发布时间：2023-03-07 15:04:46
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的利润考核方案样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】 股权激励； 激励对象； 业绩考核； 行权
中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）14-0022-05
一、引言
在股权激励中，只有公司经营业绩满足设定的业绩考核目标，公司才会对拟激励对象实施承诺的股权激励方案，因此，业绩考核是股权激励方案中最重要的环节之一。只有设置科学合理的业绩考核指标，才能实现理想的激励效果。青岛海尔实施的股票期权激励方案以加权平均净资产收益率、净利润增长率作为业绩考核指标，作为是否能行使股票期权的主要行权条件。为更有效调动高层管理者、核心业务技术骨干工作的创造性和积极性，授予激励对象的股票期权数量该如何在激励对象之间进行分配？该如何设定激励股份的禁售期及可行权数量，才能更好地发挥激励效果，将激励对象与公司的利益捆绑在一起？此外，设置这样的财务考核指标体系是否科学、全面，是否会带来巨大的负效应，致使激励对象为了达到目标业绩而牺牲公司的长远利益？本文以青岛海尔上市公司连续实施的三期股票期权激励计划为例，对其实施动因、内容、效果等进行分析与评价，并得到相应的启示。
二、青岛海尔实行股权激励的动因及实施方案
（一）青岛海尔实施股权激励的动因分析
青岛海尔主要从事冰箱、空调、洗衣机、热水器等白色家电产品的生产与经营，是我国家电行业的领头企业。近几年来，由于白电行业的不正当竞争恶剧不断上演、原材料成本上涨、能源匮乏等使得其面临巨大的发展压力。而且青岛海尔主要生产的家电产品包括空调、冰箱和冰柜等，其2%～3%的利润率与西门子等跨国巨头7%的利润率差距较大。面对着如此大的行业竞争压力，青岛海尔必定努力改善自我竞争力，因此连续推出三期股权激励方案主要有以下三方面考虑：第一，较市场平均水平，管理层薪资偏低，激励不足，管理层激励问题一直困扰着青岛海尔。第二，青岛海尔与其大股东所控制的各个公司之间往来密切，存在较多的关联交易，易造成广大中小股东的利益受到忽视。因此为解决这些突出矛盾，青岛海尔必须采取必要的激励手段，尽量缓解管理层与企业的利益冲突，在这样的情况下股权激励计划应运而生。第三，2006年酝酿实施的股权激励方案被夭折，致使公司三名元老级管理高层于2008年集体辞职，主要是因利益分配问题出现严重分歧所致，所以公司推出的股权激励方案需更加完善。
（二）青岛海尔股权激励方案的主要内容
1.股权激励对象范围不断扩大，核心骨干越受重视
（1）2009年9月30日，青岛海尔推出更完善的《首期股票期权激励计划》，决定授予48位公司员工 1 743万份的股票期权，激励对象主要为公司董事、高层管理人员和核心业务（技术）人员，所涉及股份占其股本总额的1.302%，行权价是10.88元/股，行权期分成四期，授权日定于2009年10月28日，各激励对象所获期权数如表1所示。
（2）2011年1月31日，青岛海尔继续推出《第二期股票期权激励计划》，决定授予83位公司员工1 080万份的股票期权，激励对象主要为核心技术（业务）人员等核心骨干和董事，所授予股份占其股本总额的0.807%，行权价格是22.31元/股，行权期分成三期，授权日定于2011年2月9日，各激励对象所获期权数如表2所示。
（3）2012年6月27日，青岛海尔推出《第三期股票期权激励计划》，决定授予222位激励对象2 600万份的股票期权，这次的激励对象全部是核心业务（技术）人员等核心骨干，占其股本总额的0.97%，行权价格是11.36元/股，行权期分成两期，授权日即当天，各激励对象所获期权数如表3所示。
2.严格限制股票期权的禁售期及可行权数量
为真正起到激励作用，鼓励激励对象不断为改善公司经营而不断努力，三期激励计划都对股票期权的可行权数量及行权有效期进行了严格限制，如表4所示。
此外，还规定了禁售期。所谓禁售期是指对激励对象行权后所获股票售出进行限制的时间段。三期激励计划都对禁售作出以下规定：激励对象若是企业董事和高层经营者，在为公司服务期间内，每年售出的公司股票数不得高于其所拥有总股票数的四分之一；离职后的半年期间里，不允许售出其所获得的股票。如果在买入后的六个月内，将其获得的股票卖出，或又在卖出后的六个月内买入，因此所获得的经济利益归属于公司，公司将会全权收回其所获的经济收益。
3.以加权平均净资产收益率和净利润增长率作为业绩考核指标
三期股权激励方案都规定，行权日所在的会计年度中，以达到公司财务业绩考核目标作为激励对象当年度的行权条件之一。财务业绩考核的主要指标包括：加权平均净资产收益率和净利润增长率（扣除非经常性损益的净利润与不扣除非经常性损益的净利润两者孰低者作为确定净资产收益率与净利润指标计算数据，而且净利润是指归属于母公司所有者的净利润）。第一期激励方案业绩行权条件为：四个行权期的上一年度加权平均ROE不低于10%，且以2008年经审计净利润为固定基数，公司2009年至2012年经审计净利润较2008年度的年复合增长率达到或超过18%；第二期激励方案业绩行权条件为：三个行权期的上一年度加权平均ROE不低于10%，且以2010年经审计净利润数为固定基数，2011年至2013年经审计的净利润较2010年度的年复合增长率达到或超过18%；第三期激励方案业绩行权条件为：两个行权期的上一年度加权平均ROE不低于10%，且以2011年度经审计净利润为固定基数，经审计的2012年净利润较2011年度增长率达到或超过12%，经审计的2013年净利润较2011年度增长率达到或超过28.8%①。据此推算，三期股权激励方案于2012年、2013年需实现的净利润数如表5所示。
（三）青岛海尔股权激励方案的实施效果
在青岛海尔公布三期激励计划后，带动了公司业绩的大幅增长，特别是在2009年，公司顺利实施了首期股权激励方案，极大地鼓舞了公司员工的热情。在会计报告期内公司营业收入达到446亿元，与未实施激励计划的2008年相比，提高46.97%；归属于母公司股东的净利润为11.49亿元，同比提高49.64%；经营性活动产生的现金流量净额为46.26亿元，同比提高251.12%；毛利率为26.43%，同比提高3.3%，公司取得的以上经营业绩全部为青岛海尔的历史最好。在全球陷入金融危机、经济不景气的局面下，青岛海尔能取得上述骄人业绩实属辉煌。虽然2011年青岛海尔业绩增长速度有所降低，但公司所取得的经营成果也远远超过三期股权激励计划中各个行权期所要求的业绩指标，公司2009年至2012年经营业绩情况如表6 所示。
三、基于青岛海尔股权激励方案的分析与评价
青岛海尔连续重磅实施三期股权激励方案，有利于建立以公司、股东和员工三者利益相一致为基础的长期高效的激励机制，加快公司业绩的持续健康提高，而且激励计划的各项议案获得股东们的高票通过也反映了资本市场对激励计划的积极肯定。据世界权威机构欧睿国际调查统计，2012年度，海尔酒柜、冷柜、洗衣机和冰箱四种产品的零售量继续占据世界第一地位。公司在股东回报、成长性、公司治理、创新发展等方面，其显著的成就广泛取得了资本市场的肯定。因此青岛海尔推行股权激励成功之处及出现的不足都值得其他企业借鉴。
（一）不断扩大股权激励对象范围
连续推出三期股权激励方案，展现了青岛海尔股东们对公司未来发展的信心，不仅改变了对管理层激励不足的现状，将进一步调动起管理层的积极性，而且扩大了激励对象的范围，核心技术（业务）人员在公司价值创造中所发挥的重要作用越受重视。不同于前两期激励方案，第三期方案的数量达到222人，全都为公司及子公司的核心技术（业务）人员，完全没有企业高管人员，显示出公司逐步认识到技术业务骨干在企业经营中的核心作用，更有力地促使公司员工关心企业的长远发展和长远利益，也有利于挽留和吸引公司发展所需的不可或缺性人才。同时在整个激励对象范围中，不存在持股5%以上的大股东或实质性控制人，也没有其配偶及直系近亲属，所有激励对象都没有同时参加两个或两个以上上市公司的股权激励计划。而且对每一位激励对象因股票期权所总共获得的股票总数进行限制，不得高过公司股票总数的1%，极大地拓展了激励对象范围，确保了股权激励方案的公正性，这对于面临白热化竞争的家电行业尤为重要。
