发布时间：2023-03-07 15:05:46
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的银行绩效考核方案样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
摘 要 目前，我国在政治经济、文化等各个领域都取得了巨大成就，但是在某一方面还是存在一些问题，例如在基层人民银行人事管理方面。文章以基层人民银行人事管理为写作对象，系统地介绍了目前人民银行人事管理存在的问题，并针对问题提出了一些切实可行的解决方案。
关键词 人事管理 人民银行 改革
在央行发展理念中，始终坚持以人为本，强调人的发展为核心。基层人民银行要履行好自身职责，关键在于培养一支高效能干的队伍。在基层央行队伍中营造公平公正的竞争环境，使所有人员履行自身职责，是央行人事管理体制必须解决的一个问题。
一、目前人民y行人事管理体制存在的突出问题
央行人事管理制度经过多年改革，已经形成行之有效的管理体系，对央行的人事管理起到了积极作用，但是在绩效考核制度、中层干部的调动等问题上还存在一些问题需要解决。
（一）绩效考核制度不够完善
1.绩效考核缺乏完整的体系和可操作性。一般来说，绩效考核包含有两大部分，一部分是上级领导对下级的考核，另一部分是银行内部对各个部门的考核。还有一种分法认为，一种考核是上级行对下级行的考核，以及上级行各个部门对下级行各个部门的考核。目前在央行绩效考核中存在以下问题：第一，在考核过程中，总体考核取代专业性考核，其出发点是为了回避专业考核，减少专业考核可能带来的不利效果，但是在实际操作中难以实现；第二，很多基层央行没有设置专门部门和个人对考核内容进行详细规定，使得绩效考核没有相应的配套设施；第三，绩效考核缺乏操作性，没有量化相应指标，个人意愿占比较大。
2.绩效考核的着力点不明确。绩效考核的核心在于专业考核。如果在考核中有很好的专业基础，那总体考核方案的落实将会非常顺畅。下一级人民银行如果拥有上一级人民银行各部门绩效考核依据，对内部部门和个人考核中可以依照进行考核。在进行绩效考核时，往往存在以下不明确的内容：第一，过多地考虑总体方案，忽视了协调各部门考核方案；第二，各部门考核方案不尽科学，缺少量化指标，缺乏可操作性。
3.绩效考核的方法及标准不统一。在上级央行考核方案中，考核标准五花八门，例如可以分为a、 b 、c 、d四等进行考核，还有分为一、二、三等进行考核，还有一些实行打分制，各种考核分数的比例又不尽相同。在进行绩效考核时，考核成绩通常与等级方式公布，下级央行部门无法分清楚谁优谁劣。例如，笔者所在部门在一次考核中全部事项为b，而另一个部门全部事项为a，但是在整个辖区内，笔者所在部门排名第二，这个部门排名第四。显然在上级央行眼中，b成绩比a的成绩更好。
4.绩效考核和其他考评制度不协调配套。在目前人民银行考核中，工会可以进行双先表彰、党委进行优秀党员表彰等等。从评选时间上看，人事部门考核和双先考核一般都放在年底，优秀党员考核一般放在每年7月份，而业绩的考核一般放在12月份。由于时间差异，虽然一些部门或者个人业绩考核非常不理想，但是却能够评为先进集体或者先进个人，以及优秀党员。这种评分制度显然不合理、不科学。
（二）干部的选拔任命不合理
在央行干部选拔过程中，通常采取竞争上岗方法，竞争上岗的内容包含有民主测评、考试、面试、组织考察等内容组成，但最终交由党委决定。
1.考试的内容有些脱离工作实际。在进行考试时，考试内容千变万化，考试范围覆盖面也非常广，例如在竞争上岗考试试题中，往往考查一些以银行实际工作无关的内容，作为银行工作者应当精于业务，如果考察一些与业务无关的内容，对于工作无任何意义。
2.民主测评方法不科学。在目前干部选拔过程中，干部选拔方案一般都对参与人选进行规定，在进行参选时，很多人都知道哪些人可以去参评，这就由此演变成拉票现象。故而，竞选人员会千方百计地去拉票，这将影响到日常工作行为，人们不敢放开手去工作，很怕得罪人，领导干部也不敢大胆地进行管理，因为大家在竞争岗位上都需要相互拉票。这就使得在很多央行队伍中，央行队伍往往看关系而不看业绩，渐渐演变成小群体，不利于央行整体利益的发展。
二、探甲基层人民银行人管理体制改草的几点设想
（一）完善人民银行的绩效考核制度
完善现有的内部考核机制，可以将内部考核机制分为四部分，他们分别是专业考核、公共项目考核、特殊贡献考核和一票否决制。专业考核一般考核银行专业知识；公共项目考核主要考核党风廉政、社会治安等等内容；特殊贡献考核可以考核集体或者个人在全国特定的大赛中取得的优异成绩；一票否决制考核可以参照上级央行规定进行考核。
对下级考核又可以包含有总体考核和专业考核。总体考核分为三部分，一部分是指各部门对下部门的业绩考核，第二部分是指特殊贡献考核，第三部分考核可以由工作的失误进行扣分。在这三部分中，前两部分是加分项，后一部分是扣分项，将这三个内容相结合，最终得到总分就是下级行考核今年得分。
（二）制定合理的干部选拔机制
对于干部的选拔考核，考试内容一定要与银行业务有关，和具体职位相挂钩。对于央行内部的特殊岗位，应当由专业人才入住。例如，科技部门应当有电脑专业人员进入，保卫部门应当由部队服役的退役战士进驻。
对于央行中存在拉关系不作为的现象，应当实行问责制。对于不作为乱作为的现象，可以根据规定进行处罚。例如，某部门在连续两年考核中，均排名后三位，对于该部门的领导可以提前解聘。
参考文献：
平衡计分卡（TheBalancedScoreCard，BSC）是由美国著名管理家罗伯特•卡普兰和复兴国际咨询公司总裁大卫•诺顿在总结十二家大型企业的业绩评价体系成功经验的基础上，于1992年共同提出的综合财务指标和非财务指标因素的绩效考核工具。平衡计分卡将企业的使命和战略转变为可衡量的目标和方法，它以企业经营战略为基础，有效跟踪财务指标，同时关注关键能力的成长，合理有效地开发对未来发展有利的无形资产。平衡计分卡克服了传统绩效考核单一财务考核的局限性，兼顾客户、内部流程、创新与学习三个重要方面，确保企业全面稳定发展。平衡计分卡的本质，是以战略为导向的绩效考核工具：它能够将企业战略落实到可操作的工作目标、衡量指标和量化目标值。平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡、长期目标与短期目标之间的平衡、外部和内部的平衡、结果和过程平衡、管理业绩和经营业绩的平衡、定性与定量的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。研究表明，通过平衡计分卡战略化地将企业目标与绩效管理系统相链接的企业比尚未采取如此行动的企业做得更好。
