发布时间：2023-03-08 15:25:28
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的物流企划方案样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】物流园区；云计算；应用；安全性防护
“物联网”使得很多物流企业尤其是中小型物流企业由于其自身能力的不足，难以适应新的需求，而基于云计算的“物流云”将是一个很好的解决途径，因此，运用云计算模式构建公共物流信息平台显得非常必要。
一、云计算及其在现代化物流园区应用
（一）云计算的基本概念。“云计算”（Cloud Computing）有广义云计算和狭义云计算之分。广义云计算是指服务的交付和使用模式，这种服务可以是信息技术与软件、互联网相关，也可以是提供包括计算能力在内的其他服务，这就意味着计算能力可作为一种商品通过互联网进行流通；狭义云计算是指信息技术基础设施的交付和使用模式，指通过网络以按需、易扩展的方式获得所需的资源（硬件、平台、软件、数据）。
（二）云计算的特点。无论广义云计算还是狭义云计算，都具有快速部署资源或获得服务、按需扩展和使用、按使用量付费、通过互联网提供等特征。
（三）云计算的服务层次。一是基础设施即服务。消费者可以通过互联网从完善的计算机基础设施中获得服务。二是软件即服务。这是一种通过互联网提供软件的模式，用户无需购买软件，而是向提供商租用基于Web的软件进行企业管理经营活动。三是平台即服务。这实际上是指将软件研发的平台作为一种服务，以软件即服务的模式提交给用户。
（四）云计算的应用方式。一是计算能力的集合。云计算最主要的应用，也是它最初提出的概念应用就是计算能力的集合。二是人们在互联网上进行检索的时候，实际上使用了互联网上的检索服务，这样的服务是由网络服务器收集了海量的网络信息，并通过多台检索计算机用特定的算法析出所需要的信息，但使用这一检索的人，不需要也不知道其检索的过程。三是信息系统软件能力的交付。管理信息系统的使用，在网络出现以前是需要购买全部的系统软硬件，在云计算时代，企业可以不去购置软件，找到云计算服务公司，由这些专业公司来提供相关服务，同样达到管理好企业的目的。在这一应用中，企业获得的不仅仅是软件能力，相关的硬件平台也通过购买其工作能力而获得。
二、云计算与“物流云”
（一）物流云。“物流云”是云计算在物流行业的应用服务，即云计算派生出物流云。物流云利用云计算的强大通信能力、运算能力和匹配能力，集成众多的物流用户的需求，形成物流需求信息集成平台。
（二）物流云与云计算的关系。快递业提出物流云概念的本质是利用了云计算数据共享的特性，把快递行业的数据进行集合、整理，并用整理后的数据指导、控制快递公司的业务运作，最终提高快递的运输效率。
三、云计算在物流行业中的发展
物流与云计算的关系紧密。如何更好地把云计算应用到物流生产活动中，让云计算在物流领域乃至更大范围的流通领域发挥作用，是当务之急。
（一）云计算在快递行业的应用。在实际运作中，快递行业中的某个企业首先搭建一个“行业云”的平台，集中行业中的私有数据，即集中来自全球发货公司的海量货单；其次，对海量货单和货单的目的路径进行整理；再次，指定运输公司发送到快递公司，最后送达收件人。在这一过程中，物流云对快递行业的收货、运输、终端配送的运作模式进行了整合，实现了批量运输。但是，快递行业只是物流行业中的一小部分。
（二）云计算在整个物流行业的应用。物流从经济层面上可以分为宏观物流和微观物流。宏观物流通常是指物流范围较广、工程量较大、具有带动经济作用的物流活动。
四、云计算面临的主要安全威胁
一是服务可用性威胁。用户的数据和业务应用处于云计算系统中，其业务流程将依赖于云计算服务提供商所提供的服务，这对服务商的云平台服务连续性、SLA和IT流程、安全策略、事件处理和分析等提出了挑战。二是云计算用户信息滥用与泄露风险。用户的资料存储、处理、网络传输等都与云计算系统有关。三是拒绝服务攻击威胁。云计算应用由于其用户、信息资源的高度集中，容易成为黑客攻击的目标，同时由于拒绝服务攻击造成的后果和破坏性将会明显超过传统的企业网应用环境。四是法律风险。云计算应用地域性弱、信息流动性大，信息服务或用户数据可能分布在不同地区甚至国家，在政府信息安全监管等方面可能存在法律差异与纠纷；同时由于虚拟化等技术引起的用户间物理界限模糊而可能导致的司法取证问题也不容忽视。
五、云计算安全防护应对措施
一是构建安全的逻辑边界。在典型云计算应用环境下，物理的安全边界逐步消失，取而代之的是逻辑的安全边界，应通过采用VPN和数据加密等技术，实现从用户终端到云计算数据中心传输通道的安全；在云计算数据中心内部，采用VLAN以及分布式虚拟交换机等技术实现用户系统、用户网络的安全隔离。二是数据加密与安全存储 采用数据加密技术实现用户信息在云计算共享环境下的安全存储与安全隔离；采用基于身份认证的权限控制方式，进行实时的身份监控、权限认证和证书检查，防止用户间的非法越权访问。三是虚拟化技术等安全漏洞风险防范 通过采用虚拟防火墙、防恶意软件和虚拟设备管理软件对虚拟机环境实施安全策略，确保构建的虚拟网络与构建的物理网络一样可靠、安全；采用版本和补丁管理控制机制防范虚拟化等安全漏洞引起的潜在安全隐患。
总之，安全是广大用户权衡是否使用云计算服务的重要指标之一，是云计算健康可持续发展的基础。只有为用户提供可靠、可信、高性价比的云计算服务，企业才有可能在云计算领域取得成功。本文在总结、分析云计算应用面临的技术层面安全威胁和法律合规风险的基础上，对云计算应用安全进行了系统分析与研究，并分别从云计算服务提供商和用户角度提出云计算应用安全策略与建议。相信随着整个云计算产业链的不懈努力，以及政府监管部门相关法律法规的不断完善，云计算应用及服务将朝着可靠、安全、可信的方向健康发展。
参考文献：
[1]陈康，郑维民.云计算与云物流：云技术的行业应用发展现状[J]。软件应用学报，2009.5.