（二）为激励股份设置合理的禁售期及可行权数量
三期股权激励方案都规定激励对象若是公司董事和高层管理人员，在其工作期间内，每年售出的公司股票数不得高于其所拥有总股票数的四分之一；离开公司后的半年期间里，不允许售出其所获得的股票。如果在买入后的六个月内，将其获得的股票卖出，或又在卖出后的六个月内买入，因此所获得的经济利益归属于公司，公司将会全权收回其所获的经济收益。同时对股票期权的可行权数量及行权期进行了限制，这样的做法不但能有效防止管理高层利用信息不对称的优势优先掌握公司内部消息而对股票进行套现活动，维护公司股价的稳定性，同时自然而然就将激励对象的利益与公司的利益更好地捆绑在一起，使激励对象的行为与公司发展战略保持一致，实现公司持续快速健康发展。
（三）业绩考核指标过于简单化，行权条件相对宽松
青岛海尔的三期股权激励方案的行权条件和目前实行股权激励的大多数企业一样，主要以加权平均资产收益率和净利润增长率来考核激励对象。如第三期方案中，在对前一年度ROE方面，与前两期相似，要求不得低于10%，但在净利润增长率方面却放低了要求，以2011年净利润数为基础，2012年的净利润增长率只需大于等于12%，而2013年的年复合增速达到13.5%即可。但是企业的综合业绩有时并不能完全通过这两个指标来说明，因为它们没有考虑到企业的发展能力、成长能力、创造价值能力和其他的一些非财务指标（如客户满意度、技术创新度等）。仅以加权平均资产收益率和净利润增长率作为业绩考核标准，也容易导致管理层提供虚假信息使考核标准比较容易实现或者操纵财务报表，进行财务舞弊。过度强调企业的业绩增长也容易导致管理层形成业绩导向，致使管理层倾向于短期行为，损害公司的长远利益。
回顾青岛海尔2009年至2012年的经营状况，可知行权所要求的加权平均资产收益率和净利润增长率每年几乎可以轻松达到（如表7、表8所示），管理层只需按照目前的情况正常经营即可达到目标，而不需要过分的努力。若2012年公司经营净利润达到30.13亿水平，第三期计划便达到行权条件，而2012年实现的扣除非经常性损益后归属于母公司的净利润就已是32.69亿元，完全可以行权。由此可见，其设定的财务指标都略为保守，行权条件不可谓不宽松，激励作用有所降低。
四、基于青岛海尔实施股权激励的案例启示
（一）积极扩大股权激励对象范围
企业实施股权激励的目的就是让激励对象持股，从而减少信息不对称，降低委托成本，同时兼顾公司长期利益和近期利益，更有力地加快公司发展。目前大多数激励对象都只限于董监高，事实上，董事经理等核心管理人员与核心技术业务人员在企业营运期间都起着极为重要的作用，甚至来说真正的核心人员是企业的技术业务骨干，管理层再英明完美的决策也需要有人去执行。因此，应该积极扩大激励对象的范围，激励对象应包括整个企业的管理层及技术业务人员，这样才能更好地吸引、激励和稳定公司的优秀人才，更广泛地实现股东、公司和激励对象利益的一致。正如青岛海尔推出的三期股权激励方案尤其是第三期方案，激励的222位人员全都为公司及子公司核心技术业务人员。同时激励范围又不宜过大，过大则会导致成本过高，失去激励的意义，具体的尺度把握应根据企业的行业特点及规模而定。
（二）设置合理的股份禁售期及可行权数量
在规定的禁售期限内与可行权股份数量限制下，激励对象无法随意对所得到的股权进行买卖交易，设置合理的股份锁定期限及可行权数量的同时自然而然就将激励者的利益与公司的利益更好地捆绑在一起，使激励对象的行为与公司长远发展利益保持一致，充分发挥股权激励的作用。以青岛海尔为例，规定公司董事、高级管理人员在任职期间内，每年转让的公司股票股份不得超过其所持有公司总股份的25%；在离职后半年内，不得转让其所持有的公司股票股份，约束期越长，利益捆绑的时间就越长，这样越有利于公司的长期发展。而同行业之前实施过股权激励方案的珠海格力电器公司，每次授予激励对象的股票在随后不到一年的时间就解禁了，显然激励的作用大打折扣。
（三）采用科学的业绩考核指标和行权条件
一个科学完整的绩效考评体系必定能够有效地衡量激励对象的工作努力程度，但不同的激励对象和模式也应采取不同的考核指标，按照实际情况来定。上市公司在对激励对象进行考核时，不能仅仅通过单一的财务指标来评判管理层的努力程度，还应综合企业的成长能力、发展能力、创造价值的能力等来进行评定。在考察过程中，相应财务指标不要仅仅局限于惯用的几种，可以纳入经济增加值（EVA）等相关指标。相对于传统财务指标，经济增加值指标的优越性主要表现在它能够有效减少会计的扭曲，还原业绩的实质，相当程度上避免企业的短视行为，减少财务操纵的可能性。因此，企业应选择包括财务和非财务指标在内的综合指标。同时针对考核指标，应结合公司近几年的经营发展状况，尽可能准确预测行业未来及公司发展态势，设置合理的激励股份行权条件，鼓励激励对象不断为改善公司经营而加倍努力，避免股权激励沦为激励对象的“福利工具”。
五、结论
综上所述，青岛海尔上市公司连续实施的三期股票期权激励方案，努力扩大激励对象范围，更加重视公司骨干力量的作用，设置合理的股份禁售期和可行权数量，将激励对象利益与公司的利益有效结合起来，解决了对公司关键性管理人员激励不足的矛盾。而且对公司近几年的发展提出了更高要求，有助于激发公司经营管理层为不断提高公司管理水平和市场竞争力而努力，实现公司经营业绩的持续快速增长。略显不足的是，业绩考核指标过于简单化，行权条件有些宽松，所要求的加权平均净资产收益率和净利润增长率几乎每年可以轻松达标。总的说来，这三期股权激励计划有助于实现公司、股东和员工利益相一致，避免管理层的短期行为，为青岛海尔的持续快速发展增添持久动力。
【参考文献】
[1] 王秋霞.中国上市公司股权激励存在的问题及对策研究 [J].会计之友，2013（5）.
[2] 王秋霞，陈晓毅.上市公司股权激励经济绩效实证研究[J].会计之友，2009（11）.
[3] 秦锂，朱焱.上市公司股权激励现状分析[J].财会通讯，2009（18）.
[4] 张安伶，张颖.浅谈上市公司高管股票期权激励存在问题及成因[J].中国商界，2010（2）.
[5] 陈刚，冉莲莲，陈菲，李秋.伊利引发的股票期权问题及优化探讨[J].会计之友，2010（10）.
年终奖是指每年度末企业给予员工不封顶的奖励，是对一年来的工作业绩的肯定。
年终奖的发放额度和形式一般由企业自己根据情况调整。好的年终奖办法要有较好的考评指标、评价方法、发放规则等等相应的各项制度，可以有效激励员工，增加企业凝聚力。
企业年终奖分配的几种方案
实践中，企业在设计年终奖金分配方案的时候，应该综合考虑组织、团队和个人三个层面的贡献和绩效来设计奖金分配系统。即基于组织、团队整体绩效及个人绩效的年终奖金分配方案。奖金分配方案有两种：封闭式和开放式。实施方案主要包括五个步骤。
封闭式年终奖金分配方案
步骤一：确定企业奖金包
根据企业的整体经济效益确定可以发放的奖金，常用确定公司奖金包的方式有三种。
第一种方式是采取企业的利润为基数，在组织和员工之间分享总利润的一定比例。
举例：某公司年终的利润额为1000万，按照规定提取10%的比例作为员工的年终奖金发放。
第二种方式是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例，利润越高提取比例也越高。
举例：某公司规定利润额的达标值为300万，300万利润以内分享比例为6%,在300万到800万之间分享比例为12%,800万到1500万之间的分享比例为16%,1500万以上的分享比例为22%.
