发布时间：2023-03-08 15:27:05
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的绩效管理系统样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：绩效管理；环境诊断；系统设计
0、引言
在绩效管理实践中，组织的绩效考核方案的不足往往严重影响到绩效管理的实施。大多数有问题的组织经常只是仅仅根据工作任务要求列举一些考核指标，将员工工作绩效与员工工作报酬相结合，忽视绩效考核的其他功能和作用，忽视考核指标与考核流程设计的合理性与科学性，忽视绩效考核与绩效管理的关系及绩效管理的系统性。在一个适合组织特定情况的绩效管理系统中，才可能开发出一个适合组织运行的绩效考核系统。要开发设计出一个有效的绩效考核方案，组织首先必须开发和设计一个动态的、能适应外部环境变化的绩效管理系统。
1、组织环境的分析与诊断
组织开发一个合适的绩效管理系统，组织环境的分析与诊断是首要环节。通过组织环境的分析与诊断，明确组织的远景、目标和战略。组织的目标和战略是开发绩效管理系统的基本依据。分析和诊断组织的环境主要包括组织的战略和目标、组织的规模、组织文化、利益相关者、竞争对手和可比较的绩效标杆等因素。
1.1组织的战略与目标
目标是一个体系，是组织宗旨和使命的具体化。组织建立目标体系的目的是将宗旨和使命转化成明确具体的业绩目标，从而使得组织发展有一个可以测度的指标，为管理活动指明了方向，为考核提供了标准。同时，目标还能起到激励员工和凝聚员工的作用。
组织制定战略是为了满足两个迫切的要求：一是组织必须积极的规划出业务的未来经营之路；二是组织必须将各部门、各层次的员工做出的决策和采取的行动塑造成一种协调的、涉及整个组织的策略规划。组织缺乏战略，组织的管理者就不会有一个框架将各个不同的行动编织成一个整体，就缺乏一个规划将跨部门的行动统一成一种团队的力量。不同的组织有不同的战略和战略组合，同一组织在不同的发展阶段，其战略也不同。因此，分析组织的战略对于制定正确的绩效管理系统具有至关重要的意义。
1.2组织规模
在不同规模的组织，绩效管理系统发挥作用不完全相同。在大中型企业，组织结构较复杂，组织层次较多，对此，绩效管理主要用于提高整体绩效水平和对员工进行甄选、区分。在小型企业，组织结构简单、单一，绩效管理的主要目的在于系统的保障业绩目标的实现。因此，在开发绩效管理系统时，必须考虑不同规模组织的不同特点。
1.3组织文化
组织文化是组织在长期的实践活动中形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团队意识、行为规范和思维模式的总和。它的任务是努力创造这些共同的价值观念体系、共同的行为准则。价值观是组织文化的核心，在一定程度上表明组织的特征及存在的理由。因此，在开发绩效管理系统时，分析和诊断组织现有的组织文化和价值观非常必要。仔细斟酌和鉴别开发的绩效管理系统是否与本组织的文化相协调。如果现有的组织文化适合与组织的发展，那么，通过绩效管理系统来强化组织文化将提高组织运行的有效性。若是二者不相兼容，那企业做好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会出现事倍功半的效果。
1.4利益相关者
利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体或个人。对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类：资本市场利益相关者(股东和公司资本的主要供应者)，产品市场利益相关者(公司主要顾客、供应商、当地社团和工会)，以及组织中的利益相关者(所有公司员工，包括管理人员和一般员工)。每个利益相关者群体都希望组织在制订决策时能给他们提供优先考虑，以便实现他们的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。公司不得不采用系统的观点根据对利益相关者的依赖程度作出权衡，优先考虑某些关键的利益相关者。对于企业而言，关键的利益相关者不止一个，而是多个。通常，客户、股东和员工是企业的关键的利益相关者。平衡计分卡作为一种绩效管理工具体现了这一观点。分析组织的利益相关者的特点，找出其中的关键的利益相关者，对于我们制定出符合利益相关者的利益的绩效管理系统具有现实的意义。
1.5竞争对手、可比较的绩效标杆
在某种意义上，竞争对手也是企业的利益相关者，但由于绩效标杆大部分是同行业的绩效优秀者，是企业的竞争对手，我们把它和可比较的绩效标杆共同作为外界的环境因素进行分析。
对竞争对手的分析，主要包括主要的竞争对手的目标、战略假设、现行战略、资源和能力四个方面，借鉴其成功做法，或者戒其不足之处，不断改进自身的管理水平。
所谓标杆超越就是通过对比和分析先进企业的行事方式，对本企业的产品、服务、过程等关键的成功因素进行改进和变革，使之成为同业最佳的系统性过程。通过客户意见反馈、行业报告等途径辨别和确认同业可比较的绩效杠杆，参照行业绩效杠杆，分析企业的绩效差距，建立企业绩效努力的目标。
2、绩效目标的建立
绩效目标为评估者和被评估者提供基本的绩效衡量标准，制定和建立组织的绩效目标是开发和设计绩效管理系统的首要环节。它是组织的战略目标与绩效管理实践相联接的纽带。建立一个明确的、与组织战略目标相一致的绩效目标具有重要意义。首先为衡量和确定员工的绩效提供基本的依据；其次也有利于员工明确自己的对组织的贡献程度：另外也有利于员工增强自我管理和自我发展的意识。
2.1绩效目标的建立过程
绩效目标的建立过程就是将组织的战略目标或蓝图分解转化为绩效评估中的具有操作性的明确的绩效目标的过程，也就是从“soft”转化为“shar”的过程。soft(some other future time)指的是面向未来的某个时间而不是现在要实现的目标，因此是一个比较宽泛的、模糊的目标。 sharp(specific，hard，actionable，realistic，plansl指的是具体的、硬性的、具有可行性的、现实的计划。例如，一个企业希望在未来5年内成为同行业之首，这就是企业的发展目标，也是一个较宽泛的目标。为了实现这一目标，需要确立一些具体可行的目标，把这些目标作为员工工作努力的方向，也就是员工的工作绩效目标，实现了员工的工作绩效目标，就可以推动公司总体目标的实现。
在绩效管理系统中，绩效管理目标一旦确立，则成为正式的文案，需要书面化。正式的、书面化的绩效目标要符合SMART原则，其具体含义如下：
S-Specific，明确具体的。用最容易理解的语言对应该完成的任 务限定清楚。
M-Measurable，可量化的。根据数量或质量的标准进行度量。例如，“对客户的订单应尽快下到生产”就缺乏可操作性，而修改成“对客户下的订单在30分钟内下到生产”就具有衡量和操作性。
A-Attainable，具有可实现性。适当的绩效目标是具有一定的难度，并能保证经过努力是可以达到的。
R-Relevent，与工作职责相关。绩效目标强调业绩的完成，目标的制定不应该脱离工作职责。
