发布时间：2023-03-10 14:54:15
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的机电月度工作计划样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
进入公司以来，认真学习并遵守公司的各项规章轨制，努力学习 各种业务和专业知识，真诚与同事进行交流沟通。在公司领导的指导 下，经由一段时间的努力，较好地与团队溶合，以热情和积极性投入 工作。 感觉不足的是，与各部分主管沟通还不够到位;对部分管治的精 细度还需要加强;专业和业务知识的系统性欠佳。
二、我发展工作的方式和方法
1、遵循上下级关系进行发展工作。接受经理的指导、指令和监视， 工作中及时与经理进行请示、汇报和沟通，并努力完成经理下达 的工作工作。
2、按“计划、组织、实施、检查、修正”的工作流程发展工作。按 管治处经理下达的工作指令，结合自身的工作实际，对各部分的 工作计划进行检查，落实责任人，对提出时间、质量和效果要求 跟进检查落实整改。
3、按“落实岗位责任、按工作实绩考核，考核结果和收入挂勾”的 方法管治，制定了相应的岗位职责、考核轨制、考核办法等。
4、按“与相关部分进行轨制性沟通、紧密亲密发展协作和配合”的方式 发展部分间的协作，努力保证各工作环节的紧密联系，尽可能减 少工作中的脱节和疏漏。
三、发展的主要工作及其效果
1、在部分采用“跟进检查工作计划、落实责任职员、提出时间和质 量要求、有总结评价”的工作发展方式，一定程度地晋升了部分 的执行力。
2、发展按工作计划完成情况、按日常工作完成情况、按工功课绩考 核部分的考核激励轨制， 一定程度地进步了部分成员的工作意识、 责任意识和工作效率。
3、与相关部分配合，发展项目的品质整改工作，使项目的车辆停放 秩序、环境卫生状况、客户服务、机电维修、安全管治有了一定 程度的改善，有利地推动了公司和项目品牌形象的晋升。
4、按时完成管治处每月考核汇报材料及管治处月度运行讲演的编写 工作。
四、下一步工作计划
1、细化品质管治部各检查考核轨制，贯实考核轨制到各部分。
2、晋升自我工作能力，努力学习更多提高前辈的品质管管治念。
3、多深入基层步队了解现场操纵情况，实时把握各部分服务动态。
4、多宣传品质管治带来的好处及效果，让员工主动晋升品质服务。
关键词：电力营销；电力稽查：客户需求
电力营销工作作为电网企业经营管理的核心业务。必须紧紧围绕电网公司的发展战略，积极应对各种挑战，研究新问题，制定新对策。不断调整和完善营销管理模式，努力把营销工作做实做好，使之更加贴近社会经济发展，更加符合电网公司的要求，为推动公司发展再上新台阶做出自己的贡献。电力稽查是电力营销的重要环节，对保证电力企业营销工作的顺利进行起到了监督管理的作用。
一、建立健全的稽查体系
（一）建立健全的稽查细则
为把电力营销稽查工作落到实处，首先要完善营销稽查常态管理机制，加强自身的制度建设，建立营销稽查网络体系。主要做好以下两个方面的工作：一是梳理规章制度，对有关营销管理方面的制度办法、政策规定进行整合，梳理电价政策营销专业相关工作管理制度，建立营销稽查依据。二是制定电力营销稽查工作细则，出台电力稽查工作管理体系，明确稽查内容、权限、工作方式、工作程序以及考核奖励办法，使电力营销稽查工作向常态化、规范化、制度化发展。
（二）合理安排营销稽查工作
处理好适时稽查与适度稽查，注重稽查安排人性化、稽查计划提前化、稽查方式多样化。安排人性化，按照营销专业工作的时间周期。正常稽查是依照基层单位工作量的大小来确定稽查时间，这样就能让基层单位正常工作不受稽查的影响。特殊稽查则是指针对阶段性重点工作工作质量、工作进展、业扩报装以及稽查工作中存在的问题而随时展开的稽查工作，以达到反应迅速、快速改进的良好效果。计划提前化，在稽查工作中要整改以往工作中发现的问题，落实月度工作安排的各项任务，发挥营销稽查的防范作用，变“事后补救”为“事前预防”。方式多样化，通过专项稽查和定期稽查等方式，重点稽查外部用电客户用电行为管理和公司内部电力营销业务管理，通过互查与自查相结合的方式，开展自查和区局之间的横向交流稽查。
二、明确营销稽查工作的关键点
（一）规范业扩报装业务
从历年的客户用电资料来看，有些用电客户为了少交变损电费、基本电费，把大容量变压器挂小容量铭牌，私自更换变压器铭牌。设备验收工作是电力稽查中一项重要环节，不论用户增容大小都应按照规程要求验收，严格稽查。为了顺应市场发展的形势，从受理客户申请用电、现场勘察、业务审批、签订《供用电合同》、收取贴费、中间与竣工检查、立户、装表接电等每项环节都要有人稽查监督，严格按照《电力公司业扩报装工作流程》、《供电营业规则》等规定执行。
（二）注重抄、核、收过程管理，堵塞跑、冒、滴、漏
由于抄表员工作马虎，卡片填写不规范，估抄、漏抄、错抄或不抄，以致出现抄有误、核不准、回收率低的现象。核算员粗心大意，不根据客户的用电申请、变更用电工作单，造成变压器申报暂停实际未停，变压器暂停及恢复用电期间少收基本电费，电价执行明显错误等疏漏产生。收费员未按《供用电合同》中约定期限及时回收电费，而且电费违约金征收不到位。抄、核、收工作是供电企业在营销工作中的重要环节。营销单位要从抄表本的编制、填写、固定每月抄表日、计费清单、抄表日报、应收汇总凭证等环节抓起，完善电费计算程序的稽查功能，针对性地进行稽查。从而通过售电量、负荷率、功率因数等重要指标的变化情况有针对性地减少营业工作责任事故发生次数。
三、营销稽查关键环节问题分析
（一）电力营销稽查是为提高电力营销效能而采取的一种管理手段
其目的是“规范经营、堵塞漏洞，挖潜增效”。要达到营销稽查最终目的，必须要纠正整改存在的问题，这也是营销稽查工作的出发点和最终目的。现场检查纠错整改环节存在的问题。其主要表现在以下几个方面。第一，基层工作人员对营销稽查工作认识不足，思想不重视。对现场检查纠错整改工作敷衍了事，大事化小，小事化了，工作不细致、不认真、不严格，现场检查纠错整改走过场或者纠错整改不彻底不完整。第二，现场检查纠错整改人员综合素良莠不齐，相关专业业务能力欠缺，存在问题发现不了。对国家政策、行业规范理解不全面，基础不够扎实，在实际工作中不能得心应手地运用，不能更好的在自身的岗位上发挥作用，从而使得整个电力营销稽查工作不能够更好的发挥功能与作用。
（二）审核监督环节存在的问题
其主要表现在以下几个方面。第一，审核监督不严格，审核监督部门注重完成数量，轻视整改质量。第二，审核监督环节重报表数据轻现场整改实效，热衷于查看月报周报等报表，而缺乏到现场实地监督检查的工作姿态，缺乏审核监督的务实精神。第三，缺乏审核监督管理评价机制。评价、考核体系仍不完善。稽查绩效评价、稽查任务完成情况分析不实。没有发挥审核监督的功能性
四、常态营销稽查工作的落实
（一）常态工作按规定制定年度和月度稽查工作计划
并以月度为周期，按计划开展稽查工作，次月中旬对问题整改情况进行检查。月工作计划应制定每月不同的稽点。特别加强对营销业务中关键风险环节的稽查。
（二）定期核查客户基础档案数据
认真检查客户原始档案和营销信息系统数据是否错漏，筛选出重要的字段和内容进行排查，特别对用电性质、报装容量、计量方式、电价类别、电能表信息、变压器信息、互感器信息等列出详细清单，逐项核查错漏。
加强用电营销稽查工作能够提高企业的服务质量，减少用电营业差错，客户投诉能够得到快速高效的解决，避免用电过程中的“漏、滴、冒、跑”现象，促进企业效益最大化，满足客户需求，有效提高电力企业的形象，树立“南方电网公司”的品牌形象。
参考文献
[1]马士林，叶传海，邱茂光，浅谈电力营销发展瓶颈及对策[J]，电力需求侧管理，2010（1）.