第三种方式是采取按照利润率分段来分享的一种方法，即规定若干利润率段，利润率越高表明公司盈利的能力强，利润率分段越高则提取的净利润比例也越高。
举例：某公司利润率在2.5%以内的，则不发放奖金；当公司的利润率处于2.5%~5.0%之间时，则提取净利润的8%来发放奖金；当公司的利润率处于5.0%~7.5%之间时，则提取净利润的10%来发放奖金；以此类推。
步骤二：确定企业各部门战略贡献系数和部门绩效系数
部门战略贡献系数是表明企业各部门对企业的战略贡献的差异，需要企业对各部门的战略贡献能力进行评价。考虑到部门之间的协作与团结，尽量不要将各部门战略贡献系数差别太大。比如：通过对各部门的战略贡献能力进行评价，可以将组织内的各部门战略贡献系数界定在[1.2~0.8]之间，战略贡献系数变动单位为0.1.通常各部门的战略贡献系数跟企业所处的商业周期、企业战略、企业经营重点、企业文化、企业所处的行业、企业营销模式、企业核心人力资本等因素有关。
举例：某企业各部门战略贡献系数。
部门战略贡献系数
战略规划部0.9
总经理办公室1.0
信息中心（1级部门）
软件开发部1.0
系统维护部0.9
项目部1.1
行政部0.8
财务中心（1级部门）
会计部0.9
资金管理部0.8
成本中心1.0
营销中心（1级部门）
市场部1.2
企划部0.9
销售计划部1.0
销售部1.2
国际业务部1.2
国际客户服务部1.2
国内客户服务部1.2
人力资源中心（1级部门）
招聘部0.8
人才管理部1.1
工资福利部0.9
生产中心（1级部门）
制造一部0.9
制造二部1.0
制造三部1.0
制造四部1.0
制造五部1.1
技术中心
设计一部1.1
设计二部1.2
设计三部1.1
设计四部1.1
设计五部1.0
国际技术认证部1.0
……
我们可以定义各部门的绩效等级，并将部门绩效等级对应部门绩效系数。部门考核等级界定如下表，部门绩效系数界定为：[1.4~0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1.
部门考核等级部门绩效系数
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改进0.7/0.6
战略贡献系数、部门业绩系数权重分配比例
战略贡献系数权重部门绩效系数权重
40%60%
步骤三：确定部门奖金包
举例：假如某部门A对公司战略贡献系数为1.2,部门绩效系数为1.1,计算得出部门A的奖金系数。
战略贡献系数战略贡献系数权重部门绩效系数部门绩效系数权重部门奖金系数
部门A奖金系数1.2×40%+1.1×60%=1.14
将部门所有人员的月基本工资之和乘以部门奖金系数，根据下面的计算公司便可得到各部门的奖金金额了，计算公式如下：
部门i奖金包
步骤四：确定员工岗位绩效系数
1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；
2、我们可以按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级比例；
3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3/1.4.
岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改进0.6/0.7
（岗位绩效系数变动单位为0.1）
步骤五：将部门奖金包分配到岗位，
将员工岗位绩效系数乘以员工月基本工资（也可以根据职位价值评价点数来计算），汇总
开放式年终奖金分配方案
实践中，假如某公司是一家集团公司或者公司含有多个事业部/多个业务单元，我们同样可以从公司、事业部/职能部门、岗位三个层面来考虑年度奖金的分配方案。
职等职位/资位公司绩效权重事业部/职能部门绩效权重岗位绩效权重目标奖金
年薪的%比例月工资倍数
企业在考虑员工个人收入跟公司经营绩效、事业部经营绩效和员工个人绩效相关联，可以根据员工的职位等级、对公司承担责任的程度，来分别确定不同的绩效权重比例和收入比例。目标奖金率可以根据设定目标的难易程度和市场平均水平来确定，同时具有市场竞争性。
1、对于公司总裁，是承担公司业绩主要责任者，其个人表现和决策对公司的总体业绩产生决定性影响，也就是说，其个人绩效结果将会全面体现在公司的整体业绩结果上。
2、对于业务单元级管理人员，其个人工作表现直接影响该业务单元运营结果，同时将其个人利益与公司的总体业绩挂钩以加强业务单元的团队合作。
3、员工级别越低，其个人表现与决定对业务单元与公司的业绩影响越小，而其对个人绩效结果所负的责任越大。同时个人承担部分公司绩效结果将促进员工参与意识，提高员工奉献精神，使员工与企业共同发展。
步骤一：确定公司绩效系数；
步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数；
步骤三：确定员工个人岗位绩效系数；
步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重
步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数
步骤一：确定公司绩效系数
根据公司发展战略，由董事会和公司总裁在制定预算时根据不确定收入的风险大小，设定对集团整体绩效考核指标和考核标准，并按超额累计计算：
示例：某公司绩效系数确定。
利润指标（亿）公司绩效系数
1.0
1.20.8
1.51
1.81.2
步骤二：确定事业部/职能部门绩效系数
根据部门的KPI指标的考核结果确定部门绩效系数，当部门的业绩超出组织期望时，部门绩效系数就大，如表所示：可能会是1.2/1.1;当部门的业绩未达标时，部门绩效系数则为0.9/0.8.我们可以将部门绩效系数界定为： [1.4~0.7]之间，部门绩效系数变动单位为0.1.
部门考核等级部门绩效系数
超出期望1.4/1.3
完成期望1.2/1.1
基本完成1.0
需努力0.9/0.8
需改进0.7/0.6
步骤三：确定员工岗位绩效系数
1、根据定量与定性考核指标，得出员工个人绩效考核结果；
2、按照20%、70%、10%的比例来界定员工绩效等级分布；
3、管理层根据实际情况设计个人绩效考核结果与个人绩效系数之间的对应关系，比如，超出期望的员工，岗位绩效系数为1.3.
岗位考核等级岗位绩效系数绩效等级建议比例
超出期望1.3/1.420%
完成期望1.1/1.2
基本完成1.070%
需努力0.8/0.910%
需改进0.6/0.7
（岗位绩效系数变动单位为0.1）
步骤四：员工奖金系数=公司绩效系数×公司绩效权重+事业部/职能部门绩效系数×事业部/职能部门绩效权重+岗位绩效系数×岗位绩效权重
示例：假设某部门经理A的月基本工资5000元，公司绩效系数为1.2,事业部绩效系数为1.3,岗位绩效系数为1.1,则个人年度奖金系数的计算过程如下：
公司绩效系数公司业绩权重业务单元业绩系数业务单元业绩权重个人绩效系数个人业绩权重员工奖金系数
部门经理A1.2×20%+1.3×60%+1.1×20%=1.24
步骤五：员工个人年度奖金=员工年薪×目标奖金率×员工奖金系数
示例：员工个人奖金计算：
A员工基本年薪目标奖金率员工奖金系数员工个人奖金
A5000×12×15%×1.24=11160
由以上可知：
关键词：财务核算；财务管理；
1． 做好企业精细化会计核算是搞好企业财务管理基础的关键
工作
(1)企业会计核算制度的选用。 企业财务部门在做会计核算之前，
首先必须选择采用何种企业会计核算制度进行会计核算。企业应制定适合本单位业务性质和经营管理特点的企业会计核算制度，一般选用小企业会计核算制度较为合适。 采用小企业会计核算制度， 可以减少会计人员进行会计核算的一部分工作量。
(2) 企业会计核算的重点工作是企业采用精细化的会计核算方
法。做好精细化会讨 核算是搞好企业财务管理基础的关键工作，能够进一步明晰企业内部并考核部门的经营业绩，为搞好企业财务管理提供可靠的真实的会计信息资料。会计卡戋算精细化方法如下：
①首先，要按考核部门设置的二级明细账进行明细核算。要正确
选定明细会计核算的具体对象， 假如某公司内部设置了业务一部、 业务二部和业务三部三个考核部门， 那么收入、成本、 费用、 利润、 往来等项目明细会计核算的具体对象就是以上三个业务部门了。例如：某公司在进行核算该公司业务一部营业收入时，作借记 “银行存款”等科目， 同时， 贷记 “主营业务收入／业务一部”(该会计分录的二级会计科目即为 “业务一部” )等科目。该公司成本、 费用、 利润、 往来结算等明细会计核算与收入会计核算方法相同。