平衡计分卡包含财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度。财务维度：我们怎样满足股东？财务目标对股东而言是最重要的，绩效管理要从股东及出资人的立场出发，通过财务维度来衡量银行的运营和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资本利润率、营业收入增长率、权益回报率、现金流量和经济增加值等。客户维度：我们需要向客户展示什么？客户如何看待我们？商业银行要获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。常见的指标包括：市场份额、客户保留额、客户满意度、新客户开发率以及服务、成本应达到的目标等。内部流程维度：我们擅长什么？内部流程是指商业银行能满足股东和客户需要的关键内部经营活动，是衡量对客户满意程度和实现组织财务目标最核心的内部过程。常见的指标包括：新产品（业务）推出能力、设计能力、员工技能和生产率等。学习与成长维度：我们能否继续提高并创造价值？国内外银行业之间的竞争越来越激烈，银行员工只有通过持续不断地学习和成长，不断改进和创新金融产品、服务和内部流程，创造更多价值并提高经营绩效，才能增加股东价值，才能在竞争中取胜。衡量人才、系统和组织程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的差距，并加以改进。常见的指标包括：员工培训次数、员工流动率、员工生产力和员工满意度等。
二、平衡计分卡在商业银行绩效管理中的应用
长期以来，商业银行的考核体系一直侧重于财务指标，主要是对经营活动的结果进行评价，不能涵盖业绩评价的全部内容，不能指出具体的非财务业绩驱动因素，容易削弱银行创造长期财富的能力。当前，银行间的竞争更多体现在市场份额、客户关系、员工与客户满意程度、内部业务流程以及学习与成长等方面。在考评对银行长远成功有重大影响的非财务层面要素的绩效方面，平衡计分卡管理方法能够满足这一要求，越来越多的商业银行开始运用平衡记分卡实施绩效考核管理。商业银行运用平衡计分卡实施绩效管理，首先要明确战略目标。平衡计分卡和战略是密不可分的。可以说平衡计分卡是一套战略管理系统，是对已形成的战略进行贯彻、实施、反馈和修正的系统。商业银行要对国际国内经济金融形势进行透彻分析，对自身的优势、劣势、机遇和挑战进行充分论证，制定科学合理、清晰可行的发展战略，包括战略愿景、经营理念、核心价值观、市场定位，客户战略、产品战略、区位战略、渠道战略、品牌战略等。并通过沟通、教育、培训向员工宣传企业的愿景和战略，也是绩效文化培育和企业文化建设的重要组成部分。理想的状态是，银行的每一个人，上至董事会成员，下至普通员工，都认同和理解本行战略，并知道自己的每项工作是如何实现全行战略的。通过平衡计分卡与团队和个人目标挂钩，与绩效薪酬、奖惩、职业发展挂钩，实现企业员工与战略的结合。
其次是转化战略目标，确定绩效目标和关键性指标（KPI）。收集并研究企业的使命、价值观、愿景和战略、年报、工作报告、分析报告、项目计划、同业数据等背景信息，将本行的战略目标通过平衡计分卡转换为绩效目标和业绩指标，并设定目标值和门槛值。平衡计分卡作为一个全面的框架，它帮助高级管理层把公司的愿景和战略转变为一套连贯的业绩指标。通过因果关系分析的思维方法，围绕财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度确定绩效指标，采取财务指标和非财务指标、领先指标（绩效驱动因素）和滞后指标（成果），将全行战略转化为全行平衡计分卡，从而由总体战略推导其发展目标、衡量指标、量化目标值、行动方案及各项任务。并制定出符合本行特点的指标体系权重。商业银行常见的KPI指标有财务维度：经济增加值（EVA）、经济资本回报率（RAROC）、中间业务收入、人均经营利润、日均存款、不良贷款率、拨备覆盖率、各项监管指标等；客户维度：新增存款、新增贷款、新增有效客户数、市场份额、客户投诉、客户满意度等；内部流程：重点工作、日常工作、协办工作、产品创新、工作效能、合规管理等；学习与成长：员工培训、员工考勤、人才流失率等。
再次是分解绩效目标，制定里程碑式的行动方案。财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标的目标值和门槛值确定以后，对全行现有的行动方案（工作计划）进行评估和优化。以全行各项战略目标、绩效目标为纵向维度，以经过收集、梳理的全行当前行动方案库为横向维度，建立关联匹配图，从战略相关性的角度出发，对全行目前的工作计划进行分析、优化和整合，制定分行和部门的绩效计划。战略目标的实施周期一般较长，行动方案就是将长期目标分解为一个个短期目标，或里程碑，并安排好行动方案的优先顺序，进行合理的资源配置和预算安排，不断地检验战略、推进战略的落实。
最后是分解绩效计划，编制团队和个人平衡计分卡。建立平衡计分卡的过程也是战略实现的过程。为了避免全行战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的纵向矛盾和各部门间的横向不协调，应该在分行和部门的绩效目标确定以后，通过部门由上至下和由下至上的有效沟通，进一步将绩效计划分解落实到支行、二级管理团队和员工个人，确保战略目标、部门绩效目标、团队绩效计划、个人工作计划的逐级落实和有效传导。突出绩效考核的全过程管理，同时分解后的个人平衡计分卡可以作为员工个人绩效考核的依据。
平衡计分卡是纵向分解和横向协同的过程。平衡计分卡体系是一个由总行战略开始构建的纵向协调机制。总行级的平衡计分卡确定之后，下一步通常是把它落实到组织结构的下一层面，一般是先把全行平衡计分卡分解到事业部门或者分支机构计分卡，再由单位部门计分卡逐级落实到岗位和个人计分卡上。横向联系则可以帮助管理层克服因纵向指令下达、上下级因果描述和传统绩效考核造成的职能壁垒。平衡计分卡通过上下级部门、不同职能部门之间的协调和沟通，能够促进全行建立组织内部横向协同和纵向控制体系。
三、成功实施平衡计分卡的关键要素