T-Time-bounded，有时间界限。绩效目标完成的时间不是无限期的，应需要表明明确的时间。
2.2设立绩效目标注意事项：
作为管理者在设立员工绩效目标时必须注意那些做法是正确的，那些做法是错误的，表1是在绩效管理实践过程中的一些总结。
3、绩效管理系统的设计
绩效管理系统的设计是在组织战略目标指导下，在一定的组织制度和模式的基础上进行的，同时，绩效管理系统本身又是组织制度和模式的一部分。设计绩效管理系统的前提是明确组织的战略目标，并且分析和识别组织文化、利益相关者的构成、管理制度和政策等。绩效管理系统由一系列的事件和实践活动构成。绩效管理是一个系统管理，设计绩效管理系统是一个较复杂的过程。
3.1明确关键作用者在绩效管理系统中所扮演的角色
设计绩效管理系统的第一步是确定参与该任务的人员及其在这个系统中所扮演的角色。一项任务或者一个项目，一般都要具有三个要素：目标、流程、执行人。执行人的选择是其成功的要素。
一般的，绩效管理系统的关键人员包括高层管理者、人力资源管理专业人员、一般管理者和员工。他们在绩效管理系统中分别承担不同的角色、起着不同的作用。管理者除了要对被评估者的工作进行指导和监督外，最重要的要认识到管理者在绩效管理系统中，和员工是平等的，是对员工工作的服务和支持，要尊重员工，在实现目标过程中为员工清除各方面的障碍，可以说，员工绩效的好坏，很大程度上取决于领导者的绩效水平。人力资源经理应是企业的顾问和咨询师，应全面掌握绩效管理的理念、技能和方法，帮助和引导组织树立正确的绩效管理理念。一般管理者作为组织的直线管理者，他们直接面对员工和部门的绩效，也最了解本部门的实际状况，在绩效管理过程中往往最有发言权。员工既是被考评者，也是考评者，因此在设计绩效管理系统过程中，要多听取员工意见，让他们参与进来。
3.2建立绩效管理系统的目标
绩效管理系统的目标主要有三个：战略目标、管理目标和开发目标。其中战略目标是最重要的目标，其他两个目标都是为战略目标服务的。绩效管理系统应将员工的工作活动与组织的目标联系起来，组织战略目标的实现首先确定战略目标的结果、行为和为实现结果所需员工的个人特征，然后再设计相应的绩效衡量和反馈系统，从而确保员工能够最大限度地展现出自己的个人特征、从事这些行为并会产生出需要的结果。绩效管理系统的管理目标是将绩效管理信息与相应的管理环节相衔接，主要有以下具体的目标：员工的招聘和选择、薪酬和奖金的分配、职务的调整、培训等。绩效管理系统还用于对员工进一步开发，以使他们能更有效的完成工作任务。员工能力的不断提高和绩效的持续改进是现代绩效管理的根本目的。
3.3设计绩效管理系统流程
绩效管理系统设计首先要依据组织的战略目标和绩效管理目标展开，绩效计划、绩效实施、绩效考核及绩效反馈是其中的主要部分，这四个部分通常被看作是一个循环。最后得到的绩效管理的结果可作为其他管理环节的接口。
3.3.1绩效计划
组织的战略要落到实处，首先必须将战略分解为具体的任务或目标，落实到每个岗位上；然后再对每个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格分析；最后，管理者和员工共同讨论，搞清楚计划期内员工该做哪些工作，这些工作的标准是什么，做这些工作的原因，员工的决策权限及完成工作的时间等，形成绩效计划的书面报告，共三份，管理者和员工各持一份，另一份提交人力资源部备案。
3.3.2绩效实施
制定绩效计划后，就要按照计划开展工作。在开展工作的过程中，要明确管理者和员工各自的职责。管理者要对员工的工作进行指导和监督，收集员工绩效进展的数据并作必要的文字记录。另外，随着工作的开展，绩效计划要不断的调整，在这个过程中，需要管理者不断地对员工进行持续的绩效沟通。同样，员工也承担相应的职责。员工要致力于绩效目标的实现，从管理者的指导和沟通中获得收益，了解自己的绩效成果，为绩效评价做好准备。
3.3.3绩效考核
绩效考核可以根据组织的具体情况和实际需要进行周考核、月考核、季度考核、半年考核和年度考核。在考核开始时要签订绩效合同，绩效合同是进行考核的依据。绩效合同一般包括：工作内容、员工认可的工作目标、工作指标的衡量标准。
3.3.4绩效反馈
绩效考核后，被考核人员得到自己的绩效考核的结果，管理人员要与员工进行沟通和交流，使员工了解组织对自己的期望，认识到自己有待改进的方面；同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标过程中遇到的困难，请求上级主管的帮助。
3.4绩效管理系统的试点实施与评估
绩效管理系统是一个复杂的管理信息系统，涉及组织内的方方面面，一旦实施失败，将对组织的运作产生不良的影响，因此绩效管理系统设计好之后不能立即在整个组织内正式实施，而是首先进行试点性实施。具体可以选择在某个或某几个部门试点，也可以选择在整体组织层面试点。在试点基础上评估和总结实施的效果，然后改进推广实施。
3.5评估绩效管理系统
关键词：中小企业 绩效管理系统 简约化
随着绩效管理理念在我国被广泛地接受和不断地实践，越来越多的中小企业意识到绩效管理对其发展的重要作用，开始探索有效地进行绩效管理。相对于大企业而言，中小企业具有资产规模较小、人员较少、组织结构相对简单、人力资源管理机构设置相对精炼、管理制度更加灵活等特点，这就使得中小企业的绩效管理必然具有自身特殊的内容。因此，需要对中小企业的绩效管理进行有针对性的研究。本文从绩效管理系统的本质含义出发，在分析中小企业绩效管理系统有必要实现简约化的基础上，依据中小企业的基本特点和简约化管理的核心理念，从绩效管理的目标、组织、程序、资源和技术这五个方面归纳中小企业绩效管理系统简约化的基本特征，以期为中小企业简约化绩效管理系统的构建和实施提供研究基础。
一、绩效管理系统的本质
按照系统论的观点，系统是由若干相互联系、相互作用的要素所构成的具有特定功能的有机整体，具有目的性、层次性和动态性。企业组织中的绩效管理具有系统性质，因此需要把企业绩效管理作为一个系统去看待，去研究企业的绩效管理系统。
所谓绩效管理系统，就是从组织绩效管理出发，实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用等一系列管理环节的完整系统。
从组织绩效管理出发，能使绩效管理与组织战略紧密联系起来，使绩效管理系统具有战略导向性及目的性；而实现员工绩效管理与组织绩效管理的整合，可使绩效管理系统形成层次；绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈和绩效结果应用则构成绩效管理系统流程，其中绩效计划是管理者和员工根据组织战略目标、业务重点及工作职责等对员工在一定时期内的工作目标和标准达成一致意见的过程，绩效实施是管理者和员工通过持续的沟通来纠正员工行为、帮助员工解决问题、对绩效目标进行修正与调整等的过程，绩效考评是运用特定的方法、指标和标准对员工进行具体考评的过程，绩效反馈是管理者为了使员工了解自身的绩效水平而对绩效结果进行回顾与讨论的过程，绩效结果应用是将绩效结果用于促进绩效改进和人力资源管理水平提高的过程。
二、中小企业绩效管理系统要实现简约化
