发布时间：2023-03-08 15:26:25
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的公司生产管理流程样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、制定《精衡公司生产运行管理OA系统管理制度》及《精衡公司生产运行管理OA系统运行流程》
为加强项目运行管理，在集团公司运行管理部统一安排下，生产部特制定了以上两项管理制度。为生产运行过程中的重点瓶颈问题得到有效解决提供了有力保障。在以上两项管理制度的运行下“OA系统”为精衡公司的生产运行过程发挥了大的推动作用，从而大大的提高了重点瓶颈问题的解决效率，为公司生产工作更快更好的运行提供了有力的支撑。
二、制定《精衡公司修复件生产工作管理流程》
针对精衡公司营销合同中有偿修复项目较多的问题。为规范修复件的生产管理，生产部特制定《精衡公司修复件生产工作管理流程》。将修复件生产工作进行细致划分，特别是对利旧工件的工艺、外观、保存以及报废工件的处理方式进行了统一规范管理要求。经过一段时间的运行，目前修复件生产工作取得了较大的改善。为精衡公司在市场上提升公司形象，赢得市场认可提供更加有力的保障。
三、组织开展“全面提升质量管理水平”活动
在公司综合部和质量部的统一组织下生产部全体计划、调度等人员认真全面的学习了精衡公司的整个产品质量管理体系。通过此次学习，大家更加系统更加深入的认识和了解了质量管理的每一个环节。生产部全体计划、调度等人员认真将精衡公司的质量管理体系结合到自身的实践工作特点中，将质量管理工作提升到工作的每一个细节中，认真的完成生产部“全面提升质量管理水平”活动。
四、组织开展“专项立功竞赛”活动
根据集团公司立功竞赛活动要求，为全面确保精衡公司立功竞赛项目全面完成。生产部组织开展“专项立功竞赛”活动，制订立功竞赛活动具体实施节点计划，将立功竞赛时间节点实施计划下发到各相关部门认真执行。生产部在每一个时间节点过程中以《精衡公司生产管理考核办法》为依据，严格考核。此次活动确保了精衡公司前三季度各项立功竞赛项目已经得到好的效果及成绩。
五、生产部组织“降本增效，变废为宝”活动
【关键词】生产运行一体化模式；创建；优化
0 前言
钻井行业作为石油工程板块的龙头，是油田勘探开发过程中一个非常重要的环节，是石油工程板块的主力军。面对钻井行业管理费用增加、定额补差全额上交、原材料、油料大幅上涨等因素带来的严峻形势，钻井公司所承受的成本压力越来越大，客观上迫切要求必须增强忧患意识，转变管理理念，加强内控建设，厉行勤俭节约；必须有一套新的生产运行管理模式以顺应形势发展的要求，改变只重投入、重速度的运行机制，由传统的生产管理向精细生产管理转变，努力降低生产成本，提高生产运行质量。
1 传统生产组织机构、运行机制弊端日益突出
传统生产组织机构、运行机制弊端主要表现在管理机构设置不合理，管理层次多，管理粗放、业务交叉。下属各公司存在片面追求生产速度，超越程序运行搬迁车辆，各自单独调配生产车辆、独立运行钻机，管理模式比较陈旧，生产车辆使用、调度不能统一协调，造成重复上井、效率低下；结算管理不规范、管理难度增加，带来很多重复性的工作。由于缺少集中管理优势、缺乏前瞻性，管理普遍不规范，生产运行衔接不紧密，不能有效应对钻机集中搬迁造成的被动，难以满足生产需要；由于信息渠道不畅，不能对市场变化做出快速反应，决策效率低下，协调难度大，生产计划性差，内部资源不能充分利用，造成生产资源的浪费。
2 生产运行一体化管理模式主要内涵
生产运行一体化管理模式的主要内涵是：按照“优化流程、降本增效、挖掘运能、满足需求”的一体化管理原则，通过管理架构调整，有效整合生产管理要素，优化配置生产资源，优化流程管理，使组织结构符合一体化管理需要，形成相互衔接、流程顺畅的管理网络，达到生产运行各个环节、各个部门协调、统一、高效，使所有的活动和过程规范化、制度化，构建生产运行一体化高效运行的全新管理模式，提高生产运行效率，提升管理水平，实现钻井生产管理的高效益，推动钻井公司又好又快发展。
3 生产运行一体化管理模式创建与优化主要措施
针对上述问题和矛盾，通过实施以钻机运行一体化和生产车辆运行一体化为主要内容的一体化生产运行管理，实现钻机整体部署，统一运作，提高生产运行质量，强化生产车辆对生产经营的支撑，提高内部车辆利用率，降低外雇车辆，最大限度保障钻井生产。
3.1 生产流程改造
以生产运行管理为核心，满足钻机搬迁、配合生产的生产运行流程再造。流程再造必须具备以下功能：
现场管理：记录现场生产动态，汇集设备运行等信息。
生产监控：通过现场生产管理数据收集和共享，提高管理层的监督、指导、控制、指挥能力。
指挥调度：实现地区公司生产指挥调度，支持生产组织协调、物资及运输管理等工作。
统计分析：收集并汇总生产管理信息，满足黄河钻井总公司管理生产的需求，满足生产数据收集和统计的需求。
数据传输：实现作业现场生产管理数据的远程传输，提高生产管理数据的时效性。