一是高级管理层的高度重视和大力支持。绩效管理关系商业银行的长远发展，是具有重要战略意义的管理手段，也是提高工作效能、提供决策参考的有效途径。从战略制定、目标分解到工作的推动落实，高级管理层都必须高度重视，思想统一，给予绩效管理工作大力支持，配备相应的资源，并在具体工作中给予指导，提高绩效管理工作的权威性。如果管理层不重视，或者重视程度不够，绩效计划的制订、实施、考核、沟通及反馈就会阻力重重，绩效管理将流于形式，达不到预期效果。
二是各级机构和广大员工的参与和配合。绩效管理关系到各个机构、每位员工的业绩评价、考核兑现和人事调整等，事关每位员工的切身利益，需要全体员工的广泛参与和积极配合，各级机构要切实履行职责、承担责任，从推动战略执行的高度，认真制定和落实绩效计划，配合绩效实施，充分调动员工的积极性，提高绩效管理的实施效果。同时，加强对各级管理者和员工的绩效管理培训，熟悉平衡计分卡绩效管理，增强绩效意识，培育绩效文化。
三是清晰的战略定位和合理的绩效目标。平衡计分卡理论的核心正是企业组织的战略，实施平衡计分卡，商业银行要有清晰的战略定位和内部职责分工体系。若战略定位不清晰，勉强实施平衡计分卡不但不会提升组织绩效，反而会适得其反。绩效目标的设定要遵循SMART原则，即明确性（Specific）、可衡量性（Measurable）、可实现性（Attainable）、相关性（Relevant）、时限性（Time-based）。因此，部门绩效计划的制订一定要切实体现机构职能特点和全行目标任务的要求，明确重点工作完成时限，强调里程碑概念，指标尽可能量化，提高考核的科学性和可操作性。
四是健全的组织领导和规范的评价标准及管理流程。从组织架构上，设置专门的薪酬与考核委员会，成立绩效考核小组，专人专岗负责绩效管理；从制度建设上，出台委员会议事规则、绩效考核办法及考核评分细则等制度，明确各相关职能部门在绩效考评过程中的职责分工，规范绩效计划编制和考核流程，发挥绩效考核小组的专业性和薪酬与考核委员会的权威性作用，保证绩效考核过程和结果的客观、公正。
五是有效的沟通反馈和持续的过程管理。要建立畅通的绩效反馈通道和双向沟通机制，及时跟踪和掌握各机构绩效计划执行的最新进展，广泛听取员工的意见，受理绩效申诉，反馈绩效结果，组织绩效面谈，实施绩效辅导，帮助绩效改进，实行全面的绩效过程管理。
关键词：商业银；绩效考核；绩效问题；改革对策
中图分类号：F832 文献标识码：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.06.29 文章编号：1672-3309（2013）06-63-02
一、我国商业银行经营绩效考核的意义
商业银行绩效考核是商业银行为实现其经营目标，运用科学的、特定的指标，对其经营活动做出的一种价值判断。其目的是通过绩效考核，明确下期的经营目标和管理目标。商业银行绩效考核制度在银行总体的经营发展中具有举足轻重的作用，具体来说，主要表现在以下几个方面：
1、准确度量把握经营业绩。度量和把握商业银行的经营业绩和对未来目标的定位是绩效考核的最基本功能。对历史各种评价指标进行测算，体现考核期内商业银行经营管理的状况；通过对比纵向的历史数据、计划目标以及纵向同业水平等综合剖析，从而从企业整体层面客观、公正、全面地反映商业银行的经营管理水平。
2、改善整体运营管理。绩效管理对银行整体而言，可以为作为银行整体运营管理的改善提供良好的基础。通过整体绩效管理，可以发现企业整体运营状况，及时发现发展战略实施中存在的问题。
3、传达战略导向，促进战略目标达成。通过绩效考核，一方面，商业银行对历史经营战略执行情况得以全面了解，另一方面，通过数据的横向、纵向比较，帮助找到自身优势和差距，为下阶段发展提供定位指导。此外，绩效考核体系往往和一些奖惩措施紧密联系运用，这样使绩效考核不流于形式，真正把考核内化为对商业银行发展的压力和动力。
4、有利于适时提高员工培训、职业发展规划。根据企业整体的绩效考核，制定企业员工的绩效考核监督体制，持续地更新建立绩效档案，可以及时了解员工长期的绩效表现，有针对性地按照整体需求制定培训计划，提高员工绩效。绩效考核为员工职业发展过程中轮岗、定岗、选拔、晋升的任用标准。
二、现阶段我国商业银行绩效体系存在的问题
1、目标针对性不强，绩效管理的战略性待提高。国有控股商业银行战略管理执行时间较短，比较关注局部工作，忽视整体战略问题，出现绩效考核体系与战略实施连接度不强的现象，“战略稀释”现象时有发生。因此，绩效管理和战略管理对接有待强化。国有控股商业银行在各考核制度之间未建立科学严谨的关系，制度办法边界定位不清晰、同一主体重复考核、考核体系相似度高。绩效考核体系之间的关联度有待提高。
2、绩效评估中财务指标比重过大。现行商业银行绩效评估着重强调财务指标的评估作用，轻视非财务指标的影响。在绩效评估指标的设计中，重视诸如利润率、总收益等容易搜集并且客观性较强的财务指标，而对于定性的、长期才能得到体现的非财务指标往往被忽视。虽然有部分商业银行为了作参考和辅助，将非财务指标加入到了绩效评估体系，但其比重与财务指标相比，相差甚远。过于强调财务指标的评估体系，不能如实反映评估对象的真实绩效，不利于绩效对策改革方案的提出。
3、绩效考评中相应的奖惩措施不足。商业银行绩效评估结果出来后，需要按照制定好的奖惩措施来执行奖惩。如果那些对提升绩效的员工得不到奖励，而那些对银行绩效没做出什么贡献的员工却取得绩效奖励，这必然影响员工整体积极性，滋生出反抗情绪，这样银行绩效评估就没有了任何意义。这对以人为本的商业银行的发展是相当不利的。
4、考核重结果轻过程，考核体系科学性待加强。商业银行强调“以人为本”的企业文化，但是，在绩效考核中过于看重结果的比重，过分注重短期能力，忽略结果实现过程中员工的努力，核心能力得不到体现。在绩效考核中，应该强调结果的考察，但是也应该在企业的长期发展方面进行加强，强化过程的考核的比重。
5、绩效管理流程有待优化。一是绩效沟通待加强。前期准备工作没有做到位，事先没有充分的沟通和宣传，员工没有充分认识到考核的意义，这都增大了绩效考核的难度，降低了员工对绩效的认可度；二是考核结束后没及时反馈，绩效考核的结果可能存在员工不知道的情形，这些可能是出于对企业和部门的整体效应的考虑，长期来看可能会取得恰恰相反的效果，员工和企业的长期发展规划难以得到有效的矫正。
6、绩效管理基础有待强化。一是绩效管理人员素质不高。绩效人才的缺乏和执行难度直接影响绩效管理政策推广、传导和实施的效果；二是缺乏有效的科技支撑。很多商业银行至今没有高度统一、规范、高效的绩效管理信息系统，绩效考核数据信息采集量大制约着绩效考核的执行，使绩效评估结果出现较大偏差。
