发布时间：2023-03-08 15:28:49
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的员工绩效考核办法样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
随着经济的不断发展，越来越多企业在市场中面临着众多竞争与挑战，我国的银行业也并不例外。为了提高竞争力，提高服务质量，吸引更多的客户，银行提出了许多的策略。基本而言，基层员工位于与客户接触的第一线，其服务的质量与效益决定了客户对银行的印象。因此，为了提高基层员工的服务质量与效率，绩效考核机制就被引进。虽然这一机制的使用使得员工工作各方面都得到提升，但是我们也不能忽略其中的问题。论文就从分析银行业基层员工绩效考核办法存在的问题入手，希望能为众多银行业经营与管理者提供可行的经验。
一、我国银行业基层员工绩效考核办法存在的问题分析
基本而言，纵观我国银行业基层员工的绩效考核方式与策略，存在以下几个问题：
1.绩效考核标准的制定忽略了银行员工的岗位
总的来说，银行业基层员工可分为销售、运行与专业三种类型，这就决定了虽然都从事银行业工作，但是工作的内容与性质不尽相同。但是通过调查分析可以看出，现阶段银行制定的绩效考核标准却忽视了这一特点，这就导致了绩效考核的效果与理论依据有所出入。
2.现阶段所采取的绩效考核办法对基层员工工作的关注点产生了误导
众所周知，现如今银行业对基层员工的绩效考核办法很多都是实行打分制。虽然这有助于提高员工工作效率，改进其服务态度，但是考核的最终结果更多的取决于银行主管以及客户群体的认同。这就导致了一些基层员工过分注重与银行主管与群众的关系，而忽略了真正工作的内容。也会对一些人际关系方面有所欠缺的员工产生消极影响。
3.绩效考核方法缺乏一定的科学性
在银行业中，对基层员工的绩效考核所采取的方法一般以定性指标为主要依据。这样一来，银行主管只注重员工的工作业绩，而忽略了其思想品德与行为、工作能力等方面的表现。另外，对于基层员工的评价，也会导致前文所述的情况，可能出现根据关系进行打分评价的状况，在印象、关系方面产生不同的结果，其最终结果有失公平性。
二、改善银行基层员工绩效考核办法的几点建议
1.科学合理的规划银行员工作业
针对前文所提及的情况，银行应该重新规划员工的业务种类与流程，重新考虑流程中的增值作业以及非增值作业，将原先无用的一些非增值作业剔除。需要注意的是，在对业务种类进行划分的时候要保持一个合理的度，既不能范围太大也不能过分细致。在这样的基础上，可以将基层员工从事的相关作业流程与步骤整合成一个整体的逻辑作业。同一工作性质的员工将会仅负责相应的作业，承担固定的责任。银行就可以根据员工是否落实工作责任进行业绩考核。为了便于考核与管理，银行必须对每一员工进行编号，随后通过特有的信息统计记录系统将员工业务工作完成的效率、质量进行统计。
2.利用平衡计分卡，综合定量和定性指标
平衡计分卡的优势在于综合了定量与定性指标，从财务、客户、学习成长以及内部运营几个方面对员工进行考核。银行基层员工仅仅对银行业务的某一流程负责，从平衡计分卡方面考虑，其财务指标仅仅涵盖了员工从事某一特定工作的定量指标类型，其业绩考核的标准就仅仅涉及到工作质量、工作效率与业绩等。而定性指标则包括客户、学习成长以及内部运营三个方面。这样，通过客户对员工工作满意度打分，银行员工之间互相打分、银行主管对员工工作、专业技能的掌握以及提升进行打分等，就能对员工的绩效就行科学有效的统计。需要注意的是，即使根据平衡计分卡的框架内容，绩效考核也不是一成不变的，应该根据银行业务和推出的产品即使调整。
3.针对不同员工工作类型确定考核指标
前文提到，银行员工工作类型可划分为运行、专业以及销售三种。因此银行需要对于这三类员工制定相应的考核定量标准。运行类员工工作指标由服务时间、客户
诉量以及工作时差错率组成；专业类则包括销售业绩以及业务操作的工作量；而销售类员工主要负责销售，所以销售量是其定量考核的主要指标。确定每一类员工工作类型及其考核定量标准后，还需要以科学的方法进行计量。否则即使正确划分归类每一工作类型也毫无意义。
4.建立每一员工的平衡计分卡，并合理制定积分权重
前文提到，对于基层员工的绩效考核可以综合定性与定量两种指标。鉴于定量指标易于量化，因此可以为每一员工建立平衡计分卡。对于定量指标来说，因为可以提现基层员工工作的特点，方便量化，因此可以根据多劳多得或者营销收益的理念；而定性指标具有普遍性，适用于从事不同岗位职责的员工。对于定量与定性指标的权重问题，也需要慎重考虑。一般来说，定量指标的性质决定银行在设定其权重时，可以适当提高，而定性指标也并不能因定量指标的提高而过分下跌。基本而言，定量与定性指标的权重可以以6：4的比例进行设置。
总结：
综上所述，只有充分认识到现阶段我国银行业基层员工绩效考核方法所存在的一系列问题，才能针对这些问题提出相应的解决对策，以便真正发挥绩效考核机制的重要作用。另外，银行业的经营管理者也需要综合考虑各方面因素，从基层员工基本需求出发，真正制定能够激发员工积极性的绩效考核办法与机制，才能激发员工工作的积极性，从而提高银行的服务质量，增强竞争力，在日益激烈的市场经济中站稳脚跟。
参考文献：
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[2] 徐延利；冯英浚；赵辰光. 基于绩效评价的管理有效性测算方法[j]. 中国经济与管理科学. 2009（08）
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关键词：事业单位 绩效管理 路径探索
绩效管理是人力资源管理的重要方面，不仅能提高工作人员的工作效率，也是调整人员分配，优化资源配置的基础。从管理的角度来说，绩效管理可以提高组织和个人的绩效，促进管理和业务的流程化，保证单位或企业管理目标的实现。这一管理技术本来应用在企业管理当中的，但是随着我国市场化的改革以及对于工作效率提高的要求，这一管理技术逐步被应用到了事业单位之中。但是毕竟事业单位和企业的构成以及要求是不一样的，在对接的时候可能会遇到一些阻碍。如何把绩效管理合理的融入进事业单位的管理进程中，是我们需要探讨的重要课题。
