项目管理工具赏析八篇

序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目管理工具样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。

第1篇

关键字：CIOB；铁路；管理

1 项目背景

1.1 项目概况

某项目全长43.934公里。位于佛山市顺德区和中山市境内，主要工程量有：双线桥11座共计37908米（分别是新广州站停车场大桥、陈村1#特大桥、陈村2#大桥、跨广珠西线高速公路特大桥、都宁岗大桥、都宁岗特大桥、顺德水道特大桥、顺德大学特大桥、容桂水道特大桥、桂洲水道特大桥、小榄水道特大桥），单线桥2座共计5790米（分别是新广州上、下行联络线特大桥），车站桥6座共计5625米（碧江站特大桥、北窖站特大桥、顺德站特大桥、顺德学院站特大桥、容桂站特大桥、南头站特大桥），区间路基400米，隧道1座325米，新广州动车应用所，正线铺轨286km、到发线9.1km，铺设无砟道岔42组。

1.2 基地规划技术参数

1）使用面积一览表

2.项目特点

2.1工程特点

1）工程技术标准高、地质复杂、施工难度大

本项目是一条城际轨道交通的高速度目标值的客运专线，它的建设是高科技的集成，集中了当代最先进工程建设技术、材料技术、信息技术、控制技术和机械制造技术。全线铺设无碴轨道，工后沉降控制标准极为严格，主体结构物的设计年限为100年。为了满足高平顺性、高舒适性、高安全性和免维修要求，相关技术标准均要达到当今国际先进水平。

2）桥隧比例大、工后沉降要求严、施工干扰大

本段桥隧工程比例大，工程规模庞大，工期紧。工程广泛采用了大量新技术、新工艺、新装备、新材料、新检测方法。特别是全线铺设无碴轨道对路、桥、隧等线下工程提出了严格的控制工后沉降要求。现有高速公路桥梁施工对部分铁路桥梁施工影响大。

3）箱梁型式多、预制架设难度大、技术标准高

箱梁有：单线单箱单室、双线单箱双室、双线双箱单室、双线三箱单室、双线四箱单室及四线七箱单室等梁型，以满足旅客列车高速运行对轨道高稳定性、高平顺性和安全性的要求。箱型简支梁预制和架设与传统铁路干线梁相比，采用了全新的制造工艺与运、架设备，需利用建成的路基、桥梁作运、架梁的运输通道。因此，必须统筹兼顾，妥善处理好桥梁制、运、架与线下工程施工进度及工序间的合理衔接，形成秩序井然，快速、高效的施工作业线，将对客运专线建设的工期、质量、成本具有重大意义。

4）高性能混凝土工艺要求高、使用年限长

本段混凝土结构按100年使用年限设计，必须采用高性能混凝土，悬灌连续梁要求采用低收缩高性能混凝土。对混凝土材料、配合比设计、施工工艺、质量控制提出了更高要求。

5）无碴轨道要求高平顺性、满足高舒适性

本段线路采用板式无碴轨道属全新技术，需配套的设备及精细的工艺及控制方法保证轨道高平顺性、高舒适度和施工工艺的要求。

6）环保要求高、文明施工要求高

线路经过地区均为经济发达地区。沿线城镇密布，植被茂密，河流众多，交通发达。施工中，搞好施工组织，保护好周围环境，保护好文物古迹，减少对既有交通及城镇居民的影响，环保要求高、文明施工要求高是本标段的一大特点。

2.2 重点及难点工程

重点工程有：陈村2＃特大桥、跨广珠西线高速公路特大桥、顺德水道特大桥、容桂水道特大桥、桂洲水道特大桥、小榄水道特大桥施工。控制工程是小榄水道特大桥。

难点工程有：软土路基施工；深水墩基础施工；小榄水道特大桥V型墩及钢拱架施工；箱梁预制；无碴轨道道床预制及安装。

3.施工阶段项目管理工具的应用

3.1 项目管理流程模式

1）全线建设采用增量式管理流程

增量式的优点是整个项目的资金不会被提前消耗。其特点是：每个增量过程交付一个可操作的产品； 采用连续增量的方式，可将用户经验融入到细化的产品；分而治之的策略使问题分解为可管理的小部分，避免团队由于长时间的需求满足任务而沮丧； 在每次增量交付的结尾，可以重新修订成本和进度的风险；很快完成初始交付计划，可以根据市场作出反应；降低了失败和更改需求的风险；更易于控制用户需求，因为每次增量开发的时间很短；客户能尽早看到最重要、最有用的功能；风险分布到几个更小的增量中，而不是集中在一个大型开发中；由于用户能从早期的增量阶段中了解系统，所以更加理解后面增量中的需求。

为缩短工期，降低工程建设风险，全线建设采用增量式管理流程，将建设分为三期进行，一期工程为关键工程，预制场的建设，特点是一期工程的开展影响整个项目的工期及后续工程的延续。如都宁岗隧道、大跨连续梁深水作业、梁场建设等。二期为连续关键工程主要项目，特点是投资大，结构单一集中，保证率高。如梁体预制、多座小跨连续梁的流水作业等。三期工程为预留区，特点是设计不明确，征地拆迁有困难。但其不会对一期二期的施工产生影响。

