发布时间：2023-03-06 16:00:38
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的财务总监业绩总结样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词 ：财务总监；制度；问题反思；改进
子公司财务总监委派制是母公司为维护公司整体利益，强化对子公司经营管理活动的财务控制与监督，由母公司向子公司直接委派财务总监，并纳入母公司财务部门的人员编制，实行统一管理与考核奖罚的财务控制方式。
一、现行子公司财务总监委派制通常的制度设计
从我国母公司向子公司派出财务总监的实践看，主要有两大类，一类是“管理监控型”，财务总监在人事上由母公司任命、管理和调度，但属于子公司高层管理人员，通常由子公司发放工资奖金，从而接受母公司与子公司的双重管理与考核奖惩。笔者研究了许多企业制订的子公司财务总监委派制规范性文件以及子公司财务总监的岗位职责，这些文件大都将财务总监的职权规定为主管财务、参与经营决策，对重大事项实行财务总监与董事长或总经理联签制度，同时监督企业财务运行、董事经理遵守法规情况等，总之财务总监既有管理控制权又有监督权；一种是“纯监督型”，被派出的财务总监与子公司管理层分离，主要行使外部监督职能，与子公司之间是监督与被监督关系，基本不使财务总监参与经营决策及控制财务支出。“纯监督型”容易使财务总监在参与企业经营管理时流于形式而逐渐被孤立，在实践中应用较少。本文主要提到的子公司财务总监委派制主要是指“管理监控型”。
二、现有子公司财务总监委派制的一些问题
（一）子公司财务总监委派制没有坚实的法律依据
我国《公司法》第4 条规定：“公司股东作为出资者按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利”。财务总监如果作为企业高管，应该是由全体股东选择并维护全体股东权益，但通常企业章程会约定对高管的任免仅需董事会成员多数同意即可形成决议，这造成事实上被派出的财务总监往往仅注重维护控股股东权益而不是全体股东权益，甚至某些企业绕过董事会直接指派子公司财务总监，小股东往往也难以制衡。
我国《公司法》第46 条规定：“董事会对股东负责，行使下列职权：……（九）聘任或解聘公司经理（总经理），根据经理提名，聘任或解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项。”按此法规的设计意图看，财务负责人是作为企业内部经营者的一员，受总经理领导，没有对总经理的监督职能。通常子公司财务总监委派制的制度设计中，财务总监即作为财务负责人是企业内部管理者，参与企业日常管理，又是企业经营管理的监督者，代表股东监督经营层的生产经营活动。如严格按《公司法》的规定，财务总监作为财务负责人需要由“经理提名”，这必然使其难以实现监督职能，实际操作中财务总监通常是由控股股东提名通过董事会聘任，合法性方面存在一定缺陷，职责在逻辑上存在混乱。
（二）派出的财务总监难以处理好各方面关系
1.财务总监难以处理好与小股东的关系。组织行为学原理告诉我们，人的行为是受利益驱动的，因此作为一个职务人会优先对有付酬决定权一方负责，控股股东往往撑握财务总监的付酬决定权，财务总监会不自觉地倾向控股股东的利益，而财务总监作为企业经营者，薪酬一般在子公司列支，也就是说小股东需要承担财务总监部分薪酬成本，而客观上财务总监却很难对小股东负责，特别在控股股东与小股东利益有冲突时，财务总监事实上无法客观的去平衡股东之间的权益。
2.财务总监难以处理好与经营团队的关系。财务总监经营者与监督者双重职责的角色定位使其难以把握两个职责的平衡，处理好与经营团队其他成员的关系。经营业绩往往有硬性指标，监督管理却难以量化，当财务总监对自身定位侧重为经营者时，容易出现配合经营团队弄虚作假，欺瞒股东的情形；如果财务总监侧重于监督者的定位，由于观念及认识的不同，容易出现财务总监干预经营团队正常决策与生产经营活动的情况，特别是联签制度赋予了财务总监否决权，企业可能会陷于决策能力低下，甚至贻误战机的窘境。
3. 财务总监难以处理好派出地有关政府机构的关系。财务总监委派制往往是在母公司企业内部选派和母公司所在地招聘为主，对子公司所在地的财政、税务等有关政府机构需要财务总监到任后逐渐熟悉，子公司负责财税的高管与政府相关部门长期处于不生不熟的境地，在当前我国政府掌握大量资源的社会环境中，这种状况无疑对企业非常不利。
（三）财务总监委派制对财务总监个人职业发展及家庭存在不利影响
在子公司较多的公司中，财务总监委派制通常是异地派出制、轮换制，职业生涯长期在平行企业之间变换，难以获得升迁，对个人职业规划容易产生迷茫感，出现职业倦怠；长时间异地工作对财务总监的家庭生活影响巨大，特别是已婚人士，配偶子女日常生活很难照顾到，时间长后容易出现家庭问题。财务总监个人的职业发展及家庭困难得不到很好解决将会拖累财务总监委派制的实施效果。
三、结合企业实际情况，扬长避短的实施子公司财务总监委派制
1.除非全资子公司，在与小股东协商设立子公司，确定子公司章程时就进行充分沟通，对财务总监委派制进行详细解释，对财务总监的定位也应该是为全体股东服务，制度上要明确财务总监在日常工作中重大事项要多向小股东汇报，听取小股东的意见，甚至可以考虑邀请小股东参与对财务总监的考核。聘任财务总监前要与小股东以及总经理充分沟通，尽可能取得他们的认可，任免时要严格执行公司法与章程规定的程序。
2.企业内部对财务总监角色的定位清晰，明确财务总监与总经理的工作权限，财务总监行使否决权要有书面理由留档；财务总监的薪酬考核要与当地子公司业绩之间保持一定的独立性；母公司要及时加强与子公司管理团队的沟通，掌握财务总监的履职情况，定期对该制度的实施情况进行总结评估；要充分发挥监事会及内审部门的作用，加强对财务总监履职行为的监督。
3.掌握好控制财务总监舞弊风险与加强财务总监熟悉派出地业务两者之间的平衡，可以考虑优先派在子公司有一定人脉资源的财务总监到子公司所在地任职。加强子公司当地财务部门与财税等政府部门的联系，尽可能保证企业与政府部门人脉关系的稳定性。
4.母公司要设计好派出财务总监个人职业发展规划，薪酬安排上要考虑外派工作绩效、外派时间长短等因素；多关心财务总监家庭情况，尽可能帮助解决派出财务总监的家庭困难。
参考文献：
[1]耿云江.企业集团财务总监委派制反思.中国会计学会财务成本分会2006年年会暨第19次理论研讨会论文集(下).
一、研究动因
财务总监①（Chief Financial Officer，CFO）是公司的高级管理人员，负责财务监控，并参与公司经营政策的制定和执行，在公司战略的实施和公司治理中起着积极的作用。当CFO未能履行股东赋予的职责，或者当企业业绩出现下滑时，公司的董事会能否对CFO的行为进行约束，并对不称职CFO进行惩戒成为本文的研究重点。由于国内外文献对高管变更的研究一般集中于首席执行官（CEO）变更与业绩相关性的检验，以及CEO变更影响因素的探讨，但对CFO变更的研究文献较少，因此本文将建立一个理论分析框架以探讨CFO作为高管的核心人员发生变更与公司业绩、董事会特征的相关关系，同时，论文将运用2003―2006年中国资本市场的经验数据，实证探讨CFO变更的主要影响因素和深层次原因，并从约束和激励两方面提出有效发挥CFO功能，避免CFO频繁变更的治理机制。
二、文献回顾
Coughlan和Schmidt（1985），Warner et al.（1998），Weisbach（1988）等学者于20世纪80年代开始对高管变更进行研究，Brickley（2003）总结该领域的主要研究结论包括：（1）CEO变更与公司业绩负相关（Reinganum，1985；Furtado and Roze，1987；Warner，1988等），不同的行业其相关度的敏感性不同（Morck，1989），且小企业CEO变更与业绩之间存在强敏感性（Murphy，1999）。（2）董事会构成对CEO变更产生影响（Weisbach，1988；Goyal和Park，1992；Yermack，1996）。（3）CEO的年龄比公司业绩更能解释CEO变更（Murphy，1999）原因。国内也出现相关文献，如龚玉池[1]实证发现高层非常规更换的可能性与经产业调整后的资产收益率显著负相关。张俊生等[2]的经验结论是董事会会议次数和公司的领导结构对业绩下降公司的CEO变更具有显著的解释作用。
当大部分学者关注CEO变更的相关论题时，Mian（2001）则将研究视角投向CFO变更的研究，他在《Journal of Financial Economics》上发表题为“On the Choice and Replacement of Chief Financial Officer”的文章，首次采用事件研究法对CFO变更进行研究。他选取1984―1997年期间2227例CFO变更为研究对象，实证结论是：（1）CFO变更与企业负收益和前期资产报酬率下降密切相关；（2）当原CFO辞职而由内部继任时，CFO更换公告后引起股票价格下降，具有明显的市场反映；（3）CFO变更与CEO变更相关；（4）相对于CEO而言，CFO较少退休；（5）外部CFO连任的概率高于外部CEO；（6）当公司销售增长但经营业绩下降时，高管倾向于从外部聘用CFO。国内李常青等[3]选取深沪两市2001年和2002年42个CFO变更为研究样本，采用事件研究法发现：中国CFO变更之前公司业绩并没有显著下滑，在变更之后有实质性改善；股票市场总体上对CFO变更的反应不显著为负，但对CFO强制变更反应显著为正，公司业绩、接任者来源和公司规模对CFO变更市场反应均不显著。
综上所述，国内外高管变更的文献集中于CEO变更影响因素的分析，而对CFO变更的研究较少，且CFO变更的现有文献主要采用事件研究方法，较少采用多变量建模的方法进行研究。为此，本文将尝试建立一个CFO变更的分析框架，运用上市公司2003―2006年的平板数据，采用Logit模型分析CFO变更的影响因素。
三、研究框架与研究假设
我国年报中披露CFO变更的原因包括：任期届满、工作调动、交叉任职、②个人原因、辞职、年龄和健康原因等，由于年报未清晰说明CFO的变更是由于公司强制性辞退还是CFO自愿离职，为此本文不区分CFO变更是强制性变更或是自愿性变更。本文采用以下研究框架分析CFO变更的影响因素（见图1）。
CFO变更公司业绩 （解释变量）公司治理内部治理董事会特征董事会开会次数(解释变量)董事(长)和总经理两职兼任(解释变量)CEO变更(控制变量)外部治理外部审计师意见类型(控制变量)CFO特征年龄、持股状况、任职期限(控制变量)公司规模(控制变量)