[2] 刘鹏主编，云计算（第二版），电子工业出版社，2010年
市场变化的进一步加剧，尤其是汽车终端销售变化的起伏不断扩大，带来了整车厂整条供应链成本的非安定化浪费，导致前端采购领域的供应链管理成本大幅增加，通过提高零部件供应物流效能来降低物流和库存成本，最终实现零部件成本降低的取货物流模式逐步走入了GHAC的视野。
GHAC于近年开始推行零部件供应物流的取货制，取货制模式本身是物流行业中技术性最强、集约程度最高的物流模式，其依托于整车厂的生产销售体制、IT系统水平、物料组织能力、供应商管理能力等要素。但与其他部分合资主机厂海外支援的方式推行取货物流不同，GHAC以自立化为原则，依靠自身的探索来推行零部件供应物流取货模式。整个模式分为几个阶段：调查企划阶段、选型设计阶段，车辆／零部件包装标准化，构筑物流IT系统方式，利用QC工具等提高运行精度与水平等。以下就具体开展的手法进行概述。
调查与企划阶段
对于GHAC的取货制推进，现地的调查与企划是极其重要的环节，是能保证设计出合理优化的模式，实现送货制向取货制过渡的重要依据。调查与企划主要集中在两个领域――整车厂及供应商。
整车厂重点调研内容
1、调研整车厂对各供应商的要求、调研各供应商的各种零件在整车厂内的物流特征及使用情况特点；
2、由BOM及订购信息等整理零件清单，送货制物流信息；交货规则和订购单位等；
3、确认交货落点、安全库存量、到货状态要求、容器回收区域；售后零件等的订购规则等信息。
供应商重点调研内容
1、供应商实际地址确认，生产出货现状，确认供应商排产方式、仓储状况、备货区规划及出货作业流程、出货区场地等；
2、确认零件单位包装、运输包装类型、尺寸，包装数量及捆包方式和捆包数量，叠放层数及叠放高度、周转容器现有数量、周转周期和数量计算依据(保有量天数)及其他特殊要求，防尘，防锈，外观件、安全件出货检查确认等；
3、实地确认供应商厂区内及周边交通等环境状况；供应商厂内作息时间、门卫制度及其他特殊制度、交通管制等。
物流模型的初建
完成调研的后工序即是对物流量进行测算，制订库存策略及安全库存设定标准，针对每个供应商设置其社内、外部RDC、GHAC内部DCC、AF LINE PCC等各区域库存基准，依次为基准修订库存量，利用地图进行基本运行的模拟测算，再以此为基础设计拼载(乘合便)基本模型，线路结点确定及以数据拟合，作为进一步根据实绩调查进行计算的修订依据。
模型构建中有一个重要问题，即库存策略，库存与整车厂的生产保障是相互制约的要因。较低的库存量可以减少供应链浪费(占用资金、作业要素浪费等)，提高供应链的管理精度，也容易暴露出管理原潜在的问题，正因为如此，零库存和完全同步响应的供应链库存策略是各家整车厂长期努力的目标。但偏低的库存又会对生产造成风险，有可能导致停线、过岗等生产异常，由此带来的损失也是巨大的。GHAC以ABC管理法为基础，通过建立近似同步响应的通用零部件库存，专用件的库存机制模式，既保证了C类零件(通用零部件)的同步化库存，又保证了A类零件(专用零部件)的安全库存机制。
物流模式选型与方案细化定型
对于各家整车厂来讲，零部件取货物流基本模式大同小异，主要包括同步物流(看板拉动)、大件点对点指示取货(固定窗口时间)、循环取货(milk-run)及其他特殊物流方式。
GHAC采用的主要物流模式包括：指示取货、同步物流、循环取货(milk-run)三种，对于三种模式的选定原则，使用方法及影响要件简单概述如下：
同步物流：主要适用于分布在整车厂附近的供应商，且所生产零件体积大、重量大、种类或颜色类型多、供货厂家或仓库距离车间近、零件质量合格率达标、物流商与供应商具备优质的物流执行能力。一般如座椅、天窗、油箱等零部件都采取同步物流模式。GHAC目前建立在以AS400系统及自行开发的EPS系统基础上建立了同步物流系统化开发，供应商与物流商均根据GHAC车间的触发点同步生成的同步明示卡，进行发货、输送及等待等操作，由于GHAC目前推行同步物流的供应商距离相对较远(远者达到30公里以上)物流异常对应PPA方案及提前量设定都必须作为推行同步物流的要件，定期跟踪与完善；
循环取货(milk-run)：针对几乎所有的中长途国内供应商，这些供应商主要分布在广东省内、华东地区及环渤海地区。milkrun起源于英国，是为解决牛奶运输问题而发明的一种运输方式，预先设计运输路线及窗口时间，卡车规定的时间离开，在规定的时间到达每个供应商处，从供应商处运送物料至工厂和从工厂返回空料箱架至供应商处。由于目前GHAC还是采取大批量的生产方式，实施milkrun重要的步骤即是平整订单。目前主要是利用拆分订单，以包装为最小的订购单位，以天为循环取货的指示生成频度，提前N+2周进行订单和循环取货指示的，设定工作日16小时为到货窗口时间和取货时间，以此为基础进行同条线路的milkrun拼载货量。
指示取货：是介于同步物流与循环取货之间的物流方式，针对GHAC近郊中，大件零件供应商推行的单独取货的取货物流模式，通过设定每日固定的取货和到货窗口时间及取货频度(以16小时为窗口时间设定)，按照提前N+2周生产计划与订单及取货指示，利用AS400与EPS系统生成与下载相应的订单与指示，指导供应商进行生产加工。备货及出荷准备。物流公司下载相应的指示，按照指示信息进行卡车的准备及计划调拨。
最终根据选型的需求进行相应的物流量设定及包装修改等。
方案的设计与导人物流公司运行
详细的选型方案完成后，下一步则是进行由图纸向实际操作的转变，包括了拼载方式的设定、码放顺序规则、以托盘为单位码放的规范、包装箱在托盘上摆放规范。托盘配重等。同时应进行相应的测试：一般利用设定书规格的卡车进行测试，测试那同包括路途行走、厂内行走、装卸平台装货和卸货、相关帐票的交接，测定的参数包括运行时间、平均车速、交通信息、品质测试、取货指示核实、方案遗漏点，甚至特殊状况应对实操等。
为了将全面品质管理的观点导入至取货物流，GHAC创建并推行了物流品质的保证体系LAV(Logistics assu rance verify)。目的是审核物流商工序和体制，确保物流运作及品质能
一直符合要求，或者是对已出现的问题进行调查，以便及早采取适当的对策。充分利用在品质管理过程中的QC手法、缺陷预防对策等各种手法，将TQM(全面质量管理)的观点灌输到物流商、供应商的各个领域之中。LAV分为四个阶段，最终以GHAC、供应商、物流商三方的安全宣言判断项目可以按照预先设定的目标运行。
物流技术与设备的投入与完善
要实现高效低成本的供应物流，必须置于系统改善的大环境下进行。需要从供应商生产出货环节到GHAC零部件上线生产环节前的全过程进行人机物法环的深入分析和彻底改善，真正通过改善供应链物流效能实现企业的目标。GHAC先前的送货制物流中一个较大的制约因素是零部件包装的非标准化与运输车辆非标准化。
包装的标准化是汽车零部件物流优化的先决条件，由于原先送货制的原因，GHAC包装／运输单元种类繁多，无法实现联合混载的功能，车辆积载、装卸效率低下，包装成本不透明。广汽本田建立了以采购部为中心进行开展，依托物流设备厂家以及自身的运营特色设定包装标准化文件，提出更合理的包装成本。同时围绕着包装标准化设定装卸技术标准和方案，需要对装卸硬件条件作进一步的完善，人员方面应实现装卸人员效率最大化，充分提高装卸效率而降低成本。而对于设定的T11(1100×1100mm)包装标准，需要进一步规范运输工具，对于物流公司的卡车，也必须设计出一套技术标准予以配合。广汽本田原先是在对广州标致老厂的改造，受限于历史条件。以及以往送货制方面的约束，苏州良才科技结台广汽本田的特点，设计一套T11规格的基础周转器具以适应广汽本田取货物流的需要，因为单元化、标准化的包装是取货物流计算货量的先决条件，只有在确认了包装单元及单一包装单元的收容信息，才能准确地优化每条线路上的取货货量，充分利用卡车的装载效率。