一、绩效管理
绩效管理是19世纪由苏格兰人提出来的，在1842年，美国政府开始对政府的公务人员进行绩效的评价。绩效管理的概念可以这样概述：管理者与被管理者进行持续、开放的沟通，对组织的目标达成共识并共同努力的过程，这一过程中要促进员工做出有利与组织发展的行为。英国学者把绩效管理概括为四个层次，一是与员工确认绩效管理的内容和标准；二是对员工的绩效进行监督和支反馈，并帮助员工排除工作中遇到的阻碍；三是对员工进行绩效考核，评估员工的行为；四是对于考核的结果进行相应的反馈，并提供员工发展的空间。绩效考核是管理者采用一定的考核办法，对员工的工作成果进行价值判断的过程，是绩效管理的最重要环节。对于绩效考核结果的反馈，可以让员工认识到自己的不足以及哪方面做的出色，及时对自己的工作进行调整。
当前国际上的绩效考核办法主要有三种，一种是360度绩效考核办法，由英特尔公司提出，由员工自己、同事、下属、客户共同担任考核者，从多个角度对员工进行全方位的考核，然后通过反馈使员工进行各方面意见的参考，对自身行为进行全方位的考核。这一过程主要有：对于评估标准的制定、进行公证的评价、询问并收集开放式问题、进行专业的绩效分析、对员工进行反馈和指导；关键指标考核办法是指把绩效的评估简化成对几个关键指标的考核，可以对考核标准进行量化。这一绩效考核办法要遵循具体性、可衡量性、可操作性、相关性和及时性的原则。这一考核办法要求员工的行为与组织的目标保持高度的一致，实现组织和员工成长的双赢。在2002年的时候，福建省漳州市就将这一考核办法引进了政府部门业务考核当中；平衡计分卡是学者开普兰与诺顿共同体舒的考核办法，从财务、客户、学习发展、内部流程这四个层面进行绩效的考察。这一方法将考核的指标进行量化，增加了可操作性，并把组织的成长和长远发展纳入了考核的视角。
二、事业单位的绩效管理
（一）事业单位概述
事业单位是我国独有的一种设置，指受国家政府机关的领导，由国家进行经费开支，不实行经济核算、提供非物质生产和服务的社会组织，包括科学、文化、教育、卫生等部门，没有生产收入。我国的事业单位是知识、技术、和人才的密集型组织，各类的技术人员占到了事业单位总人数的一半，主要进行知识创新、高兴技术产业化、技术创新等活动。作为一种企业于政府部门的过度形态，事业单位既要执行政府部门的行政职能，也要做好对于群众的服务。少数民族地区的经济发展一直是我党关心的大事，新疆的经济发展除了进行特色产品的贸易外，在这几方面也需要加强，事业单位对于维系民族感情、发展少数民族经济具有重要的作用。
（二）事业单位的绩效管理考核
在事业单位的考核形式上，主要分为考核方式、考核主体、考核对象、考核周期、考核程序、考核周期、考核工具这几方面。当前我国进行的绩效考核主要有日常考核与年度考核两种。考核程序主要是由领导根据日常考核和个人总结提出考核意见，然后由考核委员会对领导的考核意见进行审查，最终确定考核的等级，最后将考核的结果反馈给被考核人，并进行考核结果异议的处理。我国的事业单位绩效考核主要分为德、能、勤、绩这四个方面。德的方面主要是思想政治道德和职业道德两个方面；能的考核包括被考核者的业务技术水平和提高、管理能力、学习能力与进度这几方面；对于勤的考核主要是员工的工作态度、遵纪守法情况、敬业精神等；绩的考察考核的是工作职责的履行情况，工作任务完成的数量、质量、效率，取得的经济效益和社会效益等。
考核结果主要分为优秀、合格、不合格这三个层次，优秀的人数不能高于单位总人数的15%。我国的考核绩效结果是与工资和职称相联系的，连续两年被评优秀的有晋升的机会，两年都是合格的可以进行工资的调整，连续两年都不合格的面临着工作职位的调动或者是辞退。
（三）我国事业单位绩效考核当前存在的不足
人民网于2010年进行了一次问卷调查，对6535人进行了问答。有68%的人认为事业单位的工作难以量化，有58%的人认为考核的制定不合理，少数人掌握了考核的标准，主观性太强，有53%的人反应领导通常不参加绩效的考核。79%的人都说事业单位的工作效率不高。由以上内容分析，我国的事业单位确实还存在着问题，比如说考核的内容并不明确，没有具体的内容，事业单位没有根据本身的工作内容进行考核内容的设定，没有办法对员工素质、部门关系进行体现，主观性太强也会造成员工不把心思放在工作上，容易分心。在考核方法上，日常考核与年中考核往往缺乏关联，同时对于日常的考核重视程度不够。在对员工的反馈上，并不能对员工形成激励作用，员工的工作积极性下降。
三、事业单位绩效管理考核办法的思考
当前新疆地区正面临着建立跨越式发展的框架，需要整合新疆地区的综合资源，并建造造血经济，促进新疆经济的长效发展，以及协调经济与文化共同发展等一些列的问题，需要事业单位发挥重大的作用。所以需要建立新的绩效考核办法，提高事业单位的组织效率和个人效率。首先我们要明确绩效管理考核的目标，阵对不同的单位进行不同目标的设定。从总体上说，就是为了落实事业单位的发展目标，提高管理人员以及工作人员的工作效率，并进行工作人员的优化配置。
总体目标明确后需要设定清晰的指标系统，可以参考上文中提过的三种绩效管理考核办法，既可以单独使用也可进行组合使用。比如把360度考核与关键指标这一考核办法联系起来，每一指标进行几个档次的设置，不记名的进行询问体育评价，同时记性开访问题的询问，全面的了解员工的工作状态。这一过程中要注意员工工作内容与绩效指标的对接，一定量指标为主，定性指标只起辅助作用。
这一过程中注意对员工进行绩效指标的讲解，明确员工绩效与组织目标之间的关系，以及员工本身的绩效指标是什么标准等。总体按照上文提到过的绩效管理四个层次来进行，明确完员工的绩效考核办法后，帮助员工扫清工作中的阻碍并进行监督，然后根据建立的体系记性员工的日常评价与年度评价，最后对员工进行绩效结果的反馈，帮助员工成长。要注意，事业单位领导的考核可有上一机关进行或者是成立考核小组，也要注意对于考核小组的监督。
四、结束语
本文介绍了绩效考核的基本内容、方法和概念，并分析了我国事业单位目前的绩效管理考核办法以及存在的不足及改革的必要，同时给出了一个大体建设我国事业单位绩效管理办法的方向。各事业单位可以结合本单位的实际，进行绩效管理办法的思考，创建适合于本单位的管理办法。