相对于大企业而言，中小企业具有资产规模较小、人员较少、组织结构相对简单、人力资源管理机构设置相对精炼、管理制度更加灵活等特点。而简约化管理就是在系统思想的指导下，利用科学方法，将管理主要目标以外的枝节因素尽可能剔除掉，使复杂问题简单化，使简单问题条理化，使条理化问题更简单，从而简化管理环境，优化工作流程，缩减文字性工作，提高工作效率，创造更高效益的一种管理理念。中小企业绩效管理系统之所以要实现简约化，是由中小企业自身的基本特点决定的。
1.中小企业资产规模较小、实力较弱
绩效管理系统的构建和有效运行往往需要强大的财力支撑，中小企业资产规模较小，因此在推行绩效管理时，受规模和实力的限制，一般化的绩效管理系统不能完全适应中小企业开展绩效管理的需要，中小企业绩效管理系统必须要实现简约化。
2.中小企业人员较少、组织结构相对简单
高效的绩效管理系统要与人员和组织机构规模相适应，中小企业在人员和组织结构上的特点决定了它不适宜采用和推行一般化的绩效管理系统，否则会造成绩效管理在理论层面与实践层面的不协调，从而使绩效管理的实际效果与预期效果不相符，因此中小企业绩效管理系统要实现简约化。
3.中小企业人力资源管理机构设置相对精炼、人力资源管理人员相对较少
中小企业往往由于自身规模的限制，人力资源管理机构设置通常都相对简单，并且只能有少量的人力资源管理人员去专门从事绩效管理。这样的人力资源管理部门也就难以驾驭一般化的绩效管理系统，因此中小企业绩效管理系统就要实现简约化。
4.中小企业管理制度更加灵活
绩效管理系统的有效实施往往需要完备、规范的管理制度作为支撑，而中小企业的管理制度相对更加灵活，简单化、非程序化的现象更为普遍，如果中小企业绩效管理系统实现简约化，则能够使中小企业的绩效管理与企业中的其它管理制度更加协调。
三、中小企业绩效管理系统简约化的基本特征
从绩效管理系统的本质含义出发，根据中小企业的基本特点和简约化管理的核心理念，可以归纳出以下中小企业绩效管理系统简约化的基本特征。
1.目标的简明化
对于规模较小、经营较灵活的中小企业而言，简单、明了的目标体系才能更好地适应企业需要，从而也有利于企业绩效管理的有效开展。而如何将企业复杂的目标体系变得简单化、条理化，是简约化管理理念的首要要求。因此，目标的简明化是中小企业简约化绩效管理系统的首要特征。
目标的简明化这一特征要求企业的目标设置要具备简单、明了、可操作性强的特点，切忌过于复杂、空洞、泛化。具体表现在组织、部门和员工三个层次的目标上会有一定的差别。表现在组织目标上，就是要能够直截了当地点明企业的发展方向；表现在部门目标上，就是要能够清楚明白地说明部门的具体要求；表现在员工目标上，就是要能使员工对自己的工作重点一目了然。
2.组织的精简化
中小企业具有人员较少、组织结构相对简单的特点，若绩效管理组织过于庞大、复杂，必然会阻碍绩效管理的有效开展。而绩效管理规模的设定与管理对象的实际情况相匹配，是简约化管理的一个重要要求。因此，中小企业简约化绩效管理系统要具备组织的精简化这一特征。
组织的精简化主要体现在两个方面，一个是从横向来看，绩效管理枝节的设定要精简化，也就是不要机械、统一地对企业内所有职位进行月度、季度、年度的所有考评，应针对不同职位的具体特点进行精简；另一个是从纵向来看，绩效管理层次的设定要精简化，具体体现在工作执行的步骤不要太繁杂，切忌把简单问题繁琐化，把繁琐问题复杂化，将绩效管理的操作难度变大，而是要简化管理层次以便形成高效、直达式的管理。
3.程序的简练化
对于人力资源管理机构设置相对精炼、人力资源管理人员较少的中小企业而言，很难驾驭复杂的绩效管理工作程序。而抓住问题的关键因素，使复杂问题简单化，是简约化管理的核心理念。因此，程序的简练化是中小企业简约化绩效管理系统的一个重要特征。
程序的简练化主要是对绩效管理系统的实施而言，在绩效管理系统五个环节的具体实施中均可以有所体现。例如，对于考评方法的选取。考评方法是多种多样的，但对于规模较小的中小企业而言则不适宜采用像平衡计分卡这样复杂的考评方法，而需要采用适合于中小企业的较为简单、有效的考评方法。
4.资源的简省化
由于中小企业资产规模较小、实力较弱，往往不能承受企业绩效管理系统巨大的资源消耗。而将企业资源最高效地利用不仅是简约化管理理念的出发点，也是简约化管理理念的落脚点。因此，资源的简省化是中小企业简约化绩效管理系统的一个特征。
资源的简省化表现在绩效管理系统构建和实施的方方面面。例如，对于绩效管理工作，人力资源部门所安排专门从事这方面工作的人员数量一定要精简。再如，考评周期的确定，需要针对具体职位进行具体的确定，绝不做无效或者效果不大的考评，以确保资源的简省。
5.技术的简捷化
对于人力资源管理人员较少的中小企业而言，工作的高效性是保证绩效管理工作能够顺利完成的一项重要要求。而如何将现代技术应用于中小企业绩效管理系统的方方面面，达到能用电脑代替人工操作的一定不用人工来操作的要求，这是简约化管理的一个重要原则和本质要求。因此，中小企业简约化绩效管理系统要具备技术的简捷化这一特征。
技术的简捷化要求企业利用现代技术简单、便捷的特点，来完成绩效管理系统工作，以有效地提高绩效管理的工作效率，进一步节约企业的人力成本。绩效管理系统中也确实有许多事务性的工作可借助于电脑来完成，如绩效考评过程中的许多工作都是可以实现计算机化的。
综上所述，由于中小企业存在资产规模较小、人员较少、组织结构相对简单、人力资源管理机构相对精炼、管理制度更加灵活的特点，所以结合简约化管理的核心理念，中小企业绩效管理系统必须要实现简约化。中小企业绩效管理系统简约化的基本特征包括目标的简明化、组织的精简化、程序的简练化、资源的简省化和技术的简捷化五个方面。中小企业要充分依照这些基本特征去构建和实施简约化绩效管理系统，这样才更有可能使绩效管理取得真正的实效。
参考文献
[1]李业昆.绩效管理系统[M].北京：华夏出版社，2011
[2]吴宪和.简约化管理：一种值得关注的模式[J].管理实务，2010（10）
[3]王少华.论简约化管理[J].现代教育论丛，2008（10）
绩效管理体系设计
1绩效管理指标体系。指标体系(IndicationSystem-IS)的建立是进行评价的前提和基础,它是将抽象的研究对象(本系统中为绩效)按照其本质属性和特征某一方面的标识分解成为具有行为化、可操作化的结构,并对指标体系中每一构成元素(即指标)赋予相应权重的过程。指标体系建立的是否科学合理是绩效管理能否取得良好成效的重要基础,也是能否充分调动干部、员工参与绩效管理的直接动力。制定指标的过程也是绩效管理体系不断完善的过程,管理者必须和员工共同参与,在不断交流和反馈中制定科学、全面、合理的绩效管理指标体系。无论是制定部门绩效指标、还是员工的绩效指标都必须遵循SMART原则：SMART原则(S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Real-istic、T=Time-based)主要包括以下五个方面:a.绩效指标必须是具体的(Specific)b.绩效指标必须是可以衡量的(Measurable)c.绩效指标必须是可以达到的(Attainable)d.绩效指标是实实在在的,可以证明和观察(Realistic)e.绩效指标必须具有明确的截止期限(Time-based)绩效管理指标按其重要性可分为:关键绩效指标(KPI)和一般绩效指标(CPI)。
