市场方案设计师”
这是传统经销商转型的第二种转型模式：承担中小企业在区域市场的市场营销方案的设计和解决功能，这种合作模式可以选择中小型家电企业进行合作。
传统经销商基于长期所处区域市场，对该市场消费者的需求分析，市场走势，消费趋势，比企业对特定的区域市场了解要深刻、细致，或更加的敏锐。而相当多的中小企业对很多区域市场也缺乏竞争优势，传统经销商可以将对区域市场的了解，提练成为企业在区域市场营销的设计和解决方案，尤其是对企业提供前瞻性的市场决方案，这样令传统经销商有一个巨大生存空间。
案例：江苏南通天舒经贸有限公司，是广东长青集团在江苏第一大的传统经销商，将长青产品在江苏南通做成第一品牌。
2003年，广东长青集团中国市场总监博锋到南通地区考察，针对南通地区终端销售成本增高、对手增多的市场现状，提出要天舒公司转变传统的经营思路。并和天舒公司针对南通地区的高档楼宇快速发展、高档厨卫产品消费增长的趋势，做出较详细的市场调查数理报告，确立天舒公司转型成为长青集团在南通地区“区域市场方案设计师”，由天舒公司和长青集团联合开发出“创尔特牌欧式烟机”，迅速在南通地区专门销售，通过一年时间的运作，让创尔特整个厨卫产品在南通地区市场占有率稳获第一。
“区域市场方案设计师”转型的几大要素：
1、 必须对所在区域市场的现状和发展趋势真正、深入的、系统的认知，察
企业所未察之势，先行一步，抢占机先。
2、 详细科学的市场相关数据调查、收查、分析、汇成市场发展的战略报告。
3、 系统分析“方案报告”的利弊，可实施性、资源的整合匹配、企业与商家的分享程度。
4、 方案的可操作性，提供操场作方法，求得共识、实施。
5、 方案的风险防范，将风险降到最低点。
6、 相关的硬件设施及相关的人力资源配备。
三、传统经销商从“经销商”向“服务商”职能转型，承担企业的“服务功能”，这种合作模式是传统经销商第三种转型模式，传统经销商在销售品牌产品的
同时可以选择大型家电企业，具有强势品牌地位的客户，为其外包市场营销的“服务功能”，转型成为品牌产品的“服务商”。
市场营销的“服务功能”主要职能为两块：一是物流配送。二是售后服务。这两块功能做好了，可以同步协同销售功能的成长。
大的品牌企业由于有强势的产品力，以及对品牌营销的运筹能力。传统经销商不可能成为大品牌的“品牌区域运营商”，但大品牌企业往往在产品研发，分销管理，品牌运作，终端控制等方面强势。但对物流、售后服务等环节则不一定看重，大多把这块功能外包。传统经销商对这块价值链可引起相应的重视，认真做好大品牌各价值链中的“鸡肋”一块，从而羸得自己的生存空间。
案例：新疆家美电器连锁责任有限公司，前身是海尔电器在新疆乌鲁木齐的分销商，自营2家海尔专营店，由于新疆地域广阔，时空遥远，家美电器便自然承担海尔空调在乌鲁木齐和售后服务，如配送、上门安装、售后维修、上门例行巡检等服务功能。
家美公司总裁张玉龙先生看到“服务商”的前景及在市场运营中的重要性，便在做好海尔“传统经销商”同时，扩大自身在“服务商”的功能。先后从短期的配送及售后服务扩大到大半个新疆，最后在公司内部成立了一家物流公司拥有运输车辆16辆，相关服务人员150人，承担了海尔公司在新疆部分地区的物流售后服务。由于“服务商”的定位羸得海尔品牌对家美电器的信任，双方在新疆形成战略合作伙伴。家美的海尔连锁店从2家开至9家，一年仅海尔产品销售达7000万元。
转型要素：
1、要有清晰的品牌“服务商”的定位，坚持“服务商”的发展战略。
2、 具备服务商”的硬件条件，如运输车辆，工具，库容、相应的信息管理等特定条件。
3、 具备服务商”的人力资源：技术人才、管理人材等，使服务的标准达到品牌商的要求。
4、 及时对所服务的品牌各项服务内容进行汇总，反馈给企业，使之成为企业产品、营销改进提升的依据。
四、 传统经销商的第四种转型 ：成为“终端零售商”。
家电“终端零售商”目前从零售价值链中获取的利润不低。因此吸引了不少传统经销商自建终端零售模式，目前家电“终端零售商”的国美、苏宁以前都是传统经销商。
但传统经销商转型成为“终端零售商”将发生根本性的战略转型。要取决于传统经销商的成长战略择决和经营魅力，以及其融资能力，经营能力和所处区域市场的竞争格局来定。我借鉴迈克尔波特教授的“竞争五力”模式来解构传统经销商向“零销商”转型的可能性。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。
这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。
1、决定传统经销商向“零销商”转型的首要因素是“产业吸引力”，即在该区域市场成为零售商的盈利情况，家电“终端零售商”目前从零售价值链中获取的毛利润大约是一件商品零售价的25%-28%。如果以一个卖场年销额1亿来算，这个毛利润足可以承担这个卖场全年的费用。据了解目前国内家电大卖场新建一个卖场自投费用只有800万左右，其余均可从上下游价值链中借助。
2、在目前的家电大型终端业态中，供应商和客户的议价能力是处在弱势的。
3、在目前的家电销售业态中，近期能替代专业“家电销售大卖场”的业态尚未出现。基于这些因素，如果经销商有较强的融资能力及零售管理能力，也是可以大胆从传统经销商向“零销商”转型的。
