发布时间：2023-03-10 14:54:25
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的绩效考评工作自评报告样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
【关键词】 政府绩效评价存在的问题 产生背景 中央级科教文部门项目绩效评价
公共支出绩效评价是指财政资金的绩效评价，也称为政府支出绩效评价，它是政府和财政部门或社会按某种规则和绩效目标指标，对财政资金的使用效果进行评议和估价的制度，是一种与绩效预算相对应的绩效管理制度。通过对绩效考评工作的进一步完善和实施，可以更加关注于资金管理的有效性，探索一种面向结果的管理理念和方式，提高资金使用效益，增强责任意识，切实做到财政资金取之于民、用之于民。
一、我国目前绩效评价管理工作还存在的问题
针对传统的资金管理“重分配、轻管理”的模式，政府部门存在“低财政效率”现象，我国目前绩效评价管理工作还存在很多问题，主要表现在以下方面。
1、绩效考评制度尚不完善，体系不健全
由于我国的公共支出绩效评价制度起步较晚，仍处于试点阶段，缺乏完善的制度保证和法律约束，政府垄断了公共支出，对公共产品的服务和效益评价存在无法进行有效的成本和收益测算的问题，以至造成管理低效的现象，严重降低了着政府管理的公信度。
2、绩效考评监督机制不完善，环境不健全
由于目前的财政监督机制只停留在对公共支出内容的合法性和合规性审查，仅针对规范财政管理，查找财务管理问题，保证财政资金的安全进行监督。对公共支出的经济性、效率性和有效性没有审查制度，没有针对资金使用效益和工作效率提出政策建议，缺乏对经济活动进行综合评价。
3、绩效考评评价制度不完善，体系不健全
现阶段我国的法律制度分为两个层次，第一层是法律、法规；第二层是国务院各管理部门的规章、制度和相关规范性文件。由于我国目前对政府公共支出绩效评价仍处于探索阶段，仅在2015年“新预算法”中提及绩效评价要求，对绩效考评制度仍处于试点阶段，试点范围也在逐步增加，但是没有扩大到各个层面，没有形成系统的绩效评价系统。
4、绩效考评信息公开不完善，平台不健全。
绩效考评信息管理平台是建立政府公共支出绩效评价制度的基础工作，信息平台的建设可以加强政府各部门之间的沟通和交流，促进政府各项活动的信息公开化、透明化，加强公众对政府的监督，增强绩效评价结果的公信度。而我国仍处于绩效考评的初步阶段，绩效评价信息平台是一个庞大的系统工程，需要政府充分运用现有的资源，逐步完善和推进平台建设。
二、政府绩效管理产生背景
政府绩效管理起源于20世纪80年代的英国，最初的目的是为了减少政府开支，杜绝浪费，随着绩效评价逐渐深入，英国开始了以提高财政支出为目的的政府改革并取得了一定成效，政府绩效管理引入现代目标管理理论、公共委托原理和为顾客服务等理念，将财政管理分成绩效目标设定、实施和绩效评价等环节，将政府服务定量化和可测化，取得了既改善管理又节省资金的良好效果，逐渐形成了一种新的政府管理制度。陆续美国、新西兰、澳大利亚等国家也先后引进了这一制度，目前世界上先后已有50多个国家正在进行政府绩效管理改革的实践。
西方较完善的政府绩效考评具有以下特点：第一，绩效评估与政府审计相对分离；第二，绩效评估从政府公共支出扩展到对政府活动的综合绩效考评；第三，绩效评估成为政府公共管理的核心内容，是提高政府公共效率、资金使用效益的重要手段；第四，绩效评估具有多层次性。
三、中央级科教文部门项目绩效考评管理情况
财政部在对西方政府公共支出绩效考评制度的基础上，结合我国实际，率先在中央级科教文部门进行了项目绩效考评试点，在保证财政资金使用的规范性和安全性的前提下，提高财政资金使用的有效性，把建立政府公共支出绩效考评作为财政管理的一项重要任务。
1、中央街科教文部门项目绩效考评管理办法介绍
2003年4月，财政部颁布了中央级科教文部门项目绩效考评管理办法，办法共分五章二十三条。