一、编制思路
坚持以党的十八届三中全会精神为指导，牢固树立依法行政的思想，坚持执法与服务、教育与处罚相结合的原则，以执法活动为纽带，突出关闭退出、正规开采、瓦斯水害治理“三大攻坚战”和基础、质标、监管能力“三项建设”为重点，采取多种监管执法方法，加大监管执法力度，依法打击非法生产行为，促进全市煤矿安全生产，为全市煤炭产业持续健康发展提供有力保障。
二、工作目标
建立规范有序的煤矿行为安全生产秩序，确保全市煤矿安全生产。
三、编制依据
1．有关法律规定、政策规定
2．市煤炭局2014年煤炭工作重点
3．市煤炭局2014年干部职工分工情况
4．区内煤矿安全生产的实际情况
四、编制原则
1、依据监管执法力量确定监管执法矿次。
2、监管的重点是事故多发煤矿和灾害严重煤矿。
五、工作量安排
1、安全监管执法日的确定
全年共52周，其中春节放假停产放假3周，国庆放假1周，可安排监管执法48周；每周制订预案及处理内务2天，上级安排其它工作1日，监管执法2日。全年可用监管执法日为96天。
2、监管执法矿次的确定
1个工作日执法检查1矿次，全局共两个组，全年监管执法192矿次，考虑到其它不确定因素，实际检查矿数按计算检查数的90%计算，全年检查煤矿173矿次。其中一季度（春节放假3周），计划30矿次；二季度48矿次；三季度48矿次；四季度47矿次。
六、监管执法活动安排
采取重点监管、专项监管、定期监管、联合执法相结合的方式，依法强化煤矿安全生产监管和执法。
1、重点监管执法。依照煤矿安全管理水平和安全生产情况确定重点监管煤矿，重点监管煤矿除除正常安全大检查外，对其还需要增加2次检查和1次验收摘牌检查。（具体见附表1）
2、专项监管执法。把专项监管执法融入季度安全大检查及复查之中，根据辖区煤矿的生产特点及时段特征，在日常监管执法中一并进行，主要开展包括防治水、“一通三防”、机电运输、顶板管理、职业病危害防治等专项监管执法方面的内容。
3、定期监管执法。全年共组织四次安全大检查（一季度安全大检查和节后复产验收相结合）并进行复查，每月各组织一次打非治违工作。（具体见附表二）。
七、监管执法检查内容
1、煤矿打非治违方面，重点查处证照不齐非法生产、停产整顿煤矿未经验收非法组织生产、超能力生产等情况。
2、通风瓦斯方面，重点检查矿井通风系统是否完善，井下局部通风管理是否到位、瓦斯防治工作是否落实等情况。
3、水害防治方面，重点检查矿井是否进行水害调查、是否落实三线管理，是否进行探放水工作。
4、六大系统方面，重点检查系统是否完善，运行是否正常。
5、机电运输方面，重点检查是否仍在使用淘汰设备及设施设备运行管理情况。
6、顶板管理方面，重点检查支护改革情况。
7、推行正规化开采，重点检查煤矿是否实现正规开采。
8、安全培训方面，重点检查煤矿全员培训，安全生产管理和特种作业人员持证上岗情况。
9、管理制度方面，重点检查矿领导带班下井制度、瓦斯检查制度等制度是否落实。
八、措施要求
1、严格执行计划。年度监管执法计划经局党组会议批准，报市分管领导认可，报煤炭局、煤监分局备案后，认真组织实施，不得擅自变更和调整，因上级工作部署和不可预见的因素需进行调整或变更的，应行文上报备案。每月根据年度计划安排和辖区内煤矿安全生产实际情况，编制月度工作计划。年度监管执法矿井数量和总矿次不得少于年计划规定要求。
2、严格坚持监管执法检查备案制度。严格执行市优化办涉企检查备案制度，每月监管执法检查必须在检查前经市优化办审批备案，检查后应将情况反馈给市优化办。
3、加强协调配合。进一步加强与各级相关执法机构的协调配合，规范联合执法、信息交流机制，相互补位，形成合力；定期组织开展交流检查，提升监管执法队伍整体素质，共同营造良好的执法环境。
第一条为了排查煤矿安全生产隐患，整顿不具备安全生产条件的矿(井)，根据国家安全生产监督管理总局、国家煤矿安全监察局安监总煤矿字〔200*〕134号《煤矿隐患排查和整改实施办法(试行)》、安监总煤矿字〔200*〕133号《煤矿重大安全生产隐患认定办法(试行)》和《国务院关于预防煤矿生产安全事故的特别规定》等有关文件规定，制定本实施办法。
第二条煤矿企业是安全生产隐患排查、整改的责任主体，煤矿企业主要负责人对本企业安全生产隐患的排查和整改全面负责。煤矿安全生产的隐患排查和治理以矿井为单位进行，各矿矿长对安全生产隐患的排查和治理负直接责任。
各矿井要加强现场监督检查，及时发现和查处违章指挥、违章作业和违反操作规程的行为。发现存在重大隐患，要立即停止生产，并向煤矿主要负责人报告。
第三条矿井有重大隐患的，应当立即停止生产，排除隐患。本实施办法所称重大隐患是指《特别规定》第八条第二款所列15种重大安全生产隐患（详见安监总煤矿字〔200*〕133号文件《煤矿重大安全生产隐患认定办法》），以及*矿务集团有限公司安全管理资料汇编中所列的重大隐患。*矿务集团有限公司安全管理资料汇编中所列的主要隐患，按一般隐患的要求进行排查、整改。
第四条集团公司安全监察部、集团公司全资或控股子公司安全监察部，以及集团公司驻矿（处）安全监察处，对所属矿井的重大隐患负有重点监察、专项监察、定期监察的职责。
第二章隐患排查
第五条各矿井要建立安全生产隐患排查、整改制度，健全各级安全生产隐患排查、整改的的责任制,组织职工发现和排除隐患。
1、集团公司董事长、总经理和各矿矿长，对本单位的安全生产隐患排查、整改工作负全面责任。应当每月组织一次由相关煤矿安全管理人员、工程技术人员和职工参加的安全生产隐患排查，对查出的隐患要登记建档。要定期听取有关人员及部门对安全生产隐患排查的汇报，督促和检查安全生产隐患排查、整改工作计划和资金的落实，组织健全机构、配备人员、组织制定岗位责任制，主持召集安全生产隐患排查、整改工作办公会及工作会议，及时作出决策和下达指令。