另外，包装单元内的缓冲内材设计也充分体现了物流技术的应用。苏州良才科技充分利用作为一家专业零部件包装的设计与生产型企业的优势，为本田量身定制了一套单元化的物流器具。其符合本田现行的T11的标准托盘，并适合现行的卡车宽度，实现车厢的最大积载。
另外对于缓冲材设计方面，良才根据多年为主机厂＼零部件厂商合作的经验，总结了一套行之有效的包装设计原则。
缓冲材设计要求：
①最大的容纳数(以适合工场管理以及出货计数)。
②物流运输环境考虑长途运输产品不损坏，上下左右前后的振动考虑。
③单箱重量
④产品取放方便，有利于作业，提高作业效率。
⑤产品取放时对人员的伤害问题，不能留有锐利尖角，应该选择环保材料。
⑥缓冲材与周转箱应保证整体性，利于回收。
⑦成本削减。
⑧缓冲材设计与生产的可操作性考量。
⑨内材设计尽量减少包裹物的使用，以免增加管理难度、影响工场5S。
由于缺乏成熟的营销管理模式，在竞争形势的压力下，许多企业只好将希望寄托于战术性的营销策划，通过这种“短、平、快”的操作手段在短期内提高产品销量。在企业发展的初级阶段，这种方式是有效的，但现实中的问题是，企业往往认为以前获得成功的方式同样也适用于现在或将来。这样的后果就是企业一如既往地追求战术性的营销策划手段，以此来获得企业的超速发展。结果不言而喻，采取这种经营模式的企业没有一家能够得到持续性地发展。
通过大量的实践和研究，上海至汇营销咨询公司认为，战术性的营销策划只是营销管理的应用系统，它发挥作用的前提是企业必须拥有完善的营销管理操作系统，只有建立成熟的营销管理模式，企业才能够拥有持续发展的基础和动力，也才能产生更加有效的战术性营销策划。本文是至汇营销咨询公司对某中型企业的营销管理模式进行重组的一个案例，希望能给广大企业提供一个赢得持续发展的范本。
一、企业营销管理系统的结构描述
1、企业营销管理系统的组织形式（介绍最有代表性的三种）
（1）以销售为中心的组织形式
（2）以营销为中心的组织形式
（3）以产品为中心的组织形式
2、企业不同发展阶段的组织变化
（1）创立阶段：基本采取以销售为中心的营销组织形式，企业的总体规模较小，因此采取的组织形式也很简单，目的是为了快速应对市场的变化。
（2）成长阶段：随着企业规模和销售额的增长，单纯依靠销售人员的力量已不能适应企业快速发展的要求，而要依靠整体的营销管理来赢得竞争优势，因此要采用以营销为中心的组织形式。
（3）成熟阶段：企业的经营范围和产品种类迅速扩张，原有的体系无法照顾好每个产品或业务的发展，因此要在原有基础上把不同的产品划分出来，由专业部门管理，形成了以产品为中心的营销组织形式，但是仍然归属于市场部管理。
3、企业发展过程中的普遍问题
（1）组织结构精简但专业职能缺乏：发生在以销售为中心的组织形式，销售部以销售人员管理为重点，销售服务部门之下没有再细分职能部门，只是设立了职能人员，主要是储运职能，但是销售计划、物流和事务性职能则很欠缺。
（2）组织结构规范但效率低下：发生在以营销为中心和以产品为中心的组织形式，部门设置比较完善，分工也比较专业，但是由于部门内部和不同部门之间需要协调的事务大量增加，造成对市场的反应速度降低。
（3）企业上级与下级职能不对称：主要发生在以营销为中心和以产品为中心的组织建设初期，由于企业总部和分部之间在责权方面的不同，造成上下级在执行营销计划时无法做到有效地配合。
（4）市场部与销售部专业性分工不明确：主要发生在以营销为中心的组织形式，由于企业发展过程中的历史或遗留原因，造成市场部或销售部的职能欠缺，或者该由市场部承担的职能却由销售部承担。
（5）组织结构不能随企业发展及时应变：发生在三种组织形式的变更期间，企业没有及时对原有组织形式进行调整，从而造成管理上的瓶颈。
（6）人员素质无法适应组织变革的要求：由于组织形式发生了根本性的变革，不同部门的职能范围和责权利发生了很大的转变，而原有人员却无法适应，造成企业的管理工作无法按新组织架构顺畅运转。
二、某企业背景描述
1、企业性质：国有企业，正在转制之中。
2、产品种类：调味品
3、销售规模：年销售额1亿元，在全国市场拥有9个区域办事处
三、企业营销组织架构
1、营销组织架构示意图
2、营销各部门的人员分配
（1）企划部：经理1人；广告人员2人；调研人员2人。
（2）销售公司：经理1人；办事处9个，每处1人；储运部2人。
3、营销各部门的职能要求
（1）企划部：受营销副总直接领导，负责：执行公司下达的营销计划；负责具体的市场推广和广告传播活动；对市场情况进行调查；对空白市场进行开发。
1）广告：主要承担公司的整体宣传和区域市场的局部宣传，广告费用和决策的支配权在于企划部，办事处只能提出自己的要求或者计划，经企划部审批后由企划部直接执行或者由企划部授权执行。
2）调研：主要承担对区域市场推广成效的调查，一方面了解市场的发展状况，另一方面则对办事处的工作做出评估，并由此向公司总部提供相关的报告。
（2）销售公司：受营销副总直接领导，负责：销售产品，完成公司规定的销售目标；开发经销商并进行管理；货物运输；货款回收；管理销售人员，处理销售问题，解决销售纠纷等。
1）办事处：主要承担产品销售额的完成，相应地对经销商进行管理，并拥有一定比例的费用支配权。
2）储运部：主要承担产品的仓储和物流配送，按照经销商的要求及时保证产品供应，避免市场的断货，充分配合销售人员的工作。
四、企业营销组织的运作模式
1、营销操作系统的运作模式
（1）营销操作系统的组成：该企业的营销操作系统是由企划部和销售公司构成，属于以营销为中心的组织形式。
（2）企划部的运作模式：
1）以市场推广活动为核心工作内容，主要是广告和促销。
2）承担了新市场开发的职能，即在空白市场帮办事处开发新客户，然后再交给办事处管理。
3）为决策层提供营销策略规划的依据和初步方案，主要是广告和促销活动的计划，并承担营销计划的具体执行工作。
（3）销售公司的运作模式
1）采取销售责任承包的运作模式，销售人员在一定费用的支持下，负责完成公司规定的销售目标，并由此获得基本工资和提成，提成分为两种层次：一为基本目标，另一则为优秀目标，实行不同的提成标准。
2）承担区域市场的部分常规推广活动，主要是针对经销商的炒作。
3）销售人员的实际工作重点是管理现有经销商，而不是开发新客户。
4）销售人员只对整体销售额负责，而不对某项产品的销售额负责。
5）公司以销量作为销售人员的唯一考核标准。
2、营销应用系统的运作模式
（1）市场调研的运作：由企划部负责，依靠企划部人员自身的力量对一线市场进行考察，市场调研时间根据公司总部的要求确定，调研偏重于定性考察。
（2）广告传播的运作：由企划部负责，主要是进行媒体广告的投放计划。
（3）促销活动的运作：企划部负责整体的促销活动，而办事处负责区域性的常规促销活动。
（4）客户开发的运作：由办事处和企划部负责，但实际上基本都是由企划部在运作。
（5）渠道管理的运作：由办事处负责对经销商进行管理。