（1）目的：规范项目管理工作，提高财政资金的管理效能和使用效能。
（2）范围：包括专项计划项目，指由国家批准设立的科教文事业发展专项计划，工程和基金项目，专项业务项目，至中央级科教文部门开展专项业务而由中央财政预算安排的专项资金项目。
（3）分类和内容：分为项目实施过程考评和完成结果考评两类，内容为业务考评和财务考评两个方面。
（4）组织实施方式：主体是财政部，中央教科文部门制定本部门项目具体方案，各单位对项目开展自评工作。
（5）范围：涉及到工作规范、技术规范和行为规范三大部分。
（6）报告格式；设计了考评范本和报告文本。
2、中央级科教文部门项目绩效考评试点工作阶段展示
（1）准备阶段：根据考评目的，尽可能扩大涉及范围，详化考评指标，确定考评对象，明确考评项目，指定考评机构。结合教科文项目特点，会同主管单位和项目单位以及相关专家的意见，对财政部统一制定的考评共性指标，细化了特性指标，并根据重要性原则对指标分别赋予不同的权重和分值。
（2）实施阶段：考评机构根据各单位不同项目的特点，采取合理的考评形式和方法，针对内容单一、子项目数量较少的项目采取全面现场考评的方式；针对内容复杂、子项目数量较多的项目采取现场考评和非现场考评相结合的方式，聘请权威性专家，成立考评小组，并设立考评监督部门，对考评工作程序、操作规范进行检查监督，确保考评结果的真实、准确。
（3）考评阶段：考评机构根据立项目标完成情况，立项目标的合理性，项目组织管理水平，项目的社会效益以及项目可持续性影响等一系列业务指标和项目的经济效益，资金落实情况，实际支出情况，财务信息质量和财务管理状况等财务指标，计算得出综合绩效评定级别。
3、政府绩效评价的要求
试点工作实行以来，运用量化指标来说明资金使用效果，采用全面核实和重点抽查的考评方法，从效率观点分析存在的问题，帮助政府部门改善管理提高资金效果，为我国的公共支出绩效考评积累了一定的经验，对扩大试点范围提供了有力的保证。
（1）制定绩效评价法律制度，将绩效评价上升到法律层面，是开展绩效评价工作的政策依据。财政部于2015年1月1日起施行的新预算法，首次以法律形式明确了公共财政预算收支中的绩效管理要求，为中国预算体制由传统预算向绩效预算转型奠定了坚实的法理基础。新修改的预算法第49条将“提高预算绩效”列入预算草案及预算执行情况审查结果报告的内容。第57条补充规定，各级政府、各部门、各单位应当对预算支出情况开展绩效评价。利用中央级科教文部门项目绩效考评管理办法的试点经验，陆续制定和出台各部门的具体的实施细则以及配套的管理制度，从而形成一套完整的政府公共支出绩效评价法律制度体系。
（2）制定科学的考评指标，规范考评工作流程，提高绩效评价结果的准确性。制定科学、简洁、清晰、合理的考评指标是实行绩效考评工作的关键，直接关系到考评结果的有效性和真实性。在指标设计上利用共性指标和特性指标、定性指标和定量指标、短期效益指标和长期效益指标相结合等方法，制定出分行业的指导性指标体系，明确考评工作流程，做到考评工作的程序化和系统化，提高可操作性。
（3）逐步扩大绩效考评范围，深化考评层次，加强对绩效评价结果的应用。充分利用中央级科教文部门项目绩效考评管理办法的试点经验，按照统一规划、积极稳妥、先易后难、分布实施的原则，逐步扩大考评范围，深化考评层次，从第一个层次的项目考评、第二层次的事业发展计划到第三个层次的对机构的评价。
（4）强化绩效评价工作的支撑条件建设，进一步开展宣传培训工作。建立绩效评价信息平台，可以整合绩效评价数据资源，实现对绩效考评工作的信息化管理，提高工作效率，将各个部门、各个项目之间实现信息共享，充分利用绩效考评结果，做到公共支出的效益最大化，同时还要更多的利用中介等社会机构，完善监督检查机制，加大对绩效考评工作的宣传力度，提高社会各方面对绩效考评工作的理解和重视。
【参考文献】
[1] 蔡军：绩效导向型公共预算管理研究[D].中国书籍出版社，2013（1）.