2）单体采用瀑布式管理流程

瀑布式是从模型的左上角开始，按顺序逐步执行。他假定每个后续活动都在当前活动完成后才开始。每个阶段定义了入口和出口规则：输入和输出。通过正式的审查后，就完成了从前一阶段到下一阶段的转变；

瀑布式的优点： 用户熟悉该模型；以有序的方式解决复杂的问题，适用于易于理解但很复杂的项目；易于理解，目标简单； 当进展从一个阶段到另一个阶段进行时易于使用；为欠缺技术和经验的员工提供了一个结构； 提供了生命周期的模版；可以严格控制项目管理；使项目经理易于计划和分配人员；已完成自己阶段的员工可参与到其他项目中去；里程碑易于理解；采用甘特图跟踪项目进度，每个阶段的结尾作为一个里程碑。

基地内建设的各单体相对独立，且建设管理流程受前后工序限制，单体工程从设计开始，必须经过基础施工，构筑物施工，桥面轨道体系施工，设备安装施工，等前后关系密切的施工步骤，只能按照步骤逐步进行，因此采用瀑布式管理流程，管理思路清楚，里程碑易于理解，易于控制。

3）铺架及线上工程建造采用原形式管理流程

线上工程设计与建造相对比较复杂，设计方案会直接影响后期的使用效果，因为城轨车速高，对线路平顺性及刚度要求较高，线上工程与线下工程设计与施工的和谐统一至关重要，宜采用原形式管理流程。在设计过程中，项目设计团队收集实用原型，并与业主沟通，寻求最合理的符合业主要求的方案，能够减少混乱、错误传达和误解，最大限度减少业主与设计人员之间的交流产生的问题，更有利于风险控制。

3.2 项目团队组织

1）组织机构设计

照精干高效、职责明确、协调负责的原则，在全系统内抽调各专业技术精英与管理人才，建立基地建设项目部，并聘请国内外有经验的建设顾问进行专业指导。

2）人力资源配置

根据该项目的需要，建设前期主要工程事业部人员50人。建设期第二年，计划新增管理人员达到 150名，最终计划管理人员为200名。同时加强对主要技术人员和管理人员的培训与培养。

3.3 发包模式选择

工程建设项目专业多，管理难度大，因此采用复合式的发包模式，多种发包方式相结合：

3.4 项目总体计划

在项目策划阶段明确项目的里程碑计划，并通过不断的监督和修正，对整个项目的进度进行有效的控制。

4.总结

CIOB已经成为目前工程管理领域内具世界领先地位的团体，旨在建筑实践与科学方面为公众谋利益，促进上述建筑实践与科学的公共教育，经过多年的努力，培养了具备管理建设全过程技能和经验的专业项目管理人士，积累了大量理论结合实际，高效的项目管理技术和工具，并利用先进的网络平台传播和推广。

第2篇

关键词：系统；组织结构；项目结构图；工作流程图；分工

工程项目管理为工程建设提供了管理的理论基础和操作依据。根据现代组织论的观点，系统思想是项目管理的基本思想。建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比有其明显的特征：

单次性 建设项目都是一次性的，没有两个完全相同的项目；

全寿命周期持续时间长 建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同，它的全寿命周期持续时间长；

参与单位多 一个建设项目的任务往往由多个单位共同完成，它们的合作关系多数不是固定的，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立。

自建设项目开始至建设项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的投资目标、进度目标和质量目标得以实现。项目管理的核心任务是项目的目标控制。影响建设项目系统目标实现的主要因素有组织、人的因素、方法与工具。其中人的因素包括：（1）建设单位和该项目所有参与单位如设计、工程监理、施工、供货单位等的管理人员的数量和质量；（2）该项目所有参与单位如设计、工程监理、施工、供货单位等的生产人员的数量和质量。其中方法与工具包括：（1）建设单位和所有参与单位管理的方法与工具；（2）所有参与单位生产的方法与工具。

系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。组织工具是组织论的应用手段，是用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表和工作流程图等。对于系统目标的实现要有得力的工具作为依托，组织工具对项目目标的实现具有重要意义。[1]

1 项目结构图

项目结构图（Project Diagram，或称WBSWork Breakdown Structure）是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。矩形框表示工作任务，或第一层、第二层子项目等，矩形框之间的连接用连线表示。

项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行[2]：

（1）考虑项目进展的总体部署；

（2）考虑项目的组成；

（3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目进行，并结合合同结构；

（4）有利于项目目标的控制；

（5）结合项目管理的组织结构等。

2项目管理的组织结构

组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。

2.1职能结构

职能型组织结构是通过设立各个权责明确的职权部门，职能领导者配备相应的下属人员，以集权化的方式纵向的控制企业各个层级，使企业得以有效地运转。该种模式是项目管理的基本组织结构。一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可以根据它的的管理职能对其直接或者间接的的下属工作部门下达工作指令，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。