（6）人员管理的运作：由销售公司负责销售队伍的管理。
（7）物流管理的运作：由销售公司下储运部负责产品的仓储和配送。
五、企业面临的问题和困惑
1、经销商对产品销售的关注不够，如何有效开发及管理客户
（1）经销商经营产品较多，对本产品的重视程度受到影响
（2）经销商只重视名牌产品和差价大的产品，中档品牌则受到冷遇
（3）经销商只重视当前利益，不愿下功夫推广新产品
2、销售人员不注重开发新客户，如何调动销售队伍的积极性
（1）销售人员缺乏开发新客户的热情，只好由由企划部协助开发
（2）销售人员只愿意通过现有客户来完成销售目标
3、销售人员业绩的增长幅度不大，如何实施有效的绩效考核
（1）市场区域的开发不够广度和深度
（2）销售人员的积极性不高
4、企业面临的竞争压力日益加剧，如何提高营销推广活动的效果
（1）销售人员在推广方面缺乏专业性
（2）企划人员无法应付大量的市场需求
5、销售人员对新产品推广的积极性不高，如何提高新产品推广的成功率
（1）销售人员只关心能带来最大销量的产品
（2）销售人员将资源倾向于销量最大的老产品
六、造成问题的原因分析
1、销售人员缺乏对经销商的系统管理
（1）在渠道管理方面，该公司销售人员仍然采取的是落后的传统模式，只重视和经销商搞好个人关系，工作重点以拉回款为核心。
（2）对于市场网络的完善和引导经销商做好细致的推广工作，销售人员并没有这方面的意识，公司也没有严格的规定和要求，因此在整个渠道管理上非常粗放，当然经销商也不会主动站在厂家的立场考虑，造成销售业绩无法大幅提升。
2、缺乏完善的销售绩效考核体系
（1）由于该公司实行的是责任承包制度，销售人员的动力在于销售提成，尽管该公司采取了两个档次的提成标准，但由于公司缺乏综合考核标准，给销售人员的压力不够，往往销售人员倾向于用较少的精力来获得基本提成目标，不愿多付出去赢得更大的收获，而这也足够让他们丰衣足食了。
（2）另外在销售人员的心理中，普遍存在一种“留退路”的心理，因为他们知道公司每年都会提高销售目标增长的比例，如果他们的增长比例超过目标太多，会引起公司进一步提高增长比例，因此他们总是控制销售增长的节奏，只要能完成基本任务，不影响自己的提成就行了，而且这样还能保证自己的销售业绩年年递增。
3、企划部和销售部的职能分工不清
本来市场网络的深化和完善以及客户的开发，这些工作都应该是办事处的核心工作内容，但却由企划部承担了客户的开发工作，这势必使办事处产生依赖心理，企划部也不能将这份工作做好。
4、企划部对销售一线的专业支持不够
由于企划部承担了不属于自己职能范围的工作内容，占用了过多的人力和时间，造成无法提升市场推广方面的专业水准，表面上看是帮助了办事处，但实际上并没有给办事处带来真正营销推广方面的专业支持，无法有效推动销售业绩的进一步提升。
5、缺乏合理的营销政策
（1）该公司责任承包制度的核心是单纯以销量为考核目标，相应地也是单纯以提成作为销售奖励，这样的政策只会使销售人员的目光停留在短线思维上，在行为上则造成销售人员只顾和经销商套交情来获得销量，并没有重视对市场进行系统的推广。
（2）这种做法反映出该公司高层的思路是短期的，只考虑了销量的完成，而没有考虑能否获得持续性的增长，同时由于没有很好地对销售人员的绩效进行综合评估，造成公司无法有效掌控销售人员的行为，也无法掌握市场的真正信息。
七、对该企业营销管理系统的诊断
1、营销管理操作系统的欠缺
（1）表面上看该公司在营销组织架构上比较合理，兼顾了市场和销售两种专业职能，但实际上这只是“有其形而无其意”，两种专业职能内容的划分不合理并且模糊不清，表现出对市场和销售工作的职能没有清晰的认识，在实际工作中往往抓不住工作重点，自然成效不明显。
（2）渠道管理和市场维护应该是销售办事处的核心职责，但该公司企划部却承担了直接开发客户的工作，其本意是想协助销售部门，实际上却造成办事处产生依赖性，而企划部本身由于人员有限，也不可能将工作做到位。
（3）企划部作为一个策略规划和执行部门，主要是为决策层提供专业的营销策略和营销计划，并指导和协助销售部门执行公司政策，但实际工作中企划部主要职能是执行公司的政策，这就造成公司高层作决策时缺乏专业部门的支持，仍然是凭经验决策的模式，无法从根本上提升公司的整体营销运作能力。
（4）企划部在自身建设上也不完善，一个完整的策略规划包括产品研发、产品线规划、价格体系、渠道建设、促销整合、营销过程控制、费用预算及控制等环节，而该公司企划部只做了促销方面和部分渠道方面的工作，其他部分则完全由公司高层直接操作，这就使企划部的职能没有充分得以发挥。
2、营销管理应用系统的欠缺
（1）缺乏成熟的分销网络建设模式：表现在该公司办事处的规模很薄弱，这种结构必须要借助经销商的力量才能运行，但该公司却采取了完全依靠经销商的模式，而只有一个人的办事处也只能完全依靠经销商，在当前已发生了根本变化的市场环境下，这种模式是没有生命力的。
（2）缺乏系统的分销网络管理模式：这就是该公司分销网络模式引发的后果，办事处不知道该如何对渠道进行管理，只能依靠非常落后的方式，在这种缺乏公司系统支持的个人行为中，市场只会逐渐萎缩。
（3）缺乏系统的市场推广模式：办事处销售人员擅长的只有个人感情关系联络，对应该如何提高经销商的经营能力，如何推动经销商开展市场推广，销售人员则束手无策，而公司也不能提供这方面的模式，一切都是凭经验行事。
（4）缺乏有效的销售业务管理模式：公司考核销售人员的只是一个销量，而销售人员通过什么手段来实现这个销量，公司并不知道，那么如何保证销售人员的工作是有效率的呢？如何保证销售人员做好了市场基础工作呢？事实上，该公司还真不知道到底应该怎样来提升销售人员的工作效率和业绩。
八、该企业营销管理系统重组的突破口
1、重建营销管理模式
（1）调整企划部和销售公司的职能范围：将新客户开发的职能重新划分给销售公司，使办事处真正承担起市场开发和管理的核心职能。
（2）明确企划部和销售公司的职责：建立企划部和销售公司的工作运行模式，严格规定各自的工作职责，对工作内容的专业化和规范化做出要求。
（3）改变责任承包的销售模式：建立完善的目标管理、费用管理和销售业务管理体系，引导销售人员的行为向建立稳固的市场基础发展。
（4）建立综合的销售业绩考核制度：不单纯以销量为考核指标，增加分销网络管理和市场维护的软性指标，重点在于市场体系的巩固。
（5）丰富企划部的工作职责：不仅仅着重于战术型的广告和促销活动，更要强化企划部在策略规划方面的专业职能，使企划部承担起市场研究、产品研发、价格管理、品牌管理、费用控制等方面的重要职能，真正为公司高层提供专业的决策依据，强化以营销为中心的组织形式，不让企划部成为一种形式。
（6）增强企划部的专业人员：提高企划部的专业运作能力，尤其是市场研究、品牌管理、广告促销管理、战略管理等关键专业人员，从而为销售一线和决策层提供足够的专业支持。
（7）增加专门的产品管理人员：对每类产品和新产品给予足够的关注，确保产品的毛利水平，维护产品的良性发展，并提高新产品上市的成功率，建立起一个完整的产品推广体系。
2、整合营销操作系统和营销应用系统
（1）明确各系统自身的专业职责：企划部要承担整个营销策略规划和营销推广计划实施的职责，而销售公司要承担产品销售、网络建设、客户管理、资金回笼、销售队伍管理等职责，使整个营销系统的工作能形成一个整体。