[2] 张少春：政府公共支出绩效考评理论与实践[D].中国财政经济出版社，2005（6）.
[3] 赵宏：团队合作研发绩效的经济学分析与评价研究[D].南京理工大学，2009.
[4] 李艳学：天使投资在政府对科技型中小企业科技投入中的应用研究[D].天津大学，2007.
[5] 曹玺：财政科技投入绩效评估研究[D].复旦大学，2008.
[6] 骆卉慧：基于DEA方法的我国高校科技系统效率研究[D].苏州大学，2009.
[7] 孙同云：地方财政科技投入绩效评价研究[D].合肥工业大学，2009.
[8] 徐楠：高校科学技术能力对区域经济发展作用的研究[D].大连理工大学，2007.
[关键词]绩效考评实施问题
一个公司要使绩效考评能确实有效地改进员工的个人绩效和公司的整体绩效,就必须有一个连续的绩效考评过程,从建立科学合理的考评指标、确定规范的考评标准入手,本着公平、公正的原则对员工进行评价并保持该过程的循环连续,达到以绩效改进为目的的绩效考评目标。
一、绩效考评实施基本原则
对于一个考评者来说,绩效考评可以说是最难做的事。员工一般对考评结果都持一种谨慎的态度,他们知道能否加薪、提职等都与考评结果有关。由于考评结果对于员工来说是一件非常重要的事,所以给考评工作带来很大压力。如何使整个考评保持公正性就显得尤为重要。因此,在绩效考评中制定以下原则:
1.标准要明确。在考评过程中,对各维度的每项标准都要有具体的解释和说明,参与考评者、被考评者要能够理解标准的具体含义,不能有歧义。
2.防止片面性。要注重各种考评信息的综合性,广泛听取意见,并加强对参评者和考评者的指导,避免一个人际关系不好的被评者有可能被否定其它方面的可取之处。
3.不能过宽或过严。这种倾向表现为在考评过程中参评者不是对个人而是对全体被考评者掌握尺度不准。这往往与参评者对绩效考评体系不信任、态度不认真、怕得罪人或讨好人的心理有关。
4.避免偏见。不能抛开每个被评者的真实业绩,而使诸如年龄、民族、性别等非业绩差异影响到他们的考评结果。
二、考评前的动员与培训
1.考评前对全体员工进行动员
为了让全体员工理解绩效考评并支持绩效考评,在绩效考评前进行了有效的和有针对性的宣传动员。同时,为了保证绩效目标的有效落实,绩效考评的目标由企业上下级共同参与来确定。为了让员工积极地参与到绩效考评目标的确定工作中,进行有针对性的宣传动员工作是必须的。没有细致、耐心的教育引导,而将绩效考评制度和绩效目标强加给全体员工,结果往往会适得其反。做考评前的动员时有针对性地向员工进行以下宣传:
(1)绩效考评的科学性。绩效考评是一种有效的管理工具与方法,能够有效地帮助企业提升绩效。
(2)绩效考评的目的和意义。绩效考评不是为了制造员工之间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高,重点在于帮助员工提高能力,改进绩效。绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升。
(3)绩效考评的公开性与方法的合理性。绩效考评以确认的事实或者可靠的材料为依据,自始至终以公正为原则,并向员工提供申诉的权利。
(4)帮助员工了解绩效考评的有关纪律和要求。明确绩效考评的整个流程与运作程序。
2.考评前对考评人员进行培训
在考评前对考评人员进行培训。对考评人员的培训,可以提高他们的业务能力,以减少考评中对被考评人员的人为的非正常误差。人力资源部根据绩效薪酬委员会成员对绩效考评制度的掌握情况,在(第一年尤为关键)绩效考评实施前二周组织统一培训,培训内容包括:绩效考评标准内容;考评指标的计算及评分方式;绩效考评流程;绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题;绩效面谈技巧;绩效结果的应用。
此外,在培训过程中要特别注意到以下几个问题:
(1)参加的人数。培训班的规模,应当适中,参加人数不宜过多,一般为30-40名学员。参加人数过多,就不能保证每一个人在案例分析时都有发言的机会,达不到培训的目的;参与的人数过少,讨论的气氛就不可能热烈,也同样会影响培训的效果。