如图1所示，本文从公司业绩、董事会特征和CFO特征等因素对CFO变更进行研究。根据委托理论，CFO赋有管理企业资产并向股东报告业绩的职责，为此，CFO肩负股东财富的保值和增值的责任。但当企业业绩下滑，甚至出现亏损，CFO履行契约的勤勉程度受到质疑，为此，在公司内部和外部治理机制共同作用下，可能发生CFO变更。董事会作为一个重要的内部治理机构，对CFO雇佣契约赋有监督的权力，本文的重点在于考察董事会的监督功能是否得到有效发挥。此外，本文同时控制了影响CEO变更的内部治理因素：CEO变更，原因是CEO的变更可能直接导致与CFO合作的管理团队（Management Teams）的分解而发生CFO变更。另外，本文同时考察外部治理机制――审计师的影响，当外部审计师对CFO负责的财务报告信息的公允性发表“非清洁”审计意见，则在一定程度上表达了未能肯定CFO的工作的观点，为此加大财务报告披露工作直接负责人――CFO变更的可能性。此外，本文兼考察CFO变更与CFO特征、公司规模的关联度。以下是本文的基本假设：
假设1：CFO变更与公司业绩负相关。CFO除了负责公司财务报告相关事宜以外，还负责与公司发展战略息息相关的各项财务战略的设计和执行，包括成本管理、预算、筹资、投资、税收筹划等，因此，若CFO无法胜任，则可能带来财务运作的无序，从而导致较低的盈利水平，最终因失职而被更换。此外，由于业绩信息很大程度上受CFO所设计的会计政策的影响，当CFO不愿意通过操纵财务数据而“改善”不理想的公司业绩信息时，可能被迫辞职或者被解聘。为此，本文假设CFO变更与业绩成负相关关系。
假设2：CFO变更与董事会特征相关。本文重点考察董事会的两个特征变量：董事会开会次数、董事长和总经理两职兼任对CFO变更的影响。
假设3：董事会开会次数与CFO变更正相关。董事会开会次数是衡量董事会履行职责勤勉程度的一个重要指标，足够的工作时间是董事履行财务监督职能的基本条件之一（Lipton和Lorsch ，1992)）。积极的董事会将更关注和考核CFO的工作，辞退不称职的CFO，或者安排其更合适的岗位。为此，本文假设董事会次数与CFO变更正相关。
假设4：董事（长）和总经理两职兼任与CFO变更正相关。董事（长）和总经理两职兼任是反应公司领导结构的重要指标，当两职合一时，总经理“驾驭”董事会，决策权集中，当CFO与其意见出现分歧时，CEO可以迅速更换CFO。此外，当两职合一的公司发生CEO变更时，也增大了CFO变更的概率，由此，本文假设两职兼任与CFO变更正相关。
四、变量定义与样本选择
（一）变量定义及基本模型
基于上述假设，本文尝试构建CFO变更的Logit模型，变量选取说明如下：
（1）因变量：CFO变更。本文采用0和1哑变量表征CFO变更，若前后两年CFO发生变更则设定为1，否则为0。
（2）解释变量：每股收益（EPS）、董事会开会次数（BOARD）、董事长和总经理两职兼任（BOTH）。每股收益代表公司业绩，董事会开会次数、董事长和总经理两职兼任共同表征董事会特征。本文重点考察公司业绩与董事会特征是否与CFO变更显著相关。
（3）控制变量：CEO变更（CEOC）、审计意见类型（QUAL）、CFO年龄（AGE）、CFO持股数（STOCK）、CFO任职期限（TENURE）和公司规模（ASSET）。CEO变更代表内部治理机制中领导公司重大决策的CEO发生变动，审计意见类型表征外部审计对CFO负责编制的财务信息的认同度，此外CFO的特征采用三个变量表征：CFO年龄、CFO持股数、CFO任职期限。公司规模用资产总额对数表征，以考察公司规模不同是否对CFO变更造成不同程度的影响。
上式中，CFOC = 1，前后两年发生CFO变更；CFOC=0，前后两年未发生CFO变更；EPS＝2003-2006年年末每股收益，单位：元/股；BOARD =董事会开会次数，单位：次；BOTH = 1，董事（长）和总经理两职兼任；BOTH=0，董事长和总经理两职分离；CEOC = 1，前后两年发生CEO变更；CEOC=0，前后两年未发生CEO变更；QUAL = 0，为标准无保留审计意见；QUAL=1，非标准审计意见，包括带说明段无保留审计意见、保留审计意见、否定意见和拒绝表示审计意见；AGE = CFO年龄，单位：岁；STOCK＝1，CFO持有公司的股份；STOCK=0，CFO未持有公司的股份； TENURE = CFO任职期限，单位：年；LnASSET = 资产总额的自然对数；ε= 随机扰动项。
（二）样本选择与数据采集
本文选取2003―2006年度沪深两市A股上市公司，删除无法获得完整资料的公司，以及金融企业，总观测值为3025个，其中2640个未发生CFO变更的样本，385个CFO变更样本。数据来源： CSMAR2003―2006年公司治理和财务数据库。本文的数据处理采用SPSS13．0统计软件完成。
五、统计结果与分析
(一)单变量分析
本文按照CFO是否发生变更分成两组，同时进行双尾T检验和Mann-Whitely U Wilcoxon非参数秩和检验，[4]得到单变量分析的结果如表1所示。
从表1可见，EPS在CFO未发生和发生变更时的均值分别为0．137元/股和-0．0652元/股，BOARD在两种情况下的均值分别是7．76次/年和8．44次/年，AGE的均值为43岁和39岁，TENURE对应的均值是2．80年和2．12年，ASSET的均值为3．25×109元,5×109元。EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE的参数和非参数检验均在1%水平显著，ASSET未通过T检验，但在5％水平下Z值显著。
(二)多变量分析
表2是CFO变更地Logit线性模型的多变量分析结果。
表示在5％水平上显著相关（双尾）；* 表示在10％水平上显著相关（双尾）。
从表2可以看出，整个模型通过统计检验，与单变量T检验的结论一致，EPS、BOARD、BOTH、CECO、QUAL、AGE、STOCK、TENURE与CFO变更相关，通过t检验，本文的重要结论如下：
（1）CFO变更与企业收益负相关。这个结果与Mian（2001）的结论相一致。因为CFO对日常财务工作负责，当公司业绩下滑，可能导致CFO迫于压力主动提出辞职，或者被更换。
（2）董事会特征与CFO变更存在相关关系。多变量实证的结果支持董事会会议次数以及董事长和总经理两职兼任与CFO变更显著正相关的结论。董事会是公司治理的中枢，也是决策中心，本文证实了董事会在CFO变更中起到一定的作用，董事会的功能得到有效发挥。
（3）CFO变更与CEO变更强正相关。实证结果与Mian（2001）的观点一致：CEO变更往往带来公司高层的变动。本文认为二者强相关性的原因是：CEO和CFO通常组合成一个互相合作的管理团队，当CEO被更换之后，容易导致整个管理团队的分解。新上任的CEO迫切希望改善企业的业绩，当其与原CFO的管理风格和理念不一致时则会偏向选择新的CFO组合成新的管理团队，以充分贯彻财务战略，配合新工作的开展。
（4）审计意见类型与CFO变更正相关。外部审计师出具的审计意见在一定程度上是对CFO主导下编制的财务信息质量的总体评价，当审计师出具“非清洁”审计意见时，鉴于CFO对报表的会计责任，可能直接导致CFO因所承担的责任而离开岗位。
（5）CFO特征与CFO变更相关。CFO年龄与CFO变更负相关，与Mian（2001）的结论相一致，相对于CEO而言，CFO较少发生退休，因此CFO因年龄太大而被更换的现象在我国不常见，年轻的CFO因为工作调动，或无法胜任，或到其他公司寻找更好的发展机会而换岗和离职的情况居多。此外，CFO持股则较不易发生CFO变更，CFO在股权激励下，更加关注所负责的财务工作，工作勤勉。同时，CFO任期与CFO变更负相关，任期越短，届满后更换CFO概率也越高。
（6）CFO变更与公司规模不存在相关关系。公司规模越大，公司业务越复杂，可能会导致CFO压力增大而进行岗位调整，但公司规模越小，经营风险较大，因此CFO也可能频繁变更，为此实证结果未能论证二者存在相关关系。
综上所述，公司的内部治理机制，尤其董事会对CFO行为有一定的约束力，而外部治理机制也起到一定作用，CFO特征影响CFO变更。我们可以从约束和激励两方面实现CFO发挥有效的功能，即内部治理机构，包括董事会等定期对CFO的工作进行监督，及时考核CFO的勤勉程度，而外部治理机构，包括审计师、证监会等也应当监控财务信息的质量，并反馈信息披露的评价意见，且同时给予CFO适当的股权激励，从而为CFO构建一个激励与制约相兼容的治理机制，促使CFO注重与管理层和外部治理者的有效沟通，提高财务信息的透明度。
六、结论与研究局限性
本文采用2003―2006年我国深沪两市上市公司CFO变更的平板数据（Panel Data）运用Logit模型进行实证分析发现，CFO变更受公司业绩、董事会特征以及CFO特征等共同影响，这些因素包括：每股收益、董事会开会次数、董事长与总经理两职兼任、CEO变更、审计意见类型、CFO年龄、CFO持股数，以及CFO任职期限。本文未能发现公司规模与CFO变更的相关关系。为充分发挥CFO的财务功能，避免CFO频繁变更，不断提高公司业绩，公司应为CFO构建一个激励与制约相兼容的治理机制，加强董事会的财务监督职能，以有效约束CFO的行为，并给予CFO适当的股权激励。然而，本文所建立的模型未能考察另外一些治理因素对CFO变更：董事会规模及外部董事的比例，股权集中度，继任CFO的来源（内部还是外部选取），前期是否发生CFO变更，公司是否发生控制权转移等一些公司治理因素，这将是未来的研究方向。
注 释：
①我国各企业对财务总监的称谓不同，包括：财务总监、总会计师、财务负责人、财务部经理、财务部长等。本文界定的CFO是指上市公司中财务的最高负责人，确认顺序是：以财务总监为最高负责人，若企业无财务总监，则总会计师为最高负责人，若企业未设立上述两个职位，则以财务负责人为CFO，若上述职位都未设置，则选用财务部经理或财务部长为CFO。
②交叉任职主要是指上市公司高层在控股公司兼职。我国于1999年5月6日《中国证监会关于上市公司总经理及高层管理人员不得在控股股东单位兼职的通知》，因此CFO若兼任控股公司财务总监则需要离职。
主要参考文献：
［1]龚玉池．公司绩效与高层更换［J]．经济研究．2001，(10)．
［2]张俊生、曾亚敏．董事会特征与总经理变更［J]．南开管理评论． 2005，(1)．
［3]李常青、傅仁辉、辉．财务总监变更研究［J]．广东金融学院学报．2005，(4)．
［4]Brickley J.A. Empirical research on CEO turnover and firm-performance: a discussion. Journal of accounting and economics. 2003(36):227-233.