参考文献：
[1]于燕妮.山东省胶东调水局绩效评价体系研究[D].中国海洋大学，2011
[2]李刚.公益类事业单位基干平衡计分卡绩效管理指标体系构建研究[D].上海师范大学，2014
【关键词】绩效考核管理，问题，对策
自从绩效考核理论被引入企业实际运作以来，企业管理者将该理论方法作为解决企业管理问题的法宝之一。然而，绩效考核理论在施工企业的实际运行过程中取得的效果并不明显。
1施工企业绩效考核工作存在的问题
施工企业由于专业多样、项目分散、施工生产过程复杂等特点，造成绩效考核工作上存在着层级复杂、指标繁多、工作差异大等特征。其存在的问题主要体现在以下几个方面：
1.1考核体系不够系统，缺乏统一性。由于多种考核体系共存，绩效考核往往由不同主管部门分别进行考核，本应系统完整的考核体系，被肢解为条块分割的多个考核系统，带来诸多弊端。首先是部门不同带来了考核尺度的差异，影响了考核体系的权威性；其次，在考核过程中出现了同一指标被多次考核、同一事件被多次考核的现象，考核效率低下，再次由于同一事件被多次考核，往往一次违规将导致员工多次被扣罚，严重影响了职工情绪。
1.2考核指标不够准确，缺乏针对性。绩效考核指标基本处于格式化状态，通用性指标多，针对性指标少。其结果是：一方面绩效目标经验化，目标的制定缺乏科学性，绩效考核目标轻易达成；另一方面直接导致考核失效，即在指标缺乏针对性的情况下，绩效考核流于形式，在工资分配上出现平均主义、在事故责任上出现推诿现象。
1.3考核方法不够灵活，缺乏及时性。在考核方法上比较单一，考勤制、领导评分制、主管部门检查制等方式是绩效考核的主要方法，难以对员工的绩效进行全面的考察。此外，主管部门考核采取了定期开展的方式，一方面使被考核部门出现了应付检查的投机行为，另一方面定期开展考核难以对突发性事件进行调查处理，导致考核失实。
2施工企业全员绩效考核解决方案
2.1绩效考核的原则。施工企业绩效考核的工作应体现“全员、动态、价值贡献”的原则。
2.1.1 全员。施工企业的绩效考核范围应包括公司所有的项目部以及机关各部门，涉及经营管理人员、专业技术人员以及技能操作人员，要基本做到横向到边、纵向到底，实现除企业总经理外的全员全覆盖。
2.1.2 动态。对每一名员工来说，其考核指标是动态的，一旦岗位调整，其相应的考核指标也作调整；考核指标的利用是动态的，员工的薪酬、岗位职务调整要与绩效考核结果相挂钩；指标体系本身是动态的，岗位绩效考核指标应根据企业的实际情况不断予以完善。
2.1.3 价值贡献。每个岗位的指标设置应体现对企业价值贡献的理念，以价值贡献为核心设置相应的指标体系。
2.2 绩效考核的方式
根据不同群体的工作特点分别实行不同的绩效考核办法：
——对项目经理，实行以项目经理负责制为主要内容的绩效考核办法，对项目责任成本等指标的完成情况考核。
——对管理专业技术人员，实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。
——对技能操作人员，实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。
2.3绩效考核的主要做法
2.3.1项目经理责任制考核办法：对项目经理及管理人员采取“风险抵押、月预分配、考核兑现、收入调控”的考核办法，基本形成责、权、利相结合，责任、风险、报酬相匹配的项目管理体制。在项目实施前，由公司与项目部签订项目承包责任状，明确各项目管理指标，作为项目周期结束考核的依据。考核主要依据项目承包责任状中明确的经营责任指标和各项财务预算控制、完成情况，以及各项管理指标、管理职能履行情况和工作计划措施的适宜性、有效性及其完成情况。项目经理负责制考核通常以项目部为单位，下面以项目部为例，简要介绍其要点：
项目经理部与公司签订经营责任协议，确定项目的目标成本和贡献额，代表公司全面负责项目工程的过程控制和管理及进行各项费用控制，并做好工程结算和任务承揽工作。
（1）项目经理部的指标和考核。经营指标：项目贡献额、目标成本、结算效益。管理指标：主要包括质量、安全、进度、成本核算、资金回收、任务承揽等。
（2）项目经理部班子成员的月预分配。项目经理部班子成员的工资收入实行月预分配，每月只发基本岗位工资，约占本人年薪的50%左右。
（3）项目经理部班子成员的年预兑现。项目经理部班子成员的年预兑现与项目目标成本控制、管理指标完成情况挂钩，结合在岗时间和出勤情况考核兑现。当项目出现亏损或未按时间进度完成项目贡献时，不予兑现；当项目按时间进度完成目标贡献时，予以预兑现，预兑现约占本人年薪的30%左右
（4）项目经理部班子成员的最终兑现。项目结束后，项目经理部班子成员的最终兑现与项目目标成本控制、结算效益和管理指标完成情况直接挂钩。当项目出现亏损或未完成目标贡献时，不予兑现；当项目完成或超额完成目标贡献时，予以兑现，兑现与项目的实际贡献挂钩，设定一定浮动区间，最终兑现约占本人年薪的20%左右。
2.3.2 岗位责任制考核办法：对管理专业技术人员实行以岗位责任制和工作计划为主要内容的绩效考核办法，侧重考核岗位责任制的履行情况和工作计划的完成情况。具体做法是
①公司组织人员对所有岗位进行梳理，编写统一、规范、详尽的岗位说明书，明确每个岗位的工作职责和工作标准，以此作为绩效考核的基础。
②根据岗位说明书，按照价值贡献原则，分别设置各岗位的共性指标和个性指标，建立考核指标体系。
③每名管理人员每月初要制订本岗位月度绩效（工作）计划，每月底要对自己本月工作计划的完成情况进行自我评价。
④根据360度考核原理，由部门领导及有业务联系的相关岗位工作人员根据岗位说明书、月度工作计划及月度工作小结等资料对管理人员当月的业绩进行评价，根据预先设定的不同权重最终得出每月管理人员当月绩效考核的量化结果，以此作为业绩奖金的发放依据。
岗位责任制考核指标体系必须统一、有效。考核指标体系必须执行统一标准，部门与部门间、层级与层级间、指标与指标间必须有统一参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。同时，所订立的标准应该是可以达成、易于明确了解且可衡量的。