从制度设计上对钻机搬迁进行事先预警和防范，建立钻井生产的预警机制，以有效应对钻机集中搬迁造成的被动。
3.2 实施钻机运行一体化
钻井行业是一个高投入行业。近年来，钻井工程成本呈现不断上升的趋势。提高钻机运行效率、加强成本管理、实现降本增效已经成为黄河钻井总公司生产经营的重中之重，也是企业管理的一大难点。客观上要求必须改变只重投入、重速度的传统生产组织管理方式，坚持勤俭办企业，实施钻机运行一体化生产管理，强化生产全过程控制，努力降低生产成本，提高生产速度和效率。构建钻机运行一体化管理的主要内容是“三个保障”，确保井位勘测、设备搬迁、中期管理到完井作业等各施工环节严密组织，环环紧扣，实现“安全、优质、快速、高效”的生产目标。
3.3 实施精细生产管理
3.3.1 优化钻机选型，实现钻机类型和井型的合理匹配
针对有些施工区域钻机类型和井型匹配不合理，存在“大马拉小车”和“小马拉大车”现象。对各钻井市场的井位类型，进行环境因素分析和风险评价，优化钻机选型。
3.3.2 细分钻井市场，调整钻机布局
近年来，由于工农费用定额不足、费用上升、协调难度大等多方面的困难，广泛收集钻井市场信息，按照地域环境和资源状况进行细分，综合各种因素，量化评价结果。以市场为导向，针对不同的目标市场，合理布局钻机，实行钻井公司相对固定区域的生产管理模式。利用现有钻机装备，最大程度满足油田勘探开发的需要。
3.3.3 以突出成本控制为主线，推行目标成本责任制。
加强目标成本管理，推行目标成本责任制，形成有效的成本控制管理体系。按照钻井生产组织运行的性质特点，把整个生产运行作为一个系统工程，分为钻前准备、生产组织信息、现场调度管理等三个子系统。建立目标连锁体系，实行责、权、利相结合，建立目标费用连锁体系，将目标费用层层分解，形成一个自上而下层层展开，自下而上层层保证的目标体系。实行责、权、利相结合，为目标的完成奠定可靠的基础。
3.3.4 合理部署钻机，提高钻进运行效率
抓好钻机部署，合理部署各区块的钻机，兼顾油田重点井，满足甲方的需求。根据井位情况，三个钻井公司以主要服务的采油厂为主，及时沟通，合理部署钻机，满足甲方的需要。公司生产部门根据不同的生产阶段，抓好各区块井位钻机的调整和平衡；抓好分阶段生产任务目标的落实。将生产任务目标的分解，做到压力层层传递，任务层层落实。坚持开好旬度、月度生产运行会，对所有到手的井位口口井进行分析，对影响生产进度的不利因素认真进行分析，制定相应的措施，落实生产任务。
加强生产监控，确保钻井生产安全顺利进行。一是坚持生产与安全“五同时”的原则，将安全工作贯穿于生产管理的全过程，认真落实安全措施，对井位测量、井架拆运、设备搬迁、钻具转供等重要施工环节，加强危害识别、环境因素评价和风险评价。坚持按标准、按程序办事，杜绝违章指挥和组织，发现问题，认真整改，确保钻井生产安全顺利进行。二是认真落实安全施工措施，认真执行安全生产“令”，坚持按标准、按程序办事，杜绝违章指挥和组织，发现问题，认真整改。三是加强日常生产监控工作，针对深探井、高密度井，生产部门每天落实石粉和重泥浆情况，确保生产安全。
3.4 实施车辆运行一体化
以提高内部车辆利用率为目标、以科学合理调配车辆为手段，加强内部车辆运行管理，严格控制外雇车辆，加大口井搬迁督查力度，规范车辆运费结算程序。提前运行口井搬迁，科学制定口井搬迁预案。为解决好生产与车辆之间的供需矛盾，使有限的车辆资源发挥最大效益，加大内外部车辆的调控力度。在对内部生产车辆需求市场进行充分调研的基础上，通过整合内部车辆资源、加强内部车辆调配、积极协调外部市场等手段，根据钻井生产进度，预测3天的口井搬迁工作量，有效地满足了钻井生产对车辆的需求。在连续搬迁口井数量偏多、内部搬迁车辆不足时，采取工程运输车辆进行搬迁、外雇车辆用于辅助生产的运行方案；与专业公司协调，将不是很急的工作量压后，组织完成搬迁早回来的车辆加班；长途口井搬迁完成后，将车预留，再承担钻前和管具公司工作，使口井搬迁在最短时间内完成，钻井队节省出更多时间多打井、多出进尺。
2010年以来，市政建设、企业内部安全事故比往年有所上升，程度也更加重大，市定性2010年为隐患排查年，因此也加大对企业安全生产管理的力度，今年对我公司检查达到5次之多。元月份区质量技术监督局相关人员对我公司进行了特种设备管理的检查，9月份镇安全生产监督管理站对我公司进行了消防安全检查，10月25日认证中心对我公司三标一体进行了年度审核，就关于生产管理部工作进行了检查，11月26日3C年度监督审核对我公司就生产管理部工作进行检查，12月1日市安全生产监督管理局对我公司进行了安全生产隐患检查，各项检查的结果显示我公司在安全生产方面的管理总体比较全面，同时也指出了做的不到位的地方，如特种设备的作业人员上岗资质，消防设施的管理，隐患的排除等等，生产管理部积极应对检查并在限期内整改完毕，达到检查方的要求，保证公司正常生产秩序。
二、公司内部生产管理：
1、合作协议：