2、集团公司和矿总工程师，对本单位的安全生产隐患排查、整改工作负技术领导责任，负责组织制定安全生产隐患排查、整改工作计划和安全技术措施，负责配备技术力量，确定岗位责任、开展科研攻关、推广应用新技术，组织安技措资金计划，参加安全生产隐患排查和整改。
3、集团公司分管副总经理和各矿的矿长，对本单位的安全生产隐患排查、整改负直接领导责任；各矿分管副矿长协助矿长开展安全生产隐患的排查和整改工作，对此项工作的开展负有同等责任。负责组织实施安全生产隐患排查、整改工作计划，监督检查各级安全生产管理人员岗位责任制落实情况，组织实施整改隐患的各项措施，参加安全生产隐患排查和整改。
4、集团公司和矿分管的副总工程师，对本单位的安全生产隐患排查和整改负技术责任。负责组织制定、审批和落实整改隐患的安全技术措施，参加安全生产隐患排查和整改。
5、集团公司安全监察部部长和驻矿安全监察处副处长，对本单位的安全生产隐患排查和整改工作负监察责任；集团公司安全监察部分管副部长、总工程师，对各自分管业务范围内的安全生产隐患排查和整改工作，负有安全监察直接责任。负责监督检查本企业各级安全生产管理人员岗位责任制和业务保安责任制的履行情况，参加安全生产隐患的排查，跟踪落实隐患的现场整改情况，对各自分管范围内的安全生产隐患实行闭合管理，并建立和保管好安全生产隐患整改台账。
集团公司安全监察部总工程师、驻矿安全监察处技术负责人，对本单位安全生产隐患排查和整改工作负技术监察责任。专兼职安监人员要按三大规程及有关文件规定，认真排查本单位安全生产隐患，跟踪安全生产隐患整改，认真检查整改隐患的各项措施执行情况，严格把关。
6、集团公司生产技术部和矿生产技术管理部门，是安全生产隐患排查和实施整改的主要机构，对隐患排查、整改负生产技术管理责任。具体负责安全生产隐患排查、制定具体整改方案、指导整改方案的实施以及现场整改过程中的安全生产技术管理工作。
7、基层区队的区队长，对本单位的安全生产隐患排查和整改负全面责任。每天组织一次对本区队安全生产隐患的排查，采取有针对性的措施进行及时整改，对排查出来的安全生产隐患要登记建档，并及时向有关领导和部门汇报安全生产隐患的排查和整改工作情况。
8、基层区队的技术负责人，对本区队的安全生产隐患排查和整改工作负技术管理直接责任。负责编制安全生产隐患排查和整改的安全技术措施，现场指导安全技术措施的实施。
9、基层区队的班组
长，对本班组生产作业场所存在的安全隐患的排查、整改负直接责任。作业前，必须认真排查本班组生产作业场所存在的安全生产隐患，提出在工作过程中应采取的安全防范措施，并在生产过程中采取切实可行的措施认真加以解决；对依靠本班组力量无法进行整改，或一时不能彻底整改的安全生产隐患，必须及时向区队以及矿调度室汇报。
10、基层区队的现场作业人员，对所在岗位的安全生产隐患排查和整改工作负责。必须每班排查本岗位安全隐患，对排查出来的安全生产隐患要及时进行整改；如不能整改的，必须及时向班组长和区队带班干部进行汇报，同时，在现场作业过程中，必须无条件接受各级领导及安全管理人员交办的安全生产隐患整改任务，并按要求完成隐患整改工作。
第三章隐患的分级管理和监控
第六条对煤矿的安全生产隐患实行分类、分级管理和监控。
集团公司生产技术部在每月5日前，各矿井分管部门要在每月25日前，按照以往对十害专管的要求，从采煤、掘进、机电、运输和提升、通防、巷修、火工品管理、水文地质、冲击地压、其它等十大方面，对安全隐患进行一次彻底排查，对所排查出来的各类隐患按照下述方法进行分类和定级，并实行分类、分级管理，即：需要地方政府或省政府及部门协调解决的安全隐患为a类，需要集团公司帮助解决的安全隐患为b类，属于矿安排解决的安全隐患为c类，属于区队自身解决的安全隐患为d类；按照其危害程度和隐患的性质不同，分为：特别严重、严重、中等、一般、较轻5个等级。在填报安全生产隐患汇总表时，要按照隐患的类别、危害的程度和隐患的专业类别，依照a类、b类、c类、d类的先后顺序依次进行填报；重大隐患和一般隐患分别填入各自的汇总表，以明确区分。煤矿重大隐患和一般隐患排查和整改情况汇总表，要及时报送相关领导和部门，并及时下发到基层相关单位。对不属于上述两类煤矿安全隐患的其他安全生产关键问题，仍按现行的相关规定，经梳理后专门填写安全生产关键预报表，分别报集团公司安全监察部和生产技术部；属于基本建设工程的，要同时报送规划部。
集团公司安监部负责跟踪督查b类隐患，并协调省或地方政府及部门解决a类隐患。
一般隐患由矿长指定隐患整改责任人，责成立即整改或限期整改。对限期整改的隐患，由整改责任人负责监督检查和整改验收，验收合格后报矿长审核签字备案。
重大隐患由各矿矿长组织制定隐患整改方案、安全保障措施，落实整改的内容、资金、期限、下井人数、整改作业范围，并组织实施。整改项目结束后，由矿长按照重大隐患的整改验收标准组织自检。
矿井重大隐患自检合格后，要及时向集团公司公司安全监察部、生产技术部以及当地市（县）安全生产监督管理部门和煤矿安全监察部门进行报告。申请报告应包括整改方案中的内容、项目和自检结果，并有煤矿主要负责人签署的验收意见。
第七条集团公司和各矿井必须建立正常的安全生产隐患排查和整改活动制度。集团公司和各矿井按照季度和月度分别召开一次安全生产隐患排查和整改分析会，每季度的第一个月可将季度和月度排查分析会合并进行。各矿井的采煤、掘进、机电、运输提升、通防、巷修、火工品、水文地质、冲击地压及其它相关方面专业技术人员和管理人员，每周要与安监部门一起召开一次安全生产隐患排查和整改分析会；区队每天要分析一次安全生产隐患排查和整改情况。每次会议都要有原始记录。
第八条集团公司和各矿两级安全监察部门要建立隐患整改档案，对各类隐患实行“谁排查、谁签字，谁整改、谁签字，谁验收、谁签字”的闭合管理。