职能型组织结构的优点是将同类专家归在一起可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境，技术专家可以同时为不同的项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。

职能型组织结构的缺点是部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，不注重与其他职能部门的团队协作，使整个组织具有一种狭隘性，致使责任不明确、部门间协作成本增大，当项目任务出现问题时，互相推诿与指责，解决问题速度缓慢。

2.2线性结构

每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只能有一个直接的上级部门，每一个工作部门只有唯一的一个指令源，是国际上建设项目管理组织系统的一种常用模式。特大型组织系统中，路径过长，不适用。应用于军事组织系统，建设项目管理组织等。

2.3矩阵结构

一种较新型的组织结构模式。每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调或决策，也可以采用以纵向工作部门指令为主或横向工作部门指令为主。用于大型组织系统。

矩阵型组织结构是在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门，项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务。

矩阵型组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动，成员的基础核心职业技能及设备可供所有项目应用，从而能有效利用资源，减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。

矩阵型组织结构的缺点是项目团队成员有两个汇报关系，若分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理，这会由于工作优先次序而产生不安和冲突。项目经理和职能经理在涉及到工作优先次序、项目中具体人员的分配、工作中的技术方案，以及项目变化等方面时有可能产生矛盾冲突，如果二者之间权力分配模糊不清，会因权力斗争而导致项目运行困难。

3施工管理的任务分工

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应该编制各自的项目管理任务分工表。

为了编制项目管理任务分工表，首先应对项目实施的各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务[3]。

每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管理任务主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制工作任务分工表。在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由哪些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要性对工作任务分工表进行调整[4]。

4职能分工与工作流程

管理是由多个环节组成的过程，即：（1）提出问题；（2）筹划――提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析；（3）决策；（4）执行；（5）检查[5]。

业主方和项目各参与方，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位等都有各自的项目管理的任务和其管理职能分工，上述各方都应该编制各自的项目管理职能分工表。

管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理。

工作流程组织是一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。

5项目组织机构的设置与选择

随着社会经济发展和技术进步，不断产生新的项目投资需求，但同时市场竞争也更加激烈。正确组织策划和决策，才能取得项目建设成功。“许多工程项目失败的原因不在于缺少专业技术和项目参与者的专业技能，而在于组织的混乱”。 由于项目的一次性与独特性的特点，在决定一个项目以后，就需要根据这一项目的具体情况，建立项目的管理班子，负责项目的实施、负责项目的费用控制、时间控制和质量控制，按项目的目标去实现项目。项目结束后，项目的管理组织完成自己的任务，也就不复存在。

根据组织论原理，项目管理的目标决定了项目管理的组织，项目管理的组织是项目管理目标能否实现的决定性凶素。所以，必须系统地分析和研究项目管理的组织问题，进行项目管理的组织设计，其目的就是从组织的角度分析和采取措施确保项目目标的尽可能好的实现。从这个意义上说，项目管理的组织设计对项目建设成功起到重要的和基本的保证作用。

参考文献

[1] 陈园. 我国工程项目管理的现状及应对措施[J]才智, 2009,(14) .

[2] 陈子龙. 如何做好建筑工程的质量控制[J]长春理工大学学报(高教版), 2009,(03) .

[3] 姜长富. 新形势下如何进行建筑工程施工管理[J]硅谷, 2009,(11) .

第3篇

关键词： 进度控制；项目；管理

一、项目进度管理

1.1项目进度管理的主要内容

对项目的进度进行管理首先要对项目的总体情况有所了解，防止以偏概全出现管理上的偏差。项目进度管理的内容包括：项目活动分解与界定，活动排序和工期估算，编制进度计划，进度控制。项目活动分解与界定，确定项目完成必须进行的诸项具体活动，构造项目的工作分解结构（WBS）。

活动排序，找出各个活动之间的逻辑关系，并形成相应的活动文档。工期估算，估计出各个项目活动的工期长度。编制进度计划，主要是计算整个工期的长度，确定起始时间及结束时间，设置阶段性里程碑，建立时间储备库，找出项目工期的关键路线，为后续的进度控制制定好衡量标准。进度控制，检查项目的实际进度情况，尽量缩小进度计划与实际进度的偏差，实现对项目的主动控制。

1.2传统的项目进度管理方法

（1）甘特图

甘特图也叫横道图，它是以横线来表示每个活动的开始和完工时间。甘特图的优点是直观、简明、便于编制，因此它是小型项目管理中常用的工具。即便是在大型项目中，甘特图也是项目高层管理者了解项目全局和基层进度的重要工具。绘制甘特图时可以很明确的表示出各项活动的起始时间和完成时间，但是却不能有效的表示出各个活动之间的关系和影响项目寿命周期的关键，因此对于复杂的项目活动甘特图并不适用。图2.1为某转炉工程项目甘特图。

（2）关键路线法（CPM）

关键路线法（CPM）是美国杜邦公司和兰德公司于1957年通过研究提出的，并现己在各类项目管理中得到广泛应用的一种网络计划技术，其特点是借助网络图对项目的进度及各个任务间逻辑关系进行综合描述。