（2）构建各系统内部和系统之间的关键业务流程：内部业务流程包括计划流程、报告流程、信息流程、执行流程等，而系统之间的流程包括产销流程、供销流程、产品研发流程、配送流程等，要通过建立这些流程来保障营销体系的高效运作。
（3）对各业务流程进行优化、对接并确立沟通制度：在保证同样效率的前提下，尽量缩短业务流程，并且在营销大环境中来处理不同业务流程之间的关系，确定相互之间的影响关系和责权认定，通过良好的沟通来保证整个营销系统运作效率的最优化。
（4）在业务流程各环节之间建立严格的责任制度：包括责任确认书、时间保证、责任人、仲裁处理和责任处罚等，避免无畏的组织内耗。
九、该企业营销管理系统的重组方案
1、营销操作系统的重组方案
（1）导入由上海至汇营销咨询公司开发的市场平台和销售平台营销管理系统，对企划部和销售公司的运作模式、组织形式、职能范围、部门设置以及运作流程等进行重新规划，以满足市场发展对企业经营的要求，为企业创造一个良好的经营环境，保证各种专业职能的良好运作。
（2）市场平台即企划部的规划包括：企划部的地位和组织构成、企划部的职能范围、企划部的工作内容、企划部的流程管理和互动管理、企划部的绩效评估等内容。
（3）销售平台即销售公司的规划包括：分销网络体系、分销管理体系、销售推广体系、销售组织体系、销售人员体系和销售后勤体系，建立以综合管理为核心的销售运作模式。
2、营销应用系统的重组方案
（1）建立综合的销售绩效考核制度：包括销售软硬指标评估、销售心态评估、竞争形势对比评估等内容，全面评价销售人员的绩效和发展潜力。
（2）建立完善的分销管理制度：重点强化销售人员对经销商的系统管理，包括区域管理、目标管理、网络管理、终端管理、价格管理、费用管理和内部管理等内容，提升经销商的经营水准。
（3）建立专业的销售业务管理制度：改变对销售人员的工作要求，提高销售人员开展工作的规范性和专业性，强化市场拓展的系统性，建立牢固的市场基础，建立一支顾问型、市场型的销售队伍。
（4）建立品类管理模式：细化对产品的管理，提高每类产品的盈利水平，维护每个品类和品牌的良性发展，并提升产品的综合竞争力。
十、该企业营销管理系统重组的启示
1、落后的组织形式是阻碍企业持续发展的瓶颈
随着市场的变化和企业的发展，要求企业的组织形式要相应地进行调整，无论是市场部门和销售部门，在职能范围和工作要求方面都要适应市场的需要，在企业发展到一定阶段，影响企业持续发展最根本的因素就是企业的组织形式，而许多企业往往忽视这种企业内部软环境的建设，组织结构总是不能适应市场的变化，从根本上阻碍了企业的发展。
2、完善的营销管理操作系统是企业各项工作高效运作的前提
营销管理操作系统也即营销系统的组织结构和运作模式，形成了企业内部的经营环境，而各项职能部门得以高效运作的保障就在于这个环境是否良好，有没有创造一种完善的经营制度、高效的业务流程和顺畅的沟通体制。
3、营销管理操作系统与应用系统是互相促进和互相制约的
营销管理的操作系统是应用系统得以发挥作用的基础，而具体的业务管理制度等应用系统则是操作系统的实际应用，操作系统的建立是为了应用系统的良好运作，应用系统的运作效果则反映了操作系统是否完善。
多年来，由于工作的原因，笔者走访了上百家的区域家电零售企业，这其中有不少企业非常优秀，管理手段也已经比较先进，也有很多企业尚处于长成期，管理并不是那么太完善。对于正处于成长期的企业来讲，随着企业市场规模的不断扩大，公司的规模逐步发展壮大，组织结构也必须要进行相应地调整。因此，他们经常会问笔者一些问题，如何设置企业的组织机构，怎么样才能够对调整后的组织进行有效授权，突破成长瓶颈，保持企业的可持续发展等。在此，笔者将这些成长型企业关于组织架构设置中经常问到的问题进行了总结，提出一些自己的看法，希望为企业所帮助。
如何画组织架构图？
对于区域家电零售个来讲，应该如何画组织架构图呢？
首先，企业的组织架构图分为两种：部门架构图和岗位架构图。部门架构途中仅有部门，表达企业的部门设置及上下级关系。岗位架构图中，即在部门架构图中，各个部门内部标注本部门的各岗位。部门结构图和岗位架构图中示例如图一、图二所示。
采销体系如何规划？
在企业组织架构的规划中，很多企业经常会问笔者，连锁企业应该实行采销合一，还是采销分离呢？其实，企业是一个整体，所有的部门最后都要合作的，都是“合一”的，但对于连锁企业来说，一般都实行统一采购，采购和销售是“分离”的。因此，“采销合一还是采销分离？”这个问题实际上问的是比较含糊的。
笔者依据对家电连锁企业的研究，认为我们可以把这个问题理解成，是否要为采购、销售两个部门设置统一管理的岗位？如果设置，那么就可以称为“采销合一”，否则，这两个部门都直接对总经理负责，那么就可以称为“采销分离”。
采销分离，带来采销的矛盾很多，工作配合不畅。这就需要总经理花费大量的时间去协调。使总经理无法将宝贵时间花费到对全局来讲更重要的事情上。
采用采销合一同样也会有一些问题，具体来讲，采销合一的问题主要有两个：
一是采购和销售都是需要持续地做的。对于一个有2亿销售的企业，大概要销售10万件商品，按照每次进货每型号批量5件计算，就需要进货2万型号次，平均一天要50型号次。每一次进货，都需要仔细思考，判断。另外，厂家关系也要持续地维护。如果采销合一，人的精力不足，可能会顾此失彼。销售有突发事件，就会忽略采购。采购有资源，就会只想着销售，很难有精力去做好服务。
二是采购和销售的工作性质是有相当的差异的。采购部人员要求更为精细，和厂家打交道时要求较高素质。而营运人员需要很强的执行力和判断力。采销合并在一个岗位上，会带来人员选择的困难。
因此，笔者认为对不同规模的企业，采销的分工合作的方式有不同的设计：
单门店的家电零售企业，每一个品类设置正副部长，分别侧重采购、现场销售；对于3～10家门店的家电零售企业，最佳方案是按照品类设置采购经理，每一个门店设置柜组长，实行采销分离，但设置一位副总经理，主抓采购、企划、销售；对于门店超过30家更为大型的企业，要把每一个分公司变成为实际的运行实体，按照前述的方式设置机构。但在总部，分别设置采购、销售的机构，负责规范制定和人才培训。
门店定在哪个级别更好？
在企业的组织架构中，把门店定在哪个级别更好呢？首先我们要明白，“级别”这个词有两重含义，一是行政级别，二是工资级别。行政级别是指在指挥树上的位置，工资级别是指薪酬的高低。一般情况下，中国人认为行政级别决定薪酬，这是不正确的观念。是人才市场决定了薪酬，而不是行政级别。
一部分企业，将门店作为营运部的下级部门。门店店长的级别也要比营运部长低一级。但这往往带来一些问题：
一是店长已经要求很强的综合素质了。营运部长作为店长的直接上级，能力肯定要比店长高出一块才可以。这样就带来了营运部长人选很难找到。
二是总经理是营运经理的上级，营运经理又是店长的上级，这样，总经理就不应和店长发生直接的领导关系。但如果门店店长反映的问题只到营运部长那里，就会造成营运部长要和总部各个部门协调解决。而营运部长和总部各部长平级，根本就没有足够的权威来协调。
因此，笔者认为，店长的级别，是应该和总部各部平级，而营运部执行的是职能管理，和财务部一样，不是门店的行政上级。因此，门店店长的行政上级，是总经理，而不是营运部经理。
门店管理部何时设置为佳？
门店管理部，是随着门店数量的增加而需要分离出来的职能，其管理对象是门店形象、服务等面对消费者的层面。刚开始企业规模不大的时候，笔者建议其职能先附属在企划部。由企划部的职能延伸出去。待人力充足后，再逐步地独立出来。