每月底，集团公司、全资或控股子公司安全监察部门，以及驻矿安全监察处，要将本单位当月安全隐患的整改情况及时反馈给集团公司以及本单位的相关领导和部门。对重大安全隐患没有按期进行整改的，先停产整顿，再按照集团公司相关规定实施责任追究。
第四章隐患的建档和上报
第九条集团公司安全监察部、驻矿安全监察处对查出的安全隐患，要及时下发安全隐患整改通知单或安全监察意见书，并跟踪落实隐患整改的情况；对未按期完成隐患处理或因安全隐患处理不当而造成事故的，要依照责任追究等相关文件的规定，追究有关人员的责任。
第十条各单位安全监察部门，要加强对所排查出来的安全隐患的跟踪落实，及时进行统计汇总，实行档案化闭合管理。安全隐患排查及整改情况档案应包括以下主要内容：安全隐患的名称和种类（类别）、危害程度、产生的原因和现状、所采取的整改方案及安全措施、整改的单位和整改责任人、组织和参加整改验收的人员、整改结果等内容。
第十一条各生产矿井、全资或控股子公司，应当于每月25日前将本月安全隐患的落实整改情况，以及所排查出来的下个月的安全隐患，向集团公司安全监察部和生产技术部提交书面报告。在每季度第一个月的5日前，要将上季度重大隐患的整改情况，以及本季度所排查出来的重大安全隐患，向集团公司安全监察部、生产技术部以及当地市（县）安全生产监督管理局和煤矿安全监察机构提交书面报告。上述报告均要经矿长签字。报告的主要内容要包括：产生重大隐患的原因、现状、危害程度分析、整改方案、安全措施和整改结果等内容。重要情况应当随时报告。
联动管控是在原责任中心的基础上，为发挥集团一体化高效运营，以整体效益最优为原则，建立各单位内部作业环节之间、各所属板块内部单位之间及各板块之间联动管控机制，将联动考核结果纳入绩效考评当中，根据各自工作性质不同，按不同比例与总体绩效工资二次挂钩，实现公司整体效益提升。
（一）内部单位联动管控
首先要根据每个独立单位连续性生产工艺环环相扣的特点，确定各生产环节成本的关联性，单个环节可对影响其成本的其他环节进行联动考核，改变只注重本环节成本节约的意识，调动各业务环节向整体环节要效益，做到考核全盘化、本单位整体效益最大化，从而实现公司利益最大化。注重过程监督，突出解决在生产现场发现的问题，及时落实责任人，惩处到位。
（二）相关生产单位之间联动管控
建立与辅助生产、后勤保障等单位的联动管控机制，加强沟通与协调，把维修、辅助生产等成本纳入绩效考核体系，与向关联的本单位业务人员工资挂钩，提高职工责任意识，降低人为因素导致的成本异常波动。同时加强对维修、辅助生产等单位的监督与考核，督促相关单位提高服务质量，提高公司整体效益。
（三）上下游之间联动管控
发挥集团企业一体化运营优势，充分考虑生产组织与业务变化对上下游的联动影响，以集团整体效益最大化为原则，紧盯市场变动，适时作出战略调整，实现公司整体效益提升。从企业集团的制造商、供应商、销售商三方面，在业务变化发生波动时，做出相应的战略性变化，以达到集团企业利益最大化的目的。
二、联动管控的前提条件
联动管控在生产经营过程中的应用比较复杂，集团企业要有完善的成本责任机制，预算指标需全面逐级分解，绩效考核体系要行之有效，只有达到这些条件，联动管控才具有可操作性，才能实现联动管控效益。
（一）建立成本管理责任机制
成本管理应实行“统一领导，分级管理”的原则，建立成本费用责任制，根据业务和管理职能分级、分部门建立责任中心，将成本费用控制的责任分解落实到各个责任中心。要明确成本责任中心的职责，建立严格考核机制，将成本升降与职工利益挂钩，做到人人参与、人人负责。
通过预算控制整体成本费用，按照职能及费用管理权限，安排预算指标，实行费用归口管理。
1、实行三级责任成本管理。
根据成本费用分级、归口管理原则，实行公司、矿（厂）、队（车间）三级责任成本管理体制。区分不同责任中心的可控成本及不可控成本，明确各责任中心的成本管理责任，按照谁消耗、谁负责、谁管理、谁收益的原则，保证各级分管成本指标的实现。
各子分公司为利润中心，对本公司的成本费用进行全面管理和控制。
各子分公司下属矿（厂）为成本中心，是本公司成本管理的中心环节，负责本矿（厂）生产任务、成本费用的全面管理和控制，建立生产成本领导负责制，明确职责分工，负责分管业务领域生产成本管理与控制。
矿（厂）下属区队（车间）是直接成本中心，具体负责基层直接生产成本的控制，从生产组织、联动控制等各环节制定降本增效措施，调动全员提高经济效益，全面完成各项经济技术指标。
2、各级领导负责制。
应建立各级领导成本费用管理负责制度，做到少投入、多产出，提高经济效益，全面完成各项经济技术指标。
领导层要贯彻执行国家财经法规和方针政策，加强经营决策，组织和建立各职能部门、厂（矿）成本管理与费用控制责任制，对公司生产经营效果负全面责任。
执行层要制定并落实企业经营管理工作计划、严格执行财经法规，定期检查各职能部门、矿（厂）经营管理工作计划执行情况，调整经营方向，对矿（厂）的经济效益负有直接责任。在生产技术方面，推行新工艺、新技术，合理组织生产，搞好节约、挖掘改造潜力，力争做到技术先进、经济合理，减少浪费，并对经济效果负责。经营方面，落实成本费用管理指标，实行成本费用责任制，对经济效益负责。
3、部门负责制。
在实行成本费用分级归口管理的同时，还应按成本费用构成的主要内容，如材料、工资、电力、费用等，分解为单项成本费用，落实到财务、生产技术、计划、机电动力、人力资源、物资供应等各职能部门，划清成本责任，实行部门归口管理，以保证成本中有关指标、定额或预算的实现。
（二）预算指标精确分解
根据生产组织特点及管理层级将预算指标进行逐级层层分解落实，形成横向到边、纵向到底的管控机制。