三、改革我国商业银行绩效体系的对策建议
1、定位战略与公司组织结构相适应。鉴于现行绩效考核的问题和不足，商业银行应以银行价值最大化为核心，以银行发展战略为导向，不断优化绩效管理结构，完善绩效考核流程，健全绩效考核指标体系，强化绩效评价的应用力度和广度。在全面合理的绩效评价体系的基础上，对商业银行的战略定位拥有更准确的把握。完善商业银行内部治理结构应该从以下几方面入手：
一是选择合理的股权结构。经营目标具有多重性，股权的过度分散不利于对管理层形成有效的监督，不利于银行经营风险的控制。合理的股权集中度应有一定的集中度，便于管理的执行，同时具有分散、多元化的特征，达到分散投资风险目的。
二是充分发挥监事会和董事会的监督作用。我国商业银行监事会的监督职能尚未得到充分发挥和利用，应当进一步强化监事会的职能，同时充分发挥社会和政府等外部监管者的监督作用。
三是健全高管激励机制。我国商业银行的股权激励尚不完善，股权激励能够充分调动管理者的积极性，对经营管理者不顾企业风险，盲目追求短期盈利的行为具有遏制作用。建立有效的股权激励机制，全面合理地设置股权激励，使激励效果体现长期效应，促使经理层更加关注银行长期发展。
2、合理设计财务指标与非财务指标结合体系。在银行绩效评估体系中，作为财务指标重要补充的非财务指标，应得到足够的重视。商业银行可以根据银行自身状况，推行包括经济增加值法、平衡积分卡等最新的绩效评估体系。加大对相关岗位员工的管理水平、业务素质等非财务指标的研究力度，增加调研投入，形成有效科学的指标体系，进一步研究财务指标与非财务指标两者之间的相关关系，在此基础上，建立两大类指标之间的互动互补体系。
3、借鉴先进管理经验，制定科学奖惩措施。绩效机制的执行必然要求工资薪金与公司的经营收益相挂钩，岗位工资根据岗位和绩效的差别实行不同的薪酬分配。制度的实施中，坚持权、责、利等价的原则，严格按照治理完成状况进行工资薪金的发放，对于没有按照规定完成管理预算或出现失误的员工，需要对其绩效工资采取相应数额比例的处罚，保证责、权、利原则在企业整体执行的统一性和完整性，达到激发员工的潜力，提高员工工作效率目的，真正将“以岗定薪、以效定薪、以绩定薪”的收入分配原则落实。
4、制定科学的考核指标，强化过程绩效考核。良性的绩效考核指标系统应当寻找过程指标和结果指标之间的恰当平衡。过程指标会对结果指标产生决定性的影响。过程指标和结果指标之间存有着明显的相关关系，指标考核体系应建立在二者动态平衡关系基础上。
5、完善全方位、全过程地优化绩效管理流程。要全面整合综合考核、计价考核和专项考核，防止出现过度激励和重复考核现象。创建制度化、双向互动的沟通体系和反馈机制。在绩效改进反馈环节，建立健全考核结果检举制度，鼓励企业整体对企业问题从各个方面提出有效的改进意见。
6、加快绩效管理的配套基础建设。绩效管理是一项综合性系统工程，需要强有效、运行好的运行环境，基础建设就成为商业银行建设的基石。强化完善绩效管理队伍，建立层次分明、实效性强、覆盖范围广的业务体系，锻造培养职业操守过硬、爱岗敬业的绩效考核队伍。
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参考文献：
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关键词：轻量级；J2EE；绩效考核
中图法分类号： TP391.78 文献标识码B
根据目前软件业的发展情况和企业应用系统的业务特征，表明系统所要达到以下几点要求：①良好的系统结构，②易于维护，③易于升级，④支持数据的频繁变化，⑤数据安全性高。对于传统的设计方案很难达到客户和业务的需求，为此，提出一套新的解决方案迫在眉急。
一、Struts、Hibernate和Spring技术介绍
J2EE是SUN公司定义的一个开放式企业级应用规范, 他提供了一个多层次的分布式应用模型和一系列开发技术规范, 多层次分布式应用模型是根据功能把应用逻辑分成多个层次, 每个层次支持相应的服务器和组件。组件在分布式服务器的组件容器中运行, 如Servlet 组件在Servlet 容器上运行, EJB组件在EJB 容器上运行, 容器间通过相关的协议进行通讯,实现组件间的相互调用。遵从这个规范的开发者将得到行业的广泛支持, 使企业级应用的开发变得简单、快速。（基于Hibernate的轻量级J2EE架构）
Spring是一个解决了许多在J2EE开发中常见问题的强大框架。Spring提供了管理业务对象的一致方法，并可通过对接口编程而不是对类编程去实现。Spring的架构基础是基于使用javabean属性的IOC容器，这使得Spring在使用IOC容器作为构建所有架构层的完整解决方案方面是独一无二的。（一种基于J2EE、Spring和Hibernate的轻量级EAI架构）
Hibernate是一个开放源代码的ORM框架，它对对象/关系映射进行了很好的封装，使得JAVA程序员可以随心所欲的使用对象编程思维来操纵数据库。Hibernate可以应用在任何使用JDBC的场合，既可以在java的客户端程序使用，也可以在Servlet/Jsp的web应用中使用，最具革命意义的是，hibernate可以在应用EJB的J2EE架构中取代CMP，完成数据库持久化的重任。（一种基于J2EE、Spring和Hibernate的轻量级EAI架构）。
Struts框架是典型的基于MVC模式应用架构的框架，MVC是模型(Model)、视图(Viewer)、控制(Controller)的缩写，Struts分别对这三个类提供了实现组件，本系统对这三个类所采用的实现组件分别JavaBean、Jsp、Servlet，Struts系统结构[3]如图1所示。
二、Struts＋Hibernate＋Spring架构
利用成熟的开源产品实现各层，与自己编写代码实现相比，能缩短开发周期；且架构所用到的开源产品均有相当广泛的用户群，经受过多个项目实践的考验，其质量和性能更有保障；层与层之间松散耦合，增加代码重用率；各层分工明确，这样也利于项目小组的明确分工。
图2体现了《Wiring Your Web Applicationwith Open Source Java》一文中所阐述的架构思想，从Struts+Hibernate+Spring架构图可以看出，在该架构下系统分为四层：