利用关键路线法编制项目计划时，某些活动的最早开始时间等于最晚开始时间，两者之间没有可以调整的机动时间，执行活动必须严格按照规定的时间开工、完工，否则将影响之后活动的作业时间，甚至影响整个工程的进程。这种没有机动时间的活动被称为关键性作业活动。在网络图中由各个关键性活动组成的路线就是关键路线。把关键路线上所有活动的时间加起来就是整个项目的周期的最短完工时间。关键路线图的编制一般按以下几个步骤：确定作业和作业时间、按项目各项活动的内在逻辑关系和先后顺序绘制网络图、计算最早开始时间和最早完成时间、计算最晚开始和最晚完成时间、确定关键路线。

二、项目进度控制的过程

2.1确定控制依据

（l）项目进度管理计划。任何控制都是以计划为尺度的，项目进度管理计划是项目进度控制的依据，这是项目管理的客观规律。

（2）进度绩效报告。进度绩效报告的作用是对项目的实际实施进度进行跟踪。项目进度控制就是要比较项目进度计划和项目的实际实施绩效，找出两者之间的偏差，以便采取纠偏措施。

（3）计划调整申请批准。在项目进度计划的不断完善过程中，需要经常对项目进度计划进行调整，当调整申请被批准后，调整申请就会被作为新的进度计划纳入控制系统中。

（4）控制工作制度安排。控制工作制度安排是对项目控制范围内各项工作跨度的时间安排，如例会制度，里程碑检查制度，业绩报告制度等工作的时间跨度。

2.2进度检查

进度检查是利用进度管理技术和工具比较项目进度计划与进度实施绩效，找出两者之间的差距。进度管理技术和工具包括：

（l）控制系统。确定控制部门和职能，制定检查制度。

（2）进度绩效衡量。确立进度绩效衡量标准，对进度绩效进行衡量。

（3）进度偏差分析。对实际实施中出现的偏差进行分析，找出造成偏差的原因。

（4）甘特图跟踪法。利用项目工期甘特图对项目进度进行跟踪。

2.3偏差调整

进度控制管理中纠正偏差是针对计划与实际状况的偏差进行的，其内容包括进度纠偏措施、活动清单更新、进度变更申请、进度计划更新和过程资产更新等。因为项目进度计划与实际实施过程中出现偏差是必然的，所以纠正偏差是不可避免的。纠正偏差一般包括两种情况：

第一种情况是采取纠偏措施，这说明原来的计划依然是可行的，实施过程中出现的偏差是执行过程中发生了问题，因此需要对照计划去纠正实际操作过程中出现的问题。

第二种情况是更新进度计划，包括对活动清单的更新。这种情况说明实际的进度远远偏离了计划的轨道，现有的计划已经失去了可行性，采取的措施已经不是解决实际操作的问题，而是必须修改计划。

三、进度变更的控制程序和进度绩效跟踪

3.1进度变更的控制程序

进度控制中，不管是对实际实施过程的纠偏措施，还是对项目进度计划的变更方案，都需要通过一定的程序来施行。项目进度变更的控制程序分为以下几个步骤：

（l）启动绩效跟踪系统，按照一定的规范模式，定期检查和报告项目进度绩效；

（2）绩效分析，对比项目进度计划，找出项目进度实施的偏差；

（3）偏差反馈，采取措施纠正偏差，并采取一些奖惩措施；

（4）如果偏差过大，则提出修改申请，并说明进度计划修改的必要性；

（5）进度计划修改申请按照变更审批权限进入审批程序，通过层层论证，最后交由最高主管批准；

（6）实施新的进度计划，进度计划修改申请被批准之后，将追加的进度计划纳入整体项目进度管理计划中予以实施。

3.2进度绩效跟踪

项目进度计划确定之后，如何跟踪项目的进度绩效，通过进度绩效判断项目的实施情况是否偏离进度计划以及偏离度等问题成为项目进度控制的主要问题。项目进度的绩效跟踪一般有下面几个步骤：

（l）确定绩效跟踪的时间跨度，即确定每次绩效报告和绩效考察的间隔时间。通过确定周例会、月度报告、季度报告和里程碑报告的时间，以点到面的方式确定项目的跟踪周期。

（2）确定指标。通过确定项目进度的挣值指标、计件指标、完工率指标和里程碑指标，为进度绩效跟踪确定依据。

（3）信息收集。利用统计方式、报告方式、检查方式和验收方式收集项目的具体执行信息。

（4）信息处理。首先对收集上来的信息进行分析，找出有偏差的地方；接着评估偏差，确定纠偏措施，如果需要修改进度计划，则要把调整措施纳入新的计划；最后对调整措施的功效和后续影响进行评估。