通过指标的细化和分解，由各责任单位进行日常管理和考核，用成本费用相关的主要经济技术指标的本期实际数与预算数相比较，说明成本费用?A算的完成情况，找出成本费用预算执行中存在的问题，分析原因，确定责任人，并作出分析评价与考核，达到精细化管理目标，完成降本增效任务。
（三）完善绩效考核体系
实行严格的考核是落实成本、费用责任制的保证。以工资分配管理办法为出发点，将安全、生产及经营情况与职工工资相挂钩，激励员工关注安全、生产和经营，调动员工工作积极性。以财务年度为考核期，坚持月度绩效考核的原则，对各责任中心生产经营情况进行绩效考核。
根据公司工资分配原则，将年度工资总额划分为三部分，即安全生产结构工资、职工完成岗位劳动（工作任务）基础保障工资、单位依据月度和年度绩效考核结果提取兑现的绩效工资。
安全结构工资将隐患、违章、事故管理的考核结果与安全结构工资挂钩，达到从根本上提高职工安全生产意识，落实安全生产责任的目的；基本工资是职工完成工作任务后基本保障工资，包括岗位工资、技能工资、辅助工资（年功工资、浮动工资、津补贴等）等；绩效工资分为月度绩效考核与年度绩效考核两部分，按照逐级分解的指标完成情况进行综合评分，最后根据评分结果兑现绩效工资，采取按月考核、分别兑现的办法，引导单位和职工通过努力完成考核指标“挣工资”。
三、成本联动管控过程
联动管控是一个模糊企业之间界限，突破不同企业之间的联系。通过联动管控这一有效的管理手段，对集团企业进行合理、有效的管理。在此过程中，需要对集团企业内部、生产单位以及上下企业之间同时实行联动管控，达到集团企业利益最大化的目的。
（一）单位内部联控管控
锁定责任部门进行联动管控，确定联动考核指标及考核办法，考核责任部门根据《联动考核管理办法》的规定，对应考核内容制定出具体的考核细则，调动各作业环节向整体环节要效益。主要包括：职能部室对生产作业环节的考核，以及各作业环节之间的相互考，具体分工如下：
技术部门负责对工程质量进行考核，组织相关部门对作业环节工程质量方面的争议进行责任认定；调度指挥部门负责对生产组织、调度指令执行情况进行考核，组织相关部门对生产单位调度指令执行方面的争议进行责任认定；机电管理部门负责对机电设备管理、主要生产设备综合实动率进行考核；安全监察部门配合技术部门、调度指挥部门对作业环节的扣分争议进行责任认定；各作业环节对影响本环节生产经营任务完成的关联单位进行考核；企业管理部门负责各部门及各作业环节考核结果进行汇总，将汇总结果上报联动考核领导小组，经考核小组审定后，作为月度绩效工资发放依据之一。
（二）生产单位之间联动管控
向前后链条纵向联动，对接性业务做好协调和联动工作，从整体出发促进成本的全盘考虑。生产单位之间要做好协调管理，要与维修及辅助生产等对接业务，进行业务对接，通过本单位对影响其他单位成本的联动考核，改变只注重本单位成本节约意识，调动各单位向整体要效益，做到公司整体效益最大化。
（三）上下游之间联动管控
集团企业上下游之间需要做好联动管控，进行物质、信息等多方面的交流，上下游企业之间是进行交流、接触的载体。为了使产业链运作有序，在大量信息变动中不被破坏，制造商、供应商以及销售商三方要做好及时的信息传递。对于新加入产业链的企业，需要保证各个相关企业帮助其尽快融入上下游企业联动管控之间，建立起与集团通畅的信息渠道以及信息传导机制，实现生产运营一体化，达到公司利益最大化的目的。
四、集团企业联动管控影响因素
随着我国经济的不断发展，多元化战略成为目前集团企业的一个重要的战略选择。多元化战略能够给予集团企业经济上的增长，提高集团企业的核心战斗力。在开展多元化战略过程中，集团企业之间实行联动管控能为其更好地服务，但是在开展的过程中仍然存在着一些不利的影响因素。
（一）战略规划问题
对于某些集团企业而言，缺乏集团发展的长远发展的规划。上下游产业链之间对于未来的进一步发展未达成共识，内部存在着一定的分歧。在没有进行充分交流沟通的基础上制定的战略规划，在未来的发展中可能会产生一定的问题。
（二）管理内耗问题
企业集团中的产业链是十分庞大的，会产生各个企业独自工作，不进行有效的沟通，集团企业缺乏对产业链的全局掌控，企业生产、物流运输、销售运营等方面各自为战，可能会产生冲突，导致各种资源与力量的减弱，发生管理内耗的现象，阻碍了产业一体化的发展，也?α?动管控各个企业之间产生了困难。
（三）文化兼容问题
大型集团企业的不断扩张与发展，势必要与不同的文化相互融合，这是对各个企业之间联动管控的一个难题。因为大型集团企业之间地域上成员有跨省份，甚至跨国的，上下游企业产业链之间既有控股、参股的企业，又有独资的主体核心企业。这些都为大型集团企业之间的管理提出了难题。集团企业成本联动管控的过程中，需要对不同的文化呈现出兼容的状态，避免产生文化冲突，影响着集团企业的进一步快速发展。
（四）资源整合问题
大型集团企业对外兼并重整的脚步不断的加快，也面临着集团企业需要进行幅度变宽、跨度变大的管理，会给集团企业成本联动管控的难度进一步的加大。同时，又因为管控模式以及流程机制不够完善，对于高效的集中产业链上各个企业之间的资源，还需要进行彻底地管理和改革。当集团企业之间无法对人力、物力、财力等等资源进行合理地整合与调配时，会导致集团企业的管理出现一些问题。
五、联动管控机制构建
各个企业产业链之间的管理需要联动管控机制，联动管控机制可以使集团企业之间更快、更好的发展，实现整个复杂产业更加的有序，所以需要构建联动管控机制，创造各个方面的协同管理。
（一）利益联动管控机制
各个企业之间的发展需要用利益进行联系，利益发生冲突是产生企业之间商讨成本的重要原因之一。在合作之初对于商业伙伴的选择以及战略目标的设定上出现了一些问题。解决问题需要明确产业链上各个企业之间的权、责，之后确定利益分成，才能有效地减少利益冲突。通过利益联动管控机制的建立，使合作企业之间形成良性的利益联动管控，在实现个体利益的同时，为合作体的共同利益实现创造良好的条件基础，降低了集团企业的成本需求，有利于实现集团企业利益最大化的目的。