（1） 表示层：由Struts实现，以Strutsconfig.xml为核心，通用的控制组件ActionServlet承担MVC 中Controller的角色，ActionForm类封装与用户界面的数据元素，用Action类实现业务逻辑、动作处理、链接转向。
（2） 业务层：由Spring实现业务组件的组装关联，通过依赖注入、AOP应用、面向接口编程，来降低业务组件之间的耦合度，增强系统兼容性和可扩展性。
（3） 持久层：借助ORM工具Hibernate实现数据库访问性能优化和与数据库交互的常用操作（添加、修改、删除、浏览），并将数据库表与对象进行关联，把利用SQL对数据库表的交互转化为直接针对对象的数据库交互，如此大大提高编码效率。
（4） 域对象层：域对象是与数据库表关联的对象的集合，是各层之间数据通信的载体，业务的对象化主要是基于业务逻辑复用的考虑。
总的来说，把Struts、Hibernate和Spring三种业内主流的开源技术相结合，在银行绩效考核系统开发中不管是从效率上还是易维护上都是极其完美的组合。
三、银行考核系统的架构
1.系统的核心结构
利用本文提出的设计方案，设计出一个银行绩效考核系统。传统的绩效考核系统采用的应用系统模式是C/S结构，通过客户端多个独立子系统完成整体系统要求，服务器是系统资源的存储与管理中心，各个客户端完成各自的功能，业务处理及客户交互集中在客户端。这样的体系结构存在着以下缺点：①维护工作量大，业务规则变化时，客户端程序必须随之改动；②客户端与服务器直接相连，不仅消耗了大量本就紧张的服务器资源，而且安全性低；③客户端与服务器间的大量数据传送，容易堵塞网络，明显地与绩效考核系统的性能需求背道而驰。为此我们采用了B/S模式的结构来避免C/S结构下所存在的问题，在这种模式中客户端只要安装操作系统、网络协议软件、浏览器即可，HTTP传输协议为所有的应用提供了统一的通信基础。所有的处理核心都在服务器端实现，这个特点对于系统维护来说大大提供了方便：一方面，新营业厅的开设无需专业人员进行客户端系统的协试、安装；另一方面，对于业务规则的变化，只要修改服务器端的程序，而客户端是透明的，无需变更。本系统的B/S结构[1][2]如图3所示。
2.系统的总体结构
在此系统模式下，各分行通过专线连接到总行的业务生产系统。当有客户进行业务操作时，支行的业务人员通过终端受理客户的存款、取款或贷款需求，将客户的信息，比如帐号、金额、开户行、币种类型等提交到总行的业务生产系统中。通过存储过程定时将业务系统中导出的数据文本文件按一定规则导入到本系统数据库中，然后总行受理人员可以对各客户信息进行查询统计、监控账户余额变动情况、报表生成。图4为系统的网络结构图：
四、 结语
目前国内大部分银行的绩效考核系统还是基于C/S架构，尤其是中小城市的银行相关业务系统。这就造成了数据的分散和系统维护的分散，不利于行内的集中管理和风险控制，再加上支行比较多而分散，所以，基于B/S模式的绩效考核系统为实现银行的发展战略目标提供了一条可行的道路。
虽然这种技术方案的实施目前得到了很多银行业务系统的采纳，也得到了银行客户的肯定，但是在一些方面还有待进一步的改进，比如说：①对柜员的工作量、工作效率难以做出量化分析；②访问、处理海量的数据是以牺牲系统的性能为代价的。
作者单位：北京师范大学信息科学与技术学院
参考文献：
[1]闫斐,王亚弟,韩继红.基于Struts架构的J2EE应用软件的设计与开发[J]. 微计算机信,2006,22(10):227-229.
关键词：二级分行；绩效考评；体系；改革与创新
中图分类号：F830.33 文献标识码：A
文章编号：1005-913X（2015）04-0165-01
科学完善的绩效考评体系是商业银行提升市场竞争力的重要保证。股份制改革后，考评体系虽然经过了一系列调整，但作为主要承担各项经营性职能和部分管理职能的二级分行（包括一级分行直属管辖行支行）所采用的考评体系仍存在评价指标设计随意，考核方法单一等问题，影响了全体员工的积极性。本文通过对Z国有银行成都J直属支行的研究，将在分析现有绩效考核机制的基础上，提出适合未来市场竞争的改革建议。
一、现有的绩效考评体系
目前采用的是逐层级的绩效考核办法，即省分行对支行考核，支行对管辖部门和网点考核，部门和网点再对员工考核。而在指标的设计上，主要可分为经营效益总体完成指标、发展类指标、资产管理类指标、以及内控合规指标，并分别又赋予一定的考核分数，对相关管理层级的个人进行分别考核。经营效益指标主要是为实际计划利润完成率；发展类指标主要包括存款、贷款、中间业务收入的新增水平；资产管理类指标主要包括公司和个人不良贷款率的控制；内控合规内指标主要包括各项安全保卫、业务合规评价以及文明优质服务。在考核计分权重分配上，支行一般承接一级分行的方案，与其直接挂钩。
（一）逐层级考核的优势
一是能围绕利益最大化的激励功能设计，将市场推动激励与行政强制性要求区分，一定程度调动了积极性；二是考核能紧随一级分行的考核导向，能加快被考核机构的经营节奏和方向的调整；三是对所有产品几乎都纳入创利提成考核方案，所有业务收入明码标价，进一步鼓励员工生产的积极性；四是对支行管理层采用了分值考核，并赋予不同的权重，引导支行发展符合分行战略要求。
（二）逐层考核的弊端
1.考核体系的多元化，传导效果不明显。一方面，在该体系下，员工的考核与经营管理人员的考核实际上相分离。管理层考核采用的是打分制，员工考核采用的是创利提成制。计分制受到分数权限的限制，而创利提成制度理论上没有上限值，这样就无法使员工真正顺应支行战略开展业务，容易出现逆向选择问题，同时管理层的真实贡献又不能得到全面体现。另一方面，一级分行要对全行处于生产最前端的员工产生激励作用，往往取决于支行对部门员工或网点员工将考核体系二次传导，但末端考核往往是考核中最困难的环节。这是因为在实际考核中，“出身问题――即部门间、网点间的客观经营环境差异”使针对每个末端机构的考核区别巨大，平均主义不同程度的存在使支行很难调动末端员工的积极性。因此，主要业绩压力只能集中在支行本部以及网点的管理层。
2.推动协调发展效果不明显。在现行体制下，直属支行承担了来自一级分行所有条线的考核指标，这种大而全的考核方式支行是不可能在一个考核年度全部完成。由于对管理层和机构的考核最终以分值来实现，因此，各家行均采取“以丰补欠”的做法来完成全年考核。这就造成在一家支行内，强项越来越强，弱项无人问津，最终造成了发展的失衡。