2.3.3 劳动定额考核办法：对技能操作人员实行以劳动定额考核为主要内容的绩效考核办法，实行量化考核，侧重考核实际工作量的完成情况。具体做法是：
①项目部根据月度施工计划向施工班组下达的施工任务单，明确各班组当月施工任务，各班组据此组织施工。
②每月底各班组对当月完成的工作量进行统计，经一定程序审核确认后报项目部。
③项目部人事部门对各班组完成的工作量按照国家劳动定额标准套算出定额工日，并按规定的定额工日单价结算班组当月的业绩奖金。一线技能操作人员的业绩奖金相当于计件工资，实行量化考核，多劳多得。
3、绩效考核结果的应用
在施工企业绩效考核改革过程中，考核结果的应用是人力资源治理中的重要一环，必须引起足够的重视。
首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中碰到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。
[关键词] 绩效管理；工作质量；管理效益
[中图分类号]R197.3[文献标识码]B [文章编号]1674-4721（2008）02（a）-058-02
我院是一所集团医院，在走集团化发展道路下，在一个法人的管理基础上，集团共设立了三个医疗区：中心医院、南院、北院。中心医院是集团的人才中心、设备中心、技术中心，承担着满足基本医疗、科研教学及应对突发公共卫生事件的责任。北院是在兼并的基础上发展起来的儿童医院。南院是集团新建的一所以生殖、体检、康复、肿瘤为主的专科医院，目前开放住院床位180张，日门诊量600余人次。南院2008年医院业务收入约为7 500万元，药品收入约为3 000万元。南院药房是一个负责门急诊、住院发药及输液配置为一体的多功能药房，配置室日均工作量为450袋次。药房药品由集团药库统一配送。药房配备2名副主任药师，4名主管药师，2名药师，4名配置护理人员。药房分两个工作组：调剂组和配置组，负责除完成日常的调剂及病人的输液集中配置工作外，还需开展医疗区合理用药、处方及病历质量的检查工作，并为了方便门诊多日输液患者，开展了输液药物药房暂存保管，极大地方便了患者，减少了患者带药的麻烦，同时也提高了患者用药的安全性。南院药房自2006年2月份实施绩效考核以来，经过近3年的考核，取得了较好的管理效益。通过该办法对科内员工进行考核后，使科内员工人人参与管理，大大提高了工作质量，增强了员工学习的积极性及工作的责任心。取得了很好管理效益。现将绩效管理方案作以下简述。
1考核办法
1.1薪酬总额
根据医院对医技科室绩效考核办法，将薪酬总额分：基本薪酬+绩效薪酬。
1.1.1基本薪酬=基础工资200元/月+职称补贴（初级100元/月、中级300元/月、副高500元/月，正高800元/月）+工龄补贴（20元×工作年限/月）[2]。
1.1.2绩效薪酬的核算：结合南院的特点，药剂科内员工分为两个组，调剂组和配置组，调剂组和配置组的绩效分配比例为，1.30∶1.00。各组的考核办法在执行医院劳动纪律及工作质量等考核办法的前提下，各组分别以100分制进行考核，另设10分奖励加分以提高员工发表文章等的积极性。为提高各组的工作质量将100分中的40分作工作量的考核，60分作为工作质量的考核。每个月以满月（包括周六、周日）考核，以各员工的得分总数分配绩效。
1.2.3绩效薪酬的分配办法为：个人绩效薪酬=该组绩效薪酬总额/该组总分×个人得分。
该考核办法较适应我科现阶段的考核，但随着我科的不断发展，将不断完善、改进考核办法，使之能更好地激励员工做好本职工作，更有效地提高服务水平。
1.2各组考核办法
1.2.1调剂组考核办法考核总分100分，另计10分奖励加分。以月为单位对工作人员进行考核，考核办法如下：
1.2.1.1工作量考核计40分，以处方量为考核目标。考核办法：白班的处方量配方和发药班各计一份，中班处方量计双份，晚班处方量计三倍。月累计处方量最多者计40分，其余的比较计分。
1.2.1.2工作质量计30分，发药及调配处方计10分，发药及调配无差错计10分，发药差错每次扣0.5分（发药前经核对发现的差错不扣分）；标签标示及处方签名计10分，配方标示正确、发药交代清楚计5分，配方标示不准确、发药交代不清楚每次扣0.1分，配方标示及发药交代错误每次扣0.5分；工作协调考核计10分，各班次必须完成规定的工作任务，各组之间必须相互协调共同完成科内工作，工作协调好计10分，如出现推委或不服从安排者每次扣1分。
1.2.1.3药品管理考核计10分，各自责任区内药品无过期、近效期药品标示明显、标示牌标示正确计10分。如检查发现责任区内有药品过期，每一个品种扣1分，近效期药品未标示、标示牌标示不正确每个品种扣0.5分。
1.2.1.4记录完成情况计10分，各班次按时完成各项记录（如冷藏柜温湿度、特殊药品记录及交接班记录等），无遗漏计10分。每漏记1次扣0.1分。
1.2.1.5奖励计分，发表文章计分。国家级加5分，省级加3分；报纸、药讯及院报刊登文章加2分。此项加分以当月文章为准，加分不封顶。
1.2.2配置组考核办法考核总分100分，另计10分加分。以月为单位对工作人员进行考核，考核办法如下：
1.2.2.1工作量考核计40分，以配置袋次为考核目标。考核办法：白班的配置袋次配置和核对班各计一份，中班配置袋次计双份。月累计配置量最多者计40分，其余的比较计分。
1.2.2.2工作质量计30分，配置和核对处方计10分，配置和核对无差错计10分，配置和核对差错每次扣0.5分（配置前经核对发现的差错不扣分）；标签标示及处方签名计10分，排药标签标示正确、配置和核对清楚计5分，按要求签名计5分，排药标签标示不准确、发药给病人交代不清楚及未按要求签名每次扣0.1分，配置和核对交代错误每次扣0.5分；工作协调考核计10分，各班次必须完成规定的工作任务，各组之间必须相互协调共同完成科内工作，工作协调好计10分，如出现推委或不服从安排者每次扣1分。
1.2.2.3药品管理考核计10分，病人多日输液摆放及标示正确计10分。如检查发现责任区内有病人药品摆放不正确每次扣1分，多日未来输液病人药品应单独存放，如未单独存放每次扣0.5分。