1.1部门绩效管理指标体系。部门绩效管理指标体系包括经营和管理、安全生产、党风廉政建设、队伍稳定四类指标。其中经营和管理类指标包括:(1)关键绩效指标(KPI),在突出部门重点工作及公司重点工作协调推进的基础上,要求部门围绕公司年度重点工作目标任务和公司阶段性重点工作,将省公司下达的企业负责人年度业绩考核指标分解到指定责任部门,再从指定责任部门分解到基层单位。(2)一般绩效指标(CPI),根据公司自身生产经营的特点提出部门及基层单位的阶段性重点工作任务。其中,安全生产、党风廉政建设、队伍稳定三类指标,为指定责任部门考核指标,均为关键绩效指标(KPI)。大多数指标按照公司-部门-基层单位三级设置,有些指标可以分解到班组及岗位,形成五级绩效指标,例如安全方面关键绩效指标可以延伸至班组、岗位,形成五级指标。关键绩效指标制定流程,如图1。根据部门及基层单位重点工作任务及工作特点设立指标权重,见表1。
1.2员工绩效管理指标体系。员工绩效管理指标体系涵盖关键业绩指标和重点工作任务指标两大类。关键业绩指标是对企业业绩考核指标、上级下达关键业绩指标和本单位关键业绩指标的分解。从工作性质、工作强度、技术含量、工作质量等多维度对每个岗位,每项工作设置量化分值,做到一岗一表、标准清晰、指标量化。根据SMART原则,该体系主要从工作业绩、工作能力、工作态度三方面提炼。主要以工作业绩指标为主,权重占70%,工作能力和工作态度是职工绩效考核的共性指标,各占15%。(1)工作业绩。工作业绩是指完成工作目标的程度,包括完成工作的数量、质量、效率以及对部门目标的贡献程度等。工作业绩是职工考核的特性指标,根据部门工作目标,工作任务以及职工的岗位职责确定,主要包括岗位关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PCI)。a.岗位关键绩效指标:与部门的关键绩效指标存在一定的关联性,体现部门绩效目标到个人的分解。b.岗位职责指标(PCI):是根据岗位的关键职责而建立的量化与规范性评价指标。(2)工作能力。工作能力是指胜任本职工作必备的知识、技能、经验、体能等主观条件。(3)工作态度。工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神、职业道德、服务意识等。
2绩效管理评价体系。评价体系是构成绩效管理系统综合评价结果的理论依据。评价体系设计的是否合理关系到评价结果是否科学,如果评价体系设计不合理,不仅不能科学的评价员工的绩效业绩,而且会有损员工使用系统的积极性。更深层的说,整个供电企业的绩效水平可能还会因为评价体系设计的失误而下降。在设计评价体系的过程中,要考虑到同一指标对不同责任主体的相对重要程度不同,所以进行指标权重设计时应充分考虑企业绩效评价主体的具体要求,同时也应客观考虑到供电企业不同战线对企业贡献率之间的差别;绩效评价体系应根据战线、部门(单位)、员工,组织特征的不同给出相应的权重设置。所以,绩效管理评价体系是对实现指标体系目标任务的相关单位关联度的设计和为实现上述指标分解的任务所确立评价标准的集合。其标准多源于企业的工作标准、技术标准、管理标准。通过量化、细化、规范、客观的评价标准,使评价结果科学化、可视化。
2.1部门绩效管理评价体系。部门指标评价体系按3-5级的评价标准设置,每一级按照百分制进行量化,层级间按照权重进行计算,得出最终的指标成绩。为激励员工工作的主动性和创新性,增加了战线领导打分,并且将其作为第一层级评价,构成考核成绩的主体;在指定责任部门评价中增加亮点工作加分项,每月由指定责任部门以对公司改革发展影响大、效果明显、成效突出、富有创新,在公司内外产生重要影响,彰显公司品牌形象为标准予以20%的加分奖励;基层单位对指定责任部门的工作配合程度、工作积极性、办公效率等方面进行评价;同时为嘉奖获奖单位,增添了“其他项”加分,最终形成150分的评价机制。
2.2员工绩效管理评价体系。员工绩效评价体系也按照百分制设置,在员工的考核中对工作业绩、工作能力、工作态度进行综合评价。把严谨、快捷、高效、高质、自主管理等作为员工评价体系的支撑元素。员工的工作业绩评价采用目标比较法、历时比较法及标杆比较法;针对重点工作任务指标主要从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价,权重占70%。员工的工作态度及工作能力评价,评价标准分级划分,以单选形式评价,权重各占15%。对于评价体系,总的来说评价标准颗粒应尽量细化,使工作成效量化更明显,岗位考核优劣区分更清晰。这就对绩效管理工作质与量提出了更高的要求,这也是我们用计算机实现本系统的原因之一。
3绩效管理考核体系。按照全视角绩效考核的“战线领导-部室-基层单位-自身”相互主客体理念,基于供电企业业务的划分,将部门(单位)进行分类管理(即机关党群战线、营销战线、生产战线和后勤战线)。这样的分类,有利于形成同一战线不同部门(单位)之间的激励机制。
3.1部门绩效管理考核体系。部门绩效管理考核体系按照主客体的关系,划分为战线领导考核、部门考核、基层单位考核、绩效经理人考核及员工考核,考核主客体之间既相互关联又相互制约,形成了全方位的考核体系。绩效管理系统考核分值基础分为100分,另有附加分值和可扩展分值。(1)指标分值部分:包括指标基础分值100分与指标可扩展分值(指标分值的0~20%)。指标部分考核包括四部分:经营管理类,安全生产,党风廉政建设,职工队伍稳定。其中权重会依据自身生产经营特点而设置,以机关战线指标权重举例,如表2。a.部门同级考核。部门同级考核主要是考核两个具有相互支持和隶属关系的部门在考核期内正常业务配合完成的情况,是对正常业务的考评。在制定该部分的考核指标体系时,需要覆盖责任部门(考核的主体)和被考核部门之间相关工作的内容,并逐层细化。b.部门自我考核。部门自我考核主要是部门领导根据本部门考核期内的本职工作完成情况进行自我考评,是正常业务的考评。在制定该部分的指标时,需要覆盖本部门所有本职工作内容,并逐层细化。c.可扩展分值。各考核责任部门在考核期内除按指标打分外,可根据被考核部门实际情况对每项指标进行加分,此扩展分是在该指标取得创新及合理化建议等完成超出基本指标时给予的加分,加分原则是将附加分值控制在指标总分的20%之内。绩效管理考核体系,如图2。（2）附加分值部分:a.战线领导考核。各战线领导根据本战线部门及基层单位,在考核期内对重点工作任务、正常业务和一些临时交办任务的完成情况进行直接考核,该部分有±10分的评分权限。例如在每年的3-5月份之间,各个供电企业都需要开展春检的工作,这期间战线领导可以根据相关部门的春检准备或完成情况给予相应的加1-10分或扣1-10分。b.基层单位考核。基层单位考核主要是指基层单位(营销战线、后勤战线和生产战线)根据在考核期内责任部门(考核的主体)对其工作的支持和管理情况,给予主体单位相应加1-10分或扣1-10分。c.绩效管理办公室考核。设“其它项”考核指标:针对指标外热点或考核指标没有涵盖的项目(如:突发事件、各种竞赛取得名次、创新及合理化建议等)所设,根据具体情况,给予加1-10分或扣1-10分“,其它项加分”的考核须由绩效管理办公室审批。