3.3基于关键链技术的进度控制

关键链技术保证项目顺利进行的重要方法是设定缓冲区，通过缓冲区来化解各条链路上出现的任务延期问题。在确了项目进度变更程序和进度绩效跟踪体系后，项目管理者通过对缓冲区消耗情况的观察，能够很容易的判断出项目进度情况，从而根据具体情况做出相应的调整。

关键链的具体控制方法如下：将缓冲区平均分为三个部分，即绿色部分、黄色部分和红色部分，然后根据不同缓冲区消耗情况采取不同的调整措施。当缓冲区的消耗量不超过1/3，即处于绿色部分时，可以认为任务延期属于正常范围，暂时不采取措施；当缓冲区消耗量在1/3-2/3之间，即处于黄色部分时，说明链路上的任务执行情况出现问题，应密切关注执行情况或采取改进措施；当缓冲区消耗量超过2/3，即处于红色部分时，说明项目进展非常不顺利，必须采取果断措施改进项目的执行或调整项目进度计划，但一般情况下不主张调整项目进度计划。

第4篇

全县外经贸工作的指导思想是：，我们将继续认真贯彻落实科学发展观，按照县委“六大工程”的工作要求，稳住外贸出口，强化招商引资，努力服务企业，重点突出“外贸保量促调，外资量质并举，服务求实创新”十八个字，扎实有效地推进全县外经贸运行企稳回升。

按照上述指导思想，重点是做好三方面工作：

（1）保量促调，力争外贸出口有新增长。一是开拓市场。组织企业参加国内外知名展销会，引导企业在继续巩固欧、美等既有市场的同时，下大力气开拓新兴市场。并利用行业“抱团”参展的方式，扩大参展的影响力和实际效果。坚持劳动密集型产品和机电产品、高新技术产品出口并重发展，引导传统产业和现有企业加大技术改造力度，加快转型升级，提高市场占有率。二是政策支持。通过业务培训、政策汇编等多种有效方式，帮助企业了解政策，熟练运用政策。积极向上争取扶持政策，加强对商务部、省厅配套政策的研究，争取我县更多的企业获得资助。利用县级外经贸扶持政策，以政策激励的形式引导企业扩大出口、加强创新、开拓市场。三是培育重点行业。要在巩固提高我县现有出口企业、出口行业的基础上，对有较大市场需求和发展潜力的产业用布行业、建材行业、医药生物行业，要想方设法扶持行业内企业，引导企业充分利用金融危机形成的倒逼机制，加强内部管理，提高自主创新能力，逐渐形成我县新的出口增长点。另外，现代服务业、服务外包等新兴产业发展也很快，要积极研究这些新生事物，努力引进培育一二个新兴产业，以外贸带动外经，外经促进外贸，加快产业升级和结构优化。

第5篇

严格执行公示制度年初，对培训基地进行了重新认定。按《吉林省农村劳动力转移培训基地认定办法》的要求，成立了培训基地认定专家组，按照“三公开”原则审查认定了培训基地，并在《大安通讯》上进行公示，向社会公布了培训单位名称、培训任务、培训专业、培训时间等情况。各基地也都设立了宣传板和公示板，为农民自主选择培训单位、培训岗位提供了方便。

严格执行信息报送制度培训基地要在每个培训班结束后10天内将该班培训学员相关信息录入到项目监管系统要求的电子表，并报农业局，农业局要在每月5日前，完成培训基地上报信息的审核，并上报省阳光办。

严格执行“三堂课”制度为贯彻落实好三堂课课制度，要求各基地在每个班次开班前要向阳光办提出开班申请，开班时到培训班上检查招生简章，核实学员身份，向农民讲明政府补贴方式、标准及相关要求。随机抽查一节课，并参加结业考试课。

严格执行台账制度培训台账采取实名制，附身份证复印件，在每次培训结束后由参训学员、班主任教师和培训基地法人代表分别签名，报农业局审核。经审核合格后的培训台账由培训基地保存备查。

严格执行培训任务动态管理制度农业局根据培训基地工作进展和培训质量实行动态管理。培训任务要向工作进度快、培训质量高的培训基地倾斜。

严格执行检查验收制度检查验收主要通过检查培训档案、核实培训台账、走访或电话访问培训学员等方式进行，核实学员比例占学员总数的10%以上。对未按培训规范开展培训的，出具整改通知，督促培训基地进行整改补训。

第6篇

近年来，中央加大了水利建设投入，各地抓住机遇，积极向上争资争项，使一大批水利工程开工建设，且取得了较大成效。但在项目建设过程中，也不同程度地存在建设管理和资金管理不规范的问题。为抓紧对存在问题的整改，防止类似问题再次发生，现就进一步加强水利工程建设项目管理特作通知如下。