中心制和部门制的优劣？
有些企业实行扁平化的部门制，即总经办直接管理设10个部门。有些企业采用中心制，即有中心管理部门。在实行中心制的企业中，采购、销售（门店）、企划、团购，联系非常密切，而与其他部门的关系相对较少，因此，这四个部门能够构成一个独立的单元。财务部升级为采购中心，其各个组升级成为部。物流、售后可以归并为一个服务中心。
行政、后勤、人力资源，可以归并为行政中心。根据一些区域家电零售企业的实际操作情况来看，这种中心制实行后，各个部门的情况是有差异的。
经营的几个部门成为中心，原则上问题不大。但物流、售后归并为服务中心后，由于两者间的联系不十分密切，因此，基本上物流仍然会管物流的事情，售后管售后的事情。这就造成中心这个层级是虚的。而财务本来就是个部门，是否叫做中心，仅仅是级别的问题，并无实际意义。只不过是名称既然叫了中心，会感觉级别高了，自我评价更容易高一些而已。
而行政人事成为中心后，问题反而更为复杂。由于行政权和人事权都在这个部门的负责人手里，可能导致该部门权力比较大，容易自然而然地成为一个不懂业务的常务副总了。
因此，对于区域家电零售企业来讲，管理岗位的设置，需要非常仔细地在以下因素中综合权衡：
一、该岗位设置的必要性；
二、人才的可获得性；
三、对该岗位工作质量的可监督性。
如果该岗位必要，但人才很难获得，一定要将该岗位设置为更为简单的多个岗位，更为简单的岗位，人才一定更容易得到。如果该岗位的工作质量难以监督，比如财务部门或人力资源部门的工作，一定要通过提升企业主导者的文化水平，来理解该岗位的贡献，分析出其产出来，从而找到合适的考核指标。
团购部应如何设置？
在家电零售企业中，团购业务近几年越来越受到重视，但由于团购业务的地域性是根本的，因此，笔者建议每一个门店都应设置团购部，总部并不设置团购部，而由门店管理部进行支持，对团购部的人才、流程予以专业化的训练和支持。
推广部应如何设置？
在区域家电零售企业中，推广部更多的是负责小区宣传的部门。由于小区的地域性，因此，小区同样应该划分给门店，由门店负责宣传，总部是由企划部（广宣）负责管理的。
区域连锁企划部的功能是什么？
区域连锁的企划部，是一个非常重要的部门，是设计、监督企业和消费者之间互动、服务的部门。因此，企划部具有相当多的职能：
一是消费者的分析。通过市场调研，将消费者分为各类，并分类掌握消费者的需求；并分析本企业在该类客户中的市场占有率及其原因，从而达到提高市场占有率的目标。
二是服务的设计、执行及监督。根据不同种类消费者的偏好，设计产品、服务组合以满足不同消费者的需求；
三是企业形象的设计，即CIS的设计及监督；
四是促销活动的设计、执行。
反观，大型的终端卖场无论规模有多么大，同样都不可能覆盖所有市场。因而美国食品工业协会创新了一种新的管理方式：品类管理Category Management。该方式是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程， 通过消费者研究， 以数据为基础， 对一个品类做出以消费者为中心的决策思维。在中国连锁协会及行业专家等对其作了共同的推动。品类管理概念已逐渐深入人心。这貌似高深的理论从我们日常零售运作中提升出来的科学的、系统的零售管理方法，目前已被众多较有规模的零售商所应用。
作为ECR高效消费者回应中的重要组成，品类管理实现了ECR中高效促销、高效品类优化、高效新品引进的三大核心战略。企业作为零售商的供应方。那品类管理CM是否可进行适当的延伸，运用到企业的企划系统中以解决品类管理混乱的现象呢？
企业的品类混乱
21寸的彩电有着30种箱，你相信吗？同一配方演变出10多个涂料产品，你相信吗？
“一家年销售额6亿的企业有1，095种包装物，我作为制造中心老总都不知道谁属于谁！”这是某职业经理人到任3个月后无奈的说法。最近很多企业引入了ERP系统改善工作流程。而某企业的产品编码共有5位编码。5位编码代表该企业为其产品（不同规格在ERP系统当中不属于同一产品）预留几十万个位置编码。如果该企业的订做产品占其产品总类的80%，20%为常规产品，主营产品再占常规产品的20%，那主营产品也有约千个。数字是惊人的，但却普遍存在。
由于企业都希望能合理处理闲置产能以及部分原材料的充分利用，除了主营产品还有部分附加工品。而且在主营产品线上有同时拥有多种类型的产品及规格。一旦产品线长了，企业在底子不足之下就无法做到合理性分配资源。在市场上反应出来的就是“没有资源”。面对缺乏资源进行推广的产品，到了已经引入并开展实施品类管理的终端自然是处之高阁，自然也难以为企业带来利润。
如何让终端把本企业的产品作为主推，把竞品处之高阁？1997年初，宝洁公司率先将品类管理概念引入中国，并做了生动的实例。没有一个超级卖场拒绝宝洁的产品。其实，企业和零售终端都同在产品的流通链上。在零售终端逐步引入品类管理时，企业中导入品类管理的方式，制定好品类管理战略，自然能更好的与终端配合，最终达到双赢的效果。同时也具有优化经销网络运营的功效。
企业如何实施品类管理？
挖掘客户需求、使资源应用最大是品类管理最能体现的利益点。品类管理要求企业不能再单纯从品牌出发，需要更进一步全面地分析品类。了解、实施品类管理要从品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、计划实施、品类回顾等方面进行。而确定品类角色、制订品类策略、计划品类战术、执行计划实施成为当中的关键点。
*确定品类角色
在第三种模式中，很多企业把产品简单分为高端、中端（普通）、低端和辅助产品。而经营品类在终端应用上一般分为目标性、常规性、季节性、偶然性和便利性。因为这种方式将更明确各类产品的战略功能，较以往的方式能更明显地传递出资源投放的比例。品类的角色是资源投入比重和优先性的参考。不同的品类因其品类角色不一样将导致不同品类战术。对于零售终端而言，最简单不过的：消费者最希望购买的，零售终端能在该产品上赚取最多利润的，在消费者视平线的货架上。
因而，品类混乱的企业应根据市场的现状与需求，对原有产品线上的品类进行重新分类。
目标性品类，一般应为新品，规格较少。具有技术、功能等领先性，可作为企业形象产品的。在制定策略和战术时，可分配较多资源。如：太古公司为Qoo投放了大量的系列电视广告，乐百氏动用原有营销网络推动脉动，立邦漆用尽立体传播手段推广PREFECT10。
常规性品类则为最大量产品及规格。具有较高的平稳性，利润中档，为企业认知产品。在制定品类战术时，可分配一般资源。在产品线冗长的企业，普通产品占有非常大的比例，因而引入品类管理时，此类型产品需要花相当的资源进行有效的整合。相似的，上下不到一个档次中存在的几个产品，如众多涂料企业拥有的超级哑面漆、高级哑面漆、哑面漆，就应该根据市场的情况进行调整删减。中国实情充分分映了“多子未必多福”。
季节性品类、偶尔性品类在企业中一般将其视为战术攻击性品类。这品类一般在技术、功能上较弱，仅满足消费者的基本需求。其制造成本较低，市场零售价位比竞争对手更具有竞争力。在制定策略和战术上，偶尔获得大量资源支持。美的曾与索爱异业联动促销 “买手机送微波炉”将其普通产品铺进消费者的家中，起到了防御竞争对手的作用。
便利性品类通常为辅助产品，因为它能充分利用制造企业的闲置产能，而且具有配套性。可以适当的整合后保留。在制定策略和战术时，一般不分配资源。