1.2.2.4记录完成情况计10分，各班次按时完成各项记录（如设备使用记录、消毒记录、配置记录及交接班记录等），无遗漏计10分。每漏记1次扣0.1分。
1.2.2.5奖励计分，发表文章计分 国家级加5分，省级加3分；报纸、药讯及院报刊登文章加2分。此项加分以当月文章为准，加分不封顶。
2考核成效
通过近3年的考核，南院药剂科的工作质量有了很大的提高，员工们都建立了很好的服务意识及质量意识。同时科内建立了学习制度，每周一～周五提前10分钟上班学习药品的说明书及药学动态，对提高工作人员的自身素质有很大的帮助。自考核以来，工作人员发表文章及院报投稿的积极性有了很大的提高。实现了工作量及工作质量的多重考核，使绩效分配更合理，更有利于学科整体素质的提高，收到了很好的管理效益。通过有效的绩效管理可以充分发挥工作人员的潜能，可以有效地为医院减少工作人员的费用支出。
3存在的问题及解决办法
由于南院药剂科工作人员较少，日常考核全部由科主任实施，存在考核不到位的情况，故存在一定的考核偏差。须通过逐步建立绩效考核小组，使绩效考核更细致、合理，使我科的管理上一个新的台阶。
4讨论
我院通过“零工资”绩效管理，将员工档案工资的一部分拿出来作为绩效薪酬，加大了绩效管理的考核力度，使绩效管理更有执行力，有利于科室及医院实现管理的目标。通过较全面的绩效考核使不同岗位及工作表现决定不同的绩效薪酬，给表现突出者得到合理的回报，使相对后进者有进一步培训的机会[3]。使员工充分发挥潜能，充分调动员工的积极性、主动性及组织协调性，从而使药房整体工作质量和服务质量不断得到提高。在集团化管理的前提下，实施药房的绩效管理，医疗区药房可以充分整合人力资源，达到高效运营的目的，为医院节约人力资源的支出，提高了管理效能。
[参考文献]
[1]刘德芝，顾明运.如何实施医院绩效管理[J].医疗装备，2008，2：25-26.
[2]陈亚光.国有医院薪酬改革与实践[M].北京：科学技术文献出版社，2005.74.
关键词：人力资源；绩效考核；误区；对策
Abstract: This paper analyzes the status and existing misunderstandings of the corporate performance assessment, and proposes the highly operative suggestions for the misunderstandings.
Key words: human resources; performance assessment; misunderstanding; solution
中图分类号：F279.23文献标识码：A
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；从社会学角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担的那一份职责。
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。
当前社会，市场竞争日益激烈,科学技术日新月异,知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下,企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。绩效管理是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是进行人员培训的依据,是确定劳动报酬的依据,是对员工进行激励的手段,也是平等竞争的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效,人尽其才,事尽其功,经济才能持续发展,企业才能立于不败之地。绩效管理永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长，是源自于国内消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特竞争力。绩效管理的有效性体现企业战略执行的能力，其重要性引起越来越多管理者的关注。企业绩效管理体系的建立、完善和发展，需要处理好以下几个方面的关系。
1、绩效管理与人力资源管理。
在探索建立绩效管理制度的过程中，由于绩效管理与战略性的人力资源管理的选、育、用、留等环节，尤其是“用”的环节，有密切的关系，很多企业直觉地将绩效管理作为人力资源管理的一个部分，交由人力资源管理部门负责。这种做法在实践中会造成很多问题，例如使绩效管理流于形式，还可能会在部门之间、员工之间产生很多矛盾。产生问题的根源，是企业的管理者将绩效管理等同于绩效评价。绩效评价仅是对员工工作结果的考核，是绩效管理的一个部分而不是全部。绩效管理是企业将战略转化为行动的过程，是战略管理的一个重要构成要素，其深层的目标，是基于企业的发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通，明确员工的工作任务及绩效目标，并确定对员工工作结果的衡量办法，在过程中影响员工的行为，从而实现公司的目标，并使员工得到发展。从严格意义上讲，企业的人力资源管理部门，和其他职能部门一样，是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的，是企业人力资源管理政策的管理者。显然，绩效管理的功能超出了人力资源管理部门的职能范围，其真正的责任人，应当是企业的CEO及各级管理人员。人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色，是在具体的操作中，承担横向的组织和协调工作。
2、绩效管理的考核办法。