②其次，涉及企业公共部分的经济业务应单独设置二级明细账
进行会计核算。企业公共部分的经济业务，是指在同一法人企业里，除了能够明确把该企业的收入、成本、 费用、 利润、 往来结算等项目经济业务列入具体考核部门之外， 发生的其他经济业务。 前者经济业务可直接归集到具体的考核部门进行会计核算，后者经济业务则全部归集到该企业公共部分进行会计核算， 需设置 “公共部分” 二级明细账进行核算。例如： 当某公司发生一笔公共管理费用支出时， 作借记“管理费用／公共部分” (该会计分录的二级会计科目即为“公共部分” )科目， 贷记 “银行存款” 等科目的账务处理。企业公共部分的收入、成本、 利润和往来等明细会计核算与上例的公共管理费用会计核
算方法相同。 在同一法人企业里， 凡涉及无法明确归集于企业具体考核部门的收入、成本、 费用、 利润、 往来结算等经济业务， 则统一归集列入企业的公共部分进行会计核算。
③ 企业应在 “本年利润” 一级科目下面分别设置 “公共管理费用” 和 “公共财务费用” 二级会计科目， 分别用于单独核算企业的公共管理费用、 公共财务费用支出的经济业务。其账务处理方法是： 月末结转时， 作借记 “本年利润／公共管理费用” 科目和借记 “本年利润／公共财务费用” 科目， 作贷记 “管理费用／公共管理费用” 科目和贷记“财务费用／公共财务费用” 科目(若当月 “公共财务费用” 发生额为负数， 则用 “-” 号表示， 仍从贷方科目转出， 便于“利润表” 的自动汇总生成)， 月末， 后者两二级科目一般无余额。
(3)企业如何才能搞好精细化的会计核算。其主要方法： 一是合
理设置企业考核部门。一般企业可按业务部门来设置考核部门。 设立子公司的， 应把每一个子公司作为一个独立的考核部门进行考核。同时，把各业务部门经理或子公司法人代表作为考核部门负责人。 二是明确划分各考核部门的经营业务范围， 明确划定经营区域。这样， 可以避免考核部门之间为了竞争客户而产生经营内部混乱的局面。三是会计核算人员要认真地、 准确地把企业的收入、成本、 费用、 利润、往来等经济业务归集到具体的考核部门，或者归集到企业公共部分进行会计核算。
2． 企业财务管理的重点内容及对策
2．1 建立企业内部经营目标责任制为基础的财务管理模式
企业内部经营目标责任制是指，企业内部对考核责任部门的经
营业绩考核， 采用制订考核指标、 核定主要经营业绩基数任务指标，对超额完成基数指标任务的给予超产奖励，对未完成基数指标任务的给予相应扣减或取消企业基本奖金的一种考核制度。其考核指标的内容、 应扣除的项目、 管理模式的优缺点、 奖惩办法、 指标制定办法是：
(1)企业内部经营目标责任制的考核财务指标内容及范围。企业
应根据各自的经营业务范围、性质特点来设定经营业绩的考核财务指标。一般来说， 财务指标主要包括： “营业收入” 、 “创利额” 、 “催收长期应收账款额度” 、 “部分费用开支额度” 等财务指标。其中考核部门的 “创利额” 应作为最重要的考核业绩指标， 因为企业的核心价值是实现企业利润最大化。
(2)企业对考核部门 “创利额” 业绩财务指标应扣除的项目一般包括： 一是考核部门存在当年 “业务招待费” 超限额开支的，相应给予扣减其超支额所应缴纳税金的创利额；二是按考核部门当年新增的逾期应收账款金额(一般按逾期欠款长达二年以上时间)的适当比例，相应给予扣减其当年创利额(作暂扣款项处理，在该考核部门收回部分或全部逾期应收账款的年度再给予相应调增当年的创利额)；三是扣减应由考核部门承担的因主观原因造成的企业经济损失及其他损失。
(3)企业实行内部经营目标责任制的财务管理模式， 其优缺点是什么?其优点是：把经营主要业绩财务指标直接分解下达到企业各考核部门，使各考核部门负责人明确了本部门当年应完成的基本目标任务， 积极带领本部门工作团队， 努力开拓市场， 增收节支，能够比较充分地调动企业经营人员的积极性，树立起经营效益与规避经营风险同样重要之理念，体现了多劳多得的分配原则。其缺点是：不能具体体现出在同一考核部门内每个经营人员的个人业绩，且个人业绩不能直接与其个人奖金挂钩，对个人经营积极性的调动产生不利影响。
(4)企业实行内部经营目标责任制的奖惩办法。
① 企业奖金的分配办法。企业考核部门奖金的分配办法： 考核
部门完成考核基数指标任务的， 则分配给基本奖金额。 考核部门超额完成考核基数指标任务的， 则分配给超产奖金额。 应分配的超产奖金额为考核部门超产利润额乘以超产奖金提成比率的乘积。考核部门未完成考核基数指标任务的， 则扣减或取消分配给基本奖金额。 企业后勤管理部门奖金的分配办法： 企业未完成考核基数总任务的， 则分配给基本奖金额。 企业超额完成考核基数总任务的， 分配给超产奖金额。应分配的超产奖金额为企业总超产利润额乘以总超产奖金提成比率的乘积。 企业高级管理人员奖金的分配办法： 按企业平均基本奖金额度的若干倍数分别分配给每位高级管理人员的基本奖金额。应分配给每位高级管理人员的超产奖金额为企业总超产利润额乘以总超产奖金提成比率的乘积。
②企业奖金的提取与发放办法。 财务部门依据当年制定的 “企业基本奖金分配方案” 和基本奖金总额度， 给予提取、发放执行。 财务部门依据当年应分配企业超产奖金总额度给予提取现金。超产奖金的发放方式：一是考核部门和企业后勤管理部门的超产奖金分配权应归属于各部门负责人，即财务部门把超产奖金以现金形式交给各部门负责人， 由其在本部门内制订具体分配方案， 并付诸实施。 同时， 企业在制定奖金分配方案时可作出特别规定，企业各部门负责人和其部门副职按不低于该部门的超产奖金额的一定比例待遇给予享受。二是属于企业高级管理人员的超产奖金， 由财务部门直接发放即可。
(5)企业实行内部经营目标责任制的业绩指标制定办法。业绩指
标制定的原则： ①合理性原则。业绩指标制定要做到尽量合理一些，如果考核主要指标(如 “创利额”指标)制订得偏高，使大部分考核部门不能完成基数任务，这样会打击业务人员积极性， 反之， 指标制订得偏低， 可能会产生企业账面利润为亏损的情况下， 面临承受支付较多超产奖励金的压力。 ②公平性原则。 制订指标时，要综合考虑各种因素， 要一视同仁， 尽量做到公平， 不可采用 “鞭打快牛” 的做法， 否则，可能会引起业绩做得较好考核部门由于指标制订偏高而不满。③ 平衡性原则。在核定 “创利额”指标时，一般情况下， 企业所有考核部门
“创利额”核定基数总合计金额与企业公共费用金额要基本平衡，即两个金额要相接近， 这样， 才能满足企业年度利润保本经营的要求。
(6)业绩指标的制定方法与步骤： ①确定设置考核部门个数， 分配各考核部门的员工人数。 ②确定各考核部门的经营范围、 业务性质和经营区域。③ 财务部门编制单位公共费用总额预算。公共费用主要包括公共管理费用和公共财务费用等。④财务部门制订业绩考核指标初步方案。制订初步方案时，需要考虑各考核部门前三年业绩平均数、各考核部门人员结构素质以及市场情况的变化等相关因素。
⑤ 业绩考核指标初步方案上报企业领导集体审定。 ⑥ 经审定通过的业绩考核指标方案下达通知到企业各部门、 科室， 并加以认真实施。
2．2 搞好对变动成本费用实施有效内部控制的财务管理企业
成本费用的管理重点是，企业对变动成本费用实施有效的内部控制的财务管理。所谓企业变动成本费用，是指可用企业管理人员的主观意愿来调整的而非固定不变的成本费用支出。其管理目标是：堵塞管理漏洞， 降低成本费用支出， 增加企业利润， 实现企业利益最大化。企业的变动成本费用的主要内容包括企业业务招待费、 差旅费、 办公费(含车辆使用费)等。对变动成本费用实行有效控制的
具体措施如下：
(1)制订相关变动费用的管理办法。企业财务部门应根据本单位
的具体情况制订各项变动费用的财务管理办法，比如，要制订 《本单位业务招待费差旅费办公费管理办法》 、 《本单位福利费教育经费管理办法》 等相关内部控制的财务管理制度。
(2)严格执行授权审批制度。企业审批人员要严格按内部财务制
度规定， 按照各自权限、 职责范围给予审批，比如， 企业员工出差应按规定经过哪些审批程序， 员工教育经费支出使用如何审批。 属于超标准费用开支的， 应经授权审批人批准同意后， 财务部门方可给予办理报销支付手续。