3.考核单一，偏重短期结果。目前绩效考核体系仍为产品绩效指标加权求和的形式，经营导向未能有效聚集。分产品、分机构、分部门的独立考核体系没能真正形成具有综合性的三位一体考评方式。经济增加值EVA不能真正纳入考核体系当中，特别是对于被考核对象的远期绩效和远期风险无法计量，不考虑后果的短期经营行为难以识别和控制。
二、二级分行绩效评价体系改革方向
（一）科学性
绩效考核体系的科学性与被考核人员的业务发展的主动和积极息相关，只有科学的绩效考核体系才能真正反映出经营者的管理水平，能者多得，庸者少得。考核体系的科学性应该至少包括三个层面，即考核思路的科学性、考核内容的科学性以及考核手段的科学性。
（二）灵活性
第一，考核体系要根据宏观经济形势、竞争环境实行动态管理，在符合上级机构政策导向的同时，围绕提升市场竞争力做好文章。第二，根据不同时期不同阶段的经营目标，及时调整考评办法，通过计价考核的杠杆机制，积极引导被考核对象适应新的市场发展要求。第三，要针对不同业务、不同部门制定出有针对性的考核体系，引导各个机构做好特色优势业务，提升核心竞争力。
（三）实用性
绩效考核体系的设计要简明扼要，切中发展要害。让被考核对象明确战略发展核心意图，以追求效益最大化为工作目标。在设计业务发展的考核时，要抓住重点，简化考核范围，确保被考核目标的顺利实现。同时，要使考核体系能对被考核人的经营情况做到准确评价，积极肯定带来实际效益的经营行为，否定不能带来经济价值甚至是带来不良价值的行为，做到赏罚分明，权责利明晰，使被考核对象时刻绷紧生产发展这根弦，其行为符合总体战略要求。
（四）创新性
绩效考核体系的创新要通盘考虑，从体系建设、计量工具等多维度入手，着重解决好成本与收益、潜在风险与潜在回报等一系列难题。同时在创新过程中，一定要注意其可操作性，符合经营的实际需要。
三、对绩效考核体系改进的建议
（一）理清绩效体系建立思路
1.绩效考核思路要与经营目标、战略发展意图紧密结合，彻底改变考核与全行战略发展关系不明确的问题，使长期战略目标能够分解为一定时期内的特定任务，实现可持续发展。
2.绩效考核思路必须与行业竞争和经营效率密切挂钩。市场竞争力决定着银行的存亡，绩效考核体系必须让市场竞争力这一核心理念得到充分的反映，使全行上下充满争先进位的紧迫感。同时要对被考核对象的经营效率和经营业绩作出准确评价，做到赏罚分明，体现出全行战略导向。
3.绩效考核思路必须顺应市场变化与客户需求，引导被考核者密切关注客户需求和市场变化可能带来的业务发展机会，通过考核促进对市场和客户的有效拓展。
（二）革新绩效考核机制
1.革新绩效考评模式。对于网点的利润考核，应该在通过对网点资金流入流出规模，模拟计算出网点可能中间业务收入规模，进而推算出可能的利润贡献大小加以不同程度的费用配置，引导网点有的放矢的抓住经营重点。同时要将EVA考核真正深入到支行的经营管理、风险控制等各个环节，使各层级人员都能主动的抓规模、调结构、控风险、促发展。
2.革新绩效考评指标。第一，增长率指标应该与风险防控能力相匹配。在增长指标的设计上要有前瞻性，既要考虑当前规模的增量，更要兼顾远期资产质量的控制，确保可持续发展。第二，效益增长应该与结构调整指标相匹配。既完成当年利润的同时更要兼顾结构调整。在结构上，要将零售业务与公司业务放到同等地位，共同促进利息收入向中间业务收入的转变。使零售业务由单纯存款业务的被动负债向理财投资型的主动负债方式转变；引导全行由经营业绩配置风险资产转向更精细化管理为核心的以经济资本配置风险资产。第三，内部控制指标与外部经济指标的协调。将银行可能面临的信贷风险、操作风险、市场风险全面纳入风险管理范畴，同时实现以业务品种多元化为引导的多元化经营，以最低的风险成本换取最大经济效率。
3.革新绩效考核计价方式。第一，计价考核要与经营目标一致。被考核对象应该在完成本职工作的前提下，再进行重点产品的考核。第二，计价考核产品要与战略目标一致。计价考核不仅仅是限于对一个指标的完成，他的作用更在于引导员工明确经营方向，抓住经营重点。第三，计价考核产品要与本行总体规模相适应。计价考核指标的设定要在本行绩效总量的承受范围内，使有限的资源发挥最大的作用。第四，计价考核必须兼顾公平。计价产品应该按照贡献大小和业务价值进行计价，确保其合理性与公平性。
4.革新绩效考评手段。在现有的条件下开发出适合本行的绩效考核的系统，将传统的手工台账考核向电子台账，人工智能考核转变，从而减少考核中的人力物力成本支持，降低考核成本，加快考核结果传递效率。
（三）完善考核体系
首先，要深入理解风险资产回报率（RAROC）对业务发展的决定性影响。并将EVA指标作为核心指标赋予更高分值权重，使报表数据能真实反映即期和远期的全行经营状况及可能的风险。其次，对于分析行业竞争水平指标，要将增量、余额、新增额等指标综合考虑，客观评价目前所处位置，便于科学决策。再次，应该加入人均存款、贷款、中间业务收入、利润率等指标，取代单一的规模指标，积极引导全行转型，提高全行危机意识。最后，对于核心内控管理指标，必要划清红线，真正为业务的健康发展保驾护航。
参考文献：
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关键词：经济增加值 商业银行 绩效评析 运用
经济的进步为商业银行提供了优质的发展土壤，而绩效评析作为商业银行管理中的重要内容，必须得到重视，采取适宜的绩效评析方式，及时发现商业银行运营中的不足，并加以改善和更正，进一步推动商业银行的发展和进步。经济增加值可以作为衡量商业银行业绩量指标，将其应用到的绩效评析中，可以进一步优化绩效评析的水平，有效的对商业银行的一些现状问题进行控制和处理，遏制不良资产、提高商业银行的经营管理效率，促使商业银行能够创造更大的价值，推动商业银行的市场竞争力的提升，实现商业银行的持续健康发展。
一、经济增加值的涵义及在商业银行绩效评析中优势
（一）涵义
商业银行的经济增加值也可以被视为的经济利润，是指商业银行在扣除成本后的得到的使效益。经济增加值的理论中，将资本投入理解为存在成本，只有盈利高于成本时，才可以理解为已经创造了价值。经济增加值可以有效的应用到商业银行的业绩考核中，对推动商业银行的发展具有十分积极的推动作用。通过长期实践和理论分析得知经济增加值的具体计算公式：
EVA=NOPAT-TC[×]r