Empirical Study on Performance, Characteristics of the Board of Director and CFO Turnover: Evidence from the Listed Companies in China
Guo Baochun Abstract: This paper empirically explains the reasons of CFO turnover in the listed companies in China in 2003-2006. We set up a framework for research, from the view of the performance of the firm, the characteristics of the board of director and CFO to explain the turnover of CFO. We find that EPS, frequency of the board meeting, CEO duality, the turnover of CEO, the types of audit reports, the age of CFO, if CFO has the share of the company and tenure of CFO, are the factors that affect the turnover of CFO.Key words: CFO turnover; the characteristics of the board of director; performance
一、湖南粮食集团财务委派制的实施情况
目前，湖南粮食集团所属的分、子公司全部实施了财务委派制度，包括一级对二级委派，二级对三级委派，委派制基本覆盖了集团子公司的财务部门，从委派的人员层级来看，2014年前无财务总监，2015年开始对一些子公司财务负责人进行提升，15%为财务总监，85%为财务负责人。对委派人员的素质要求来看：财务总监需具备5年以上财务管理类工作年限，中级以上职称、本科以上学历；财务负责人需具备3年以上财务管理类工作年限，初级以上职称、大专以上学历。具体管理情况如下：
第一，人员薪酬福利管理。采用“岗位工资+绩效奖金+福利”。由集团公司总部发放，而委派财务人员的工作费用则由分、子公司经理审核支出。
第二，人事选拔管理。由集团公司财务部提出对委派财务人员的任免建议，经集团人力资源部拟订方案并经内部聘用考核，报集团董事会审批后推荐到各公司，由集团人力资源部办理人事任免手续
第三，日常工作管理。对委派的财务人员进行日常工作管理的方式主要是通过集团公司季度和年度财务工作会议部署近期工作任务、总结季度、年度经营情况。日常工作通过单独汇报、请示，集团财务部组织不定期的财务检查团帮助指导分、子公司等互动式管理方式。
第四，工作业绩考核。月度考核由集团财务部对委派人员考核打分，根据分数发放季度绩效奖金；在年度考核中，财务总监按集团中层管理人员的年度考核细则进行360度综合测评，根据测评结果发放年度目标责任奖金。
二、财务委派制在湖南粮食集团实施的重要作用及其存在的问题
（一）财务委派制在湖南粮食集团实施的重要作用
1.发挥监督作用。所有者与经营者相分离是现代企业发展的内在要求，同时也必然产生委托问题。在这种关系中，由于所有者与经营者在利益目标、风险态度上并不完全一致，加之经济环境的不确定性、信息的非对称性，经营者很容易为追求自身收益而不惜牺牲所有者的利益。因此，对经营者受托经济责任的履行情况进行必要的监督与约束是降低成本、维护所有者利益的有效途径。委派财务人员对分、子公司的经营情况进行有效监督。
2.提高集团财务工作效率。集团日常财务工作的开展需要分、子公司的财务配合，尤其是集团的日常基础管理工作、年度全面预算、年报审计及上级财政主管部门对国有企业的审计检查工作都需要分、子公司财务人员的大力配合，财务委派制使财务工作效率有了很大提升。
3.加强了集团公司内部的管控力度。实际工作中，委派财务人员不干预分、子公司正常经营活动，但对担保、借贷、对外投资、大额合同签订、固定资产购置及处置、无形资产转让、资产合并及重组等重大财务事项履行请示汇报工作，延伸了集团公司财务履职能力，为集团公司领导决策传递信息发挥了积极作用。
（二）湖南粮食集团实施财务委派制过程中存在的主要问题
1.缺乏权力制衡。集团公司委派财务人员到分、子公司，对其生产经营监督管理，实际上是对其分、子公司高管人员进行监督，绝大多数财务人员的职位低于分、子公司高层管理者的职位，在粮食集团的委派财务总监也不到委派人员人数的15%，因此子公司的管理者会忽视财务人员的监管，从而影响监督效果。
2.与被委派单位的矛盾。虽然有些子公司的高层管理者也是由集团公司统一管理与考核的，但他们的经济利益都是由分、子公司的经营决定的，为完成分、子公司年度目标责任书的要求，经营决策者可能会放弃高于集团公司资本成本而低于本公司投资报酬率的机会，使子公司业绩获得更好的评价，却伤害了集团公司整体的利益。此外，在绩效考核及在职消费等方面会存在一定的博弈，以满足他们的利益最大化。特别是集团公司对外并购的一些公司，为缓解原被收购公司的高管及员工、顾客和投资者紧张和不安的情绪，确保合并的顺利实施，一般在并购中都会承诺并购后保留原管理团队，而很多原管理团队的高管就是该公司的股东。此时就不仅仅存在所有权与经营权的矛盾，还存在控股股东与少数股东的矛盾。而委派财务人员属于集团公司财务部委派和管辖，其个人工资奖金及福利都归集团公司考核和发放，是集团公司的监督者。对于分、子公司而言，很难将委派财务人员视为自己人，更不愿将自己公司的收支大权交由外人管理，分、子公司难免会对委派人员产生戒备心理，并竭尽可能地逃避会计监督，这一方面造成了委派财务人员与分、子公司的矛盾。另外，委派财务人员也会被孤立，从而不利于公司的经营管理。
3.委派财务人员的私利行为。委派财务人员与集团公司形成了委托关系，由于集团公司所有者的目标取向是投资利益或利润最大化，而委派财务人员的目标却是自身效益最大化。因此，集团公司与委派财务人员利益是不同的。由于信息不对称，委派财务人员拥有许多下属分、子公司经营过程中的真实财务信息，集团公司则很难了解委派财务人员的行为，在有限理性、机会主义行为和不完全契约假设下，财务委派人员往往就会产生“逆向选择”与“道德风险”问题。现实中，财务委派人员的“逆向选择”与“道德风险”通常表现为当下属公司经营管理层给出比集团公司更优厚的条件时，财务负责人可能偏向并袒护经营管理层，而放弃本应执行的集团公司对下属公司的监督职能。财务委派人员的利己谋私行为是集团公司在实施财务委派制过程中的危害较大的行为。
4.委派财务人员业务素质问题。部分委派财务人员不重视工作能力及专业素质的提升，直接影响了分、子公司的工作效率和财务管理水平，相应也影响到集团整体工作效率和财务管理水平的提升。
三、改进湖南粮食集团财务委派制的对策措施
（一）修改委派人员层级及委派范围
一是对重点大型公司采用委派财务总监制度，按集团晋升的标准每年对一部分委派财务负责人考核提升，使财务总监的覆盖率与公司规模水平一致；二是对重点大型公司除了委派财务总监，为加强财务监管力度，还可以委派下属财务人员；三是对集团没有实际控股的公司也要委派财务人员；四是由集团总部管理的分公司或者重点大型项目，可委派财务人员专职。
（二）提高财务人员的权威性
实施集团财务总监及财务负责人委派的企业，应当完善委派财务总监职责体系的制定，明确财务总监及财务负责人的权利及义务，从而避免财务总监及财务负责人与其他高管的职责产生冲突。对于国有集团公司，为进一步加强集团纪检监察工作，拓宽监督范围，提升纪检监察工作效能，推进集团党风廉政建设，可以将分、子公司的委派财务总监及财务负责人设定为分、子公司的纪检监察专员，使他们一方面从自身要求出发，杜绝“逆向选择”与“道德风险”问题。另一方面又使他们的监督权力上升到一定高度，协助本、分、子公司落实党风廉政建设责任制，贯彻落实党风廉政建设的部署要求，结合实际制定有关工作计划和措施，履行监督、检查职责，注意发现苗头性、倾向性问题，并提出整改意见和建议，发现违法违纪行为的，要及时向集团纪委报告。
（三）完善薪酬分配方式
目前集团实施的委派财务人员的薪酬办法大都采用“岗位工资+绩效奖金”。由集团公司总部发放，而委派财务人员的工作费用则由分、子公司经理审核。岗位工资的层级划分为总监级、负责人及一般管理人员三个级别，对三个级别应按公司大小进一步细分，月度绩效考核由集团财务部对委派人员考核打分，根据分数发放季度绩效奖金，考核内容除了财务部门的工作外，均与分、子公司的经营成果挂钩。粮食集团的下属分、子公司性质上可划分为收储类公司、平台类公司、市场化公司，而考核内容也应根据公司性质进行区分，不能统一而论，具体区分如下：
（四）重视财务人员的教育
一、A企业集团财务控制现状
(一)A企业集团财务控制环境 随着D能源产业外部竞争的加剧，提升企业核心竞争力和新的利润增长点成为企业发展的关键。A集团从单一的D能源产业扩展到相关多元化业务，为适应发展战略和经营需要，集团要求借助已形成的产业优势，建立有竞争力的产业结构和市场化运作体制。内外部环境促使A集团强化财务管理，将财务管理作为实现企业战略目标的推动力。A集团实行统一管理、分级核算的财务管理模式，集团财务控制集权化程度较高，集团统一战略、决策和财务的监管与控制，子(控股)公司负责日常财务管理。但同时根据产权关系的不同又分为直接管理和间接管理：对集团母公司、全资子公司采用直接管理；对控股公司、参股公司采用间接管理，通过派出的董事、高管人员实现间接管理和财务监控。A集团长期以来审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险，仅为控股子公司提供正常的担保行为。