绩效管理体系中考核方法的选择，是一个关键而又敏感的问题。在一些成熟的企业里，由于已经形成了良好的绩效考评的文化，诸如纵向考评、横向考评、360度考评、自我考评等方式和方法，可从容地进行。但是在一个刚开始导入绩效管理体系的企业，机械的套用上述办法，很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏，或者成为填表游戏，并不能真正发挥提高绩效的作用，还可能使员工与主管之间产生矛盾，影响员工的工作热情。因此绩效考核办法的设计，应根据企业的文化、管理者的素质等因素慎重考虑。所以考核办法的选择应当保证员工的充分参与，并纳入到绩效沟通的过程中。这样做的好处是，员工在沟通中就已经感受到绩效管理不是与自己作对，而是齐心协力提高工作业绩，从而减少了员工的戒备心理。同时，员工在沟通中已经明确其绩效目标，并认可了考核办法，因此考核只是对工作的一个总结，考核结果也不会出乎意料，使得考核过程在融洽、和谐的气氛中进行。
3、绩效管理与激励体系。
绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩，这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及获得公开的精神奖励等。
4、制度化与管理者的责任。
管理者往往对绩效管理制度有一种不很现实的期望，希望通过指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。绩效管理的指标体系很难实现全部的定量化。例如对于销售人员，尽管可以直接用销售额去衡量其业绩，但是考虑到企业的长期战略目标，对销售人员开发新客户的能力，与客户沟通的效果，服务客户的态度及水平的定性评价也很重要。对于一些依靠知识、经验及技能从事创造性工作的员工，如研发人员，定性的评价可能比定量的考核更重要。因此，一个良好的绩效管理制度的设计，一定要将定量的考核与定性的评价有机的结合。任何一个好的管理制度，都不能替代优秀的管理者的作用。管理者应当承担起、而不应是逃避绩效管理的责任，对员工的绩效作出客观公正的、定性与定量相结合的评价。
由此可见，好的绩效管理是提高企业人力资源素质非常关键的一环，企业如果能够正确处理好绩效，不仅企业会有生机活力，企业的员工也会充满工作激情，相反要是没有正确做好企业员工绩效，或者没有绩效，会使企业员工人浮于事，企业缺乏生机。
绩效管理是人力资源管理的重要职能,企业实行绩效考核,是实现经济效益和社会效益,提高竞争力和市场份额的重要手段,有利于企业奖勤罚懒,扬优抑劣,将员工的工作积极性与企业的各项经营管理目标联系起来,以实现企业的发展战略,促进企业在求生存、求发展中不断壮大。但由于各种原因,企业在实行绩效考核时或多或少、或轻或重地存在一些误区,主要反映在以下几个方面：
（1）对绩效考核的作用认识不足,结果为了考核而考核,绩效考核流于形式。
（2）过于迷信绩效考核结果,完全以绩效考核来衡量职工的能力。
（3）制定考核标准时生搬硬套,偏离本企业实情。
（4）看数字,重结果,轻过程,淡合作,难以发现影响工作正常开展的问题。
关键词 二级学院 科研 绩效考核
中图分类号：G644.6 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdkx.2016.03.009
0 引言
绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准，采用科学的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。①高校针对教师的绩效考核主要分科研和教学两方面，“十二五”期间，国家加大科研投入，各中央、地方院校科研项目数量及到账的总经费都有了显著增加，为加强科研过程管理并有效实施科研产出绩效评估，高校逐步实施科研二级管理制度。为此，本课题大量阅读国内外文献，建立并完善高校二级学院科研绩效考核指标体系，总结出目前科研绩效考核三种模式，分析各自利弊，力图在国家“十三五”建设开年之际，为各高校二级学院科研管理提供理论参考依据。
1 高校二级学院科研绩效考核指标体系
科研管理实际上是执行政策、指导工作、服务基层的一项复杂的系统工作。②随着科技的发展，高校科研绩效考核指标主要由科研项目、论文、科研获奖、著作、专利、软件著作权、行业标准等构成（表1）。
根据不同学院特色及学科类别，二级指标可再次细分，形成三级指标。以水产学科为例，SCI论文按其影响因子，可分为影响因子大于或等于2.5及小于2.5来分别进行奖励；为鼓励提倡老师发表教改论文，可将教改论文奖励适当提高；为鼓励老师申报国家自然（哲社）科学基金，可适当对申报项目进行奖励，而不管申报结果如何；科研成果获奖中，国家级及省部级获奖可按不同获奖等级进行奖励。
三级指标体系的构建是一个复杂的过程，而且每年都在变化。尽管我们的考核指标已经逐步细化，但每年的考核过程中总会出现新的问题，这就需要我们的考核工作者做好详细的记录，并提交给二级学院教代会讨论，然后进一步对考核指标进行修订，形成下一年度新的考核要求和考核模式。
2 高校二级学院科研绩效考核模式
2.1 科研绩效总分值法
高校二级学院根据人事部门确定的需要考核的人员名单，按岗位级别和岗位类型，制定学院在岗教师和工作人员的目标科研绩效分值，达到目标分值则认为年度科研考核通过，超过目标分值的给予一定奖励。
科研绩效分值依据科研绩效考核指标体系制定，各二级学院可根据实际情况自行规定各类目指标的分值，在这里本文不进行罗列，主要考虑到各高校二级学院在不同的发展阶段的目标和责任不一致问题。例如，某学院在“十二五”期间，最大的目标可能是科研获奖实现国家级奖项零的突破，那么在国家级奖项申报及获奖这一部分的科研绩效分值就会设置得比较高，以鼓励大家积极申报。科研分值设定的灵活性给了二级学院很大的“权限”，各二级学院可以根据学校给学院设定的整体目标来决定各科研考核指标分值的大小，以作为学院老师科研成果产出的导向。同时，二级学院教师也可以根据学院制定的科研绩效考核要求来设定当年度的科研工作目标并合理安排科研工作任务。
2.2 关键指标法
随着社会的发展，科研成果类目越来越多，科研绩效考核指标也不断增加，科研考核工作量逐渐加大。与此同时，学校或二级学院的管理者发现除了层出不穷的科研成果类别外，我们整体的科研实力并未达到预期的高度，于是便有人提出精简科研绩效考核体系，提出关键指标法，即教师的科研工作量不再由复杂的科研绩效考核体系算总分值，而只需完成当年度的科研关键指标。如获得一项国家自然科学基金或国家哲社基金立项，或者发表SCI或国内核心期刊2篇等等，即可认为该名员工达到科研考核要求。这些关键指标也是从科研绩效考核指标体系中提取，额外完成的其他科研指标给予一定奖励。