3.2员工绩效管理考核体系。员工的考核体系由部门绩效负责人(绩效经理人)进行考核评价;重点工作任务指标主要从工作任务实施的进度、质量、成效等方面进行评价,分值设置标准为百分制。工作业绩由绩效经理人考评,权重占70%。综合评价部分为工作态度及工作能力,设置为单选项考核方式。由绩效经理人、职工本人及关联职工采用经理人考核、职工自评、职工互评三种方式进行考评,权重各占15%。(1)经理人考核。每个考核期部门领导根据考核对象的工作完成情况,给出客观公正的评价,在评价过程中绩效经理人要注重与被考核者的沟通。绩效评价完成后,绩效经理人必须同被考核者进行面谈,并将考核结果反馈给被考核者。(2)自我考核。自我考核是指部门内员工根据自己每个月的绩效表现,给自己评分的功能。(3)员工互评。主要是指员工之间根据日常的工作表现与协作能力,给出相互考评结果。
4绩效奖金分配。全局绩效奖采取分战线封顶和分战线考核的办法,分为生产战线、营销战线、机关战线及后勤战线,由人力资源部预先按奖金基数*本战线人员系数之和计算出各战线的预分配奖金上限封顶值,分配给各战线。
4.1部门月度绩效奖:首先以每个战线下所有部门中的最高分为满分,将各个部门所得分数进行百分制折算作为本月实得分数。战线奖金折算分值:本战线所分配奖金总额/∑(所辖部门n考核得分*所辖部门n人员系数和)n为所辖部门数部门所得奖金总额:战线奖金折算分值*本部门考核得分*本部门人员系数和。
4.2各部门员工月度绩效奖:在每月绩效奖分配时,各部门领导的月度绩效奖按部门绩效得分和岗位系数进行分配,剩余额普通员工进行绩效分配部门领导奖金:战线奖金折算分值*本人岗位系数*本部门月度分数普通员工奖金:((本部门奖金总额-本部门领导奖金)/部门员工本月总分数之和)*本人本月总得分。
系统功能模块
设计并实现了供电企业绩效管理系统,系统中包含企业负责人考核、部门绩效、员工绩效、奖金分配、查询统计和系统管理等10大功能模块。系统的功能框架如图3所示。
1企业负责人考核。在考核期间,企业负责人可以直接对各个部门进行考核,即在原有考核成绩的基础上实施加分或减分操作,并实现加减分关联考核责任部门分数的功能。
2部门考核。在考核期间,依据用户所在部门的部门考核权限,针对权限内的部门在考核期间的具体工作情况,对相应指标进行打分,末级指标(任务)考核成绩根据所选评价标准细则直接生成,若细则不够详细,可以通过综合打分对该成绩进行调整,调整需填写调整备注。考核成绩只能低于指标的满分成绩;若考核成绩低于满分的50%,系统自动将打分人的员工号、IP地址、时间以及指标信息等详细内容插入日志,防止恶意打分。
3员工考核。在考核期间,针对用户所在部门不同岗位的员工,根据该员工在考核月度内的具体角色和工作情况,对员工进行全方位的考核管理,员工考核成绩由经理人考评、自我考评和员工互评组成。如果员工对考核结果不服,可以通过申诉模块进行申诉。
系统成效与结论
[关键词] 物流企业 绩效管理 系统
在全世界经济的同步性日益加强并且强调以人为本的管理理念的现阶段,外资携资本、技术、管理等优势进入物流业,这对我国物流企业的发展形成严峻挑战和竞争压力,我国物流企业必须在装备设施和物流技术上加速发展,更重要的是要快速提升管理水平。因此,必须通过构建有效的绩效管理不断提高企业的竞争力。
一、MBK3绩效管理系统的特征
到目前为止,绩效管理的理论和方法不下数十种,MBK3主要是在几种主流的绩效管理理论、方法与技术的基础上建立起来的,具有如下特征:
1.以目标管理(MBO:management by objects)为原则――这体现了绩效管理的战略导向,即绩效管理的指标体系要体现企业的战略目标,绩效指标完成之时,也就是企业战略目标的达到之日。
2.以平衡记分卡(BSC:balanced scorecard)为维度――平衡记分卡的外部客户、内部流程、财务与学习四个维度很好地综合与平衡了企业战略目标,以BSC为基础建立绩效指标体系,能够科学而完备地体现企业的宗旨、理念与战略。
3.以关键绩效指标(KPI:key performance indicator)为技术――KPI区分了企业的重要战略目标与日常业务内容,并且为了确立、分解KPI所用到的战略地图、任务分解矩阵、石川图(鱼骨图)等都是在绩效管理系统建立之时不可缺少的技术和方法。
4.以360度为考评方式――360度考评不同于传统的自上而下的考评方式,在此考评模式中,考评者不仅仅是被考评者的上级主管,还包括其他与之密切接触的同事、下属、客户等,同时包括自评。360度考评从不同层面、全方位地收集被考评者的绩效信息,更为客观地反映其真实绩效水平。
因此,本文将此新型的绩效管理系统称之为MBK3,以示其吸收与综合了目标管理(MBO)、平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)以及360度考评方式等理论与方法的优点。
二、MBK3绩效管理体系的构成
MBK3绩效管理系统由三个子体系构成,即绩效指标体系、考评运作体系和考评结果应用体系。
1.绩效指标体系
MBK3的绩效指标按照重要性的大小和来源分为关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标(PRI:position responsibility indicator)、工作态度指标(WAI:work attitude indicator)、岗位胜任力指标(PCI:position competence indicator)、否决指标(NNI:No-No indicator)等几类。
(1)关键绩效指标(KPI)
关键绩效指标中“关键”的含义是指KPI所对应的内容是企业在某一阶段战略上要解决的最主要问题,因此KPI,尤其是企业层面的KPI来源于企业的战略目标或年度重点工作计划。MBK3借助于平衡记分卡建立KPI指标,并且运用BSC的战略地图等工具将KPI分解,因此所有层面的KPI均含有财务、流程、学习与客户等四个方面内容。
(2)岗位职责指标(PRI)
岗位职责指标是根据部门和岗位说明书中“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标,这些指标所对应的工作内容大多是日常事务。如果岗位职责指标的内容与KPI指标的内容有相同、重叠的地方,则应该划为KPI的范围。
(3)工作态度指标(WAI)
工作态度是能力向业绩转换的“中介”,WAI与其他考评项目的区别是:不管岗位高低、能力大小,其考评内容都是相同的,即考评重点都是工作的认真度、责任度、努力程度、积极性,是否忠于职守,是否服从命令等,只不过权重不同。
(4)岗位胜任力指标(PCI)
岗位胜任指标是针对员工为完成本岗位工作任务所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标,这些考评指标通过岗位胜任力模型(Competency Model)获得。
(5)否决指标(NNI)