（二）文化联动管控机制
随着集团企业产业链的成员不断地进行交流，对于先进的文化企业中的成员需要进行学习，对于落后的文化，要通过进行文化培训，达到不同文化实现融合的目的，形成集各种文化于一身的新型文化企业产业链。集团企业把每次文化差异、文化创新等当做集团企业的一次改革创新之旅，集团企业就会在文化联动管控中得到好的结果，消除之间的隔阂，达到文化协调联动的状态。
（三）信息联动管控机制
集团企业之间产业链关于信息联动管控机制，首先需要实现彼此信息变化时，能够及时地进行交流，交换彼此的信息，实现信息共享，以促进合作的相关企业第一时间能够做出相应的变化，避免较大损失的出现。信息联动管控机制需要从集团企业内部，各组织的内外部做起，形成高校传达、资源共享的信息流程。同时，在集团企业之间信息需要形成共享、传递、集成三个方面，以确保信息的准确到达，为集团企业的信息联动管控机制打下基本的保障。
婚姻状况： 已婚 民族： 汉族
户籍： 广东-佛山 年龄： 38
现所在地： 广东-佛山 身高： 162cm
希望地区： 广东
希望岗位： 物流/采购类-物流主管
物流/采购类-物流经理
物流/采购类-采购经理/主管
物流/采购类-仓库经理/主管
寻求职位： 主管、 经理
教育经历
2010-03 ～ 2012-03 就读于仲恺农业工程学院 工商行政管理 大专
1991-09 ～ 1995-07 省机电学院 机械制造 中专
培训经历
2003-07 ～ 2003-07 广东省对外贸易经济合作厅 广东省民营进出口企业业务培训 广东省民营进出口企业业务培训班
**公司 (2012-03 ～ 2013-02)
公司性质： 私营企业 行业类别： 能源、矿产
担任职位： 物控部长 岗位类别： 项目经理/主管
工作描述： 在此工作期间，本人任物控部部长一职。主力将货仓、采购与pmc三部分进行架构重组与职能重新分工与培训、部门相关流程确认;与全面负责erp系统的推行与实施，包括物料编码的编制。在此期间，本部货仓盘点准确率从原来的不到80%上升至95%以上;每月均进行有效的呆料清理与预报警统计;增设采购交货达成率、成本控制计划、与安全库存量的设定;供应商管理等。为了充实自我，本人亦在工作之余，参加了业余成大“工商行政管理”学习并于今年1月份取得了相应的证书。
离职原因： 公司架构重组
**公司 (2000-10 ～ 2012-03)
公司性质： 外资企业 行业类别： 电子、微电子技术、集成电路
担任职位： PMC主管 岗位类别： 部门主管
工作描述： 就业于顺德雅富电子厂，公司性质：外资企业，人数：1000人，主要生产蓝牙耳机、婴儿监视器、助听器,无线耳机等。
期间，先后从事pmc控制员、pmc主管。在此工作期间，本人工作得到公司大力肯定。从单方面的工作者变成全方位的管理者。为了充实本人的专业知识，还由公司安排参加了《pmc生产计划及物料控制》的正规专业培训。工作期间，本人不断提升公司4大目标，包括：交货达成率、客户满意率、物料周转率，排期达成率。同时增设《订单年度/月度/日分析》，为市场部订单接收/人员配给/设备配给提供具体指标，优化产能;推动采购&iqc进行供应商评估，增设物料延期惩罚制度从而确保生产顺畅及为“零库存”&实行jit生产打下坚实基础。另外，利用专业知识，不断对本部人员进行职能培训;优化本部人员的工作效率，简化绩效及不断提升其独立处理异常能力，从而不断提升本部人员的工作效率与发展空间，提升工作积极性及相互合作性，同时使其自然融入公司这个大家庭。
离职原因： 寻找个人发展
**公司 (1995-07 ～ 2000-10)
公司性质： 私营企业 行业类别： 通讯、电信、网络设备
担任职位： 仓库统计、生产调度员 岗位类别： 高级文员
工作描述： 在顺德亿万通讯设备厂工作,公司性质：私营企业，人数：100人，主要制造数字配线架、模块等。期间，先后从事仓库统计、生产调度员等。在此工作期间，本人曾利用学到的专业知识，结合实际，配合开发部修改设计文件和工艺文件、发货配置，制定了“产品工时定额”，“材料消耗明细表”，做到合理利用人力和物力。
离职原因:公司倒闭。
离职原因： 寻找发展
项目经验
ERP系统项目安装与推行 (2012-08 ～ 2012-11)
担任职位： ERP系统项目负责
项目描述： 目的:
1、提高企业管理水平，实现成本透明化管理，加强物流、资金流、信息流在企业中的运作。
2、利用ERP系统，实现业务流程标准化管理;
3、利用ERP的管理理念强化公司的内部管理，明确工作岗位职责，实现目标责任制管理;
4、通过实施ERP系统，将独立工作方式，改变为部门与部门合作方式，并加强横向监督与制约;订购未送余料结存及模似中转仓结存问题，可由系统设定公式后解决。
5、生产分点管理有利于库存控制，切实反映出企业当前库存量，可实现快速、高效、合理的生产排产任务，为领导提供准确库存信息，辅助领导决策。
6、生产过程中明确各项工作职能，提高生产订单完成率，可同时实现目标负责工作绩效考核，考核过程做到有数可查、有据可依。
7、通过产品的定时、定量、定额的控制，将反映出准确的生产成本，为公司经营状况提供及明确、有效的数据。
8、工作责任明确，将缩短产品销售定价、核价的周期，系统的成功实施有助于提高企业的综合管理实力，为领导决策分析提供数据。
责任描述： (1)制定实施系统各阶段工作计划和项目进度控制;
(2)根据项目实施过程中的问题提出解决方法或处理建议;
(3)参与物料编码规则可行方案研讨;
(4)参与车间工序控制节点可行方案研讨;
(5)参与产品生产结构转换为系统结构分析、研讨;
(6)参与系统各模块业务流程编制、讨论、会签、实施;