表1 二级学院科研绩效考核指标体系构成
2.3 团队考核模式
团队考核是以团队为单位，目标工作量是个体工作量的总和，或是由该团队向二级学院提交团队年度科研任务书，完成目标工作量即视为全体成员科研考核通过。随着知识多元化、边缘化趋势的加强和更新周期的缩短，科研团队已经代替个人成为高等学校人才培养和科研创新的主要载体。③科研项目已经很难由个人独自完成，往往需要由一个团队为着共同的目标，分工合作，团体作战，共同完成。如果继续延续以往的个体独立考核的方式，就需要该团队负责人对共同完成或取得的成果进行绩效分配，这无疑又增加了额外的考核工作量，也会带来科研工作量分配不均等问题，于是，有人提出团队考核模式。
团队考核模式的提出是顺应当前科研形式的需求，它的优势也日渐体现。为鼓励二级学院教师实施团队考核，学院也会出台相应政策，如团队只需完成科研总工作量的90%，即可视为全体考核成员通过。对团队成员而言，这种考核模式往往利大于弊，目前科研成果的形成在时间上存在延迟性与不确定性，如论文成果从投稿到正式出版跨越时间往往在几个月到两年不等，年度个人考核中往往出现某些年份成果较多、某些年份成果较少，甚至没有成果，这样对个人考核就不利，会出现某些年份考核不通过的情况。团队考核就将这种不利现象弱化，使出现这种现象的概率就大大降低。团队考核最大的优势还在于它能增强团队的凝聚力，在领头人的带领下，一般情况下，团队考核通过率的概率都是比较高的，这就意味着全体成员考核通过率也会上升，随着团队成员配合越来越默契，团队科研成果日渐积累，大家不再计较个人得失，而是向着整体的目标进发。
3 小结
党的十八届五中全会提出“创新、协调、绿色、开放、共享”的发展理念，科研要发展，我们的科研绩效考核办法也要发展。用创新的理念来实现创新的科研管理，要立即调整一切不适应、不适合的考核理念，彻底摒弃不适应、不适合的考核做法，建立科学的科研绩效考核办法。
（1）考核指标体系完善。科研绩效考核体系的完善是一项长期的复杂的工程，本文仅仅罗列了高校科研绩效考核工作的一些常用的类目指标，包括一级指标和二级指标，国家科研日趋变化，科研绩效考核也会变化，根据各高校二级学院学科特色不同，各级指标都会有所不同，因此科研绩效考核指标是一个动态性指标。
（2）差异化考核。针对不同岗位类型的教师及不同的团队和学科特色，应采用不同的考核方式，实行差异化考核。采用量化评估时，不同岗位类型的教师在数量要求上应有所变化，如科研型岗位教师数应相对教学型岗位教师要高。采用定性评估时，应根据团队特色和学科特点对整体进行评价。
（3）考核办法合理性、公平性、科学性。科研绩效考核结果与科研激励政策息息相关，因此科研绩效考核办法的是否合理、公平、科学，会直接影响到高校二级学院教师的工作积极性以及学院整体的科研导向。要想制定一套合理的、公平的、科学的科研绩效考核办法，需要发挥教授委员会、教代会等在考核办法及分配制度建立中的积极作用，同时在每年的实践中不断地调整与完善。
（4）注重绩效考核后管理环节。科研绩效考核工作结束后，应与二级学院其他管理环节及学院下一年度的工作计划衔接起来，绩效考核工作结束后，主要工作还包括：（1）考核结果公示；（2）考核问题汇总；（3）考核办法总结；（4）奖励分配；（5）岗位类型调整等等。
注释
① 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理[M].北京：电子工业出版社，2011.10.
关键词 煤炭企业 绩效考核 建议
一、引言
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。当前社会，市场竞争日益激烈，科学技术日新月异，知识经济的发展以及多元化的人力资源需求使得企业运营环境的稳定性低，难度越来越高。在这样的时代背景下，企业的绩效管理就显得非常重要了。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，由此可见，好的绩效管理可以使一个企业富有生机和活力，同时还能提升市场竞争力。
二、煤炭企业员工绩效考核的现状分析
（一）没有重视工作分析对员工绩效考核的指导作用。缺乏科学的工作分析极易导致岗位职责模糊，很难科学地设计员工绩效考核标准，考核结果亦不能起到期望的作用。很多煤矿进行员工绩效考核时，较为普遍的做法是由人力资源部门拟定一张统一的表格，然后召集员工用一些简单的符号填写好表格。结果，在其它表现差不多、工作任务也都完成的情况下，可能会导致工作量大、工作难度高的岗位上的员上努力却没有被承认。
（二）没有重视考核过程中各部门之间的相互关联以及个人与部门之间的相互关联。考核结果不能客观的体现员工的绩效。比如运输队的煤产量有赖于综采队的产量而综采队的煤产量很大程度上依赖于综掘队的煤产量。如果只是片面地对其进行刚性考核而没有弹性与动态考核。那么结果可能会挫伤员工的工作积极性，导致部门之间协调性差，容易犯本位主义错误。从而致使团队绩效低下，企业的凝聚力变差。不利于企业总体战略目标的实现。
（三）员工绩效考核的标准设计不够科学。具体表现为标准主观性强、标准与工作的相关性不强、标准过于单一等。考核标准中只有一些主观性的文字性要求而缺乏客观评分的标尺，无法得到客观的评估结果，只能得出一种主观印象或感觉。以不相关的标准来对员工绩效进行考核，极易形成不全面、不客观、不公正的判断。单一的综合标准不仅模糊性大而且操作偏差也大，若忽视了人才能力级差异的客观现实，就容易使员工绩效考核演变为平衡关系。
三、煤炭企业员工绩效考核的对策建议
（一）煤炭企业员工绩效考核的原则
绩效考核是一项系统、复杂的工作，而想要建立一个科学、公正、适用的绩效考核体系，根据国内外企业管理的实践，必须要坚持以下几条原则：