否决指标是企业根据实际情况而设定的较为特殊而关键的指标,其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好,将给企业带来直接且严重的后果,比如安全问题,虽然企业追求的是利润,但是一旦出现安全问题,将会给员工人身安全、企业财产带来无法挽回的损失。所以物流企业必须将安全工作作为否决指标――如果某部门在安全工作上出现问题,则直接否决其本考核周期或年度所有工作成绩,相应地该部门主管的考评成绩为零,本部门的绩效奖金为零。否决指标NNI(No-No Indicator)之所以用两个“NO”来表示,是想说明此类指标对企业正常运转具有特殊意义――对企业来说,这类指标是绝对不能出现异常情况的,如果出现了异常,相关责任部门或人员的业绩考评一定是否定(NO)的。
2.考评运作体系
MBK3的考评运作体系包括考评组织体系、考评方式方法与考评程序、考评信息处理系统以及绩效管理制度的建立等内容。
(1)考评组织的建立
为了保证MBK3绩效管理的建立与正常运行,需要建立绩效管理委员会。委员会作为企业绩效管理的最高权力机构,由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略部以及核心业务部门的负责人组成。为了保证绩效管理日常运行,委员会下需要常设绩效管理小组,具体负责日常的绩效管理工作,可以由战略部、财务部、人力资源部相关人员组成。
(2)考评方式与方法
①考评方法
MBK3的绩效“考评”分为两种方法,即考核与评议。考核即“考量+核算”,是针对定量化的指标所采用的考评方法,各级KPI大都采用这种考评方法。 评议是“评价+议论(讨论)”,是对难以量化的定性指标而采用的考评方法,具体操作方法类似于小组讨论,由几个考评者对被考评者的定性指标进行讨论,根据一致意见确定绩效水平,各级PRI大都采用这种考评方式。
②考评方式
MBK3主张采用360度的考评方式,虽然360度考评存在费时、费力等方面的不足,但是通过360度考评得到的信息更全面,更准确,可以减少个人偏见及评分误差,而且从多方度反馈的信息能够帮助员工增强自我意识和自我管理效能。
③考评信息管理
在整个考评阶段会出现不同形式的绩效(成绩),比如按照被考评对象不同有公司绩效、部门绩效、以及班组和个人绩效;按照周期不同有月度、季度、半年度和年度绩效等;还有针对考核内容的KPI、PCI、PRI成绩等。而某个被考核对象完整的考评成绩是上述几种成绩的组合,不同的绩效成绩的计分方法、计算方法也不相同。而这些绩效信息的汇总都由绩效管理小组负责。
3.结果应用体系
结果应用体系是MBK3的收尾部分,同时也是人力资源管理其他子系统正常运行的基础和依据,企业要根据绩效考评的结果开展各项管理工作,具体表现在人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬,乃至劳动关系的调整等。
三、如何推行MBK3绩效管理体系
信息技术的发展，对企业的员工工资绩效考核就更需要信息化。要达到着一目标，就需要一个功能比较完善的管理系统来实现。本系统是采用ASP.NET开发以SQL2000为后台数据库的一个员工工资绩效管理系统。实现了用户登录、验证身份及用户的数据的采集。后台由用户信息、项目信息、以及日志信息的浏览、查询、修改、删除、维护等模块组成。此系统的开发能够使企业有效快捷的管理人力物力资源。本系统的设计中还主要讲述了ASP.NET的基本功能及设计方法。紧接着逐一介绍开发本系统的步骤：系统分析、系统设计、系统实现。在系统分析中先后用数据流图、系统的功能结构图分析了系统所需的各种数据。在系统的设计中，详细的展现了系统的各个功能模块、所需的数据库表及表字段、菜单的设计等。在系统的实现中，给出了实现表单中相应的功能控件的事件及代码，以及菜单实现的方法。文章的最后则给出了本系统运行界面图。
关键词：绩效考核；管理系统；ASP.NET；SQL2000
1 引言
1.1 课题背景
我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。绩效考核为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。绩效考核还是奖励的合理依据。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。《员工绩效考核管理系统》是采用ASP.NET开发的一个数据库管理系统。系统主要由六个模块组成，他们分别是：用户登录管理、用户信息管理、项目信息管理、日志添加管理、日志查询管理、密码修改管理本系统包括的六大功能如下：用户登录管理：用户登录系统，并划分用户的管理权限。用户信息管理：查看用户信息、增加、修改、删除用户信息。项目信息管理：查看项目的信息、增加、修改、删除项目信息。日志添加管理：增加员工的日志信息。日志查询管理：员工查询个人日志、领导查询所有员工日志 。密码修改管理：修改登录密码信息 。
1.2 课题意义
当前随着信息技术的飞跃发展，充分利用电脑的先进管理方式，将员工绩效考核推向数字化，国有企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据企业的实际情况有针对性地、及时准确地采用适当的方法和技术手段把绩效考核做实做好，从而充分发挥绩效考核在提升企业核心竞争力的巨大作用，促进企业不断发展。
2 开发概述
2.1 管理系统
管理信息系统是现代管理方法与手段相结合的系统。尤其是在企业管理信息系统中，计算机系统与现代管理方法的结合才能使系统在管理中发挥作用。20世纪50年代中期，计算机作为强有力的数据处理工具与手段，开始在企业管理中应用。由于受计算机发展水平的限制，当时的应用只是考虑企业的哪些工作可以应用计算机来代替人的劳动，因而系统建设上闭门造车式的编写程序，应用效果十分有限。究其原因，主要在于系统开发中没有融合现代化的管理思想和方法 ，使得管理信息系统的开发只是简单的用计算机系统去模拟手工操作系统，这样充其量也只是减轻了管理人员的手工劳动。实际上，管理信息系统的目的是要使各级管理人员在计算机系统支持下，从各种繁琐的日常事务中解脱出来，以便更好地投入到决策工作中去。为了达到这个目的，管理信息系统就不能只是对原手工系统的简单的模拟，它还必须能够在仿真原管理信息系统的基础上，改进管理系统，使企业管理在先进的技术手段和准确及时的信息支持下，达到一个新层次。
现代管理方法很多，任何一种方法都不仅要进行科学管理，还要作定量分析。不同企业应根据自身状况选择相应的管理方法。现代管理活动都离不开数据和信息，而且要采用数学方法对决策问题进行求解，为此，还必须进行大量的数据处理。如果只有方法而没有相应的手段，仅仅靠人工是难以实现的，因而，现代管理方法必须以计算机的应用为基础，二者的结合可谓相辅相成、缺一不可。把计算机应用到一个单位的管理中去，一般要经历从初级到成熟的过程。
随着社会不断进步，企业不断发展，充分利用电脑的先进管理方式，将员工绩效考核推向“无纸化”已经成了解决当前企业人力资源管理的当务之急。管理人员通过该系统可及时全面了解每个项目的进展，每个员工的业绩，及时调整方法和控制成本。建立工作状况，快速绩效考核系统主要目的是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出。