(7)参与系统考核与监控制度的建立、讨论、会签、实施;
(8)参与项目实施完毕的总结与项目验收;
JIT推行 (2008-07 ～ 2012-01)
担任职位： 制造过多过少小组组长
项目描述： 目的：消除所有在製品及成品生產過剩及過早造成的一切浪費。
定義:
1、 製造過多：指沒有工作指令就生產或超出工作指令要求數量的生產稱為：製造過多。
2、 製造過早：指訂單的生產完成期提前於出貨期的3天以上稱為：製造過早。
目標:
序號 目標名稱 目標值 考核依據 責任部門 監察部門
1 半成品生產週期達成率 =100% 每日生產量與排期要求期 PROD PMC
2 生產完成提前期 ≤3天 每張訂單完成入庫與出貨期 PMC 貨倉
责任描述： 1、組長：負責統籌製造過多、過早控制小組日常工作，整理小組報告，及時向精益生產指導委員會主席報告監察結果。
2、成員：負責控制精益生產拉上每日的在製品數量，並對其進行合理調整，以保證“按需生產”及“適時適量生産”;監督訂單的整體生產進展及在保證訂單貨期的前提下，縮短訂單的生產完成提前期，以最大限度應對市場的需求變化，減小資金積壓及保證訂單準時出貨率。
技能专长
专业职称： 初级技术员
计算机水平： 高级
计算机详细技能： 1.熟练ERP系统。
2.熟练操作常用办公软件。
技能专长： 1. 有一定的机械制图与电子制图基础。
2. 了解iso9001&14000&iecq080000与8s运作。
语言能力
普通话： 流利 粤语： 流利
英语水平： 英语专业 口语一般
英语： 一般
求职意向
发展方向： 希望就职管理类岗位。
其他要求： 希望可在顺德上班!
自身情况
自我评价： 1. 较强的计划与追踪能力。
2. 较好的表达能力与组织能力。
3. 良好的沟通与协调能力。
4. 良好的控制与分析、判断能力。
5. 熟悉电子厂生产/采购/销售运作流程。
关键词：平衡计分卡 绩效考核 战略
近年来，企业引进并创新了许多先进的管理理念及管理工具，如综合平衡计分卡、员工绩效管理评价体系、班组建设等，这些先进的管理理念和管理工具为提升我们企业的核心竞争力，为加快我们企业的行业发展发挥了重要作用。
一、实施绩效考核的目的
企业实施绩效考核主要是希望通过绩效考核来提升公司的规范化管理机制，增强公司对员工的激励性。客观、公正、科学地评价并持续改进员工的绩效，充分调动员工的积极性和创造性，促进公司战略目标的实现。
下面就以东安机电公司为例，详细介绍基于平衡计分卡的员工绩效考核体系的构建，其考核指标包括公司绩效指标、班组考核指标、员工个人绩效指标，本企业包括了生产一线员工、辅助服务员工、科研技术人员、管理人员，岗位多样，具有较强的代表性。
二、员工绩效考核指标的设置
将企业目标层层分解到员工层面，转化为员工的可实施工作，并设立关键指标。平衡计分卡是一个逻辑性较强的系统，四个层面的目标具有高度相关性。每个层面包含不同的总体目标和具体目标，并据以设计评价指标。
1.价值与目标（V层面，总分70分）：主要考核员工业绩维度方面的内容。考核分为接本单位综合平衡计分卡关键绩效指标的计划工作、临时工作完成情况，要求指标直接或间接与企业绩效战略目标挂钩，并能考核员工能力的发挥程度和激发其发展潜力。需要注意的是：企业级、部门级与员工级之间的绩效指标不是简单的叠加关系，而是战略协同关系，是战略目标从上到下的层层落实与从下到上的层层推动，三者之间是一种协同关系。
2.客户与评价（C层面，总分20分）：对员工的考核主要是态度维度方面的内容，主要考核完成工作过程中的行为表现，包括工作主动性、执行力、责任心、团队协作、劳动纪律等指标。
3.流程与标准（P层面，采取倒扣分）：主要考核业绩维度方面的内容，主要包括岗位职责、质量职责、保密职责和安全职责等的方面的履行情况。
4.学习与成长（L层面，总分10分）： 主要考核能力维度方面的内容，考核岗位胜任能力和工作经验传承能力等方面的表现。包括专业知识与技能、学习提升能力、改进创新能力等指标。
经过上述步骤，每个岗位都能够得到一份以平衡计分卡为指导、用目标管理量表作为表现形式的绩效考核表，见下表：
三、员工绩效考核权重的设置
在整个部门绩效管理过程中，将班组绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地了解到，只有组织总体绩效获得提升，员工个人成绩才能得到充分肯定，帮助员工树立依托组织获得发展观念。
被考核人考核结果除与自身业绩直接挂钩外，还与所在科室（班组）的考核结果直接挂钩。各类人员根据工作职责和岗位特点分别设置不同权重。
四、员工绩效考核管理流程
员工绩效考核管理流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效沟通及绩效改进、绩效结果应用。
1.绩效计划。每年年初，各单位将本单位综合平衡计分卡关键绩效指标的工作计划分解到科室（班组）和每位员工。组织和指导员工制定个人综合平衡计分卡及各层面考核指标的详细行动计划。不同时间节点的行动计划是员工在相对应的考核周期内应完成的重点工作内容。按照员工的个人平衡计分卡为主要依据，结合部门月度考核计划中当期工作重点及上期绩效改进计划，作为员工的日常考核计划。
2.绩效实施及绩效考核。每个考核周期结束，被考核人所在科室（班组）直接领导对其考核当期业绩维度、态度维度、能力维度进行评价打分，将各项考核分数汇总后结合班组考核成绩按照权重比例得出员工绩效考核成绩。
3.绩效反馈、绩效沟通及绩效改进。（1）绩效反馈。在每个考核周期完成后，考核人应及时向被考核人反馈考核当期的绩效结果。原则上，月份（季度）绩效结果由被考核人所在科室（班组）的直接领导负责反馈，年度绩效结果由单位绩效考核管理领导小组指派专人负责反馈。