1、公开民主的原则。在制定考核标准时要听取职工的意见，在条件允许的情况下，尽可能吸收员工代表参与考核标准的制定。考核前，须向全体员工公布考核标准、考核办法和考核程序。考核结束时，要给予员工解释和申诉的机会和权利。只有这样，考核工作才能得到员工的支持和配合，员工才能对考核工作产生信任感，才能对考核结果持理解和接受的态度。
2、实用性与可操作性原则。绩效考核标准的制定必须以确定的工作内容和职务规范为基础，建立科学适用的绩效考核指标。考核办法必须明确并有可操作性，尤其是考核标准要尽可能采用量化的指标。这样在进行绩效考核时，对所有的员工才能一视同仁，才能尽量减少考核时掺入个人好恶等感情成分而影响考核的公正性。
3、多角度考核原则。对员工的绩效考核要做多层次、多角度的评价，要把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定结合起来，尽量保持考核结果客观、准确，以减少由于不同考核者因主观原因所产生的偏差。
（二）煤炭企业员工绩效考核指标体系
煤炭企业员工绩效考核指标体系的构建是一个系统工程。以不同目的考核不同的对象，其考核指标体系应该是不同的。而这一切的基础是工作分析。工作分析是人力资源管理最基础的工具，可为绩效考核提供科学合理的依据。为了构建煤炭企业员工绩效考核办法，必须对煤矿组织机构及其岗位进行分析，亦即要明确组织机构中部门和岗位设置以及他们的职责。通过工作分析，对每个岗位的主要职责做出具体分析，以便在此基础上合理地设置考核指标。指标体系的设置可以按普通员工、专业技术人员以及高层领导来划分。结合工作分析并咨询矿级领导及专家给出具体的考核指标。
（三）煤炭企业员工绩效考核指标
权重层次分析法是一种用来确定某一目标的各影响因素权重的综合方法。当目标较多、无法直接给出较准确的权时，可以先将目标成对地作比较，并通过软件进行数值计算，得出考核指标的权重。层次分析法的主要内容有两个：一是各层次目的权重的确定，二是根据最底层各目标的权和考核值对系统做出综合考核。这种方法能够统一处理决策中的定性与定量因素，具有实用、系统、简洁等优点。
（四）不同考核主体的指标权重
为体现公平性原则，对实事求是的数据赋给的权重大一些，而相对偏差比较大的数据赋给的权重小一些，这是一种符合人的心理的想法。针对各考核主体的打分，可采用一种依赖决策数据给出权重的方法把权重与决策数据更好地结合起来，使考核结果更加公平与合理。
（五）全员参与
实行上级考核与自我考核、下级考评上级相结合。绩效考核通常只是上级考核下级，有些员工对自己的感性定位与绩效考核的结果有些差距。只有让员工自己对照考核标准来考核自己，找差距，才可能加深对考核内容、方法、指标等的认识，日后尽可能提高自己的绩效。同时下级对上级部门、领导采取不记名考评的办法，更能促进管理人员以身作则，加强合作，搞好服务，为提高企业的整体绩效奠定基础。
设计理念与原则
绩效管理的主要目的在于促使员工完成本职工作，正确传递企业价值导向，对为企业创造价值的行为给予激励，控制与掌握员工的工作效率和结果。江方农合行绩效考核管理设计的总体思路与原则为：
战略性原则：绩效考核不能仅停留在评定基层支行、业务部门、员工业绩的层面上，更应将绩效考核同全行战略目标的实施与调整相联系，为战略目标的实现保驾护航。
激励性与公平性原则：由于东方农合行网点众多，各分支机构所处地理位置、经济环境不尽相同，同一支行内部员工分工不同，贡献度也不相同，因此绩效考核办法的设计要使员工收入与劳动付出相匹配，真正实现“按岗付酬，按贡献付薪”的原则，体现绩效考核的公平和公正性，通过绩效肯定和认可不同岗位员工的工作付出和努力。
实用性和可实现性原则：考核指标的制定要考虑实用性和可实现性，实用性就是要求考核指标在制定时要简单直观、便于操作，需衡量的目标明确，易于判断是否实现，同时也便于通过绩效考核管理软件实现数据的采集和更新。东方农合行实施以关键业绩指标（KPI）考核为主、平衡记分卡为辅的绩效考核办法。可实现性就是要求制定的考核目标能够被执行人所接受，在现实条件下通过员工付出一定努力，能够达到设定的既定目标。
效益性原则：员工个人的收益必须与支行、部门挂钩，员工在做好本职工作的前提条件下，还需关注支行、部门工作绩效。
配套构建综合体系
绩效管理体系是一项综合管理体系，需要多方面的配合。东方农合行为建立起合理的绩效考核体系，构建了较为全面的绩效考核管理流程和绩效考核综合管理体系。
第一，组成绩效考核管理委员会。绩效考核管理能否在企业中成功地运行，直接关系到员工的工作积极性和对企业的忠诚度，直接影响企业的发展前景。东方农合行组成了绩效考核管理委员会，由行长直接管理绩效考核工作，由人力资源部门拟定绩效考核的需求方案。行长组织领导班子成员及相关部门讨论方案的可操作性和可实现性，根据相关意见进行优化调整，取得所有部门的支持。
第二，与专业咨询公司开展合作。东方农合行通过与专业咨询公司合作，为建立科学合理的绩效考核管理提供帮助，并在专家的参与指导下，依据先进的理论方法对考核指标进行科学的设定，结合先进的业绩管理思想，建立科学的考核指标库。在指标与科学的考核方法确立后，通过简单易用的系统软件，将所有部门都纳入KPI考核系统体系内，促进绩效考核工作效率和服务水平的提高。
第三，加大管理层培训力度。东方农合行在正式实施绩效考核管理时，为中层管理者提供了系统的培训，帮助其加深对绩效考核重要意义的认识，明确绩效考核的作用、功能，学习绩效考核的细则与操作方法，让中层管理者扮演绩效管理者的角色，担负起绩效考核的职责。培训中，不但由相关专家向中层管理者讲解考核原则、考核内容、操作方法，还让中层管理者提出与绩效考核相关的问题，组织展开讨论，让中层管理者扎实地掌握绩效考核的相关知识与技能。
第四，深入开展绩效考核宣传工作。东方农合行除对中层管理人员培训之外，还对基层员工深入开展绩效考核管理的宣传。
第五，绩效考核与薪酬改革同步进行。绩效管理系统必须与薪酬系统有效地结合起来，并得到合理的薪酬回报制度支撑，才能真正体现员工价值。必须把员工薪酬收入、回报和其工作业绩挂起钩来，打破分配制度上的平均主义，在员工贡献度和其薪酬收入之间建立起正相关的关系，才能充分激发员工实现企业战略目标的热情。东方农合行在制定绩效工资的比例时把员工工资总额作为基础，高层管理人员的固定工资与绩效工资的比例为4∶6，中层管理人员为5∶5，基层员工为6∶4。