2.2 效绩考核的发展现状
在我国，由于受传统文化的影响和长期实行计划经济体制，人与人之间基于一种伦理道德关系，关系的重要性往往大于制度的重要性，许多企业还没有建立真正的绩效考核制度，有的企业即使建立了相关制度也没有真正执行。2004年初国务院发展研究中心《中国企业人力资源管理调查报告:人员绩效考核现状》的调查统计显示，我国只有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度，其中约一半（占总体32.7%）还执行不力；1044家实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业认为考核效果一般，认为非常好和很好的比例合计才20%，认为非常好的企业只有18家，占1.7%。
针对储备粮管理公司而言，因为是由政府事业单位转制而来，目前公司内部的人事管理与政府机关一样，员工的职级都是办事员、科员、副主任科员、主任科员、助理调研员、调研员等，工资待遇与政府机关相同职级的公务员工资待遇基本一致。公司只建立了简单的档案制度、考勤制度、人员提拔等人事管理制度。每年年底，员工的考评也像公务员一样，从德、能、勤、技四个方面评出优秀、称职、基本称职、不称职等四个等次，等次的评选一般以处室为单位，而且各个等次都有人数限制，并不是在全公司范围内，在科学、透明、民主的制度环境内进行，准确的说，储备粮公司还没有真正的公司绩效考核制度。
目前我国绩效考核存在的主要问题有：
1．公司当前发展战略还不明确、没有与绩效考核完全联系起来。绩效考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。企业的一切行为和活动，都应以战略和目标为出发点和归宿点，绩效考核制度也应如此。绩效考核作为人力资源管理系统的一个子系统，其最根本的目的应该在于通过绩效考核这一手段，提高员工绩效，从而提高组织绩效，最终实现组织的战略目标。
2．绩效考核缺乏可操作性的考核指标。由于现有的绩效考核是依托于原来的政府事业单位人事管理制度，虽然从德、能、勤、绩四个方面进行考核，但这仅仅是四个大方向，并没有根据公司业务特点有针对性的设计可操作、可量化、具体的考核指标，公司机关各部门与各粮库管理人员、工作人员的工作内容不一致，职能部门与业务部门考核指标应该不完全相同。一般来说，绩效指标有三大类型：一是特征性指标，主要着重员工的个人特质，如忠诚度、可靠度、沟通能力、领导技巧等；二是行为性指标，着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作；三是成果性指标，着重的是团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等，行为目标支撑结果目标。前两者偏向个人绩效评估，后者则个人绩效评估及团队绩效评估并重。有效的考核指标应符合内涵明确清晰、具有独立性、具有针对性的基本要求3 需求分析
关键词：秘书工作；绩效管理；酬薪管理制度
一，建立科学规范的绩效管理系统
所谓绩效管理系统，是指建立绩效标准，据以评价员工的绩效。绩效管理是人力资源管理的基础环节，为人员的奖励、晋升、晋级、培训、调资等提供科学客观的依据。有效的绩效管理可以使各个岗位明确工作目标，对员工的业绩做出客观公正的评价，并将绩效考核结果与薪酬水平挂钩，使不同岗位的优秀人才均可获得丰厚的绩效奖金和工资，有利于使企业秘书更好地安心本职工作，激发国有企业秘书队伍的活力和创新精神，从而实现企业管理队伍的全面和自在的发展;有利于发挥国有企业秘书队伍的自主性，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务，并能同时实现企业发展目标和管理者的个人发展目标;有利于促进企业管理队伍的自我学习和自我提高，从而拓展他们的知识与技能，具备一种终生就业的能力。
为了使绩效管理建立在科学、可靠和可行的基础之上，构建科学规范的绩效管理体系应遵循客观公正、目的明确、可操作性强、绩效考评结果与晋级、薪酬、岗位聘用挂钩的原则，具体包括以下几个方面工作:
1，建立绩效考评指标
绩效考评指标的建立可以简单划分岗位分析、考评指标设计二个阶段:
(l)岗位分析。要根据企业秘书工作的性质和特点，合理定岗定编，实行岗位责任制，根据岗位职责和工作内容，明确企业秘书的职责、权利及义务，为建立考评指标奠定基础。
(2)绩效考评指标设计。遵循建立科学规范的绩效管理体系的原则，根据企业秘书工作的性质和特点，尽可能选择那些对企业秘书工作影响较大的因素，以突出考核重点，并注意选择那些有评价价值而又有独立内容的指标。由于企业秘书以事务性工作性质，其工作内容主要以过程管理为主，大部分工作不能像企业科研工作那样主要通过数量体现。所以，对企业秘书的工作考评应从德、能、绩、勤四个方面着手，以能力和绩效为考评重点，定量与定性相结合。在指标设计上可以借鉴企业中层经理人员和西方发达国家对大学管理人员的考评理论和经验。因为绩效考评指标的设计较为复杂，专业性要求极高，企业应当请国内外人力资源管理方面的专家帮助设计。
2，成立专门的评估团队
现代行为科学研究表明，评估人数量增加时，获得更准确信息点可能性也会增加。因此，要改变目前对企业秘书考核结果不客观、由少数人说了算，企业秘书在考核过程处于被动地位的局面，企业应成立由多人组成的专门评估团队。该团队应由主管企业的负责人带队，以提高评估团队的权威。团队成员应由企业管理专家、企业秘书代表以及与被评人员相关的企业员工代表组成，以尽量避免评估过程中的个人偏见。
3，制定考评方法
现代管理学关于绩效评估方法有书面描述法、关键事件法、评分表法、行为定位评分法、多人比较法、目标管理法、360度反馈法等多种绩效评估方法可供管理者选用，各种方法都有各自的优缺点和适用范围，企业应根据实际情况采用合适的考评方法，才能客观公正地反映企业秘书的个人成绩。
4，提供绩效反馈
对企业秘书的考评结束后，管理者应及时将评估结果反馈给被考评人，以便，员工能够了解自己在工作上的缺陷并予以改正。对于绩效反馈问题的解决方法不是去忽视它，而是要培训管理者学会使用建设性的反馈。卓有成效的绩效评估，应该让员工感到评估过程应让员工感到评估过程是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，这样员工在结束反馈面谈时会心情振奋，他们了解自己有待改进的绩效领域，并下决心改正这些缺陷。另外，我们还应该把绩效评估设计成一种咨询活动，而不是评判过程，通过在评价过程中的自我评估，可以取得最佳效果。
5，体系修订
绩效管理体系的建立是一个渐进过程，企业应根据实际运用效果，不断修订不合理的、不实用的指标、程序和评估方法，使之更加完善。
6，工作绩效与奖罚挂钩
完善的绩效管理体系，应明确规定企业秘书的绩效考评结果与奖励、处罚之间的关系，加大对企业秘书绩效考评的奖罚力度，增强绩效考评的激励效果。
二，建立公平、合理和具有激励作用的薪酬管理制度