1.1各公司和集团的合作协议经多次协商，基本都签定，其中铜业公司因生产未正常未签，租赁公司开元仪表已谈好管理费总额待签，上半年的管理费用清单已交财务中心办理。
1.22010年大江集团下属控股公司、成员企业主要生产产品类别统计：见附表
2、年度产值、产量与去年同期相比的增长率；
集团1-12月产值总计：32881.42万元。
在集团董事长、总裁和副总裁的正确领导和大力支持下，通过全体员工的努力，2008年1~12月，共完成工业总产值34827.9万元，同比2009年1~12月工业总产值18899.6万元，增加15928.3万元，上升84.3%，幅度较大。具体各公司1-12月产值见下图表：
（大江控股集团09~10年1-12月总产值图）
公司名称大江电气成套大江电线电缆大江中策电器大江四方大江低压开关大江刀开关大江低压电器大江达特利大江仪器仪表大江铜业1-12月总计
其中电气成套公司完成工业总产值为22437.9万元同比2007年11999.1万元增加10438.8万元，上升87.0%，电线电缆公司共计完成工业总产值3716.1万元同比2007年4284.1万元下降13.3%，中策电器08年完成了工业总产值912.5万元同比2007年675.2上升了35.2%，四方完成工业总产值854.0万元，同比2007年515.0上升65.8%，伊顿完成工业总产值1250.2万元，同比2007年347.9万元上升259.4%，大江铜业自2008年成立以来完成工业总产值为4533万元，其中大江低压开关（伊顿）公司增长最为显著。
3、安全生产管理
3.1签订安全生产目标责任书
集团公司和旗下各公司前签订了《安全生产目标责任书》，建立健全目标责任制，层层落实“谁主管、谁负责”的原则，定期（每月）总结及时向主管领导通报安全生产情况，监督各公司的安全生产、不安全状态，确保安全生产。
3.2安规生产：
现在集团公司主要安规生产类型有85张证书，生产许可证，计量许可证,销售了374.02万元。
3.3安全生产检查
日常工作由集团企管中心生产部、工会牵头，对集团所属各公司的生产安全工作进行检查，发现问题并及时整改，通过公司全员的努力，确保了集团无生产安全事故发生。
5月-6月对集团的控股公司及成员企业仓库进行了检查，检查结果发现各仓库管理程度都有待加强的地方，如仓库内无管理规定，有些对物品的存放要求过于简单等，各公司在限期内对开出的不符合报告积极整改，符合检查人员要求。
10月8日企管中心生产管理部对公司各幢楼层、生产车间进行了安全生产检查，发现问题并开出2项不符合报告，责任部门在限期内投入资金认真整改，整改结果符合检查人员的要求，确保公司安全生产。
3.4培训
根据集团生产需要，对基层生产管理人员如班组长安排外训，共安排两批10余名生产一线班组长，参加市企业班组长岗位培训，并经考试合格获岗位证书。同时集团对生产现场管理进行了多次培训，各部门、公司员工积极参加，认真学习。11月份在集团内部联合成套公司、工会、行政人事中心开展了消防演练活动，现场对事故的应急预案进行了学习、演练。
3.5生产现场管理（6S）
2008年集团开展生产现场管理“6S”活动以来，在董事长、总裁的重视和大力支持下，集团各部门、各控股公司积极配合，全员认真学习“6S”,贯彻“整洁、持续、精细、卓越”的“6S”方针，并采取逐渐深入的方法，先学习前面“3S”，先推行大家容易接收、易于操作的方案，再去推行后面“3S”，进一步加深和巩固学习效果，使得大江集团的现场管理较以往有所提高。与此同时推行“6S”以来，在加强员工素养和安全生产方面做了相关培训，生产现场的管理水平较以往有了全面的提升。“6S”活动开展一段时间后，在推行委员会负责人之一的虞旭东副总裁带队下，对集团各中心、委办、控股进行了相关检查，检查时我们发现各部门、车间的现场管理都有所改善，乱推乱放少了，地上螺丝少了，死角垃圾、灰尘少了，工具、模具摆放整齐了，员工穿戴劳保用品专心作业，检查发现伊顿公司、中策电器公司改观较大、较好，四方电力自动化公司还有待于提高。目前“6S”已经检查了2次，相关评比活动进行了一次，评比采用优先奖励，落后鼓励并罚的方法，使得大家对“6S”活动开展更重视，更有意义。
3.6生产、特种设备管理
（1）作业人员管理（三级教育，上岗证，公司、车间、班组、组员各级签订安全生产目标责任书）
（2）设备的管理（生产、特种设备）
08年生产管理部对主要控股公司和成员公司的生产设备进行了更新和整理，建立了特种设备管理流程，对特种设备进行建档，规范了特种设备的管理。
注：我公司特种设备管理注意事项：
1、起重作业时的注意事项；
2、单梁桥式起重和安全操作注意事项；
3、叉车安全操作管理规定；
4、载货电梯操作工安全操作规程；
5、电梯司机安全操作规程；
6、特种设备操作证；
7、特种设备年检报告；
[关键词] A公司 生产管理目标 管理信息化
当今贸易全球化发展，全世界服装企业生产和供应都处在同一产业链中竞争。竞争的加剧和科技水平的提高以及信息时代的到来，促使服装行业这个古老的传统行业正在面临着前所未有的挑战和变革的契机。