(3)明确划分各种费用的责任管理部门。一般来说， 属于考核部门的费用开支，由各自部门负责管理， 如考核部门的业务招待费、 差旅费等费用开支， 可由考核部门负责控制管理， 凡涉及购买办公用品、办公设备的日常维护等费用开支的， 则由单位办公室负责控制管理。防止费用管理部门越权进行费用开支。
(4)建立备查登记、 领用登记等相关管理制度。企业员工通讯费、
交通费的使用，可由办公室指定专人负责专项补贴费用报销备查记录工作。企业日常办公用品的领用， 由办公室指定专人办理发放、领用登记等手续。
(5)建立车辆统一管理制度。 企业应把所有车辆(包括子公司车辆) 实行统一管理，应由单位办公室负责统一调度、统一安排与统一维护。比如，对车辆油料使用的管理， 可由办公室负责到中石化办理 IC加油卡， 按 “一车一卡” 给予使用，对车辆维护的管理， 可实行定点维修与保养。
(6)建立定额或限额开支费用的管理制度。 若产生超限额开支的，
则给予扣减责任部门考核业绩指标。采用定额管理的变动费用主要有员工的通讯费、 交通费补贴费等项目， 企业员工的通讯费(如电话费)、 交通费实行定额包干管理。企业按照员工不同岗位， 设定为若干档次的通讯费补贴、 交通费补贴标准。享受费用补贴的员工， 需要提供相关发票作为费用报销凭证。采用限额管理的变动费用主要有考核部门的业务招待费、 车辆油料费等项目。比如， 企业可把考核部门业务招待费的使用权交给考核部门负责人， 实行限额管理即可。 考核部门超限额开支的业务招待费， 须缴纳的税金(所得税等)扣减其创利额指标。
(7)把好变动费用支出的财务审核关。财务部门在审核各项变动
费用报销时，在审核费用报销发票内容的真实性、 完整性、 合法性的基础上， 同时还要审核费用开支是否存在超标准、 超范围情况， 费用报销程序是否存在越权审批情况，对费用报销不符合本单位财务管理制度规定的， 财务部门则不予办理支付手续。
报酬结构：基薪+津贴+养老计划
报酬数额：取决于所管理企业的性质、规模以及高层管理人员的行政级别，一般的基薪应该为职工平均工资的2-4倍，正常退休后的养老金水平应该为平均养老金水平的四倍以上。
考核指标：政策目标是否实现、当年任务是否完成。
使用对象：所有达到一定级别的高层管理人员，包括董事长、总经理、党委书记等，尤其是长期担任国有企业领导，能够完成企业的目标，临近退休年龄的高层管理人员。
适用企业：承担政策目标的大型、特大型国有企业，尤其是对国民经济具有特殊战略意义的大型集团公司、控股公司。
激励作用：这种报酬方案的职位升迁机会、较高的社会地位和稳定体面的生活保证是主要的激励力量来源，而退休后更高生活水准的保证起到约束其短期化行为的作用。
模式B：一揽子型
报酬结构：单一固定数量结构年薪
报酬数额：相对较高，和年度经营目标挂钩。
考核指标：十分明确具体，如减亏额、实现利润、销售收入等。
使用对象：具体针对经营者一人，总经理或兼职董事长。至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
适用企业：面临特殊问题亟待解决，如亏损国有企业，为了扭亏为盈可采用这种招标式的办法，激励经营者。
激励作用：具有招标承包式的激励作用，激励作用很大，但易引发短期行为。其激励作用的有效发挥在很大程度上取决于考核指标的科学选择、准确真实。
模式C：非持股多元化型
报酬结构：基薪+津贴+养老计划+风险收入（效益收入和奖金）
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长。
适用企业：追求企业效益最大化的非股份制企业。现阶段我国国有企业绝大多数都采用这种年薪报酬方案，一般集团公司对下属子公司的经营者实施的年薪报酬方案也多是这种。
激励作用：如果不存在风险收入封顶之类的限制，考核指标选择准确，相对于以前国有企业经营者的报酬制度和上述A类报酬方案而言，这种多元化结构的报酬方案更具有激励作用。但该方案缺少激励经营者长期行为的项目，有可能影响企业的长期发展。版权所有
模式D：持股多元化型
报酬结构：基薪+津贴+养老计划+含股权、股票期权等形式的风险收入
报酬数额：基薪取决于企业经营难度和责任，含股权、股票期权等形式的风险收入，取决于其经营业绩、企业的市场价值。一般基薪应该为职工平均工致地-4倍，但风险收入以职工平均工资为参照物，企业市场价值的大幅度升值，会使经营者得到巨额财富。只是在确定风险收入的考核指标时有必要把职工工资的增长率列入。
考核指标：确定基薪时要依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标；确定风险收入时要考虑净资产增长率、实现利润增长率、销售收入增长率、上缴税利增长率、职工工资增长率等指标，还要参考行业平均效益水平来考核评价经营者的业绩。
适用对象：一般意义的国有企业的经营者，指总经理或兼职董事长，至于领导班子其他成员的工资可用系数折算，但系数不得超过1。
（湖北师范学院 历史文化学院，湖北 黄石 435002）
摘 要：本文认为，取得的知识产权数量、设计产品的销售额和销售利润是主设计的量化考核指标，基础技术技能、设计工作量是辅助设计的量化考核指标，介绍了主设计、辅助设计的量化考核操作方法，并提供了一家IT企业研发人员量化考核制度。
关键词 ：中小 IT企业；研发人员；量化考核
中图分类号：C962 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）34-0157-03
收稿日期：2014-11-10
作者简介：龚喜春（1967-），男，汉族，湖北蕲春人，硕士，湖北师范学院历史文化学院副教授，从事科技型中小企业管理研究。
研发人员是中小IT企业发展的引擎，调动研发人员的积极性是中小IT企业发展的关键。绩效考核是激励研发人员的重要举措。但由于中小IT企业研发人员工作的可观性、可控性、可测性差，在考核实施上存在一定的难度，目前主要采用的KPI关键绩效指标、360度反馈、目标管理法、主管述职评价、平衡记分卡等方法，效果不太理想。不少中小IT企业的负责人感叹 “你可以买到研发人员的时间，但你买不到他的热情，买不到创造性，买不到全身心的投入，你不得不设法去争取这些更重要的东西。”
现代心理学教科书《行为管理》认为，按时计酬的员工发挥了其工作能力的20%，而受到充分激励的员工可以发挥其能力的80%。尊重、信任、民主、公平、培训、以身作则、参与管理、职业规划、实现自我价值等是激励研发人员的有效措施。与之相比，量化考核无疑是最直接、最有效的措施之一。马克思认为：“一种科学只有在成功地运用数学时，才算达到了真正完善的地步。”绩效考核只有成功量化了，才能真正发挥出最大的作用。
本文借鉴泰勒的科学管理理论中的工作定额原理、计件工资制，结合笔者在湖北IT企业K公司对研发人员量化考核的实践，探讨中小IT企业研发人员的量化考核方法。
一、中小IT企业研发人员量化考核指标
泰勒认为，工人磨洋工的重要原因之一是付酬制度不合理，计时工资不能体现按劳付酬，干多干少在时间上无法确切地体现出来。为此，他提出了工作定额原理、计件工资制。即通过各种试验和测量，进行劳动动作研究和工作研究，确定工人“合理的日工作量”，即劳动定额。根据定额完成情况，实行差别计件工资制，使工人的贡献大小与工资高低紧密挂钩。劳动定额是生产工人量化考核的关键指标，是实现生产工人计件工资制的基础。
要想象考核工人一样量化考核IT企业研发人员，实行“计件工资”制，就必需找到类似于“劳动定额”的量化考核指标。中小IT企业研发人员按能否独立负责某个产品设计可分为主设计和辅助设计。基础技术技能、完成的设计工作量是辅助设计的量化考核指标，取得的知识产权、设计产品的销售额和利润是主设计的量化考核指标。
主设计是企业骨干研发人员、资深研发人员。他们的劳动成果主要有两种，一是知识产权（创新性技术成果），一是产品。独有的知识产权是IT企业的核心竞力。企业聘用资深研发人员的目的之一，就是为了得到公司没有而市场需要的知识产权。研发人员将研究的算法打造成专用指令，将设计的电路、技术诀窍、心得体会整理成可引用的文档，形成企业的知识产权，是IT企业最期望得到的。研发人员给企业创造知识产权的多少、价值的高低，决定着他对企业贡献的大小。将取得的知识产权的数量、质量，作为主设计的量化考核指标，无疑会激发他们的科研热情，有利于企业发展。