其中代表商业银行的税后的经营业利润，可以将上述公式理解为资本成本。NOPAT-资本成本。其中资本成本可以用TC×r表示，r是投资者所期望得到的投资回报率，TC是经济资本。通过上述公式的基本情况，可以得到，如果计算得到的经济增加值的数值为负数，则说明商业银行没有创造财富，导致资本的损失。反之则商业银行创造了相关价值，使得银行和投资者均受益。
（二）商业银行经济增加值绩效评析的优势
推动商业商业银行准确评价自身的业绩情况，商业银行在对经济增加值的控制过程中，需要对净利润的进行增加，还需要的对资本成本进行控制，降低资本成本。使得商业银行在了解自身情况的基础上，保障效益。
有助于的商业银行提升自身的竞争优势，合理的经济增加值在绩效评析中进行应用，可以为商业银行树立良好的成本意识，进而使得商业银行可以有效的节约成本，提高相关投资的有效性，妥善的对资金进行利用，进而推动商业银行的持续健康发展。
提升商业银行对资本效率的关注，商业银行的传统绩效评析模式，主要将财务指标作为主要标准，对股本资本的成本分析不够透彻，给商业银行的发展留下隐患。借由经济增加值的应用，可以推动商业银行更加重视的质量，规避盲目扩大的情况发生，提升资金的利用效率，减少资金的使用成本，进而全面推动商业银行的经济效益。
二、商业银行绩效评析对经济增加值的具体应用方式
（一）分支机构的经济增加值绩效评析
分支机构是商业银行的重要组成部分，其对经济增加值绩效评析主要是完成对资本的分配和资本计算。进而明确商业银行的各个分支机构的资本量。经济增加值绩效评析考虑的资本与会计中的资本具有一定差异。这里的资本主要是由非预期损失引起的风险资本。通过对各个分支机构的经济增加值的分析。此外，还有的权益资本，可以通过的股利折现估价模型和资本资产定价模型完成计算。
（二）职能部门经济增加值绩效评析
商业银行在实际运营中，需要由不同的职能部门，完成相关工作。其中业务部门和非业务部门，是两个职能差异明显的部门，其创造的价值也存在差异。如果仅仅采用传统的绩效评析模式，可能会引起绩效评析效果理想的情况。运用经济增加值，可以将经济资本利率作为的对各个部门的一个的绩效考核指标。此外，经济增加值的核算过程中，需要将的业绩指标和管理的权利相结合。通过经济增加值换，可以更加清晰明显的对商业银行经营费用和支出之间的关系，促使商业银行的相关管理人员能够更加合理有效地控制费用使用情况。
（三）管理者和员工的经济增加值绩效评析
人才是推动商业银行发展和进步的重要因素，高水平的管理人员和业务能力极强的业务人员，对商业银行的效益具有十分明显的推动作用。留住人才并不断吸收外界人才是实现商业银行竞争力和拓展发展空间的有效途径。经济增加值绩效评析对管理人员和员工，采取的经济增加值奖金激励的方式，增加员工和管理人员的工作热情。经济增加值奖金激励方案实施，管理人员或是员工获得的奖金与的经济的增加值之间呈现正相关的关系。
采用经济增加值奖金激励，可以使得企业人员能够站在统一的起跑线上，可以增加员工和管理人员的工作热情，并吸引和留住更多人才。而且，还可以避免经营者的出现短视的行为，对商业银行的产气发展提供基础。
三、经济增加值在商业银行绩效评析中运用的局限和完善措施
经济增加值在商业银行绩效评价中的运用，存在一定的局限，影响商业银行达到预期的效果。故此，需要对其进行强化，完善考核体系的建设，推动商业银行的持续健康发展。
（一）局限
对商业银行的发展战略需求体现不够充足，商业银行的发展战略与的股东价值阿最化的目标存在明显的统一性。而且，商业银行在新产品研发、服务改良和工作人员培训工作都需要建立在战略目标的基础上。但是，这些长远战略目标在实现的过程中，可能会对经济增加考核造成一定的影响。
银行内部横向考核不能得到满足，经济增加值在商业银行绩效评评析中的应用，部分智能部门的不能纳入到经济增加值的绩效评析体系中。例如：商业银行的文化部门，主要承担商业银行的相关文化培训和宣传工作，不能直接在现有的考核机制下的完成经济增加值的计算。
在分支机构考核的直接实施困难，根据商业银行的基本情，可以得到商业银行的分支机构众多，没有完善的财务的体系，不能及时的对真实的经济增加值进行计算。
经济增加值考核体系对会计利润的调整效果不够理想，可能会对商业银行造成不利影响。而且，国内会计制度的教育培训费、广告费和其他相关成本，都会的对经济增加值造成不利影响，影响商业银行的发展。
（二）完善经济增加值考核体系
针对商业银行运用的经济增加值的实际情况，完善对经济增加值的考核体系构建。
将经济增加值的高度上升到的战略管理的角度，合理的对商业银行的资源进行配置，并将具体的资源配置与经济增加值相结合，提高商业银行的资源管理水平，保障绩效评析的质量。
完成经济增加值与商业银行的内部组织机构的配合，结合商业银行的实际情况，完善对商业银行的组织机构的构建。完成对线条化管理的实施，进一步推动商业银行的绩效考核水平。
建立责任目标考核机制，促使其与经济增加值考核相结合，根据商业银行建立的相关战略目标，以责任目标为基准，并切实的分配到商业银行的个人，按照商业银行的整体规划，对各个职能部门和个人进行的绩效考核，并优化经济增加值的激励方案，进一步推动商业银行能够顺利完成目标。
合理的对教育培训费、广告费等资本性支出，按照受益期进行利润调整，保障商业银行绩效评系的质量提升，推动企业的竞争力扩大。
四、总结
将经济增加值应用到商业银行绩效评析中，是推动商业银行的绩效考核水平，增加商业银行市场竞争力提升的关键。
经济增加值的具体应用，可以分为三种应用方式，其中主要有分支机构的经济增加值绩效评、职能部门经济增加值绩效评析、管理者和员工的经济增加值绩效评析。
针对经济增加值应用的不足，需要对其的战略角度进行提升，并完善对内部的组织管理工作，明确绩效考核目标，积极推动商业银行的持续健康发展。
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[5]刘晓霞.经济增加值（EVA）绩效评价模型在城商银行的应用研究[D].天津工业大学，2012
首先，在对理财产品推广时，商业银行应提供给客户相关的理财知识，让其树立正确的理财观念，提高风险防范能力；其次，采用咨询驱动模式，根据公众投资理财的关注重点，完善理财业务的咨询流程，既让中高端客户成为忠诚客户，也利于发掘更多的潜在客户；再次，商业银行需将当前以产品为中心的模式转型为以客户为中心，理财产品业务推广可与其他业务部门相合作，通过交叉销售、综合经营的方式为客户及其企业提供全面的金融服务;最后，理财业务的咨询流程全面涵盖客户的资产和负债，量身为客户配置产品和服务，关注客户个性需求，产生定制化方案，创造良好的客户体验。