(二)A企业集团财务控制方式一是建立多层级的财务组织结构。集团建立了以股东大会――董事会――母公司财务部――子公司财务部多层次紧密的母子公司财务组织结构。在财权的分配上，股东会拥有对重大财务事项如重大投资、筹资、资本变动、利润分配及公司重组等方面的最终决策权和监督权。董事会负责制定财务制度、投资筹资安排、重要财务人员任免等。母公司财务部为董事会和管理层的决策提供信息及参谋，负责组织和实施整个集团的财务工作。子公司财务部执行总部的财务战略、财务政策和财务制度，开展本公司的财务活动。集团总部处于财务管理的核心地位，主要负责对各子(控股)公司的财务活动进行管理和监控，各子(控股)公司进行独立核算，一方面各自对其下属分支机构进行财务管理，另一方面将各自的经营成果向集团总部汇报，接受集团总部的管理和监控。集团总部财务部主要负责对集团总部及子(控股)公司的会计核算、预算、概预算、财务风险、资金管理、融资筹划、税务筹划等财务活动的管理、指导和监控。集团规定按不相容职务分离原则设置业务和财务岗位，财务岗位主要包括会计、出纳、预算、概预算、管理会计等岗位，但没有设置专门的内控审核岗位，内部控制方面的审核主要是由各个岗位人员按各自职责范围承担部分的内控审核责任，包括制度、流程执行过程是否符合内控要求。每个财务人员都从各自的业务角度看内控效果，并对此提出建议。
二是执行统一的财务管理制度。A集团由总部财务部根据经营战略和管理需要，统一制定财务制度和管理办法并下发，子(控股)公司在此基础上根据实际情况制定各单位的财务制度，且须报集团总部批准后才能执行。对于共同控制或参股的企业，则通过董事或高管人员，争取在董事会上与合作单位达成一致，尽可能地参照制定符合双方要求的财务管理制度。由集刚总部针对不同的业务性质制定了财务审批制度、会计核算制度、预算管理制度、工程概预算管理制度、财务报告制度、财务总监委派制、应收账款管理制度等的财务管理制度，用以指导和规范财务活动。A集团通过制度规定了各种业务的审批流程和权限，业务审批流程如图1所示。除事权审批按该流程执行之外，资金支付审批也是按该流程进行。
三是实行集中统一的资金管理。为了发挥集团资金的整合作用，A集团通过资金结算中心的资金运作方式，对全资和控股子公司的资金进行集中统一的归集、监控和结算；对共同控制的公司实行定期和不定期检查的方式进行资金管理。集团通过资金集中管理，提高集团整体信用，与多家银行建立起银企关系。比起实行资金集中统一管理前，子公司更容易得到银行授信额度支持。为了加强资金控制，A集团实行财务收支两条线，规定子(控股)公司所有收人必须进入结算中心指定的银行账户，除备用金外的预算内支出通过结算中心支付，禁止坐收坐支；规定银行账户开(销)户审批，除备用金账户外，子(控股)必须统一在结算中心开户。特殊情况需在银行开立账户的，必须报集团总部批准；要求按资金支付审批程序进行层层把关；子公司对外融资业务必须报结算中心审批通过才能执行。子公司通过结算中心对外办理银行业务，以收到结算中心收付款通知单作为实际收付依据。为提高经营效率，子公司通常要求能在第一时间掌握收付款情况，以及时通知销售部门和采购部门办理业务。由于结算中心是一个中间环节，中心出纳与子公司出纳结算工作重复，加上子公司不能直接了解到银行收付款进度，子公司整个结算流程所用时间比自行与银行结算时间长，信息的掌握也不及时。
四是建立集中式财务管理信息系统和信息沟通渠道。A集团建立了总经理――母公司财务总监――母公司财务经理――子(控股)公司财务总监(财务经理)――财务人员信息沟通渠道，传递财务信息。此外，A集团建立了集中式的财务管理信息系统，包括会计核算系统、供应链系统、预算系统以及财务分析系统，形成以集团总部为中心，对各子(控股)公司进行集中式、一体化的财务管理体系。财务管理信息系统上线后，A集团进一步规范了会计核算、全面预算管理和资金的集中管理；实现了集团对子(控股)公司的会计活动、预算、资金、供销存业务的实时监控；通过财务数据的共享，集团总部随时获得子公司的财务数据，具备了对子(控股)公司经济业务快速、及时、准确的反映，提高业务的预测、控制和分析能力的条件；子公司使用财务管理系统后，减轻了原来因欠缺预算编制和财务分析工具所带来的工作量。A集团母公司在财务核算系统中通过统一设定系统参数、权限、以及会计科目和报表编制格式(包括取数公式)之后，使子公司在信息系统控制下进一步规范了母子公司的会计核算和财务数据统计口径，原来由于会计科目使用不一致导致财务分析时数据来源口径不一致的现象大为减少。
五是统一投资、融资决策。投资方面，A集团坚持稳健的投资风格，在投资方面非常谨慎和严格，一直坚持围绕核心产业进行长远投资的原则选择投资项目。集团总部实行集权管理，所有的投资
决策权归集团总部，集团设立战略发展部门统一进行战略规划和发展规划。共同控制或参股公司要求派出的董事在事先征得总部意见后，按总部意见投票。集团总部制定项目投资管理制度、预结算管理等制度规范集团及子(控股)公司投资及管理行为。A集团针对具体的项目由集团内部人员组成项目小组进行项目调研、分析、论证工作，部分投资项目也会请专业的咨询公司与项目小组一起进行。集团总部负责审核项目小组或子(控股)公司提交的项目可行性报告，提出决策建议供领导决策。A集团投资项目管理制度对项目审批权限和决策程序都有明确的规定。A集团投资后评估工作虽然制度有时间要求，但基本上是在领导要求或认为有需要时才进行，没有形成定期的跟踪评价。融资方面，为确保投资政策及经营方针目标的实现，A集团结算中心根据集团提出的投资方向，结合长短期投资计划和经营计划对资金的需要，统一进行融资规划，制定融资政策，选择融资渠道与融资方式，监控融资过程，安排还款计划。集中资金管理后，金融机构看重集团的整体信用和效益，A集团获得的融资渠道增加，项目融资和子(控股)公司获得银行授信支持的机会增加。A集团根据战略计划，将融资投入到投资项目和经营活动中，项目进展顺利，经营周转资金充裕。
六是实行财务总监委派制，内部审计和监督评价。A集团实施财务总监委派制，全资子公司财务总监由集团总部直接委派，董事会运作公司以推荐方式委派。派出财务总监对集团财务总监负责，负责组织所在单位的财务管理工作，负责定期或不定期向集团总部汇报派往公司的资产的运作和财务管理情况。派出财务总监作为集团总部人员编制，由总部实行统一管理与考核。集团通过《财务总监管理制度》加强对财务总监的管理。A集团希望能借助于财务总监将总部部分监管责任前移，通过财务总监参与和监控好子(控股)公司的财务活动和经营活动。A集团通过财务检查和财务审计进行检查控制和监督，集团总部财务部以定期或不定期的形式对子(控股)公司进行财务检查和审计监督。A集团在集团总部设置审计部门，负责集团所有子(控股)的内部审计业务。审计部门定期或不定期对对子(控股)进行内部审计，内部审计包括财务审计、经营审计和管理专项审计。
二、A企业集团财务控制问题
(一)集权式控制的效率问题 A集团实行高度集权的财务控制，对子(控股)公司业务的财务活动严格控制，很多业务需要经过层层审批把关，这样，管理控制的力度加强了，但产生了效率和责任问题。由案例可知，A集团子(控股)公司严格执行制度的同时也存在审批流程太长的问题，尤其是当市场环境变化和业务变化较大需要做出快速反映时，更是感到缺乏自。由于是集权式管理，很多业务需要上报集团审批，集团给予子公司的授权是有限的。另外，从A集团的业务流程上看，其流程是合理的，但其事权审批和资金支付审批流程除结算环节外，其他基本相同。一个需上报集团审批的业务，按正常程序完成事权审批需要的9个环节后，办理对外付款时还要完成资金支付审批的10个流程，其效率极低。此外，结算中心的运作方式，也使子公司无法第一时间掌握业务收付款信息，影响采购和销售工作效率。另一方面，A集团的集权式财务控制也带来了母子公司责任不对等的问题。很多决策和业务审批权限高度集中于母公司，子(控股)公司有时想承担责任却无权承担，因此积极性受到影响；而有些子公司认为最后都由集团总部把关，因此对业务的管理和审核力度就会放松。随着A集团产业规模的不断扩大与逐渐成熟，集团的发展目标和经营战略相对稳定，并在集团上下形成共识和认可，财务控制得到了有效的实施，这时集权管理中由于权利过于集中，子公司没有充分的自，子公司的积极性和灵活性受到限制的缺点会日渐突出，最终会影响子公司的经营效益。因此，对于A集团来说如何在保证集中管理的同时提高效率成为其财务控制需要考虑的问题。责、权、利相结合是提高企业管理积极性的关键，如何掌握授权的适度和合理，保证控制的同时提供一定的灵活性也是A集团财务控制过程中需要考虑的问题。
(二)风险控制的问题A集团将风险控制过多地依靠于财务部门，但由于财务部门不在经营的第一线，有时很难把握风险的承受程度以及从业务的源头就开始风险控制，因此为了能够控制风险，财务人员往往采取保守的态度。另外，由于没有建立如全面预算管理的全面风险管理机制来辨认和处理风险，A集团的风险管理制度仅体现在对应收账款及信用风险的控制上。对于经营风险和财务风险，A集团财务部门和经营部门看法也未统一，A集团主要通过财务控制来推动集团内部控制建设，财务部门承担起风险管理的责任，从而在集团内部形成了财务最重视风险管理的看法。A集团经营过程某些业务使用银行授信额度较大，加上业务本身存在较大的经营风险，在没有建立起与有效控制风险的经营模式之前，财务人员面对风险控制感到压力很大，但业务人员却没有感到同样的压力。由于对风险的看法不同，业务人员和财务人员对是否开拓某些业务难以达成一致，业务人员更偏重于业务的拓展以及经营政策的灵活性，这也意味着财务控制的难度增加。此外，A集团的内部监督会对某些业务活动的风险进行评价，如资金风险、信用风险等，但对于经营方面，包括经营决策、经济合同、投资活动的风险评估仍在探索阶段。由此可见，A集团的风险控制较为薄弱，子公司在编制预算或开展业务过程中，更多地只是关注市场风险或自身绩效，财务部门主要重视财务风险和信用风险的控制，没有形成对风险的整体评估和分析。因此，对于A集团来说，如何控制风险，评估风险，平衡好风险和收益的关系，从而实现稳健的经营是A集团当前面临的一个重要问题。