设计产品的销售额和销售利润是中小IT企业研发人员工作效果的最终体现，能较客观的反映研发人员的业绩。尽管产品的销售额和销售利润与销售人员密切相关，但产品自身是否有竞力，是否便宜、可靠、好用，能否满足市场需要起着决定性作用。正因为如此，营销4P理论把产品摆在营销策略的第一位。将设计产品的销售额和销售利润作为某个产品研发团队（由1个主设计牵头、几个辅助设计构成）的量化考核指标，能促进研发人员更好地贴近市场，更多地关注产品质量、成本，更好地满足市场需求。
辅助设计大多是刚入职的本科生、研究生。他们在学校学习了相关专业课程，但对工作中需要的基础技术技能的掌握还不够。画PCB板、软件编程、硬件设计、产品测试、系统方案设计等基础技术技能，是IT企业研发人员胜任工作的基础。这些技能，在很大程度上决定着他们的工作能力、工作效率。不具备这些基础技能，难以承担产品设计工作，更不用谈创新。这些基础技术技能的获得主要靠求学阶段（大学、研究生阶段）的学习和工作后自学和钻研。将掌握基础技术技能的多少作为辅助设计的量化考核指标，无疑会激发他们学本领，长才干。
辅助设计一时是出不了知识产权（创新性技术成果），也独立设计不出产品，往往是配合主设计工作，承担主设计安排的任务，比如画PCB板、做产品实验、编产品生产工艺、查阅整理材料等。将完成设计工作量作为辅助设计的量化考核指标，体现了多劳多得的分配原则。
二、中小IT企业研发人员量化考核方法
研发人员的薪酬不能全额纳入考核，如全额纳入考核，研发人员会觉得收入一点保障没有，心理压力过大，难以安心工作，同时也会与招聘时承诺的月薪多少冲突。薪酬多大比例纳入考核，主要考虑两点，一是研发人员的基本收入有保障，二是如果工作没做好，考核薪酬没足额拿到感到心疼；如果工作做好了，可以比预期拿的多得多。首次对研发人员量化考核时，主设计拿出理论工资（具有同等能力、资历的人的社会平均工资）的四分之一来考核，辅助设计拿出其理论工资（具有同等能力、资历的人的社会平均工资）与入职转正时的工资差额部分来考核比较容易接受，以后可根据情况逐渐加大考核比例，但一般不要超过50%。
对主设计的知识产权（创新性技术成果）考核，宜以1到2年为周期。考核周期太短了，难以出有价值的创新性成果；太长了，可能没等开发出来，技术就不新了。 主设计的创新课题，由公司确定。公司根据自身核心竞争力和市场需要拟定每年的攻关课题，向全公司设计人员公布。各主设计根据自身优势、负责设计产品的关联性选择研究课题，并报公司审查备案。研究成果得到市场验证，整理出完整的技术文档后，可向公司技术委员会提出知识产权认定申请。能否认定为知识产权，由公司技术委员会评判。
设计产品的销售额和销售利润不等于公司的的销售额和销售利润。可采用公司内部模拟市场结算的办法来计算设计产品的销售额和销售利润。设计产品的销售额=销售台数*产品卖给市场部（总经销商）的单价（该单价参比同类产品卖给大商的价格），设计产品的销售利润=设计产品的销售额—销售台数*（单台材料成本+生产成本）—研发人员工资、费用。这样计算出的研发人员设计产品的销售额和销售利润，可以降低销售因素的影响，使产品的销售额和销售利润与研发人员关系更为密切。将销售额按一定的比例提成作为研发小组的月浮动工资，将销售利润按一定的比例提成作为研发小组的季度奖金。研发小组的月浮动工资、季度奖金，由主设计分配，主设计个人所得不少于70%。
以下是某主设计的量化考核方案：
考核金额：
1、固定工资（具有同等能力、资历的人的社会平均工资的四分之三）：12万元
2、考核工资（具有同等能力、资历的人的社会平均工资的四分之一）：D=4万元
3、考核指标及占考核金额的比例：
1）知识产权：D1=D*50% （年度考核）
2）销售规模：D2=上年销售额* 1%*70%+新增销售额*3%*70% （按月考核，提成的70%归主设计个人）
3）销售利润：D3=M*80%（季度核算，利润的73%归主设计个人）
辅助设计的基础技术技能考核，主要通过考试来进行。由于基础技术技能与专业理论知识息息相关，可将大学阶段学的专业课程作为考试内容。如列出电子、计算机、自动化专业的8到10门课程，规定通过任意5门，方可参加画PCB板、驱动程序编程、出工艺清单、产品测试、系统方案、产品策划等基础技术技能测试。基础技术技能测试每通过一项，底薪加100到200元。公司每年组织二次考试，上、下半年各一次。
辅助设计的工作量考核，由主设计负责。主设计是从辅助设计成长来的，清楚入职不同年限的毕业生完成多少辅助设计工作量是合适的。辅助设计协助主设计工作，其工作量考核收入，是主设计从设计小组设计产品的销售额和销售利润提成中拿出来的，主设计为调动辅助设计的积极性，给每位辅助设计的工作评分会尽可能公正的。当月拿出来的设计产品的销售额提成除以设计小组辅助设计得分之和乘以某个辅助设计得分，即得出当月工作量考核工资。当季拿出来的设计产品的利润额提成除以设计小组辅助设计当季得分之和乘以某个辅助设计当季得分，即得出当季工作量考核奖金。
以下是某辅助设计量化考核方案：
1、固定工资（入职薪酬，不考核）：3000元/月
2、考核工资（具有同等能力、资历的人的社会平均工资与入职转正时的工资差额部分）：D=10000元
3、考核办法：
1）技能：
技能考核按照公司标准进行，每通过一门与工作需要相关的科目考试固定工资加100元。
2）工作量：
按月考核：D/12=10000/12=824元（满分为100分，根据分值比例发放）
考核方法：主设计按每月工作量的饱满程度和完成情况进行考核评分。
三、中小IT企业湖北K公司研发人员的量化考核
以下是笔者为从事工控产品研制、成立已有15年的中小IT企业湖北K公司制定的研发人员量化考核制度。
湖北K公司研发人员量化考核制度
为进一步调动研发人员的积极性，激发研发人员贴近市场创新，努力提高技术能力，促进公司的快速发展和员工收入的不断增长，制定本制度。
一、考核指标
主设计（设计小组长）考核知识产权（创新性技术成果）、设计产品的销售额和销售利润；辅助设计（设计小组成员）考核基础技术技能、设计工作量。
二、考核方法
1、主设计考核
1）为保证主设计的基本收入，适度减轻主设计的心理压力，本年度只拿出主设计理论工资（具有同等能力、资历的人的社会平均工资）的四分之一考核。考核工资一半与知识产权创新挂钩，一半与设计产品的销售额和销售利润挂钩。
2）1到2年内为公司提供一项公司需要的知识产权，即可获得考核工资的一半。提交的知识产权应具备完整的技术文档、可重复引用并得到了市场验证。能否认定为知识产权，由公司技术委员会评判。
3）设计产品的销售额和销售利润考核提成上不封顶，下不保底。设计产品的销售额小于等于上年度部分，按研发部与销售部结算价值（=生产人工、费用+材料成本+设计利润）0.5%提成，大于上年度部分按研发部与销售部结算价值3%提成。设计产品的销售利润按10%提成。设计产品的销售利润=设计产品的销售额（研发部与销售部的结算价值）—产品生产人工、费用—产品材料成本—研发人员工资—研发支出（差旅费、协作费、实验材料、房租水电费等）—税收。设计产品的销售额和销售利润提成由主设计在设计小组内分配，主设计个人不少于70%。
2、辅助设计考核
1）为保证辅助设计的基本收入，本年度辅助设计入职转正时的工资按月发放，只将其理论工资（具有同等能力、资历的人的社会平均工资）与入职转正时的工资差额部分纳入考核。
2）基础技术技能考核，分为理论水平考试（本科所学的专业课程）和基础技术技能测试两个部分。理论水平考试科目主要有：高等数学（一）、英语、C语言、普通物理（力、电、光学）、电子技术基础（模）（数）、电路理论、单片机控制技术、操作系统、编程原理、数据结构、嵌入操作系统、机械原理、机械设计、电气基础、运动控制、控制原理、电路理论、单片机控制技术、现代控制理论。通过任意8门，即视为理论水平合格，具备技术技能测试资格。技术技能主要包括：画原理图、画PCB板、梯形图编程、驱动程序编程、出工艺清单、产品测试、系统方案、产品策划等。技术技能每通过一项，底薪加200元。
3）设计工作量考核，由主设计按月进行。根据每月所做的画PCB板、编写工艺、产品测试、实验、系统调试、编写程序等工作量和完成情况给出评分，考核满分为100分，根据分值比例乘以当月、当季分给辅助设计的销售规模提成、销售利润提成发放浮动工资。
一、售后业务主管与备件业务提成部分
1、服务经理业绩奖金
业绩奖金=净利润×1%×0.8×部门净利润完成率 (季度考核成绩÷100) (详见部门经理年度考核方案)
2、技术专家业绩奖金
业绩奖金=净利润×1%×0.6×部门净利润完成率×(月度考核成绩÷100)
3、车间主管/前台主管业绩奖金