面对众多问题和变化，服装加工企业也都在做着相应的调整以适应世界市场的变化，不断采取各种先进的手段和思想来维系企业的长久发展。站在生产管理的视角， “生产管理目标的实现”已成为阻碍大多数纺织服装企业发展的瓶颈。“实现稳定的质量、降低成本、保证交货期”的生产管理目标，成了近几年纺织服装行业“出镜率”极高的名词。
一、A公司简介及发展状况
A公司是一家融生产、科研、外经外贸于一体的大型企业，是鲁西北地区最大的针织服饰、针织服装及高档织物的生产厂。公司拥有德国、日本等国家和地区制造的具有世界先进水平编织、染整、缝制、印花、绣花等生产设施。生产全棉、混纺交织的罗纹、汗布、棉毛、花夫格等各种成人、儿童款式的内衣系列、休闲系列、T恤系列和时装化产品。主要销往欧美、澳洲、法国、新加坡、波兰、中东、非洲、中国香港、中国台湾等国家和地区。
目前该公司新建了一个成衣车间，准备在扩大国外市场的同时开发国内市场。已经注册了国内的服装商标，并且服装的设计、市场的开发、相关配套设施正在紧张的准备之中。
二、生产管理目标分析
质量、成本与交货期是生产管理的三大目标，结合A公司实际情况，就三个方面所存在的问题做出具体分析。
1.质量：质量作为一种竞争武器，有生产者和用户两种角度的定义。对生产者来说，质量意味着“同技术要求的一致性”；对用户来说可以定义为“价值”，也就是消费者所购买的产品或得到的服务是否达到了当初购买这种产品或者服务的最初目的。
A公司是一个纺织服装出口的贸易公司，国际市场对质量的要求相对比较严格，从面料的质地、颜色、印花，到产品的工艺和包装，所有的这些检验要求都有其严格、精细的国际标准来衡量。相对来说，该公司自身的质量保证能力和质检人员构成环节都比较薄弱，从某种程度上制约了其质量的提高，几乎成为企业发展的瓶颈。该公司之所以能够同中东、欧美及台湾等国家和地区的建立长期合作关系，几乎是沿用了中国老话中“拆了东墙补西墙”的办法。就以在“布料缩水”问题上的处理方法为例：一般客户要求的缩水率在5%以内，而由于本身技术能力有限该公司一般维持在7%～8%，有时甚至到10%。因为是老客户，人家抓得紧时企业就在用料上时多下点料，也就是把客户要求的实际尺寸放大一点，这样客户在检测缩水率时会减少。而这无疑会使实际成本变大，质量是“提上去”啦，但成本却是实实在在的增加了。
在质检人员的构成上也存在一定问题，整个质检部由一名部长（由贸易部部长兼任）三名质检员组成。他们负责一个定单的所有生产流程的质检工作，从编织漂染裁剪印花缝纫整装入库，整个战线拉的太长。虽然在缝纫车间末端、熨烫车间都有质检这道工序，但是质检员更多的时候是充当着记录员的角色，他们主要负责记录各班组的问题和工作业绩，以利于到月末各个车间的评比。
2.成本:长期以来低成本生产以成为A公司的竞争优势，但在成本管理上存在着诸多问题。
企业提出“合理配料，节约生产”的口号，但口号最终还只是口号。在实际的生产流程中依然存在着严重的浪费，特别是技术性浪费。主要表现在断料(即裁剪车间的裁片)这一环节上。 “样品室”一直以来都是生产部)甚至是贸易部计算成本）的权威技术部门，其在公司技术上的权威性无可撼动。但在一次与青岛长白纺织公司合作中，才发现该企业在裁剪断料上要比长白纺织多浪费5%，也就是说艺唐每加工1000吨就要多废料50吨，成本浪费问题赫然于目。此外，在流程不合理、操作不规范所造成的原料浪费，也是增加成本的重要原因。
3.交货期:“交期问题”是A公司现在及今后相当一段时间内迫切需要解决的问题。比如在与B公司(大客户)的合作中，B公司所需产品款式繁多，而且每款需求量又很少，甚至会出现5件、10件的小数目，这是一种要求“柔性生产”的订单，本身挑战性比较大。除此之外，对方在制定价格交期时也比较强势，甚至要求每25天交一次货，而按A公司正常的生产能力至少需要在一个半月才能完成，显然是超出了该公司的生产能力。在这种情况下势必会造成生产紧张，延误交期等问题。此外还可能会影响其它订单的正常生产，这样会造成其他客户对企业的不满，甚至会影响企业的信誉和长远的发展。
三、生产管理目标实现的条件分析
1.全面质量管理建设。针对A公司的质检部门比较薄弱的问题，应全面推行全面质量管理。下一道工序成为上一工序的“质检员”，全员参与质量管理，不仅提高了质检部的工作效率，而且更能够提高质量；把定单分为上中下三个大的流程，分别由这三人负责，这样不仅提高他们的专业性，还能够及时查找前到工序的不足；另外，企业应加强对员工的质量教育，制定相应的奖惩措施。
2.企业业务流程重建。流畅合理的运作流程对于生产型企业是至关重要的，它是实现生产管理目标的重要条件也是基本手段。在流程管理的实践中，相当多的企业重视业务流程的规划，而轻视对业务流程的管理，导致企业的内部管理中出现有流程，无执行或流程与流程之间的割裂等严重问题。