(二)发挥“网银”对理财产品营销的强大功能
“网银”不仅是大众获得理财信息的重要途径，更是理财产品的重要销售渠道，它对于银行业利润增长起到重要的作用。在节省成本、促进业务办理的同时，还能并举交叉销售和增值销售，以此推动整个银行业的业绩提升。在欧美等发达国家，网上银行业务已占有总体业绩50%的份额，而我国网银业务量还未达到银行业务总量的10%，可以说是具有广阔发展前景的。通过网银营销，有助于实现网银客户向银行理财业务客户的转化。随着国家规范网上行为的法律法规的出台，网银将与线下银行网点相互依托、相互补充，成为国内商业银行提升精准营销效率、提高销售业绩的推手。
(三)进行理财产品的人才队伍建设
1、设置合理的薪酬管理体系在设置薪酬结构时，以公平性原则为指导，激励员工的工作积极性；设计合理的薪酬奖惩制度，根据薪酬构成比例确定奖惩预算额度约为基本薪酬预算总额的10-12%，排除年度营业与员工前一年考核的浮动系数的条件下，员工的福利总计相当于当年的福利预算。2、绩效考核的对策首先，两级绩效合同是业绩管理的主要手段，让高层管理者把主要注意力放在对公司价值最关键的经营决策上，以合同方式体现达成业绩承诺的严肃性。其次，采取灵活多样的考核方式，支行高层不定期进行业绩检查，对管理层的业绩完成情况进行分析，当实际业绩超过合同业绩时，下一年度的目标业绩就可以做适当的提升;当实际业绩明显低于合同业绩时，负责人有必要向上级分析原因并递交改善业绩的具体行动方案。再次，在沟通平台的建设上，商业银行应向全体员工公开考核结果，提高绩效考核体系的透明度，对考核中出现的问题，考核主管部门应主动与基层人员进行沟通，获得员工的更大认可度。3、员工培训对策商业银行应认识到员工的成长是企业发展的根本，员工理财产品的培训是取得人员素质持续优势的保持途径之一，提供充足的培训资金、时间壮大自己的理财队伍。在对员工进行培训的时候，要有较强的针对性，根据岗位、级别、性别、性格、专业水平设置不同的培训内容。建立健全个人理财业务人员资格考核与认定管理制度，强化理财业务团队的综合金融理论、财务分析知识、市场分析能力和投资技巧、职业道德的全面复合。
(四)规范理财产品的创新流程
完善总量分配机制，提高工效挂钩效能，从2000年开始，在国家核定的工资总额计划范围内，中国工商银行对工资总额分配制度实行了渐进式、分步式的改革，逐渐加大了工资总额与经营效益的挂钩力度。近年来，进一步完善了绩效工资分配办法，构建了基于经济增加值的开放式绩效挂钩平台。主要特点:一是强化价值贡献激励。以国际领先商业银行广泛采用的经济增加值取代传统的利润作为绩效挂钩的核心指标，更真实地反映银行经营业绩对股东价值的贡献，实行以价值创造为导向的绩效工资分配模式，从而构建起新的公司治理架构下股东价值和员工报酬的良性互动机制。二是构建开放式的绩效挂钩平台。按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和收益分享比例为基础，设计了绩效工资的提成机制，提高了工资分配透明度。各分行可根据全年经营计划自行预测年度绩效工资，并按照实际经营情况调整工资总额使用进度。三是兼顾现实的经营环境差异，导入薪酬的市场竞争力理念。引入经营难度系数修正各分行基准收益分享比例，使绩效工资分配更合理地反映各分行付出的努力，同时引入同业工资水平比较、地区收入差异等市场性参数，以尽快提高工商银行在重点地区、重点城市薪酬水平的相对竞争力。
转变员工增资机制，推广绩效工资制度，逐步按照业绩表现拉开员工收入差距，通过锁定员工固定工资、停止执行机关事业单位工资增长政策和地方政府出台的津补贴政策两项措施，彻底扭转了员工对行政性增资的预期。工资增量按照绩效挂钩的原则面向分支机构和个人进行分配，不断提高绩效工资在员工总收入中的比重，进而增强绩效工资对员工行为的激励作用，形成以绩效工资为主导的增资机制。
构建公司化职级体系，推行岗位绩效工资制改革后的员工工资由职级工资、岗位绩效工资和绩效考核工资三部分组成。职级工资占工资总额的30%-40%左右，实行全行统一的工资制度;岗位绩效工资和绩效考核工资占60%-70%，由分行根据自身情况进行考核分配。新的工资制度采取“薪点制”取代传统的“工资标准值”，具有较好的弹性，兼顾了绩效表现差异和地区收入差异。去年，又明确提出将岗位绩效工资制作为员工的基本工资制度，全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的岗位绩效工资制改革，引入岗位、绩效、能力、市场等现代企业分配理念，逐步构建符合现代银行商业化运营的薪酬制度。
工商银行还通过与国际著名咨询公司合作，自行设计了岗位职级体系，根据岗位价值将全部岗位纵向划分为25个岗位职级，根据岗位职责横向划分为管理类、专业类、销售类和操作类四大职类，在各职类别内部又根据岗位特点和任职要求细分成若干岗位序列。通过构建兼具内在统一性和整体协调性的岗位职级体系，为分类绩效考核和差异化薪酬制度改革奠定了基础，同时也拓宽了新的制度框架下各类员工的职业发展通道。
分类实施薪酬制度改革，推进差异化薪酬体系建设，去年工商银行在全行范围内启动了分支行经营管理者薪酬改革，彻底改变了管理者自定薪酬状况，通过实施“下管一级、监控两级”的管理体制，强化了对经营管理者薪酬和绩效的激励和约束。通过引入延期支付、企业年金等工具，进一步强化了对经营管理者的责积极推动操作类岗位薪酬制度改革。通过提高操作类员工固定工资比重，实行计件工资制和年终奖金为主的绩效考核制度，构建基于业务能力的等级通过与各业务部门配合，分类研究个人客户经理、对公客户经理的绩效考核和薪酬管理模式，确立了以构建客户经理等级制度和个人业务积分制为核心的客户经理薪酬改革的框架性方案。结合拓宽员工晋升通道的业务职务序列改革，加快了专业类岗位的序列划分、层级设计、薪酬结构和绩效考核方法的改革进程。加强工资分配监督，提高工资管理水平实施工资集中发放制度，以解决工资发放管理的层次过多、上级行对辖属分支机构的工资分配情况缺乏有效监控等问题。依托实时高效的网上银行系统，总行上收了分支机构的工资支付权，实现了以地市分行为单位对员工工资发放项目、发放批次的集约化管理，将少数分支行存在的误餐补贴、特岗津贴等各项工资外津补贴统一纳入工资科目进行核算管理，规范了工资费用列支行为，进一步完善了工资总额管理体制。同时，建立全行员工工资监控分析制度，实现了从总行对网点工资分配的全面监控。