案例：新疆家美连锁责任有限公司原来也是传统的家电经销商，后在经营范围中增加“服务商功能”。在2003年，新疆家美连锁责任有限公司根据乌鲁木齐家电零售业态强势竞争对手不多的现状，果敢借助上下游资源，投资成立大型家电连锁卖场五家，最大的一家经营面积超过3000立方米，年销售额达1.5亿元，占了乌鲁木齐家电零售业态市场的20%左右。
经过业内人士推荐以及我们对新营销模式的追求下，我们选择的第一个很中意的经销商是张某，为人豪爽，办事急于事功。以经营海鲜起家，没有冰品销售经验，但对冰淇淋销售的暴利情有独衷，很痛快的与我们签订了独家专卖的经销协议，与我们的发展专卖独家经销的思路十分吻合，因此，从“相亲恋爱”乃至到“圆满结婚”进展的十分顺利，不到一个月的时间，我们就进入了市场的“情感磨合期”。
由于冰品冷链的囿制，使得运输储存和经营的成本较高，而新的经销商张某独家经营使得费用更是高居不下。其销售到终端的产品比原来的经销商单箱还贵一元钱，导致老产品全线受阻；新产品加价单箱竟加了6元，使得中低档的产品无形中增加了一个档次，消费者眼睛是雪亮的，当然不会买帐。由于经销商对业代的疏于管理，公司投放崭新的冰柜为竞争厂家默默的做出了不菲的“贡献”。这时，经销商通过大区经理向公司层层施压，要求取消专卖。笔者作为当时的营销总监，不甘心独家经销体制的失败，答复是如果不再独家经营，将取消专卖奖，市场投入也将减半，而且有可能取消其权。经销商在压力下继续经营，终于七个月后破产迸盘，总计销售260万，市场呈现了剧烈的下滑。现在回想起来，自己的主观意识太过于自信，认为市场基础较好，只要独家经营政策运用得当，经销商就会赚钱，厂家会在销量上一个新台阶。但靠一个大区经理不定期的指导是不够的，如果增加个自控的营销团队，强化对市场的管理和渠道的开发，其结果会大不相同。
吸取了第一个教训 ，大区经理选择的第二个经销商是以经营低档货为主的刘某，从88年开始一直经营速冻食品和冰淇淋，为人谦和，善于经营。为了扶植其市场壮大走出低谷，我们特意在大连台山冷库附近租了办公室，组建的六个人营销团队，我们挑选了有经验的办事处主任负责日常市场管理。随着市场的运作，新的矛盾接踵而来，让我们苦恼不已。
1. 经销商对低档货经营多年，很多新渠道特别是适合本产品销售的渠道没有完全开发，其本人并不热衷，完全靠办事处开路搭桥，业务队伍明显不足。
2. 由于低档货有很高的利润，导致其经营重心一直停留于此，我们的品牌成了经销商的招牌或开发渠道的先锋，由于低档货季节性强，旺季量特别大，导致其在旺季时运力不足，影响H品牌货物的配送，很多业务订单和冰柜投放计划被流失掉了。
3. 最让人难以接受的是经销商认为他的品牌，下属的资源和营销道具也应该是他的。关于冰柜专摆的问题成了经销商和办事处“斗争”的核心，降低了公司人力和物力的效率。
虽然张某经营略有起色，但市场没有大的改观，加上内蒙“冰”团的南下瓜分市场份额，“H”品牌有被市场蒸发和消化的危险，为此，我召集大区经理和办事处人员开了多次长会，精心论证，细节如金，一个新的方案逐渐成型。
于是我痛下决心，取消了大连市场的商，由公司组建物流系统和营销团队，亲自操作市场。这次我没有再犯“我太忙”之类的营销官僚症，亲临市场，初期对每个环节进行参与和监督，策划启动方案，组织实施和落实。我深知自行操刀组建分公司，直接运作市场，最重要的是控制费用，然后才是市场的销量，否则销量大费用猛增，利润被风干也失去了企业的宗旨。归纳起来我们整体上思路如下：
1. 我们对市场根据送货的需要划分了区域，设置了科学的配送路线，对计划内的消耗里程做到有衡量标准，对百公里耗油、维修费等均有严谨的指令性管理章程，奖罚分明，开源节流，杜绝跑冒滴漏。
2. 对分公司经理、销售经理以及区域业代分别制定了详细的岗位描述和职责分解，科学合理的划分区域，并制定了详细的表单跟踪体系和市场开拓战略，目标定位于开发街路终端中的A、B类终端，旅游景点，各大公园，中型超市，最后开发大卖场。
3. 加强各级营销人员对营销方案的理解，组织学习，并和市场部联合举办几场业代营销知识培训，重点为谈判技巧、沟通要术、成功学等内容；对于管理者我们提供机会，参加知名人士的营销物流系统的升级和渠道管理等内容的培训。
4. 对于渠道的流动“邮差式二批”，我们经过精心的研究和论证，决定对症下药，制定了一整套的方案。大连市场很特殊，没有正式的盘踞在社区据点的批发，而是有大约90台冷藏车在冷饮市场各个厂家和商之间迂回取利，即哪家的货好卖，哪家利大，哪家促销力度大就重点装哪个品牌的货，然后按照他们自己“约定俗成”的片区挨家送货。由于大连冷饮市场80%的品牌均在台山冷库，所以这些车辆很集中，俗称‘花车’，调动好这些车辆为自己的品牌服务，将对大连市场的启动有着事半功倍的效果。以往两任经销商经营的失败与没有利用好“邮差”有很大关系。我们经过论证出台了一个合同，对‘花车’的月、季、年进行销量返利，即不设坎级月返8%，季度分为6万、10万、15万、20万、25万、30万六个坎级，每提高一个坎级增加返利1%，年度设30万、50万、60万、80万、100万五个坎级，每到一个坎级增加返利1％，月奖、季奖和年奖可以兼得。