(三)投资财务控制的问题一是如何制定可行性分析中经济评价指标的合理标准的问题。A集团现行的投资财务标准主要是财务管理中常规的长期投资决策标准，净现值均以银行贷款利率为折现率，内含收益率也以银行贷款利率为标准，没有分项目及分行业提出投资质量和投资财务标准，对于影响未来的变化趋势的因素，多数由项目小组成员根据调研结果凭个人经验判断而定，项目小组成员大部分兼顾其他工作，加上对所投资领域不熟悉，时间和经验的制约，这可能会导致由于客观因素的变化而使最终的投资回报达不到同行业的投资回报水平，或与原期望水平差距较大，最终影响到可行性报告的质量、影响项目的总体投资效果。财务标准要求投资活动的各项投资收益水平决不能低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，否则便意味着投资活动得不偿失，在市场竞争中处于劣势地位。从这个意义上来说，如何使集团的投资收益水平不低于市场或行业的平均值甚至平均先进值，如何合理地确定这样一个水平，就需要集团制定出适合集团战略目标需要的投资财务标准作为指引。二是投资管理制度中有关项目后评估的执行问题。A集团对项目的后评估工作只是根据需要或有必要时才进行，没有形成定期
的跟踪评价。期间由于项目筹建资料不齐全，或因经办人员调动而无法查证，难以取得准确的信息，从而正确评价项目效果。在没有定期与项目方案进行对比分析情况下，不利于及时发现项目投入生产或经营之后的与目标之间的差异，从而不能及时发现问题纠正偏差，总结改进投资管理中的薄弱环节，不能有效地将制止相同问题的重复出现。投资管理是企业重要的财务管理问题，提高财务控制手段做好投资的事前、事中、事后财务控制管理，对保证集团投资方案决策的科学性和准确性，完成战略目标的同时创造最大的价值有积极作用。A集团需要对投资项目及时进行后评估和项目跟踪管理，及时总结有用的经验，及时发现项目投入生产或经营之后的与原目标之间的差异，发现问题纠正偏差，提高项目投资管理水平。
(四)财务控制系统的评价问题A集团财务部没有设置内部控制管理岗位，每个财务人员都是从各自的业务角度看财务控制问题，没有形成企业内部对财务控制效果的整体评价和分析。财务控制体系的评价近两年则由外部的会计师事务所出具内部控制管理建议书，集团审计部门在进行财务审计的同时也会对制度执行情况进行审计，但对于内部控制整体效果并没有全面和系统的评价。由于审计人员多数是财务出身，受制于专业背景和工作经验，也很难做到全方位的审计。
三、A企业集团财务控制改进思路
(一)增加授权、简化流程，提高集权控制效率一是A企业集团可以根据战略管理的需要，进行业务权限和流程的全面分析，选择出关键控制环节加以重点控制，对于在现有的财务控制体系下可控制的业务结合全面预算管理给予适当的授权和流程简化。以财务管理为例，企业的财权主要体现在三个层面，第一层是重大财务事项决策权，包括投资决策和资本预算、资本结构调整及对外筹资权、预算审批权、业绩考核权、财务制度制定等；第二层是资金调度支配权，包括对子(控股)公司的资金管理；第三层是日常财务处理权。集团选择集权式财务管理并不意味着将上述所有权利全部集中于集团总部，而是可以有选择地进行合理分配。如为解决资金结算效率以及总部及子(控股)公司财务人员责任的问题，可以选择资金“现金池”管理方式，在这种方式下，在制度和权限许可的范围内直接去银行办理对外付款，而不需再经过结算中心办理对外支付。从原来的子(控股)公司――结算中心――银行，变为子(控股)公司――集团“现金池”指定银行，从而减少资金结算中间环节的重复工作，提高结算速度。集团总部并不会因此放松对子(控股)公司的资金控制，因为，集团有严格的开户审批要求，所有子(控股)公司必须到集团指定的“现金池”银行开户；子(控股)公司必须是在指定的资金用途和规定额度内支付；严格实行收支两条线，严禁子(控股)公司坐收坐支；集中式财务管理系统中的资金管理子系统实现对集团总部子(控股)公司银行帐户的实时监控，可随时掌握资金动态；子(控股)公司财务总监由集团总部委派，原来集团总部的监管责任前移；企业文化强调认真和诚信，加强了财务人员的职业道德要求。
二是强调子(控股)公司总经理负责制，增加总经理的责任，使其在授权业务范围内发挥更大的自。集团通过增加划子公司的授权，进一步明确责任，减少互相推卸责任的现象，增加子(控股)公司的积极性和面对市场的灵活性。A集团财务控制系统建立较为全面，集团总部能对子公司的业务和财务实施有效控制，因此可通过目标控制、激励与约束机制等手段控制子(控股)公司的经营活动，而不需要对子(控股)公司的每项业务或财务活动从过程到结果都实施全方位的直接控制，在可控制的业务范围内，可以增加对子(控股)公司总经理的授权，提高子(控股)公司积极性和对市场变化的应变能力。
三是为了更好地保障增加授权以后集团总部对子(控股)公司的财务控制，可考虑成立一个专家顾问团作为参谋，即聘请集闭现在所从事的行业的经验资深人员作为业务参谋。A集团一方面可借助专家顾问的经验，帮助财务人员分析新进入行业的成本费用数据，尤其是合资合营过程中由于信息或经验不对称而带来的管理问题，以弥补集团财务人员行业经验的不足；另一方面，当总部对所投资的行业的总体成本费用合理与否有所掌握之后，总部对子(控股)的预算控制和财务管理会更有效。其目的主要是为防范所使用的信息风险，如由于信息不完整、过时、不精确或缺乏相关性，从而导致判断失误。
(二)建立全面风险管理，提高风险控制水平 一是从组织层面进行风险控制，其中包括战略层面控制和管理层面控制。A集团风险管理应结合集团多层级组织架构建立起多层级的风险管理组织体系：董事会――风险管理委员会――总经理――指定风险管理部门――职能部门及子(控股)公司，各子(控股)结合本企业实际情况建立各自的全面风险管理组织形式。通过组织体系的建立，A集团可以建立起国资委在《中央企业全面风险管理指引》中所建议的风险管理三道防线对风险进行有效的管理和防范，并按风险管理目标进行风险控制。战略层面控制在于通过持续地评估外部环境因素变化对企业运作的影响，A集团应根据自身的战略目标制定相适应的风险管理战略，并通过管理层面控制驱使风险评估及控制程序在整个组织中得以运行。
二是从业务流程方面进行风险控制。A集团实行以D能源产业为核心建立相关多元化的发展战略，多元化经营面对不同的行业风险，风险控制的难度较大。因此，A集团要在集团总风险管理目标的基础上，制定各产业的风险管理目标，对各产业的风险加以全面评估，然后研究制定风险管理策略，在此基础上设计、实施风险控制流程，并在以后通过对风险的监控保证风险控制的有效性。A集团在设计风险控制流程时，还要根据风险评估结果综合分析明确可承担的风险程度，确定风险警界线及相应采取的对策(如图2)。对图中的A类风险，设计控制程序时考虑在源头予以规避、转移或预防；对B、C类风险，设计控制程度时可采取检查及改正的风险控制措施或进行监控视情况进一步调整；对D类风险，属于可接受的范围之内，可不需监控但要持续评估。
三是从授权与自我控制方面进行风险控制。在完成风险控制流程设计之后，A集团母公司可统一制定风险管理制度，通过制度建立起风险管理的授权审批程序，对合适人员给予适当授权，使其可以监控企业经营风险、持续提高风险控制的作用。同时，通过企业风险管理文化建设，使企业员工能够清晰理解集团的风险管理控制政策，关注企业风险的管理，主动控制风险。
(三)建立投资财务标准，提高投资控制水平一是切实做好投资的可行性分析前期调研。A集团在进行相关多元化战略过程中，原想借助合作方在某一行业的资源优势取得管理和成本上优势。但由于自身不具备新进入产业的管理经验，A集团往往很难掌握对方的实际成本情况，因而容易造成实际运作后的投资效益与原来的期望出现偏差。此外，由于可行性分析工作不全面，对影响因素带来的
风险预计不足，这些因素产生的后果直接影响了日后项目公司的生产运营。因此，前期调研工作是决定投资决策正确与否的关键。
二是结合不同投资项目的特点选择合适的投资决策标准。现在通用的长期投资决策经济评价指标主要有投资回收期、净现值、内部收益率等。从当前的财务管理理论对投资决策标准的分析中可知：同一项目不同投资规模下的内部收益率是不同的，在使用这个标准时，就要考虑投资规模这一影响因素；对投资额相同、寿命期不同的项目进行选择时，不能只考虑内部收益率，还要关注投资的净现值；投资回报率与内部收益率指标在不同的投资阶段会有不同的结果。A集团案例中，A集团在实际的投资决策过程中，也会忽略影响这些指标的主要因素以及其对不同投资项目决策的影响，对不同的投资项目基本采用同样的经济评价标准。因此，A企业集团在进行投资决策时要结合不同项目特点选择合适的投资决策标准，不能不加考虑地全部项目按同一标准进行决策判断，而是要考虑不同的经济分析指标存在相互排斥的结果。根据投资目的综合分析不同指标对决策的影响程度，选择适用的投资决策指标进行投资方案的对比、选优。
三是加强投资项目实施过程中的财务控制。A集团全面预算管理和集中式财务管理系统为项目实施过程控制提供了良好的条件。项目实施过程中，可按照概预算要求及时跟踪项目进展情况，包括资金去向、使用进度、有否超出限额等。可考虑提高投资管理制度的执行力度，通过制定细则通过定期的实际经营的财务业绩评价指标与可行性分析指标的对比分析，跟踪项目实施及营运之后的实际效果，形成对项目实施后的全过程的财务评价分析，及时分析问题，纠正偏差。