制定一个有效的、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容。因为它有助于吸引和保持有能力的、能干的员工，正是他们帮助组织实现了使命和目标。管理者制定的薪酬制度，必须能够反映工作性质的变化以及工作的环境，这样才能调动员工的积极性。目前企业秘书工作繁重、待遇偏低、干好千坏一个样的问题，极大地影响了企业秘书队伍的稳定性和积极性。如，企业秘书的工作虽然较其他一般管理岗位工作繁重，但在工资待遇上却与其他一般管理岗位没有任何差别，显失公平，必然导致企业秘书流失到其他岗位;同时对企业秘书的考核制度不健全，干好干坏个人工资高低无关，极大挫伤了一部分优秀企业秘书的积极性。因此，必须改革当前关于管理岗位不分工作性质和工作量大小的不公平的薪酬管理制度，建立一套公平、合理和具有激励作用的薪酬管理制度，以充分调动企业秘书的积极性，吸引并留住优秀人才。具体包括以下几个方面:
1，实行绩效工资方案。绩效工资又可称为绩效加薪，是依据员工个人绩效而增发的奖励性工资。它是通过对员工绩效的有效考评为基础，实现将工资与考评结果挂钩的工资制度。它的理论基础就是，“你的报酬是你应该得到的”，对业绩进行考评，然后以之为基础计算薪酬，既体现了客观公正，又推动了员工之间的竞争，从而推动企业提升业绩。因此，在国有企业实行绩效工资方案，可以充分调动企业秘书的工作积极性，有利于提高企业管理水平。
2，合理提高企业秘书的岗位津贴。各种管理岗位的责任的大小、技术含量、劳动强度和环境优劣各不相同，在收入分配上也应有所差异。对一些像企业秘书那些工作繁重的岗位，应结合自身的人力、物力、财力状况与职员工平均收入水平，适当提高这些岗位的津贴，以增强这些岗位的吸引力，稳定企业管理队伍。
3，薪酬与知识和技能挂钩。企业秘书的岗位津贴还应根据任职者的学历和技能因素有所不同，亦即实行基于技能的薪酬管理制度，学历较高以及工作技能水平较高的人具有较高的岗位津贴，以此激发企业秘书积极进取、学习专业知识的积极性。如参加了研究生课程进修班或获得学位的在职管理者、获得计算机等级证的在职管理者，都可以增加相应的岗位津贴。
参考文献：
经调查，湘西很多矿产资源型企业未进行科学的职位分析，没有按照企业自身的情况和企业的战略目标来设置考核的标准，不能真实反映企业绩效经营和员工表现的真实情况。且各考核的指标相关性大，结构化不强，上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标也缺乏内在的关联与支持逻辑。各指标之间相互交叉，相关性比较大，且指标权重的设置很主观。同时湘西大部分矿产资源型企业在指标设计上仍然以财务指标为主，而忽视了其他非财务指标的考核，这不利于矿产资源企业以及产业的长足发展。《中央企业综合绩效评价实施细则》中，企业综合绩效评价指标由二十二个财务绩效定量评价指标和八个管理绩效定性指标组成，定性指标中包含社会贡献，社会贡献中反映了对环境和资源的考量，但是在实际的操作过程中，很多矿产资源企业没有设置科学合理的环境和资源方面的修正指标，有些根本就没有把环境影响、资源效率纳入到企业绩效管理指标体系中去，因此不能够客观反映企业在这两个方面的绩效。
湘西绩效管理指标体系的构建：
（一）湘西矿产资源型企业战略确定
根据党的十七大报告提出的发展要求，我国经济增长需要进一步转变经济发展方式，要在优化结构、提高效益、降低消耗、保护环境的基础上，实现2020年人均国内生产总值比2000年翻两番。实施成本领先战略，意味着企业可以通过合并扩大企业规模获得规模效应，通过产品纵向一体化可以获得范围效益效应，可以实现企业清洁生产、节约资源和降低环境污染，提高矿产资源回采率的同时扩大企业规模，实现产业经营多样化。长期看来，采用低成本领先战略有利于企业利润率的提高和抗风险能力的提高，并使企业获得长期竞争优势。湘西矿产资源型企业的战略目标确定后，利用平衡计分卡理论从财务、客户、资源与环境、内部流程、员工五个层面确定实现企业战略目标的成功关键因素，然后确定这个五层面的目标。比如财务目标是增加企业的利润；客户目标是提高金旭集团的市场份额与市场占有率；资源与环境目标是通过加大技术研发力度来减少资源浪费，从而降低成本，加大环境治理投入降低环境污染；学习与成长目标是通过构建企业文化、完善信息系统建设以及提高员工待遇来提升员工满意度，提升员工工作积极性。
（二）指标体系构建
本文中的财务方面指标主要参考2006年5月国务院国资委出台的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，环境和资源方面的指标将主要参考国土资源部的指标体系。作为矿产资源型企业，客户会比较关注交货时间、运输成本、信用等，因此矿产资源型企业应该在此方面下功夫，尽量使顾客达到满意，我们一般用客户满意度、客户忠诚度，或者客户保持率、客户获取率来评价。对于矿产资源型企业内部流程层面的指标主要是指涉及矿产开采、加工以及出售过程的一些指标，比如：科技创新能力、营运能力等指标。我们一般用员工满意度、员工忠诚度、员工效率、员工流动率、员工生产率等指标来从员工这个层面来考核企业经营的绩效水平。资源与环境维度从提高资源利用效率以及增强环境改善能力两个方面来设置指标。
（三）权重分析
1.1平衡计分卡考核。
按照考核周期，考核部门针对考核对象（被考核单位）可以采取手工录入、文件导入或从其他系统接口获取等方式录入指标实际完成值，根据预设的目标值、计算公式、指标权重，计算生成平衡计分卡的考核结果。对于一个指标存在多个考核部门考核的情况时，需要使用权限控制考核部门的权重值。设置指标考核计算得分上下限，对指标考核得分做到严格控制。如果采用文件导入的方式录入考核实际值，应提供相应文件导入的标准模板，模板根据平衡计分卡内容自动生成。平衡计分卡考核结果生成之后，考核部门负责人对本部门所负责指标的考核结果进行审核。
1.2专业管理考核。
针对不同考核单位，考核部门依据专业管理考核细则进行考核。创建专业管理考核时，可以根据预先维护好的考核细则提供参考的考核力度（加扣奖或加扣分），各级组织产生的专业管理考核结果必须在下级组织中分解，最终落实到个人，实现专业管理考核结果层层分解，可追溯。在考核提交后不能再进行修改。专业管理考核结果的生成可以设置时限，在超出时限时，即便不手动生成专业管理考核结果，也会自动生成。专业管理考核结果生成之后，考核部门对专业管理考核结果进行审核。并可灵活设置审批流程和层次。
1.3否决考核。
考核部门或者主管领导可以针对单位依据相关考核细则进行否决考核，确定否决考核的比例。已确定的否决考核比例，直接影响最终的组织绩效考核结果，计算公式为组织绩效考核结果=（1-否决比例）*原始的组织绩效考核结果。各级组织产生的否决考核结果必须在下级组织中分解，最终落实到个人，实现考核结果层层分解，可追溯。
1.4组织绩效考核结果生成与考核。
月初根据设置好的时限，自动汇总平衡计分卡考核结果、专业管理考核结果、否决考核结果，生成各单位的组织绩效考核结果，此过程也可通过手动汇总完成。对组织绩效考核结果进行审核，如果审核不通过则考核结果退回修改，由考核部门进行修改并重新生成后，再次进入待审核状态。审核过程可以根据实际情况进行灵活定制。
1.5考核结果查询与。
审核通过的绩效考核结果在系统内可供相应组织内所有员工进行结果查询。组织考核结果审核通过之后可在系统内进行，也可至系统通知公告、系统消息、或邮箱并可在线打印。
二、结语