一、当前水利项目建设中存在的主要问题

去冬今春，国家审计署对我市5县（市）的7座大中型病险水库除险加固实施情况进行了专项审计，今年二季度还将对我市农村饮水安全工程建设项目开展专项审计。从病险水库除险加固的审计反馈意见，以及平时对水利项目稽查情况看，当前水利建设中存在的主要问题有：地方配套资金不到位；中央补助资金用于非主体工程建设；有的挪用、挤占、套取中央资金；有的大额现金提现；有的白条、假发票入账；有的擅自变更设计；有的农村饮水安全项目实施与计划下达情况不相符；有的把集中供水工程项目改为分散式供水，对农户简单地发放单户水泵或水塔（铁筒），水质和水压力达不到自来水标准；有的农饮土建项目没有实行招标、管材设备由乡村及工程承包人自行在市场上购买，产品质量反映较差；有的农村饮水安全项目资金管理不规范，没有按规定设立专户；有的农村饮水安全项目扩大资金使用范围，降低了规划项目区内人均补助标准和工程质量标准；个别地方20*～20*年的农饮项目至今还没有完工；有的集中供水工程建后管理主体不明确，供水工程不能正常供水等等。对这些存在的问题务必引起高度重视。

二、认真开展自查自纠，切实抓紧整改

各县（市、区）人民政府要高度重视水利建设项目实施情况的自查自纠工作，从现在起对已实施的建设项目重点做好以下方面的自查自纠工作：一是中央补助资金是否用于非主体工程建设；二是是否按批准的实施计划建设；三是是否挪用、挤占、套取补助资金，财务建账是否规范；四是建设程序是否规范；五是农村饮水安全项目补助标准是否达到国家规定；六是建后管理是否落实到位，已建工程能否正常发挥效益。

针对自查发现的问题，各地要立即制定整改方案，落实整改责任人，限期整改到位。

三、加强领导，强化工作措施落实，进一步强化水利工程建设项目管理

（一）加强领导，明确责任。各县（市、区）人民政府对本辖区内水利建设工作负总责，政府主要领导为本辖区水利项目规范建设第一责任人，并明确分管责任人，按照隶属关系和分级管理的原则，层层落实行政和建设管理责任人，明确各责任人的职责。要进一步加强领导，积极筹措水利建设资金，强化工程建设调度，协调解决工程建设中的困难和问题，确保工程建设顺利进行。

（二）严格要求，规范管理。加强工程建设管理，严格执行项目法人责任制、招标投标制、建设监理制、竣工验收制等制度。加强资金管理，严格执行各类项目相应的资金管理办法，规范财务建账，确保中央补助资金使用在计划项目上，确保中央补助资金用于主体工程建设，严禁挤占、挪用、滞留、套取建设资金；严禁大额现金提取和白条、假发票入账。

第7篇

关键词：矩阵组织结构； 建筑工程；项目管理；

中图分类号:C93

文献标识码:A

文章编号：1672-3198（2011）06-0054-02

1 矩阵组织结构应用于建筑工程项目实体管理的背景

改革开放以来，随着国民经济的持续、快速发展，工程建设规模逐年扩大。建筑企业劳动力密集，建筑市场急剧膨胀，导致目前整个行业出现“僧多粥少”的局面。各个建筑企业为追求规模经济，不断扩大市场区域，其过程中组织结构不断调整。传统的直线职能组织具有部门之间缺乏横向沟通，最高领导者协调困难，有决策失误的风险，矛盾较多等弊端。因此建筑工程企业发展到一定规模后，会成立一些区域机构，与项目部共同完成项目管理工作。项目部与区域机构在项目管理运作中逐渐呈现网状结构，其职责也逐渐明确。

2 矩阵组织结构下的建筑工程项目管理现状

2.1矩阵组织结构的含义

矩阵结构，是由专门从事某项工作的工作小组形式发展而来的一种组织结构。其工作小组一般是由一群不同背景、不同技能、不同知识、分别选自不同部门的人员组成的，通常人数不多。组成工作小组后，大家为某个特定的任务而共同工作。

2.2矩阵组织结构的优点

（1）将职能组织型纵向优势和项目组织型横向优势有效结合,集权与分权相结合，加强了各职能部门同各项目之间的协作关系。矩阵结构是按项目进行组织的，打破了直线职能结构中上级对下级单一指令系统状况，克服了各部门相互脱节的现象。

（2）人力、设备等资源在不同的服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。各个职能部门的人员能够为适应项目的变化需要在各项目间流动，可以为某一个具体项目专职工作，也可以同时在两个或更多个项目中兼职工作，合理化的资源配置，提高项目完成的效率。

（3）矩阵组织结构具有灵活性的特点，职能与任务很好地结合，既满足对专业技术的要求，又满足每一项目任务快速反应。

（4）在统一项目中将各部门人员进行组合,有利于信息交流,增加互相学习机会,基础核心职业技能可供所有项目共享，项目管理中的技能能得到很好应用。

（5）项目结束后，项目组成员回到原来的职能部门，不必担心日后生计。

2.3矩阵组织给建筑工程项目管理带来的若干问题

在矩阵式组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括：高层领导者、矩阵主管和员工。矩阵组织下建筑工程项目管理过程中出现的问题就往往会体现在关键组织成员的主体行为上。

（1）高层领导者不能真正做到决策委托，使矩阵式的管理架空。高层领导者的主要职责是维持职能主管和项目主管之间的权力平衡，鼓励职能主管和项目主管直接接触共同解决问题，一旦决策失误，整个工程管理群龙无首，无法系统地运作。