（2）绩效沟通及绩效改进。在每个考核周期的绩效结果反馈后，考核人应与被考核人进行绩效沟通，在肯定被考核人成绩的同时，指出不足，提出改进意见，听取被考核人关于提高自身绩效的认识和建议，并为被考核人改进绩效提供资源支持。
4.绩效结果应用。绩效管理系统还需要和浮动薪酬相挂钩，这样员工将会更多地关注部门绩效，在平时无形的工作中，逐步朝着正确目标去发展，明白自己的努力将会帮助企业达到目标。绩效考核结果还可作为薪酬调整、职位调整、员工晋升、劳动合同续签、评先评优、外派培训、深造学习等的依据。
五、结论
本文借鉴相关的平衡计分卡管理理论和方法，介绍了如何利用平衡计分卡分解企业战略，提取部门战略目标和员工岗位指标，并通过员工绩效考核得以落实，在企业中，一般战略只为高层所关注，如何实施战略，如何保证企业的员工的工作朝着战略的方向努力是企业面临的难题，本文通过从平衡计分卡的四个维度，将企业战略目标按照企业-部门-班组-员工的顺序层层分解落实，结合员工个人业绩、态度、能力三个维度的考核，使组织的战略与员工的个人绩效有机结合起来。
参考文献：
多年来，各地区、各有关部门和广大煤矿企业通过开展煤矿安全质量标准化工作，不断提升了煤矿安全保障能力，促进了全国煤矿安全生产形势的稳定好转，但安全质量标准化工作进展不平衡，一些煤矿安全基础管理仍然薄弱。为认真贯彻国务院2008年在太原召开的全国煤矿安全生产座谈会精神，进一步加强煤矿安全基础管理工作，构建煤矿安全生产长效机制，现就深入开展煤矿安全质量标准化工作通知如下：
一、充分认识深入开展煤矿安全质量标准化工作的重要意义
安全质量标准化工作是煤矿企业的基础工程、生命工程和效益工程。煤矿安全质量标准化，是构建煤矿安全生产长效机制的重要措施，是我国煤炭行业借鉴国内外先进的安全质量管理理念、方法和技术，经过多年实践探索，逐步发展完善形成的一套完整的安全质量管理体系和方法；要求煤矿各生产系统和环节达到安全质量标准，始终处于安全生产的良好状态，突出了安全生产的重要地位，强调了安全生产工作的规范化、标准化。开展安全质量标准化工作，是强化煤矿安全基础管理的重要手段，是实现煤炭工业安全发展、可持续发展的需要。各单位和各煤矿企业要进一步提高认识，增强深入开展煤矿安全质量标准化工作的责任感、使命感和紧迫感，切实树立安全发展的理念，按照不断发展进步的要求，深入组织开展安全质量标准化矿井达标建设，强化措施、狠抓落实，扎实推进、夯实基础，促进全国煤矿安全生产形势持续稳定好转。
二、制定规划，分类指导，努力提升煤矿安全质量标准化水平
各级煤矿安全质量标准化工作主管部门要根据国家煤矿安监局颁布的煤矿安全质量标准化标准，结合本地区和煤矿企业的实际情况，制定年度工作计划，统筹安排、分步实施，稳步推进、逐级达标。到2010年，全国大型煤矿安全质量标准化达标率要达到95%以上，中型煤矿达到85%以上，小型煤矿达到50%以上。同时，按照法律法规、规程、标准的规定，以及国家有关部门加强煤矿安全基础管理的“两个指导意见”、煤矿瓦斯综合治理“十六字工作体系”和加强煤矿水害防治、顶板管理、防灭火、煤尘防治、机电运输安全管理、火工品安全管理、边坡管理等工作的要求，加强分类指导，促使煤矿全面提升安全保障能力。大中型煤矿要在抓好安全质量标准化工作的基础上，积极推行以风险预控为核心的安全管理体系，夯实煤矿安全基础；小煤矿要把安全质量标准化作为实现管理强矿的一项重要基础工作来抓，坚决淘汰国家明令禁止使用的设备、材料、工艺和落后的支护方式，推行壁式开采、机械化开采和井巷锚喷支护等先进适用技术。
三、狠抓关键环节，强化考核，实现全面动态达标
各煤矿企业要从解决制约煤矿安全生产的主要矛盾、关键环节入手，把安全质量标准化工作落到实处。要明确分管负责人和分管业务部门，配备足够的专业技术人员，健全完善有关规章制度，明确岗位职责；要按规定提取使用安全费用，保证安全投入到位，改善煤矿安全基础条件；要进一步落实煤矿负责人下井跟班带班制度，严格现场管理，有效杜绝“三违”现象；要加强技术管理，科学合理组织生产，坚决防止“三超”；要依靠科技进步，努力提高采掘机械化程度和矿井装备水平；要加强全员安全教育培训工作，企业主要负责人、安全管理人员和特种作业人员要依法强制参加培训，尤其要严格执行煤矿职工岗前培训有关规定。各级煤矿安全质量标准化主管部门和各煤矿企业要坚持定期检查和随机抽查相结合，严格考核，使煤矿各生产系统和环节始终处于安全生产的良好状态，实现安全质量标准化由点、线、面达标向全过程、全方位动态达标的提升。
四、选树典型，以点带面，建立完善激励机制
各地要通过典型引路、政策引导，提高煤矿深入开展安全质量标准化工作的积极性和主动性，切实树立以质量保安全的意识；要注重培育先进典型，选树一批安全质量标准化“示范县”、“示范煤矿”，并及时总结交流推广先进经验；对达到一级安全质量标准的煤矿，鼓励企业内部对在工作中做出突出贡献的有关人员实施奖励。要建立煤矿安全质量标准化月度自查、集团公司（矿务局）季度检查验收制度，实行安全质量目标管理，推行安全质量结构工资制，建立安全质量标准化工作长效机制。
五、与深化煤矿“两个攻坚战”和隐患排查治理相结合，做到共同推进
各煤矿企业要把瓦斯治理达标作为煤矿安全质量达标的重点，紧紧抓住通风系统、瓦斯抽采、安全监控、现场管理四个关键环节，落实项目和资金，制定、实施有效保障措施，切实做到通风可靠、抽采达标、监控有效、管理到位。各地在制定“十一五”后三年关闭小煤矿计划和配套措施时，应结合辖区煤矿安全质量标准化开展情况，逐步提高安全准入标准，推进小煤矿整顿关闭工作。煤矿企业进行隐患排查治理时，应对照安全质量标准化标准查找差距和漏洞，进行专项整治。开展安全质量标准化建设活动时凡发现煤矿存在重大事故隐患的，要实行“一票否决”。通过开展安全质量标准化工作，有效解决煤矿企业安全生产基础建设的突出问题。