业绩奖金=净利润×1%×0.5×部门净利润完成率×(月度考核成绩÷100)
4、信息员业绩奖金
业绩奖金= 小组服务顾问业绩奖金×0.2× (月度考核成绩÷100)
6、备件部门
部门绩效奖金总额=(备件销售总额×0.4%+养护用品销售总额× 1%-部门办公费用) ×备件部门利润目标达成率
⑴、备件经理业绩奖金=部门绩效奖金总额×50%×(月度考核成绩÷100)
⑵、备件计划员业绩奖金=部门绩效奖金总额×30% ×(月度考核成绩÷100)
⑶、仓库管理员业绩奖金=部门绩效奖金总额×20%×(月度考核成绩÷100)
(系数根据实际人数进行调整)
二、服务顾问产值业务提成部分
1、 产值部分任务与提成：
以当月售后总产值任务为基础成比例分配，个人月产值任务a视正式服务顾问数量分配制定：
业绩奖金={个人产值总额× 0.4%×个人业绩目标达成率 +个人接车台 数(以 DMS 工单数为准)× 2 ×接车目标达成率｝×(月度考核成绩÷100) +养护用品提成×目标完成率+其它提成
B、保险事故服务顾问：(以组月总产值计)
业绩奖金={个人产值总额× 2%×个人业绩目标达成率 +个人接车台 数(以 DMS 工单数为准)× 2｝× (月度考核成绩÷100) +养护用品提成+其它提成
2、服务顾问养护产品任务与提成(以瓶数计算，每瓶提成8元并乘以完成系数)
以产值任务完成情况为参照，
情况一、完成或超额完成当月产值任务的，
情况二、当月产值任务未完成的，即m≤a万
3、续保任务与提成
A、个人月基本任务为完成续保3台，潜在客户跟踪20台
(要求有保险卡或保单、驾驶证、行驶证的复印件存档，并登记跟踪)
个人当月完成保险任务2台(含)以上的，按保单商业险每单给予100元提成奖励
个人当月未完成保险任务的，按每台车100元从工资中扣发
潜在客户跟踪按20个基本任务计，每台车给予3元补贴，300元封顶，潜在客户跟踪未完成任务的，按每台20元从工资中扣发
一、 车间班组产值业务提成
1、 机电班组产值业务提成部分
机电班组师傅底薪以1000计
业绩奖金= (工时销售额-当月所耗辅料)÷1.17×提成系数)×(月度考核成绩÷100) +养护用品提成+其它提成
任务目标 系 数
未达基本目标 0.13
基本目标 0.15
挑战目标 0.17
2、机电班组养护产品任务b与提成
以当月班组工时完成情况为参照
情况一、完成当月班组工时任务的，即m≥b万
情况二、当月产值任务未完成的，即m<b万
3、 钣金班组产值业务提成
业绩奖金={(工时销售额-当月所耗辅料)÷1.17 × 提成系数× (月度考核成绩÷100)
任务目标 系 数
未达基本目标 0.15
基本目标 0.17
挑战目标 0.19
4、 质检员产值业务提成
业绩奖金={接车台数(以签字的质检单为准)× 2 -质量返修处罚(因质量返场每台车处罚一百) ｝×(月度考核成绩÷100)
5、 机电、钣金返修率考核
班组返修率不得大于3%，
返修率在3%---5%的，按当月班组考核后总体提成的95%发放;
返修率大于5%的，按当月班组考核后总体提成的90%发放;
返修率超过10%的，除按当月班组考核后总体提成的90%发放外，视具体返修情况给予班组相关责任人额外处罚;
情节严重，造成客户投诉的或造成重大影响和损失的，将追究相关班组人员责任。
二、 索赔员业务提成部分
1、索赔专员 小组业绩奖金=索赔总额 X 提成系数1%X部门净利润完成率×(月度考核成绩÷100)
岗位 系 数
索赔员 0.7
索赔助理 0.3
三、 其他各项提成与调整
1、精品提成按精品利润的20%发放给销售人员
2、新车准备(PDI)补助提成：
每台车车提成6元，考核检查完毕的车辆故障率，检查完毕的车辆每出现一次故障(漏检部分)给予20元处罚;
3、救援补助提成：
售后部每日安排救援值班人员，每人每天补助10元，如当晚需外出救援，外出救援者另补助10元。救援行程在150公里以上的加补20元，150公里以内的加补10元。 每月底将救援单行政部备案核算。
4、旧件、节省件回收奖励补助：
废旧物品回收: 公司售后废旧物品由备件部处置及归整，对备件部进行考核，废旧物品收入的10%作为备件部的奖励，由备件经理报奖励人员计划给行政部备案，每季发放。
5、所有工作人员因个人工作失误导致公司损失的，由当事顾问承担100%的成本费用。
一、售后业务主管与备件业务提成部分
1、服务经理业绩奖金
业绩奖金=净利润×1%×0.8×部门净利润完成率 (季度考核成绩÷100) (详见部门经理年度考核方案)
关键词:经营预算 财务预算 预算编制 房地产企业
一、房地产企业投资经营预算管理特点
房地产是特殊行业，与政策和经济形势有非常密切的关系。在投资经营预算的整个管理过程中，必须准确把握这些特征，才能做出正确的管理决策。
(一)投资经营预算是房地产企业持久发展的保障
房地产开发企业的每一个项目投入的资金都比较多, 利益关系复杂，影响较大，甚至关系国计民生。而且建设周期长, 必然承担更多的市场风险。所以在做房地产企业的投资经营预算时考虑的东西更全面，不仅涉及传统预算内容，更重要的是涉及项目预算，对各个开发项目进行科学的分析与市场定位，按照投资与成本费用进行准确估算,保证项目预算的前瞻性，密切关注行业政策动向等宏观经济影响，充分考虑即将制定的投资经营预算方案对公司当前和未来产生的微观影响，从而为企业筹集建设资金提供科学合理的依据，也为企业规避市场经营风险和财务风险，为企业的长期发展保驾护航。
(二)投资经营预算管理难度大
房地产企业在规划投资经营预算时，不仅考虑的因素比一般企业多，项目工程复杂，而且出现的问题也比较棘手。最典型的就是两大矛盾和差异的处理。一是工程项目刚性支出与软性收入的矛盾。与工业企业“以销定产”和商业企业“根据市场组织货源”的经营策略不同，房地产企业在经营过程中无法实现收入与支出的同步与协调。因为工程项目工期长、资金规模大，一旦合作多方确定开发项目后，按照合同一般必须随工程进度支付工程款，以保证工程项目的顺利进行，支出呈现出明显的刚性。但经营收入却不能保证，分期付款、长期借贷是房地产经营项目收款的主要方式。因此收入的软性特征与支出的刚性就会出现很多矛盾，在成本费用与收入的匹配上也存在很多特殊问题需要处理，能否既保证企业定期收到经营收入，又可以保证前期工程项目的开发支出是投资经营预算必须考虑的重要方面。二是利润表体现的经营利润与企业实际控制的现金流之间存在矛盾与差异。为顺利实现销售业务，一般房地产企业采取预售方式，与购买者达成双方互利的协议。之后房地产企业再根据收入确认原则，待开发产品竣工验收并与客户办理移交手续后，可确认该部分房产的销售收入。但问题是，因为房地产开发周期长，会计核算期间与项目开发周期一般都无法达到一致，这样当期利润表体现的利润与企业实际现金流量就会有差异，虽然这属于可以解决的时间性差异，但是利润表与现金流量表所反应的不同的企业经营现状，将不利于经营管理者做出正确的经营决策，也无法明确的显示企业当前的实力，增加了管理难度。
二、房地产企业在规划投资经营预算时存在的问题
当前我国很多房地产企业都将精力集中于项目开发与后期的销售，对除开发与销售之外的管理支撑工作关注不多。对与企业经营成效关系密切的投资经营预算更采取的态度是可有可无，导致很多企业都时刻面临预算缺失带来的经营风险危机。
(一)对投资经营预算管理的重要性认识不足
很多房地产企业财务预算管理定位都不准确，忙于市场开拓和营销，将预算管理的考核结果直接与开发成本费用的节约或超支挂钩，任何奖惩与该指标结合，虽然做到了缩小开支、节约资金，但是目光短浅、缺乏科学的价值管理和系统的财务管理观念。无法为企业持久发展提供前瞻性的建议与策略。在机构设置和人员安排上，也未显示出投资经营预算管理的重要性，仅安排财务部门负责该部分管理工作，其它销售、研发等相关部门很少直接参与预算编制工作，缺乏信息共享与统筹全局思路指导下的预算往往缺乏可操作性，对企业的经营与发展没有实质性的积极作用。
(二)投资预算管理缺乏战略性眼光
很多房地产企业也意识到应该借助投资经营预算提高经营决策的科学性和企业的市场竞争力，但是制定的投资经营预算与企业的战略目标严重脱节。尤其是投资预算，仓促地确定开发项目后就急于筹措资金已满足项目开发需求。预算管理不够系统和全面，漏洞较多。而且偏向于重年度预算，轻项目预算。当工程开展后，对市场条件变化引起的宏微观影响可能仅由决策层做出直接的调整计划，而未结合企业的预算方案进行修订，视野比较狭窄，而且方案的实效性也将丧失。在年度决算时，当初制定的预算方案已经与实际经营情况严重脱离。长此以往，给企业带来错误的管理思想导向，越来越放弃投资经营预算的编制，对整个企业的发展是极不利的。