A公司生产部负责做计划和调度的人员，由于工作忙，人手紧，两年多来一直没有真正执行其职责；贸易部与生产部在协作上出现严重的割裂问题，贸易部决定交期，生产部门就只能被动执行，两者的矛盾造成拖延交期。这些问题的根本原因是企业对业务流程管理的薄弱和不到位，也直接导致企业无法按时交货。因此，企业必须通过流程设计和管理的合理化及强硬的执行力来不断提高自身的应变能力和适应能力。
3.管理信息化建设。纺织服装行业作为传统产业，在信息化建设方面比较滞后。A公司的信息化建设处于初级阶段，但是信息化的高效作用已是相当的明显。它建有『FMS生产管理系统，能够准确提供全面的实时生产进程和产量数据，管理人员可以随时追踪到每个项目的实时进程，防范问题发生。还建有企业内部的局域网系统，能够实现各部门的信息共享。这些信息化建设措施极大的提高了员工的工作效率和工作质量，也为生产管理目标的实现准备了条件。
企业生产管理目标实现的各种条件是相辅相成的，统一于企业运作的发展之中。除上述生产管理目标实现条件之外，加强对员工的技能培训、降低或杜绝浪费、推行5S现场管理模式、调整和完善各种规章制度、加强各部门的协调等等，都能够从一定程度上提高质量、降低成本和保证交货期。
参考文献:
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1.公司物资计划板块首先要为公司安全运营做到三保证：一是保证公司生产运营各个流程环节的生产安全，做好物资供应保障工作，保证提报的物资计划准确、无误、及时；使物资计划工作真正达到预测、决策、规划、控制的目的；二是保证物资计划工作经济安全，即保证各种资金往来以及储备资金的安全；三是保证政治安全：加强政治理论与业务学习，不断提高职工的业务知识和综合素质，加强抵御各种风险与管控能力，把员工所搞的工作与党风廉政建设紧密联系起来，清政、廉洁、自律、遵纪、守法。2.为真正提高计划的准确率，制定科学合理的“准能公司物资计划业务考核细则”（计划员考核评分标准），分别对计划的编制、利库工作、计划的跟踪、分析库存结构、定额的修订等方面做出明确的规定并定期平分考核。3.现代信息技术的发展，要求公司必须运用国际先进的信息管理技术，近期ERP在我公司全面运行上线，ERP核心经营管理平台的应用，是我公司具体贯彻落实神华集团SH217工程的一个关键项目。ERP的各大功能模块：生产管理模块，采购管理模块，仓储管理模块，销售管理模块，人力资源管理模块，财务管理模块，设备管理模块，项目管理模块。与物资集约化、销售集约化、生产指挥调度、计划预算等众多项目的成果构成了未来神华发展的信息基础。因此公司物资计划管理工作要充分利用ERP管理系统平台，强化物资管理，不断完善ERP管理系统各大功能模块在物资管理中的应用。通过ERP管理系统全面运行，将使我公司和全神华集团整个物流管理模块全面连网，便于实时监控，集中管理，使公司各生产单位库存物资公开、明了，生产人员用料方便，有利于各单位库存物资互通有无，调节余缺，从而有效地降低库存储备和物资采购费用。以便真正实施经济采购批量集中采购，使公司物资用料通过与生产管理模块平台衔接真正同生产维修挂钩，提高物资采购计划的准确率，实现物流、信息流、资金流、责任流的四流统一，优化企业的集约化管理。达到降成本、促管理、提效益的目的。4.注重抓好物资“计划流程”环节的成本控制，要求业务人员严格执行下现场制度，坚持每周根据分管生产单位(露天矿、选煤厂、维修中心等)具体情况两次深入现场，加强与现场的沟通，及时了解生产所需并解决供应中出现的问题，利用先进的计算机系统建立自己的业务QQ群，做到时时刻刻都有联系，随时随地能沟通。精心利库，合理制定采购计划，为公司节约采购成本。同时我们还要求计划人员对急需计划随时监控，及时落实。每月按时参加分管单位的生产调度大交班会议，及时了解公司生产经营情况，保证生产急需物资。定期参加各生产单位的全面彻底库存清查工作，做到帐帐相符、账实相符、账票相符。各单位要根据生产维修急需及库存情况限额做好物资计划和正常发放材料工作，真正达到既满足生产又节约材料成本的目的。
二、储备资金管理工作板块
1.在储备资金管理工作板块上，为了更好的控制库存增长，要做到既能保障生产又能避免积压，对库存储备实行精细化管理，并且在全公司范围内对储备资金的管理进一步全面推行：“分块核算，一年一定，核死基数，自求平衡，奖惩分明”的总体格局。主要采取“以生产单位承包经营，层层落实，责任到人，按季分解，逐月考核，增收节支，提高效益。”争取圆满完成上级下达的库存限额指标。2.对库存物资采用ABC分类管理法：从而达到降低储备资金占用，节约成本，优化库存结构的目的。ABC分类法重点明确，可以对不同类别的物资按不同要求进行管理和控制，具体方法：一是对A类库存物资。实行重点管理，降低订购批量，减少库存储备。二是对B类库存物资。采取一般管理，准确计算经济批量和保险储备量，将若干物品合并一起订购。三是对C类库存物资。适当加大订购量和库存量。简化程序，降低管理费用。3.提倡采取物资寄售管理，即：对全公司生产单位，为保证生产和设备正常运行维修所用的消耗量大、或价值高且消耗稳定的物资，实行寄售管理。不占用库存，实行零库存管理的模式，使生产单位真正用于维修，真正消耗，才结算，才付款，才进入生产成本，从而更有利于降低库存储备、优化库存结构，保障生产、检修任务的顺利完成，更好更方便的服务于生产单位。