四是加强投资效果的财务控制。定期进行综合业绩分析，做好投资项目业绩评价。A集团拥有集中式财务管理系统这样的信息资源优势，可以通过系统建立起业绩评价报表，定期地分析业绩指标，进行项目后评估的跟踪管理。通过对投资的实际收益情况与原可行性经济测算收益的对比分析，及时发现偏差及问题，找到解决的措施。保证投资项目营运之后能按既定目标推进。通过分析对比发现投资决策过程中存在的不足，为以后的投资决策提供一些经验。关注子(控股)公司资本保值增值能力。为了能突出企业集团的资本受托人的责任，A集团母公司还应重点关注资本保值增值的能力，也就是子(控股)公司为集团创造的价值水平。为此，集团母公司必须加强对子公司的内部控制以使子公司尽可能保持与母公司趋于一致的利益目标。通过绩效考核机制，制定出相应的考核指标制约束子公司的行为从而达到保值增值的目的。现行一般以国资委要求的考核指标，如国有资产保值增值率以及主营业务收入增长率等为评价指标。此外，公司资产的经济增加值(EVA)也是考核公司管理效益、加强公司内部治理结构的重要指标之一，A集团也可考虑将其作为对子(控股)公司资产保值增值能力的辅助指标尝试使用，对比分析子(控股)公司在不同指标下所反映的保值增值能力，使管理层能够更好地判断集团的业绩、投资机会和战略价值。
(四)建立考核评价制度，总结完善财务控制A集团可以通过建立内部控制考核评价制度，将财务控制考核作为其中一项内容，通过考核评价加强财务控制实施效果，通过定期或不定期的检查，及时发现问题并加以改进。可以在财务部门设置内部控制岗位专门进行内部控制管理工作，通过定期的内部控制评估报告，提高管理层对内部控制的重视。
四、A企业集团财务控制的启示
重庆啤酒（600132）公告称，公告称，公司子公司重庆佳辰的乙肝疫苗临床研究76周数据统计分析结果预计于23日完成，公司股票将停牌，以避免初稿相关敏感信息泄漏造成股价波动，并影响项目的后续研究、统计分析工作和临床研究阶段性总结工作。按照初步工作计划，上述初稿将交由参与临床试验的相关单位和专家进行分析审阅，预计2012年1月6日由RPS公司出具统计分析结果初稿，届时公司将公告并复牌。此前，大成基金于12月12日公告，要求重庆啤酒立即停牌，不过重庆啤酒并未应其要求停牌。
南都电源：子公司恢复正式生产
南都电源（300068）公告称，公司全资子公司杭州南都能源科技有限公司收到了浙江省临安市政府下发的整治验收意见，根据该文件规定，临安市政府同意临安南都污染综合整治通过验收，恢复正式生产。公告显示，5月17日，公司全资子公司临安南都和杭州南都电池有限公司按照浙江省铅蓄电池行业专项整治的要求，予以停产。6月22日，浙江省临安市政府组织相关政府部门对临安南都进行现场验收，并于6月24日同意临安南都恢复试生产。
庞大集团：变卖22处房产或为融通运营资金
庞大集团（601258）公告称，公司拟向关联方唐山市冀东物贸集团有限责任公司出售22处房产，并回租继续使用。公告显示，公司已经与冀东物贸签署《物业转让协议》，约定公司及公司的下属公司拟将瑕疵物业以1.75亿元转让给冀东物贸，同时还签署了《房屋租赁合同》，约定公司及公司下属公司在将瑕疵物业转让给冀东物贸后继续租赁使用。业内表示，刚刚因萨博收购失利而计提4500万欧元巨额坏账准备的庞大集团此举或为融通运营资金。
汉王科技：涉嫌违规遭证监会立案稽查
汉王科技（002362）公告称，公司已于12月22日收到证监会《调查通知书》，因涉嫌信息披露违法违规，证监会稽查总队决定对公司立案稽查。不过公告对于违规的具体事项并未披露。此前，汉王科技于9月6日公告称，北京证监局对该公司现场检查发现四大方面问题。第一个方面为公司治理有待进一步健全，第二个方面为募集资金管理有待进一步规范，第三个方面为财务管理存在系列薄弱环节，第四个方面为部分会计核算方式不恰当。
穗恒运A：董事长涉嫌受贿被刑拘
穗恒运A（000531）公告称，公司于12月22日收到《广东省公安厅拘留通知书》，董事长黄中发因涉嫌被广东省公安厅刑事拘留，在董事长不能履行职务期间，由副董事长陈辉履行职务。而目前公司生产经营正常。对于是否另有其他高管涉及案件，穗恒运A未做公告。不过，此前的12月5日，副总经理陈长新也提出书面辞职报告，辞去在穗恒运A担任的一切职务。穗恒运A近三年来公司的业绩极不稳定，今年前三季度净利润下滑48.82%。
远望谷：高管拟一个月内斥资1亿增持
远望谷（002161）公告称，公司12月21日接到董事、副总经理陈长安的通知，陈长安于12月19日和20日增持公司股份284.98万股，并按规定锁定。资料显示，本次增持前，陈长安持有远望谷1125万股，增持后持股数增至1410万股，占公司总股本的3.81%。公告称，此次增持是陈长安基于对公司发展前景的看好，通过增持表达对公司未来快速发展充满信心。值得一提的是，陈长安计划在未来1个月内，以合计不超过1亿元继续对公司股票继续进行增持，所需资金由其自筹取得。
天喻信息：成建行移动支付SD卡供应商
天喻信息（300205）公告称，公司于12月21日收到中国建设银行《移动支付SD卡采购结果通知》，被确定为中国建设银行移动支付SD卡供应商，实际采购数量以采购订单数量为准。天喻信息表示，其移动支付SD卡产品符合中国银联支付标准，为手机移动支付提供了新的模式，有助于商业银行及电信运营商开发具有创造性的、融合多行业多应用的金融支付产品；成为中国建设银行移动支付SD卡产品供应商，是公司移动支付业务的重要进展，有助于提升公司经营业绩。
关键词：高校；财务监督；规范化
财务监督指有关机构和人员对经济业务及其处理方法的真实性、合法性进行监督，主要包括对资金、物资的组织、分配和使用的监督。高校财务监督指有关部门和个人依据国家的政策、法规和会计工作的有关规定以及经过批准的计划、预算等，通过专门的手段和方法，按照相应原则对高校内部财务工作和经济活动进行检查、评价和督导活动的总和。
一、高校财务监督工作的特点
（一）高校财务监督的目的特殊。一般企业的财务监督主要是服务于企业的经济目的，即通过财务监督监察、督导企业的现金、物资、应收账款、长期投资等各项目的实际运行情况和结果，从而保证企业生产经营活动的正常进行，实现企业利润最大化的目的。与一般企业的财务监督不同，高校的财务监督主要是通过对学校财产物资的监督，来降低学校运营成本，提高学校资金的使用效率，加强学校各方面的管理运作，为教育事业服务。
（二）高校财务监督的内部性强。财务监督包括内部监督和外部监督，在一般的工商企业中，尤其是上市公司，既需要实施严格的内部监督机制，又需要定期对外报财务报表、提供财务报告以及接受工商、财政、税务、审计、银行、上级管理等部门经常性的外部监督。普通高校不必像工商企业一样接受如此频繁的外部监督，以内部监督为主。
（三）普通高校财务监督的困难性大。高校财务部门在管理机制、人员素质、会计账务处理方法、对财务的管理模式、方法等方面，没有受到应有的重视，从而给以后实施有效的财务监督带来了一些困难。
二、高校财务监督工作的重点内容
（一）对资金尤其是专项资金的监督。高校财务对资金的监督主要是监督资金运用是否合理，有无挪用、坐支现象；有无长期拖欠和坏账损失；有无长期的债权债务；沉淀的资金能否抓紧清理；各类专项资金的用途是否合法等。所谓专项资金，是指资金的拨付有特定的使用目的，不可以无故挪用。然而，普通高校现在普遍存在专项资金被挤占或挪用现象，影响了学校正常的教学和科研发展。对高校资金尤其是专项资金的监督，要严密关注从学校利润盈余、运营费用中提取的专项资金，以及上级拨付的专项资金是否按量入为出的原则使用，有无乱用、挪用甚至是挤占和贪污问题的存在。
（二）对固定资产的监督。我国高校的固定资产大多属于国家或者地方政府所有，而与高校的管理者群体没有必然的直接关系，所有权和经营管理权相分离，加之缺乏必要的约束机制，为高校固定资产流失埋下了隐患。所以，高校财务监督必然要强化对固定资产的监督，严密审核高校固定资产的购置、维修、折旧、报废、转让是否按规定手续处理，扩建、技改、投资等项目是否坚持审批制度，招标工作是否按合法手续进行，有无“暗箱操作”，闲置和更换下来的实验设备是否能得到充分利用，固定资产是否能够保证保值增值。
（三）对各种费用的监督。在我国积极进行教育体制改革的今天，高校经营管理被推向市场，因而具备了更多自负盈亏的性质。高校虽然不把利润最大化作为最终目的，但是降低教育成本、节约教育资金、实现教育效益最大化始终是高校的现实追求。高校财务监督应为经营费用、管理费用、招待费用、低值易耗品支出等设定开支标准，严格控制非生产经营性支出，努力降低教育成本，从而保证有限的资金确实都用在了“刀刃”上。
（四）对会计凭证和账务的监督。对原始凭证进行监督，一要检查凭证的来源是否合法，凭证是否系伪造的。二要检查凭证填置是否正确无误，尤其是数字和用途（摘要）是否对照。三要根据凭证来源和会计事项的发生，判断这一事项的发生是否合法，是否在高校预算和审批范围之内。如果属于预算外支出，就要先提请领导讨论、审批过后，才进行应有的账务处理。四要将合法的原始凭证与记账凭证、会计账簿核对，检查账务处理是否存在内部手脚，杜绝财务部门内部不法行为的发生。
对账务的监督要求我们督促并建立健全各种账册，及时记录、汇总、核算，按期结账、报表，对外提供应该提供的财务会计信息和资料。并要最大限度地减少账务处理的错误率，争取做到账务明晰、财务明白、责任明确，为各类审计和监督提供完备的备查资料。
（五）对年终报表的监督。与工商企业和上市公司相似，高校的财务部门也需要在年末对整年的财务工作进行总结，这就是高校财务部门所提供的年终报表。从年终报表中，我们可以看出在一个年度内，高校的资金、财务、固定资产等的增减情况，从而可以透视高校全年度的教育运营成本，并提请有关部门研究分析，从而在下一个年度进行改进，最大限度地节约教育开支，将有限的资金运用到最需要的地方，以产生最优的教育成果和教育效益。
三、对当前高校财务监督工作的建议