（2）建筑工程的项目主管对员工进行有效率的工作难于掌控。矩阵组织结构存在着双重命令系统，从而出现员工接受两个主管同时领导的局面，不自觉的员工会利用身兼两职这个机会钻空子，造成管理不到位，工作拖沓。

（3）建筑工程的项目主管与职能部门主管间产生矛盾。当接到新任务后，项目经理就要与有关职能经理协商，从各个部门中抽调人员并为项目分配工作人员。项目主管与职能主管处于同一地位，同时领导着项目成员，这样便出现了“多头领导”现象，必然导致在涉及到项目优先次序，资源配备（包括人员、资金、时间等）等问题上造成冲突，引起两个管理部门主管的矛盾。

3 灵活运用矩阵组织结构下的建筑工程项目管理探究

基于矩阵组织以上所述的优、劣势，就需要企业在实际应用中灵活运用，合理规划，着力于解决矩阵组织的弊端，将矩阵组织的管理模式运用到了项目管理中，并通过建立相应机制有效地发挥矩阵组织的的优势而避免各种阻滞项目发展的问题产生。

3.1提升管理者管理能力

在一个组织中，作为“掌舵手”的管理者需要不断提升自身各方面能力以适应市场环境的变化，开展组织变革。项目经理作为项目的第一责任人，在确定做什么（工作内容、工期、进度计划）、为相关部门划分具体工作任务等问题时应注重系统思维判断力和综合分析能力的提升；在下达命令、聘用人员和决定奖励与惩罚上不断提升对所拥有的绝对权力的合理驾驭能力；适度下放权力，适度地授权于组织成员，及时的与部门主管沟通、协调，不断提升个人魅力。

部门主管在决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务，并确定每项任务由谁负责的问题上要注意提升自身思维判断力；在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员时要注重加强实践能力及解决问题的能力；对其他部门内人员的工作任务保持监控，并根据各个项目情况的变化――如进度拖延或客户要求作出变化等直接与项目主管协商并进行重新配置。

3.2推动横向交流

在建筑工程中，部门与部门之间的横向交流相对较少，造成了技术信息闭塞，项目运作过程中走了不少弯路。矩阵式组织结构的管理中成立专业攻关组，在横向界面上进行经验交流，实现该项目全方位的交流与合作，将彼此的经验、教训都共同分享，少走弯路，节约成本。

3.3减少组织纵向层级

一般来说，管理层级越多，会增加信息流通成本，使组织对外界信息反映迟缓。为此，削减组织层级，推倒组织间的围墙，向员工进行授权并裁减冗余人员，定期培训员工，实现管理层级扁平化，既有利于提高组织对环境的适应力，也有利于组织降低日常运行成本。

3.4建立有效的激励和惩罚机制

人员上的双重管理是矩阵结构组织的先天缺陷，加之项目组的不稳定性，人员易产生临时观念及消极怠工情绪。在本职工作与项目组工作发生冲突时，人力资源的分配协调困难。为避免此情况发生，就需要建立起有效的激励和惩罚机制来激励并约束项目组的人员以及相关部门的管理者，使项目的顺利实施得到保障。

4结束语

矩阵组织就是围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构，力图做到条块结合，保证任务的完成。在新的项目小组里，项目团队进行纵横向的沟通与融合，把自己的工作同整体工作联系在一起。项目部对从各部门抽调来的人员的信任以及成员自身的荣誉感，增加了他们的责任感，激发了工作热情，促进了项目目标的实现。 同时它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了以往直线职能结构中各部门互相脱节的现象，是大型企业进行项目管理的有效的形式。

参考文献

［1］周自革. 矩阵式结构体系下项目团队的建设［J］. 冶金管理，2007，（9）

［2］ 汤丽娜，刘建斌，郑亚文. 基于矩阵式结构下的工程项目管理信息模型研究［D］. 第九届建筑业企业信息化应用发展研讨会，2005.

第8篇

关键词：班组安全工器具；生产班组；精益化项目；管理

中图分类号：TM73 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2013）21-0145-02

班组安全工器具管理情况与要求之间存在偏差， 某供电企业发现在班组安全工器具的管理中存在精益改进的机会，比如在配置验收、试验及检验、检查及使用、保管及存放等各环节在具体执行过程中，在现有人员配置的条件下，通过优化流程资源，提高工作效率；通过精益改进可以改善班组安全工器具管理，提高班组工作效率，并且可量化为班组安全工器具购置计划准确率的提升、班组安全工器具试验超期数的减少、标准间隔安全措施准备效率的提升。班组安全工器具管理的有效提升，能够最大程度地保障区域电网的安全稳定运行，从而提高电网坚强。

1 工作机制

在项目组织机构方面，某供电企业成立了精益转型工作领导小组，下设精益转型办公室，并成立了专门的精益转型项目组，由某供电企业总经理、安监部主任牵头，其他项目核心成员以及项目支持人员共同组成工作团队开展项目具体工作。