*制订品类策略
经过品类分析及评分后，企划系统将承担品类策略制定的重任了。
企划系统通过对竞争信息的收集、整理、分析，对渠道各环节、消费者群体的调研，对行业未来发展趋势及企业内部各系统部门的了解，制定相应的品类政策。在过程中，企业的销售系统承担了前两项的任务，资讯部门和技术部门承担了发展趋势的任务，而供应系统及财务系统则需提供相应原材料和制造成本方面的数据。
品类策略包括：策略规划、品类优化、产品开发、渠道分销、广告促销、公关计划、资源分配等。制定完毕后，提交给企业领导层作决策依据，制定相应的政策、资源倾斜方案。
《执行》中非常强调高层应该在执行中起领导带动作用。引入品类管理必须得到企业领导层的高度重视。
*计划品类战术
品类战术一般由企业的企划系统与销售系统共同制定。相比以往的管理模式，品类管理的品类战术更加具有灵活性和针对性。对于诸侯割据的中国本土市场，品类战术能让Bottom-up Marketing自下而上营销更为流畅。
此处的品类战术可针对局部区域计划出高效的产品组合、优胜的产品陈列、吸引眼球的POP、攻击力强硬的定价与促销、低投入的物流计划、快人一步的新品引进。这样能更快决定长三角推动高清电视和等离子电视，把29寸和纯平电视推进二级市场。每个区域占据大比例的终端提出尽管有着千差万别，面对的竞品在不同的区域虽然不为同一竞争对手的同一产品，品类战术均可以轻松应对。
1. 根据区域内消费习惯运用品类战术的产品组合；
2. 根据区域内消费者行为运用品类战术的产品陈列；
3. 根据区域内审美趋势运用品类战术的POP设计；
4. 根据区域内竞争状况运用品类战术的定价与促销；
5. 根据区域内销量及库存引用品类战术的物流计划；
6. 根据区域内行业发展趋势及时进行新品引进。
*执行计划实施
Communication在任何计划实施中都是重要一环。如果缺乏这一环节任何行动等同水中月、镜中花。再次强调，企业引入品类管理，必须得到营销决策委员会认可，并在企业内部做好相关沟通工作。品类管理主要行使职责部门包括制造系统、企划系统、销售系统。如有条件的企业应考虑组建品类管理项目组作为横向沟通部门。
品类管理的计划实施各部门职能：
1. 企划系统——实行运行机制，制定品类策略与计划，确定产品发展计划，确定价格政策，制定渠道销售政策，筹备各类促销、广告、公关方案；
2. 技术系统——提供行业发展信息，研制新品类，提炼新品技术性卖点，建议新品类引进市场时机；
3. 生产系统——协助品类的整合，确定生产计划，调整生产成本；
4. 物流系统——协调原材料，掌握产品库存量，协调助销物品的制作与发放，协调货物的发送；
5. 销售系统——确定销售计划，编制月季年销售报表，了解市场状况，市场观察；
“快时尚”作为近几年来最成功的服装商业模式之一，孕育了包括ZARA、H&M、UNIQLO、S.Oliver等著名的时尚品牌。快时尚一般被定义为：“以最新时尚流行趋势为基础、设计生产迅速、价格便宜、以主流消费者为目标客户的服饰产品。这些服饰产品从设计到生产所需的时间很短，而且价格便宜，主流消费者可以通过很低的价格享受到当下的流行服饰。”这一商业模式在最近数十年来获得了巨大的成功，成为包括国内许多服装公司在内的竞争者学习和借鉴的目标。
笔者认为，快时尚核心竞争力主要包括两方面：“快速”和“平价”。快时尚企业将过去传统服装业以生产商和设计师为主，“推动”销售产品的模式，改变成了以目标市场中顾客需求为导向、满足消费趋势为主的“拉动型”供应模式。这需要服装企业“快速”分析、捕捉市场流行动态；同时“快速”生产，以简化购买周期过程、缩短新品上市的前导时间为目标，从而满足处于高峰阶段的消费需求。“平价”则要求企业降低设计、生产、物流方面成本及风险，要求服装企业能在目标消费市场的消费水平上完成大批量产品的投放，而满足这一消费水平则需要企业有很高的成本控制水平，为顾客提供真正“物美价廉”的产品。
目前国内服饰企业设计开发管理中的一些问题
从设计层面上看，我国的一些快时尚服装企业简单地把跟随战略理解为“抄款”和“仿版”，对设计业务活动没有一个深入的认识，仅仅把设计活动当作是“把市面上流行的款式画下来、交给版师去打样”。没有考虑过设计应该遵循的原则、流程设计、企业资源的配置方法、与其他部门和合作方协作的手段，这使得设计的理念仍旧存在在比较感性的阶段，设计管理无法真正成为系统化的、可被改进的机制。
从设计资源管理层面上看：有一部分企业存在着资源浪费或配置效率不高的问题。比如：缺乏平台共享意识、缺乏科学分析的眼光和工具，导致企业内部信息无法转化为有价值的知识和经验、决策多依靠主观感受而缺乏数据支持；设计人员对生产领域的知识结构不完整，无法对内外部供应链的物质资源（包括面料、辅料、工艺技术等）进行科学配置，造成由于设计缺陷导致生产效率、成本控制水平和生产进度控制能力较低；设计部门内部和外部的人力资源不能充分协作，团队工作效率和凝聚力不足等等。
从设计流程管理层面上看：许多企业没有意识到设计活动贯穿于企业全经营流程之中，而仅仅把设计局限于品类策划到款式图的绘制过程，使设计业务没有很好地与生产、销售等业务环节对接，这种局限于“小设计”概念的传统思维局限了设计活动的广度和深度，造成设计方案与实务的脱节。
从设计组织管理层面上看：一些观点认为设计只是设计师团队的工作，忽视了设计组织的灵活性和人员需求的复合性，使企业各部门之间的沟通效率降低、互动和合作不足。
从设计知识管理的角度看：缺少知识收集和储备的机制、缺少团队学习的方法，造成目前国内设计人员缺少能力培养的环境，也造成设计团队稳定性比较低、人员职业上升通路少。设计团队创新和学习能力的不足也十分不利于设计业务和企业的可持续发展。
从设计质量管理的角度看：设计师团队应该在设计研发阶段就应对产品生产中可能发生的问题、需要注意的生产细节、生产中期和交货时实行的质量检测标准进行预判。由于相当国内设计人员缺乏这方面的知识和意识，导致业务部门和协作伙伴在生产环节中需要花费更多的时间和资源对设计方案中存在的隐患进行弥补。在实际业务中，经常因为一些设计缺陷而造成企业发生资金、产品的损失和交货期的延迟，带来了一系列不良的影响。
因此快时尚模式下对设计业务有了新要求：需要灵活掌握消费者需求；有效缩短生产周期；提高设计效率和规划能力；提高设计方案的生产资源规划能力；实现内外部协作开发；提高绩效评估能力、强化激励效应等。
产品生命周期的概念覆盖了从产品需求、概念设计、详细设计、制造、销售、售后服务，直到产品报废回收全过程。有关PLM（产品生命周期管理）的定义，不同的机构给出的解释定义侧重方向不同，存在些许差异，基本概念在于：以信息手段作为工具，针对产品、对企业所推出产品的各个阶段进行信息收集和管理，通过各个环节部门和人员和合作进行高效资源管理，并集中各个领域专业人士的集体智慧来指导各个产品生命周期环节的决策和运营。其核心思想是以产品为对象，以流程管理的方式梳理产品生命周期各个环节发生的信息流，加以集中采集、整理和分析，供企业参与各个生命环节的不同部门进行利用，以改进经营、提高效率、降低成本、促进创新。