三、物资储备定额管理工作板块
论文关键词：ERP 生产管理 运行
论文摘要：ERP作为一种新型的管理信息系统，在国内外正被越来越多的企业所关注。我国企业及相关人士对ERP还存在认识和使用上的障碍，绝大多数企业认识与推广ERP信息系统还主要是受市场与传媒的导向，ERP系统实施的成功率比发达国家低。分析ERP与现行企业生产管理方法之间的不同，对ERP的顺利实施有着重要的现实意义。
ERP(企业资源规划)是企业资源计划系统，是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
一、ERP核心管理思想
就是实现对企业整个生产管理供应链组织、控制、指挥、决策的有效管理，主要体现在三个方面：一是对整个生产供应链资源进行管理；二是精益生产、同步工程和敏捷制造的思想精髓；三是事前计划与事中控制组织的统一。
二、实行ERP的主要目的
一是提高企业生产管理的运行效率，改变不相适应的生产管理组织方式；二是提高生产效率，降低成本，加快资金周转，减少库存；三是系统的调配、平衡、分析企业各种条件生产、技术、质量、物料等资源，为企业决策层经营层管理层提供科学决策的依据。
三、ERP的推广和生产管理的综合应用
(一)生产单元成为了自主管理的单元
通用信息的共享，对本月、本季、本年的任务十分清晰，可提前对生产能力进行评估，生产准备的提前预警，各班组的零件进行排产，是个典型、自主的生产单元。
(二)生产资金趋于合理，生产成本得到有效的控制
ERP系统从材料、毛坯开始，生产现场的在制品什么时候投入、投入多少、产出的时间严加控制，生产过程的报工、待处理品都能形成表格。用订单输出等控制手段控制生产的投入，生产管理者不可能多投，没有及时的产出也会受到严格的考核，无计划无规律投入现象得到遏止，生产成本得到了有效的控制。
(三)各类人员的综合管理能力得到提升
ERP系统是工具，操作者是主动体，是工具使用的行为主体，操作者的思维方式、工作习惯都决定工具使用的效率与程度。（1）ERP系统要求不断学习、培训来提高生产管理者的操作技能、快速反应、分析能力以及评估能力。（2）ERP系统要求数据十分精准。系统运行要求数据95%以上的准确性，这就要求操作者严谨细致的工作作风与工作习惯。（3）各类信息在ERP系统中传递、共享，所有信息的目的性很强，一个错误的信息很可能导致严重的后果，这就要求管理者的责任心更强，工作判断更为客观。
四、ERP在生产管理的具体实施
没有在先使用的信息管理在生产管理上存在如下主要问题：（1）数据分散(随机，重量)。（2）周期长，平衡能力差。（3）效率低，计划广泛。（4）库存，成本高。（5）生产运行效率低，瓶颈多。（6）满足不了用户的需求（内、外）。
对于上述问题，我将用目前公司生产管理业务流程进行了梳理和逐步理顺，按订单或预测订单—材料—毛坯—制造—装配—试车，多品种、小批生产，生产周期长，扁平式生产组织方式，这种生产方式要求各种生产资源充分，但在实际生产中，往往形成资源分散，利用率低，拖延交付周期，用户意见大，如何解决，最终高效、优质，满足用户，规范、标准生产流程，组织好物料、技术、质量、设备等瓶颈，以实施ERP信息化工程为手段，逐步进行运行的良性循环。
五、用ERP的生产管理方法来改善目前管理方式
参与推广的ERP企业管理，生产组织，人员素质，管理基础设施和企业管理，应用和ERP实施这将是非常困难的，主要是企业管理，企业管理模式和业务流程重组概念的应用。
(一)ERP生产管理的实施是对传统生产组织方式的变革
在整个生产管理过程中实行三级生产计划管理，特别是生产制造单元的计划，根据自身的情况进行编制，易造成各生产单元品种计划的不一致性，最终导致满足不了用户，造成生产积压，库存增加，产品流动慢等，这种层级的计划体系，存在生产管理环节脱节，生产管理部门难以组织、指挥、协调、控制，不利于生产环节的有效衔接，不利于企业生产单元生产经营重新调整安排，可能会导致企业资源的浪费。在市场经济环境下，多品种，个性化的产品，高品质的性能需求，交货期短，生产组织和管理一直延伸到内部组织，如合作，社会，生产组织和管理，控制的难度大，对现有的生产计划调度人员依靠利用自己的生产管理经验来管理变得越来越困难。
(二)ERP是一个规范的管理工具
各级管理人员有一个严肃的工作作风，对各种信息的严谨的态度。每位员工不仅要知道工作要求的水平，但亦关注到对其他岗位的工作质量工作的影响。利用计算机网络技术，ERP管理的实施，围绕一个共同组织实施的业务目标。
(三)ERP企业所需要的信息完整，准确
ERP系统的正确和得以有效的运作，首先必须有完整、准确的数据基础，如产品结构(BOM)，工艺路线，固定数据，工作流程等。目前这些数据在企业管理中存在不正确，不规范，数据覆盖面不够、数据格式不一致等因素。