在工作机制方面，制定项目总体计划及工作方案，通过月工作计划及工作总结、周工作计划及工作总结，保障项目合理、有序的开展。采用项目总结汇报、项目各阶段工作汇报、项目月度沟通汇报等方式，为项目的开展提供有效的保障。

在项目宣传培训方面，通过外部宣传与内部宣传相结合的方式宣传某供电企业精益化工作动态，通过参加电力企业培训、市供电企业自主培训及各阶段专项培训促进公司全体人员转变思想观念、强化精益转型意识、掌握精益方法和技能，推进精益转型工作的顺利开展。

2 过程与经验

①定义阶段。首先，通过内部客户访谈研讨，了解流程现状，绘制了SIPOC图，分析流程环节关键输入和输出；同时对内外部客户进行了问卷调查，了解客户的满意度及期望，明确其需求。其次，根据内外部客户的期望及需求，综合得出实现期望的关键质量因素，明确改善指标。最后，总结提炼出班组安全工器具管理精益化项目章程，为项目提纲挈领。

②测量阶段。项目组首先根据SIPOC图中的高阶流程细化流程，其次使用因果矩阵流程环节和关键质量因素（CTQ）筛选出关键流程步骤，然后进行历史资料和现场观察，使用价值流图分析流程数据表现能力，最终总结环节价值流图分析，发现流程效率低下有待提升的不良问题和浪费。

③分析阶段。首先项目组根据浪费和不良问题组织专业人员进行头脑风暴，找到浪费和不良问题产生的原因（输入），其次使用鱼骨图对浪费和不良问题及产生原因进行梳理，然后使用因果矩阵和帕累托分析对浪费和不良问题产生输入进行筛查，找到核心输入，对近期改进规划进行故障模式分析（FMA），设计改进解决办法，匹配负责人。

④改进阶段。改进阶段主要是通过对失效模式分析提出的：班组安全工器具台账管理精准化、班组安全工器具配备标准精细化等九项改进举措进行具体细化，制定具体可行的改进方案，选取合适的改进工具：按照改进方案进行实施，并开展改进结果的效果评估。

3 举措分析

3.1 班组安全工器具购置计划管理精益改进

3.1.1 方法

①供电企业安监部制定将原有库房改造成标准化智能安全工器具库房的计划，引进智能化的工具库台账管理系统，对安全工器具进行日常的管理；定期组织班组对安全工器具台账管理的认知培训，且对班组安全工器具的台账进行检查考核。

②通过现场调研与访谈，按照现有的管理模式、技术水平、现场情况等，更新变电站的安全工器具配备标准。

3.1.2 内容

①安监部规划未来几年班组的安全工器具室改造计划，把原有的班组的安全工器具室改造成标准化智能安全工器具库房，便于安全工器具的管理。

②在精益化实施过程中，通过调研发现，现有的变电站安全工器具配备标准，已不满足班组实际对安全工器具的需求，故对现有的配备标准进行更新，更新后的变电站安全工器具配备标准。

③制定了安全工器具台账管理办法。

3.2 班组安全工器具试验管理精益改进

3.2.1 方法

①根据供电企业的实际情况，选择合适的地点建立班组的安全工器具试验室。

②明确划分市检修公司（变电检修）、市检修公司（线路运检）试验室进行拉力试验的安全工器具范围，实现班组安全工器具拉力试验的分层分级管理。

③供电公司安监部将供电企业所辖班组划分成几个网格，在各个网格单元中选取一个条件较好的班组建设设施设备齐全的安全工器具试验室，培养专业试验人员，负责所属网格单元各班组的220 kV以下安全工器具的周期性试验。

3.2.2 内容

公司在市检修公司（变电检修）、市检修公司（变电运维）、市检修公司（线路运检）等公司设置十个试验室；其中市检修公司（线路运检）负责全公司所有安全工器具拉力试验；市检修公司（变电检修）负责全公司所有基层单位220 kV安全工器具绝缘试验，可承担部分安全工器具拉力试验；其他公司负责本单位220 kV以下安全工器具绝缘试验，特此规定，请相关部门和单位严格遵照执行，确保安全工器具的试验管理规范。

3.3 班组安全工器具使用精益改进

①方法。建立班组安全工器具――接地线的取用指南；标准间隔安全措施装设的安全工器具的提前准备。

②内容如表1所示。

4 结 语

通过精益改进，实施改进措施，并对关键控制点进行控制，提升了购置计划填报的准确性，且填报和购买前置、及时，满足了班组对安全工器具的需要；提升了安全工器具的定期检查试验率，安全工器具的试验不存在超期现象，且领导对安全工器具的试验能够通过系统进行监督管理；缩短了标准间隔安全措施的准备时长，降低了倒闸操作的总时长，保障了的可靠性，降低了因倒闸停电所带来的经济损失。由此也可以看出，实行班组安全工器具管理精益化项目在供电企业的生产、安全、管理等方面具有显著成果，对于促进企业发展具有积极作用。