笔者认为，通过实施PLM设计管理的目标包括：实现异地协同的部门间产品开发的信息共享机制和交流平台；实现对时尚信息和销售反馈信息进行共享、整合和分析；产品信息和订单实时管理，包括：系列、款式、颜色、尺寸等复杂信息；产品设计和工艺信息、工具和流程的标准化建设；生产资源信息管理和随时调用，包括对面辅料、色样、模板、测试信息的管理和重复调用；对设计开发进度的有效的沟通和监控，实现包括面辅料开发和样衣试制（单色样、齐色样、订货样、大货样）的过程中的请求、审批、跟踪、监控等操作；实现设计变更管理和控制，在设计开发过程中，如果需要变更和修正，必须及时沟通，并进行设计数据的及时更新和版本管理；进行跨部门的开发的有效协调和监控，企划、设计、工艺、试制、生产、面辅料供应商、加工工厂等相关各方必须基于统一的计划进行协同工作，以严格按时实现开发计划；进行设计产品目标成本控制，在设计、采购和试制的关键节点保持成本观念，确保新品成本处于目标价格区间并达到目标利润率；实现供应商之间的高效协同以及管理，协同各供应商之间的沟通和合作，对合作方进行生产、质量控制和绩效考察；实现设计开发的质量管理，对面辅料、工艺、生产供应商等选择进行品质绩效分析，选择品质最优的组合；产品开发绩效分析和决策支持，对产品开发的命中率、销量、利润、质量缺陷等关键指标进行统计分析，以持续改进设计开发业务。
另外在PLM设计管理过程，特别是推进实施过程中，研究者认为还需要考虑以下几点因素：
（1）在管理体系中需要保持PLM平台的开放性和灵活性。开放的系统允许不断地对其做出调整、并增加新的功能模块，这对于应对企业多变的内外部市场环境非常重要。一个封闭的，无法添加新功能块和对相关规则进行修改的信息系统，显然无法适应快时尚公司敏捷多变的经营需要。
（2）设计管理应具有整体性观念，相关的PLM设计平台应该是企业进行业务信息处理的基础和商业解决方案，设计管理应该是企业整体PLM管理的有机组成部分，而不应该将设计系统与销售、采购等业务功能模块相割裂。通过本文的分析和研究可以发现，只有设计模块与销售、采购、生产业务等模块互相衔接在一起，才可能发挥出研究者在提出概念模型时所希望达到的功能。
（3）评价体系和映射方法中应保持客观性与主观性的平衡，PLM设计管理中提供了一系列进行客观定量数据分析的工具，目的是代替过去完全靠主观或者经营进行设计开发的模式，提高效率、增加市场研判能力和供应链整合效率。但服饰设计和审美作为一种人类主观行为，不可能完全由数学分析方法和信息技术进行替代。研究者认为目前有一些新的研究工作把方向聚焦于信息技术和数学模型建立，是很好的尝试。但如果过分强调数据分析手段、忽视设计开发和服饰流行趋势的一般规律，则会适得其反。研究者认为PLM设计系统的一系列功能只是为设计开发人员提供趋势分析的信息共享和参考、以及进行高效生产信息资源配置和评价的辅助工具，无法完全取代设计人员的主观审美感受和工作经验。
（4）服装设计系统研究不仅是一个设计管理课题，也是一个工商管理和信息技术课题，需要研究者在熟悉服装产品实际开发设计业务的同时，也了解信息技术科学的相关知识，拥有丰富的实际业务经验。对我国的产业和教学、研究体系的跨学科交叉建设提出了更高的要求，需要在培养体系、研究方式上作出更大的努力和变革。
总之为了降低产品开发成本、把握客户与需求、制定面向目标市场的新产品战略，快时尚企业依靠PLM（产品生命周期管理）解决方案进行产品设计开发管理获得了很好的效果。笔者认为，从设计业务层面看：PLM的实施直接推动了快速时尚品牌公司产品设计和企划能力的提升，提高设计效率、降低设计成本；为设计和企划活动提供了面向产品全生命周期的视角；提供从灵感创意到市场调查、生产、销售等各个环节的参考信息源；为多部门、多团队、异地协作设计提供信息交流平台；并且使设计方案同时包括物料、生产工艺、质量检测标准等多元信息。最终，PLM模式下，以往传统的服饰产品设计企划活动发生了形式、流程、概念、管理方法等诸多层面的彻底改变，从观念到组织结构、方式效率等方面都有了很大的变革，大大提高了企业的管理和竞争水平。
我们不禁要问，这些神话的破灭难道仅仅就因为一些表面的缘由吗？答案显而易见，冰冻三尺非一日之寒，很多企业的管理不善、对风险管理的忽视才是其衰败的根本原因。缘由
分析这些企业存在的问题，除去存在相应的产品市场风险、人力资源风险外，财务管理方面存在的风险更是极为关键。
首先表现在浪费问题极为严重。如果浪费问题不解决，再大的家底也会被挥霍一空，盈利能力也只能成为一句空话。
以广告费上的浪费为例，一些企业由于缺乏广告投入前期分析，不注重效果，广告费“打水漂”的现象十分严重；也有一些企业广告费的管理出现严重失控，许多子公司巧立名目，向总公司套取广告费，有相当一部分没有能真正发挥作用，有的“打水漂”了，有的被抵作贷款，套取现金了，有的被用来低价冲货了，有的则被子公司经理挥霍浪费了。还有一些企业存在吃广告费回扣的现象，而且屡禁不止等等。
其次是财务管理出现严重失控。
部分财务人员的责任心差，没有认真履行“当家人”的职责，有的甚至与业务部门串通一气，共同作案。在许多分公司里，呆坏账很多，而且难以处理。有的子公司的方案存在明显的分配比例不合理和严重的“亏总部，富个人”的现象，财务部门却对此睁一眼闭一眼。财务与营销的脱节也是财务管理的一个重要问题，尤其是在总部。企划中心只知道各子公司的销量，对其综合经营状况、盈亏情况一无所知，只知道要投入、要销量，不考虑其盈亏，这些都造成了企业内部财务管理上的失控。建议
一是注意对规模成本的控制。规模成本主要来自两个方面，一是销售机构的设置，二是行销人员及行销管理人员的配置。对这两个具体成本的控制主要有以下办法，其一，对个人所创造的销售产值在企业内部进行前后纵向的比较，在企业外部相对竞争对手进行左右横向的比较，以判断规模成本有无问题。其二，结合市场容量的大小，自己目前所占有的市场份额的多少，来具体衡量自己该不该采用某种规模。
为传统酒企打通线上渠道
“酒企都是特别传统的企业，他们大多都没有电商的经验，最近与酒仙网进行合作的酒企，我们可以为它们提供整体的互联网解决方案，可以让他们的产品一夜之间通过各大电商平台进行销售”，杨国锋这样解释酒仙网与酒企之间的合作。电商是未来的趋势，这是众多酒企所共知的，只是这些酒企都不清楚怎样切入到这一领域。尽管之前茅台、五粮液等都曾试图建立自己的电商平台，可结果却无一例外地以失败而告终。茅台、五粮液都是酒企中的明星企业，人力、物力、财力不可谓不丰富，这些企业都不能独自运营好电商业务，那么对于其它酒企来说，电商业务同样是个令人头疼的问题。
杨国锋认为，单独建立电商平台不是酒企涉足电商业务的好办法，因为它的品牌比较单一，很难吸引到足够的流量，只能起到品牌展示的作用。另一方面，对单个酒企而言，电商平台高昂的运营成本与其销量是不成比例的，所以即使建立起电商平台，也会成为酒企的负担。“选择与酒仙网合作，一是因为酒仙网目前是国内最大的酒水电商平台；二是其领导大多来自知名白酒经销商百世集团，他们有白酒运营经验，懂得行业规律；三是试水触电，为今后打造新的销售渠道做准备”，河南宝丰酒业企划中心总经理晋育锋这样解释与酒仙网的合作。
目前，除了自己官网，酒仙网已经覆盖到了天猫、京东、当当、1号店、库巴等综合电商平台，杨国锋自信地表示，现在互联网上如果有100瓶酒卖出的话，其中80瓶是与酒仙网有关系的。酒企与酒仙网建立合作关系，既能迅速地解决全网覆盖的问题，又能解决价格冲击的问题，因为酒仙网可以让同一款酒的价格在各个电商平台实现统一。总而言之，传统酒企与酒仙网建立合作关系后，酒仙网可以为之在线上迅速地铺货，并实现可控化的管理。
与电商平台实现竞合