(四)以适应生产动态的应变和管理
ERP系统，生产管理的原则，以现有的零件库存为基础数据，重新统一配置，依据物料需求，零件加工期为基础，运行新的ERP生产作业计划，增加相关管理部门生产制造单元综合动态的整合各种制造资源。
实施ERP是提升管理水平，通过企业信息化的唯一方法改造传统产业的实现。这里的关键是务实的、制度的执行。“三分数据，七分实施，有三分之一是数据”非常贴切地反映了ERP的实施，只有在企业内部的密切合作，以ERP生产管理系统为基础完成任务，最终提高企业的全面竞争力。
2012年，中旭股份进驻骏马电动工具公司。咨询顾问进驻公司后，进行了为期两周的生产现场调研，发现该公司生产模式采用小组分散作业方式，装配的工艺沿用传统工艺，采用手工作坊式作业，缺乏现代企业的标准化生产流程和管理模式。存在的主要问题有：
第一，生产空间利用率低。由于产品的整个装配流程被分成 5～ 6个工段，各工段互不相干，造成各工段间的员工对产品的生产各自为政，产品工艺的连续性被打断，生产空间利用率低下。
第二，在制品库存高，生产现场管理紊乱。由于生产时间上的不一致，在同一时间段，同一工作区域经常生产不同的产品；每个工段都会形成半成品，需要大量的周转筐和大量的堆栈区域以缓冲各工段间的不同步。以电锤为例，气缸组件段、机壳段、齿轮箱段、半成品段等，每工段都需要 1～ 3天产量的周转筐。在旺季，因电锤生产产生的堆积可达 40～ 50筐之多，占据了整个车间周转筐用量的一半以上，更不用说占用了大量生产堆栈区。
第三，品质控制的高风险。由于品质控制的对象在时间上与空间上的错位，给整个产品的品质控制带来了困难。一个批次的产品可能会延续数天才能最终装配结束；在同一生产时间段品管人员无法对一个产品的全部生产流程实现管控。员工在非上班时间（早中晚加班）的生产完全在无任何管控的条件下进行，品质的优劣和控制只能依赖员工的生产自觉性和产品的终端检验——出厂检验。
第四，生产效率低。由于各人做各人的活，员工相互间没有协同作业，物料搬运频繁，导致整体生产效率低下。
第五，工装模具的代用、混用、错用。由于产品完成的时间跨度过大，工装模具不能及时发放回收，不能有效管控；而生产区域的不同品种产品同时生产，油压机、气压机的共用造成了经常性的模具的代用、混用、错用现象，严重影响了产品品质。
第六，仓储管理的困难。由于分散装配，各工段员工各领各的配件，加上领货时间上的不一致，造成了仓储部配件发放批次混乱，数量不准，账、物、卡不符成为常态。
顾问组认为首要的问题是必须摆脱手工作坊式的生产状态，导入现代企业的标准化生产和管理模式，将分散的、凌乱的、各自为政的作业方式，整合升级成现代化装配流水线，并建立与之匹配的生产流程、管理模式和制度。
通过顾问组和客户公司相关人员对产品装配工艺的研究以及生产现场的实地调研，在中旭股份公司的指导下，车间导入了装配流水线，对原有的作坊式电锤装配标杆线建立前后相关数据对比表分块生产模式进行了变革和升级，建立了电锤装配标杆线。在建立装配标杆线的过程中采取了如下主要措施：
1.成立装配标杆线建立改善小组
明确小组成员职责；确定装配标杆线建立的推进计划。
2.实施装配流水线相关知识培训
通过培训使员工接受新思想、新理论、新方法，让大家统一认识，减少在执行过程中的阻力。
3.确定工位设置
依据产品市场需求确定产线的节拍，同时再根据产品的装配工艺要求对产品的装配工艺流程进行分拆并确定工位。
4.工装夹具清理和制作
依据生产工艺要求和效率需要清理并改进生产过程中的工装夹具。
5.确定工位上物料的布置
依据上线实际操作效果调整并确定工位上物料布置 ，最终将“工位物料布置图”悬挂在相关工位上。
6.确定各工位的作业指导书在装配流水线试运行的整个过程 中，制定和完善各工位的作业指导书，为 IPQC的检查提供了依据，并将“作业指导书”悬挂在相关工位上。
装配标杆线建立后取得了如下效果：
装配标杆线的成功建立，不仅使在制品库存、一次合格率、产能、场地占用方面得到了大幅改善，同时由于在制品库存的减少使得生产现场的管理也得到提升，减少了现场管理的成本。此外还改变了以前由操作者各自领料的做法，提升为由仓库按生产计划配料，降低了物料管理的难度，改善了物料错发、漏发、数量不准等现象。
专家点评：改善案例分享
黄天
本文尝试借鉴国内外学者的研究成果，参考具体的实施案例，结合F水泥公司当前预算管理的实施情况和公司生产经营的具体实际，对基于作业成本法的预算管理体系设计方案进行初步构思。
一、公司基于作业成本法的预算管理体系实施条件
第一，基础管理较为扎实。F公司已形成较为完善的基础管理制度，并得到有效的实施。同时，公司各部门、车间的职能运行较为顺畅，生产经营步入了良性轨道。
第二，业务流程，特别是生产工艺流程较为合理。在建厂之初，公司生产线的设计采用国际通用、成熟的新型干法水泥生产工艺，规划科学，并且陆续实施了一系列技改项目，进一步理顺和完善了工艺流程。