（一）建立完善的内部报告制度。这里的内部报告是指报告高校经济业务事项处理过程的信息，一般包括：高校重大经济业务事项处理跟踪报告、损益报告、费用报告、现金流量报告和资产质量与债务形式等情况的报告，它是动态地了解高校财务管理运作情况，发现问题和及时进行动态控制的重要手段。完善的内部报告系统可以及时跟踪发现高校内部一切关于财务方面的重大情况的发展状况，同时时刻提醒和监督资金、财务使用者、管理者依照相关制度规定和高校预算开展收支活动。
（二）适度集中财务事项处理权。我国普通高校的财务工作应采取适度集权的政策，主要是适度集中筹资权、投资权，包括固定资产的构建与处置、专项资金的筹集及使用、重大费用支出和重大资金的调度等。适度集权可以杜绝“政出多头”“乱插手”“雁过拔毛”“办事效率低”等不良现象的发生，从而进一步完善高校财务管理体制。建立适度集权的财务管理制度，一定要保证提高决策的科学性和办事效率，研究和审批的反馈要及时，不要成为为个人服务的“捷径”，不要成为强化高校管理工作的绊脚石。适度集权，应该建立在科学的制约机制和一定的决策透明度上。
（三）建立科学的中间审计制度。我国现行的对企事业单位的审计制度通常是按一定的时间照例进行的，如年度财务审计和离任审计等，不但中间审计开展得较少、力度较小，而且多数单位的财务部门都是为了应付审计而审计的。这样就很难达到审计对财务监督应有的促进作用。在高校建立中间审计制度，可以通过中间审计尽早发现问题，制止不良倾向，威慑违法、违规行为。
（四）委派高校财务管理监事会和财务总监。对于高校资产流失、财务问题时有发生、高校财务管理工作不力等问题，完全可以通过教育部、地方政府等上级管理部门对高校实行监事会和财务总监委派形式来解决。高校财务管理监事会和财务总监可以不干预高校日常的管理和运营活动，主要对高校的资金、物资状况实施财务监督，审查高校资产运营情况，并对高校管理者的管理和经营业绩进行客观的评价。实施财务总监委派制，需注意以下几点：财务总监要有较强的独立性，不受高校管理层的制约，具有实权，不能形同虚设；应当建立财务总监与高校决策者联签制度，明确每一个人的责任；应当建立财务总监对重要事项的报告制度，时刻向有关人员和部门反映监督情况；应当建立对财务总监监督效果的考核制度和奖惩制度；财务总监应该任人唯贤，实行回避制度。
（五）在高校财务部门与后勤经济实体之间建立财务通报制度。后勤社会化之后，高校后勤经济实体的财务管理虽然已经独立，但其包括财务在内的很多工作都与高校保持着千丝万缕的联系。后勤经济实体的经营活动需要高校的大力支持，高校师生需要后勤产业提供的优质服务。因此，有必要在校级财务部门与后勤经济实体之间建立财务通报制度，以进一步加强彼此间的联系，同时明确财务关系，加强高校与后勤之间的财务透明度。
参考文献：
“我觉得信息系统应该给财务提供强有力的支持，虽然有些跨国公司的IT和财务系统是分开的，但是在我们壳牌，CIO是向CFO汇报的。”壳牌主计长（Head of Controllers and Accounting）默顿（Morton）女士说道。
壳牌在145个国家有着11.9万名雇员，而默顿领导的财务团队只有300人，因为基本的财务处理职能已经外包了。现在，壳牌在印度、马来西亚、苏格兰都设有外包的会计中心，负责处理所在区域的日常性会计业务，而设在菲律宾马尼拉的会计中心则负责处理美国的会计业务。每天，他们都会观察各地的利率情况，以确定是否将一个区域的富余资金转到其他区域，从而降低公司总体的财务成本。如果没有强大的IT系统的支持，要实现这些职能根本是不可想像的。
信息主管
早在上个世纪60年代，美国会计学会就认定“会计是一个信息系统”。近年来，随着信息技术在企业中的广泛应用，特别是ERP等管理软件的普及，企业的财务系统已经和销售、采购、物流等完全联系在一起了，甚至已经形成了相互依赖，这其实对于广大的财务人员是一个很大的威胁。清华大学经济管理学院教授于增彪认为：与IT结合以后，会计系统的操作简化成了“傻瓜相机”，从而使得泛会计化趋势（非会计人员做的正是过去会计人员的工作）与非会计化趋势（会计人员做的工作不像会计）并存；同时，会计人才也会出现两极分化，操作性的工作也许中专毕业生就能够胜任，而CFO等高层的财务管理人员则需要同时具备IT和财务系统的丰富经验。
而且，具备了IT管理技能的CFO往往还能够更上一层楼。顺驰前财务总监汪浩就经历了这么一条上升曲线。在汪浩就任财务总监的时候，整个公司对于资金的管理还是相当粗放的，而当时顺驰的业务还局限于天津的一个城市，问题也不是特别明显。当2003年顺驰在全国四处拿地的时候，现金流的管理就成了一个大问题。通过采用IT技术，汪浩将公司的现金流从一月一报缩短到了一日一报，通过各分公司之间的余缺调剂，顺驰挺过了最难熬的时期，实现了全国的布局。而汪浩也步步高升，从财务总监、执行总裁到总裁，现在34岁的他已经成为顺驰的董事局主席。
而对于一些国内企业来说，CFO兼任CIO还有其特殊原因。虽然很多国内企业已经认识到了IT系统的重要性，但是由于原来的基础太薄弱，往往需要重新建立一套系统，而这会影响到很多人的位置，必然会遇到非常大的阻力。这个时候，就需要找出一个级别足够高、对IT足够精通的高层来强力推动。由于财务电算化往往是这些企业最早普及的一个IT系统，因此CFO往往就成了CIO的不二人选。
绩效主管
国内的大部分公司一般都把绩效管理当作是人力资源部的事情。对此，海波龙（Hyperion）公司CFO David Odell有自己的不同看法：“绩效考核是要与实现公司的整体战略目标相联系的，这就需要CFO负很大的责任。因此，绩效考核一般应由人力资源部门和财务部门合作完成。当然，在我们公司，CFO是处于主导地位的。”
上海国家会计学院CFO研究中心副主任郑传州也有同感，“说到底，价值管理是CFO的核心职能。国内传统上把绩效管理放在人力资源上，但实际上应当由CFO起主导作用。”东软集团副总裁兼CFO王莉就有这方面的经历。1996年，东软还只有200人，现在已经扩展到6200人，即使在前几年软件业不太景气的时候，东软也招聘了2000多人。东软从事的是软件服务业，这个行业人员密集，而且知识层次较高，比制造企业更难管理。
王莉的办法就是把绩效考核和预算管理有效地结合起来。东软的绩效考核首先是从合同考核做起的，然后到回款、回款利润、可控利润，最后过渡到KPI和平衡计分卡。王莉为40多个分支机构和50多家二级公司建立了一套基于管理会计体系的“虚拟报表”，同时建立了一套评估体系。她将各公司按照业务板块进行细分，确定业务板块的系数，然后确定各公司在每一个业务板块的发展状况和系数，同时根据年度预算制定各业务板块的预计奖金额度，最后汇总各公司在所有业务板块的系数，得出每个公司总的奖金额度，由财务部实施控制。这套以业务为中心的绩效考核制度收到了很好的效果，东软的人员流失率在软件行业中一直处于较低的水平。“把每个人都当作一种资源来管理，我们老说数字化，首先要知道哪一个人怎么样，然后不断地来改进。”王莉说。
当然，一开始王莉在推动这套价值管理体系的时候也遇到了很大的困难──销售人员认为财务就是管记账的，怎么会管到他们的奖金头上了。为此，王莉没少在公司宣讲她的价值管理理论。在做集团2005年战略工作报告的时候，她给大家画了一幅画，把公司比作一个果园，管理者是农夫，资金和资源是肥料，员工是树，种树的目的是为了结果实。树开花了就好比是市场份额，但开花并不一定能够结果，有可能由于外面的暴风雨把这个果实吹掉了。因此，公司的管理必须围绕果实（结果）来进行。王莉简单明了的描述给大家留下了深刻的印象。
首席聚焦官
20世纪90年代建立的北京国家会计学院建院初期的目的是要成为“注册会计师”的培训中心，2000年以后，培训工作逐渐向CFO转变，目前40%的培训项目与CFO有关。这在某种程度上说明了财务人员的职能正在发生转变。作为公司的CFO，是现代公司里面最重要、最具有价值的顶尖的管理职位之一，是一个穿插在金融市场操作和公司内部财务管理之间的举足轻重的角色，毫无疑问，他们必须具备多方面的管理能力。
华硕CFO李祖尧曾经有过一段传奇经历。几年前他从台湾到内地出差，正赶上华硕苏州工厂的主管挂冠而去，一时派不出人的总部就让他暂时一下。谁知李祖尧拿出了做财务的那股劲头。虽然开始对工厂制造一窍不通，却事必躬亲，逐渐摸索。做财务的他很快发现：工厂最大的成本是外部采购，于是要求下面集中采购，同时货比三家，极力降低成本。这样“抠”了半年，不但成本减下来了，而且工厂秩序也井井有条。在李祖尧的领导下，苏州工厂从上千人的规模发展到了3万多人，占据了整个华硕生产量的2/3。
[关键词] 煤炭企业 集中财务 信 息 化 内部控制 管理体系
随着企业对管理的要求不断提高，很多集团型企业已不满足于仅在会计期末的数据集中查询，而要求实时的信息查询与处理，并要求在新的技术平台上能实现跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析。互联网技术的高速发展，解决了这一要求在技术上的瓶颈，一些IT软件提供商也提出对传统的处理流程进行修订，提出由集团总部统一设立“一账式”会计账簿，统一制定会计科目、人员权限、业务流程等，各子公司在上级公司规定的范围内增设会计科目、人员等，并基于互联网在异地独立录入数据，电子数据集中存储于集团总部数据库，并由集团总部统一结账、编制会计报表。
陕西韩城煤业集团公司经历了七年的会计电算化不断总结和提升，完成了以用友软件为核心的集中财务管理,一举走到了陕西省煤炭企业会计电算化的前列。但是，对于煤炭企业集团来说，无论是煤业集团总部本身还是处于不同层次的煤业成员公司，都有着共同的理财目标，即股东财富的最大化。尽管煤业集团总部复杂的组织结构中有复杂多样的利益主体，且不同的利益主体有不同的利益目标，但无论各利益主体之间发生什么样的利益冲突，其他利益主体（包括经营者、债权人、劳动者等）的利益最终都要服从于出资人的利益，为了这个目标就必须采取有效的财务管理方法。