(三)缺乏完善的预算管理机制，预算方案编制不科学
房地产行业有极其特殊的行业性，出于成本-利益匹配的考虑，其项目工程一般会采用出包方式经营。在此需要由承包单位出具项目预算。这种项目预算涉及的企业主体较多，属于典型的跨企业预算编制，在信息汇总整合、预算编制、预算执行与考核方面存在诸多不便。而且很多实行出包方式经营项目的企业自身的预算管理就是不规范的，整个操作流程缺乏系统的规范文件，编制的方法也比较落后，未充分收集到预算数据之后就急于估计下期财务数据，预算方案的科学性不足。在处理跨企业项目预算时更是松散型的，上出包方与承包方之间缺乏紧密的联系和实质性信息数据交流，预算编制更多的是按比例推算和主观估计，证据较匮乏，编制出的预算方案很难充分发挥预算管理的作用。
(四)预算管理执行缺乏有效的监督与激励机制
有些企业做到了对预算编制的高度重视，成立了专职的预算职能部门进行预算编制。但同时给予预算方案过多的权威性，不允许中途有任何的经营背离，而且一旦制定只允许调整企业经营策略而不是根据实际情况的改变调整预算方案，这种本末倒置的管理思路同样无法发挥预算管理的作用。此外，很多房地产开发企业存在的普遍问题是未建立预算执行的监督与激励机制。预算方案的执行没有及时地进行考核与评价，无论是预算方案中值得进一步继承的效率环节还是有待继续修正的缺陷都不能及时发现，预算方案没有灵活性与适应性，效果大减。
三、房地产企业投资经营预算编制的具体操作
(一)树立正确的投资经营预算管理理念
房地产企业的管理者首先应形成正确的认识，领悟投资经营预算管理的重要性，确定预算管理的目标导向，提升自己的领导能力带领企业进行科学的预算管理。其次，在组织机构的建设上，必须保证分配有胜任能力的员工在该预算管理岗位上，并建立房地产企业全面预算管理三级组织机构，借助董事会的权威性提高预算管理的严肃性，由全面预算管理委员会下达具体的管理要求和预算标准，预算管理办公室则负责执行与考核。保证预算管理的实质性开展。
(二)建立完整的投资经营预算程序，采用科学的编制方法
房地产企业应该借鉴和学习其他企业在投资经营预算中的先进管理经验，结合企业自身的发展战略要求和项目特点制定恰当的投资经营预算管理流程。从预算方案编制的前期的市场调研与数据收集，到项目开发过程中的实行监控、立项销售的绩效考核都是需要规范的重点环节。而且房地产企业也应该选择适合企业特点和需要的预算管理模式。投资预算需要以投资为起点，重点是现金流预算管理，相关的考虑因素就应该结合与现金流有关的数据来源。而经营预算则是以销售为起点，需要以目标利润的实现为宗旨，控制成本等各项影响因素。所以企业需要对症下药，选择恰当的编制方法编制科学的预算方案。可以采取滚动预算的测算方法，设计和建立多层次的表格体系，用于满足不同开发项目、不同层次预算编制要求。并保持投资经营预算的连续性和动态性，根据预算执行的考核及时反映资本市场的变动，不断地调整和更新预算方案，帮助管理者对未来的生产经营活动做出周详的计划，赢得市场竞争优势。
(三)健全房地产全面预算考核体系，强化预算管理
在房地产企业管理中，鉴于开发项目的特殊性，无论是投资还是经营，决策的正确性与政策执行力度都直接影响企业的利润。所以企业不能止步于投资经营预算方案的编制与规划，对预算执行的监督与考核同样是必须的管理工作。本文认为在考核预算指标执行情况时，可以采用关键业绩指标等方法，针对不同的管理和运营部门制定不同的指标权重体系，客观、恰当地评价各部门工作，以期对后期的工作给予正确的修正意见，保证企业的投资经营目标顺利实现。
参考文献:
[1]邵伟.关于施工企业实行全面预算管理问题的探讨——三航宁波分公司全面预算管理的实践.管理观察,2008
对生产型企业而言，没有市场份额肯定就没有利润，这是毋庸置疑的；而有了市场份额却并不一定能产生利润，也可能市场份额越高，亏损得却越厉害。对营销型企业而言，情况稍微要好一些，相对的市场份额可能会带来最大化的利润。说得通俗点，如果你创造3000万的销售额可以获得300万的利润，而当你创造3500万的销售额时，利润可能只有280万了，因为为了这多出来的500万元销售额你要付出超成本的代价，这种代价值得还是不值得就看这个营销型企业对待市场、对待利润的态度和追求了。一般来说，民营企业选择的是利润至上原则，追求的是利润最大化；国营企业追求的是销售额，讲究的是政绩，是数字上的好看，对他来说，再多的利润也不会分配给个人。所以不同性质的企业对考核人的指标是不一样的，民营企业的考核指标中，利润比销售额的考核权重要大；国营企业则偏重对销售额的考核，利润指标一般是只要不让企业亏本、出现负数，基本上就能过关。
从上述分析可以看出，职业经理人加盟到某一新企业服务时，首先要摸清楚该企业的性质以及对自己考核指标的权重，然后通过仔细的市场调查来判断这些指标实现的可能性。现实中企业和职业经理人最终往往一拍两散更多的就是脱离实际的对双方的期望值过高所致，企业把职业经理人当作救世主，定的目标也常常是脱离实际的高、大、全，职业经理人也是不进行调查就盲目接标，认为只要有足够的投入就能炸开市场，而市场一旦未能如期启动，矛盾自然就接踪而至，常使英雄泪沾巾的故事也就一再发生了。
我们在设定一个企业的营销目标时一定要符合该企业的自身实力，切不可头脑发热，盲目拉高目标。目前的白酒行业竞争成本越来越高，什么买店费、促销费、人员工资、瓶盖费、礼品兑换费、广告费等，如果没有销量作为支撑，就会亏得血本无归。但做市场你又不能事先就肯定可以实现多少销量，而前期的市场投入费用又是必须要先行投放的，怎么样来规避这种矛盾？
一、进行数据分析。
营销人在接手某一市场或某一品牌的操作时一定要把其最近两年的相关销售数字及分项目的详细的费用投入报表等财务（注意：是财务提供的报表）数字调出来进行仔细的分析，从相关投入数字就可看出哪些费用是合理的，哪些费用是可以降低或避免的？如果我们接手操作应该从哪方面进行突破或提高利润率？在数字的前提下就可以看出老板交代给我们的目标是否合理？是否有实现的可能？成功系数有多高？
二、详尽而深入的市场调研。
做为职业经理人不学会做调查、不深入市场进行调研，不熟悉市场情况、不摸清、了解市场的特性，在制定营销规划时自然不能有的放矢，目标的实现也就成了空中楼阁。打个比方，一个市场的月销量三千件是比较合理的，你不做调查，一口气说要做6000件/月时，你的目标就会打一半的折扣。或者就算你前一、两个月通过某种非常促销手段暂时达到预期的6000件/月的销售数字，接下来的几个月也会让你把这些数字又退回来并且付出的成本和代价更高，找不到泄洪口，积压在市场上的这些货只会给市场带来更大的伤害。
三、寻找市场的亮点。
我们的营销人做市场迫于回款和上面任务的压力，在前期的市场操作中总喜欢四处撒网，费用投放也喜欢平均分摊，每个市场投一点，最终却落得个四处冒烟不起火的尴尬局面。不但销量未见起色，费用也是直线上升，你说老板火不火？如果我们改变投入模式，集中费用投入一个点做出一定的效果，这个时候你就是不开口，老板也会追加费用投入，帮助你做出更多的亮点。说得好听点这在营销上叫做做样板市场，说得不好听点就是在做诱饵、在放钓！
四、费用的整体性规划。
市场要做到什么样的程度，该怎么样投？这些东西做为职业营销人来讲要拿出具体的整体性规划和方案，在制定方案时，多邀请其它部门的人和老板参与，把自己当做讨论会上做记录的角色，整个方案的出台是大家讨论的结果，是老板高瞻远瞩的成果，自己只不过充当了一个记录员的角色。当然你有好的想法也可以尽管加上去，然后把这个方案请老板签字认可，以后在执行过程中就算有什么差错这个扳子也不会全部打在你的身上。有了整体性的规划，市场的投放就不会显得畏手畏脚，市场的效果也更容易检测到。
五、战略意识先行。
目前状况下做白酒指望一夜爆富或者投入后能够立杆见影已经很不现实了，更多的可能是在拼市场基本功、拼资本、拼耐性。尤其是中高档产品的操作更是需要时间的沉淀，需要前期费用考核的煎熬和亏本意识战略上的觉醒。现在做白酒就是做区域精耕，做区域市场的第一品牌，做不到这一点，所谓的赚钱都是一句空话；而区域第一品牌的构建没有前期亏本做市场的决心，这个他人的第一品牌又怎么会乖乖拱手让给我们呢？所以说战略意识的先行就会帮助我们在跟所服务的企业老板沟通时取得彼此的谅解和理解，为我们争取时间上的支持。要不然水烧到99度时仍然不能叫做开水。
六、强调结果，严控过程。