第三，公司实施预算管理已有4年的时间，有着良好的预算管理实施经验。从基础岗位、到车间、部门，以及公司高层管理者，对预算管理的理解较为深入，具体业务操作较为熟练。
第四，人员素质条件基本具备。经过历年预算管理的实施，员工的预算管理意识、对管理的认知以及相关知识水平得到大幅提升。
第五，形成了相对完善的以计算机管理信息系统为核心的信息系统，包括财务信息系统、生产管理信息系统、物资系统、固定资产管理系统，能够提供相对全面、准确的信息，对预算管理提供较为有力的信息支持。
第六，公司管理层对于进一步提高预算管理水平，实施精细化管理的要求较为迫切。近2年以来，随着市场竞争的日益加剧，成本控制的重要性日益凸显，管理层一直在寻找进一步精细化当前预算管理的途径，力图通过预算管理的精细化提高成本管控水平。
综上所述，无论从管理层的主观意愿方面，还是预算管理的客观条件方面来看，F水泥公司初步具备了实施基于作业成本法的预算的基本条件。
二、公司基于作业成本法的预算管理设计方案定位
参照王平心教授等专家学者的研究成果和应用实例，借鉴其著作中的观点和方法，结合F水泥有限公司预算管理的现状，对该方案的设计进行如下定位：
第一，是一个独立于公司现行预算管理体系的体系。
由于当前公司预算管理体系是统一于总公司预算管理构架之下的，必须保持目前稳定的状态，满足总公司预算管理的要求；其次，会计信息系统必须在完成核算、对外财务报告的前提下，兼顾向预算管理提供信息支持，财务部门业务必须保持稳定开展，其他信息系统也必须稳定运行以满足当前公司生产经营的需要；公司各方面运行机制都不能打乱。可见维持现有预算管理体系的稳定十分必要。
而新方案的独立设计、实施，避免了对公司目前预算管理体系、各方面机制稳定运行的影响，降低了新方案带来的风险。未来新方案实施后单独运行，提供相关信息供决策使用，待新方案逐步完善后，再选择是进行新旧方案的融合，还是完全切换到新方案。
第二，是一个以成本为核心的、财务信息为主的体系。
就理想目标而言，新方案应该是一个更为综合的管理系统，涉及公司资源配置的各个方面，不仅仅包括财务信息，还要涵盖生产制造、设备运行、质量控制等诸多方面的信息。但考虑到公司的现实情况，从建立以成本为核心、财务信息为主的预算管理体系开始入手更为稳健、务实，从小范围开始，不贪大求全，在未来可以考虑逐步拓展到其他领域并最终形成信息全覆盖的预算管理体系。
第三，是一个相对准确的信息体系。
由于作业成本法的特性，方案预期达到的成本信息的准确程度是相对的准确，而非绝对准确，相对基于传统成本计算方法的现行预算管理体系提供的信息更为贴近实际。
同时，出于降低首次实施方案难度的考虑，在定义作业的操作中，将作业定位于工艺流程的关键环节这一层面，重点关注关键作业，忽略小作业，不过细的分解作业，更不定位于“任务”。待未来实施后，根据管理的需要逐步调整作业的详细程度。
此外，出于“成本效益”原则，在数据信息的收集、流程设置等方面，在不影响运行质量的前提下，尽快能简化程序，减少方案实施带来的额外负担。
总之，新体系的信息质量只要不对公司相关决策产生错误的指导，就属于能够接受的精确水平。
第四，是基于作业成本法的预算管理体系与作业成本法同时兼顾的方案。
公司虽然具备了实施方案的基本条件，但由于没有实施ABC法的经验，而引入以作业成本法为基础的预算体系，基础就显得不够牢固，而作业确定、设立作业中心、明确成本动因等都是以作业成本法为基础的；同时，基于作业成本法的预算的核心环节就是使用作业成本法原理计算产品成本的，因此，新方案的设计必须要兼顾作业成本法。
第五，新体系要反映历史数据，也要“预算”未来。
新体系设计完成后，首要任务是对现行体系下的最近1-2年的历史预算数据，按照以作业成本法为基础的预算体系进行整理，尽可能的使之准确，达到可供参考的水平。同时，重点关注未来，在以作业成本法为基础的预算管理体系构架下，对预算期间的数据进行合理整合。
第六，最大程度利用现有现行预算体系。
从预算管理体系角度来看，包括组织体系、制度体系、程序体系、编制体系，如图1所示。公司目前各个体系的构建都比较成熟，很多内容都可以为新方案使用，新方案以作业成本法的思想对其相关内容进行修正、改进可以达到要求，因此设计方案关注的重点是作业、作业中心、成本动因等的关键因素，设计的核心内容是组织体系、编制体系。
图1 全面预算管理体系
Fig1 the Comprehensive Budget Management System
三、公司基于作业成本法的预算管理方案设计步骤
基于对公司实施条件的分析，根据设计方案的定位，结合作业成本法的原理，依据基于作业成本法的预算管理的基本步骤，对F水泥公司基于作业成本法的预算管理方案按照如下步骤进行设计：
第一，确定作业，建立作业中心，建立以作业成本法为基础的预算管理组织体系；
第二，参照以作业成本法为基础的预算编制步骤以及涉及的内容，设计编制体系；
第三，基于以作业成本法为基础的预算，对预算管理制度体系进行改进设计；
第四，基于以作业成本法为基础的预算，对预算管理程序体系进行改进设计；