1分散财务管理的缺陷
煤炭企业过去传统的分散型集团财务管理流程依据传统的四个会计假设——会计主体、会计分期、货币计量和持续经营，以反映单个会计主体的经营信息为中心，通过合并报表实现对整个集团经营情况的了解。在经济发展的今天，“分散”式的财务管理主要存在以下几方面的缺陷：
1.1信息失真，难以为科学的决策提供依据
目前我国相当多的煤炭企业内部信息存在严重不透明、不对称和不集中的现象，甚至人为制造信息孤岛，使得煤炭企业的高层决策者难以获得准确的财务信息。据财政部会计信息质量抽查证实，全国80%以上的企业会计信息存在不同程度的失真。而煤炭企业由于地点分散，条件艰苦，信息传递缓慢，会计信息失真的情况依然存在。
1.2财务核算各自为政，难以掌握完整的会计信息
在煤业集团层次，“分散”式管理实际上只存在一个报表合并的主体，并不存在一个集团性质的会计核算主体，集团整体的财务信息只是经过合并生成的3张或多张报表，并不存在整个集团的明细账与总分类账的汇总，在这3张或多张报表之外，对集团企业更有价值的经营信息却不能清楚地得到。虽然集团总部作为法人企业，存在单独的账簿，但只是在对外投资上对子公司的净资产变动进行粗浅的记录。而集团型企业在实际管理中，为了更准确地做出决策，不仅需要知道子公司的整体经营情况，也需要知道子公司详细的经营信息。如：陕西韩城煤业企业集团，在韩城等地有30多个二级矿井和附属厂，不仅需要单个子公司整体的销售收入，更需要每个子公司明细的销售数据，以形成对市场上产品需求变动的判断。而“分散”式的财务管理，以报表作为子公司经营信息载体，以合并报表方式得到集团整体经营情况，使有用的信息很难收集到集团总部，极大地降低了财务信息的完整性，降低了财务信息的价值。
1.3监控不力，缺乏事前、事中的严格监督
目前大部分的煤炭企业，都在自己单位搞财务核算，有些单位离集团远，较偏僻，交通和通讯等方面较落后，这种状况就使得煤炭企业普遍存在对企业领导缺乏有效的监督和控制，管理严格的企业可能进行个别的事中审计和监督，而其他企业可能只在年终形成了既定事实的情况系进行所谓得业绩考核，失去了管理的意义。在资金的运作和管理上也存在着内部人控的现象，资金的流向与控制脱节。不少煤炭企业难以及时掌握二级单位的财务资金变动情况，因此，时常面临巨大的财务风险。
1.4资金散乱，使用效率低下
目前，煤炭企业集团对下属的企业控制存在一定的问题，最主要表现在资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。典型的情况包括：子公司多头开户严重，资金管理严重失控；投资决策随意性大，有些子企业不顾自身的能力和发展目标盲目投资，从而影响集团正常的资金链状况；资金沉淀严重，占用不尽合理，货款拖欠高居不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。
1.5信息滞后，难以迅速传达会计信息
在“分散”型的管理模式下，只有在会计期末，各个会计主体结账后才可得到有关子公司经营情况的会计报表。而现代煤炭企业经营，对市场的反应与资金的回收速度要求较高，负责销售的子公司一旦出现存货积压，经营信息必须快速地反馈集团总部，由总部向负责生产的子公司下达调整产量的命令，并通知资金管理部门注意财务风险，因此，以月为单位的信息报送是不适用于现代煤炭企业管理的。如：韩城煤业销售公司煤炭销售的相关信息以手机短信的方式，每天发送到企业领导和生产销售人员手中，实现了销售信息的及时反馈，为领导层提供了便捷的决策信息。
1.6管理粗放，难以统一核算口径。
在“分散”的管理模式下，各个子公司的财务部门独立设立账簿，核算的口径与方式很难统一。实际上，早期的以报表为信息传递主要载体的方式，本身就无账簿中会计科目、多栏账设置、收入与支出确认等核算方式统一的要求，各个企业的会计人员只需年末在统一的报表格式上填上相应的数据即可。
7、约束机制不健全，难以保证子公司人员的独立性。
分散型的管理模式使子公司人员的独立性很难保证。在企业内部管理上，子公司的财务人员一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集团层管理者。如果没有快速的信息反应渠道与统一的财务管理，即使采用了会计人员委派制，在子公司内部工作的财务人员也将面临巨大的压力，造成独立性的丧失。如：韩城煤业集团公司实行的财务科长委派制，就存在这样的问题。
以上这些缺陷，可以用一句话形象地概括：“手不够长、眼不够亮”。这句话在煤炭企业集团层次与规模不断扩大的现实中，体现得更为突出。 从财务管理的核心上讲，对于煤炭企业集团总部，作为一个投资主体，会计核算的核心对象——资金流，其流动方式不再是“资金—采购—生产—销售—增值资金”方式，而转为“资金—投入—增值资金”，虽然在其投入环节，产生利润后依然遵循原有的方式，但这种转变增加了新的财务管理目标——价值增值，并且在集团型企业中成为主要的财务管理目标。分散型的财务管理模式则立足于信息反映与监控，是无法实现这一目标的。
2煤炭企业集团实施集中财务管理的方式
2.1集中财务管理实施的方式
煤炭企业集团实行集中财务管理，在实际运作时采取的具体策略或方式应视各个集团的不同情况而有所区别。总的来说，有以下几种方式可以参考：
2.1.1通过财务公司或资金结算中心实现资金的集中管理
资金是企业的血液，资金管理则是企业财务管理的中心。对企业集团而言，母公司只有控制了子公司的财务收支，控制了其资金的流动，才能便子公司按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。资金的集中管理有多种实现方式，目前比较常见的是在母公司设立资金结算中心或由集团内各成员企业共同出资成立财务公司。作为集团内部的一个独立法人，财务公司是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行金融机构。无法成立财务公司的企业集团可在集团公司设置与财务公司功能相似的资金管理职能部门资金结算中心。无论是财务公司还是资金结算中心，都具有以下功能: （1）、结算功能（2）、内部监控职能（3）、资金融通功能。财务公司除了具有上述三种职能外，还可发行财务公司债券和进行同业拆借来为各成员企业融通更多的资金；另外，还可为成员企业办理买方信贷和资产重组等业务。
2.1.2实行全面预算管理
在煤炭企业集团内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理的效率，优化资源配置，而且有利于明确母公司与子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。为了搞好预算管理，应在煤业集团公司董事会下设预算管理委员会，负责预算的编制、审定和组织实施及调整。在编制预算时，一般宜采用上下结合的方式，即首先由煤业集团公司根据整个集团的发展战略提出预算目标，并将其进行分解下达给各子公司，然后各子公司结合自身情况编制各自的预算草案，最后由预算管理委员会对各子公司的预算草案进行汇总和审核，并召集各子公司的经营者进行预算的协调与调整，最后由预算管理委员会审批通过。在预算的执行过程中，煤业集团的各级预算部门可通过建立严格的工作制度和实施适当的激励措施来保证各级预算目标的完成。若在预算的执行过程中出现需要调整的情况，则须经煤业集团公司的预算管理委员会批准。预算管理委员会还应制定相应的标准来对各子公司的预算完成情况进行考核，并据以进行奖惩。比如:兖州煤业集团和晋城煤业集团已经在这方面进行了有益的探索，并且取得了较好的效果，陕西韩城煤业集团公司不久也会实施。
2.1.3实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度
煤业集团公司为了实现对子公司的财务监控，可依据产权关系，以出资人的身份向其全资子公司和控股子公司派出财务总监。财务总监应是子公司董事会成员，参与公司重大事项的决策，是母子公司之间信息沟通的桥梁。为了保证其相对于子公司的独立性，财务总监的工资、奖金和津贴应由集团公司统一管理和发放，而且应该实行财务总监定期轮岗制。
实行财务总监委派制，不但可以便集团公司的整体战略方针在子公司得到较完全的体现和贯彻，而且能够规范子公司的财务活动，确保财务信息的真实和准确，有利于集团整体战略目标的实现。母公司应对子公司财务人员实行资格管理制度，由财务总监审查其上岗资格，并报母公司备案。应注意的是，财务总监只是母公司派驻子公司监督经营情况的监督者。子公司为了开展财务工作，还应有其自己的财务主管，该财务主管对子公司的经营者负责，并不受财务总监的直接领导。
除了上面介绍的三种方式以外，煤业集团公司还可通过使用集中式财务软件或强化集团内部审计制度等方式加强对各子公司的财务控制，以实现集团财务的相对集中管理。目前，我们韩城煤业集团公司结合自身的实际情况，选择使用集中式财务软件（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），实施了软件升级，实现了集中财务管理，在整个韩城煤业集团内实现价值的最大化为最终目标的集中财务管理模式。
3实施集中财务管理的现实意义
煤炭企业集团要正常发展，集团整体利益与下属子公司及其管理者的利益还需保持一致，所以煤炭企业集团财务宜集中管理。总之，通过以上的综合调研和分析,集中财务管理模式有助于煤炭企业集团统领全局，而又兼顾效率；既保证了子公司财务部门一定的独立性，又保证了财务信息的真实、准确。因此，在我省乃至全国煤炭企业建立一个全面、高效、以全面预算管理为核心的集中财务管理体系势在必行。
参考文献：
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