(2)培训的时间。培训时间不宜过长,最好安排2-3天的工作时间,对考评者进行集中培训。这样可以既有较充分的交流时间,又不耽误工作,并且节省成本。
(3)培训方式。对考评者进行的培训不但是让员工掌握一些基本知识,更重要的是教会他们如何处理实际问题。因此,在培训的时候,不能简单采取说教的方式,而是举各种案例,让学员共同进行讨论,在讨论中理顺员工的思路,教会他们方法,这样操作起来就容易上手了。
三、实际考评与结果反馈
1.季度考评
高管人员:只做半年度业绩考评,首先对半年度工作进行小结,并撰写述职报告;向总裁汇报个人半年度工作计划完成情况以及分管部门半年度目标完成情况,由总裁进行打分,作为高管人员年度业绩考评的依据。
其他人员:首先员工对工作进行小结,并撰写述职报告;上级主管对下属员工本绩效周期的绩效完成情况进行考评,并将考评结果进行汇总;上下级之间就评估打分结果进行沟通,并决定奖惩;各部门收集本部门的绩效考评结果,经汇总后报至人力资源部。
2.半年度考评
(1)业绩考评程序和季度考评程序相同。
(2)能力、行为态度考评程序。在半年度(第二季度和第四季度)考评中,被考评人首先对自己在本绩效期间内、能力的发挥与行为、态度进行自评(自评分作为参照分值,不计入最终得分),并将分值体现在综合考评表中“自评”一栏;被考评人的直接上级作为一个独立的考评主体承担对被考评人业绩、能力、态度与行为的打分,将分值体现在综合考评中“上级考评”一栏。最后,由直接上级根据各项考评内容得分核算出被考评人当期绩效的总得分情况。
3.年度考评
(1)部门业绩年度考评。部门负责人首先对部门年度工作进行小结,并撰写述职报告;向上级主管汇报部门年度业绩完成情况,由上级主管进行打分;人力资源部记录统计各部门得分,作为高管人员和部门负责人年度考评得分的依据。
(2)高管人员年度考评。首先对年度工作进行小结,并撰写述职报告;向总裁汇报个人年度业绩完成情况以及分管部门年度目标完成情况,由总裁进行打分,作为高管人员年度工作述职考评得分;分管部门考评得分等于分管部门业绩得分乘以权重之和(例如财管系统负责人分管部门年度业绩得分=财务部年度业绩得分×40%+人力资源部年度业绩得分×30%+行政部年度业绩得分×30%);能力、行为态度考评同其他人员半年度考评流程(高管人员能力、行为态度不进行半年度考评)。
人力资源部对高管人员年度考评得分进行汇总;总裁与各高管人员就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。
(3)部门负责人年度考评。上级主管对部门负责人年度绩效完成结果汇总;双方就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。
(4)其他人员年度考评。上级主管对下级年度绩效完成结果汇总;双方就年度考评打分结果进行沟通,并决定奖惩;人力资源部汇总考评记录和奖惩记录,并备案存档。
4.绩效面谈
非正式的绩效反馈应该贯穿于整个绩效考评的周期,反馈的最根本目的在于帮助员工提高绩效,确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标一致。
正式的绩效面谈是在每个绩效周期结束、被考评人当期的考评结果已经核算出来时,在考评人与被考评人之间举行。面谈的目的是双方对考评结果达成一个共识,使员工认识到自己在本阶段工作中所取得的进步与尚存在的缺点,制定进一步的绩效改进计划,同时协商确定下一个绩效考评周期的绩效目标和绩效计划。在面谈中遵循对事不对人、责任导向和事实导向的定位原则。
员工需要在参加绩效面谈前认真填写《被考评人工作述职报告表》,对自己在本绩效周期内的绩效做客观的评价。考评人需要收集整理面谈中需要的信息资料(填写绩效考评综合评价表、员工日常工作情况记录、该绩效评价周期的绩效计划等),详细向被考评人阐述考评是怎样实施的、自己对考评过程的看法,通过面谈将考评结果及时地传达给被考评人,并在此过程中帮助员工发现问题、解决问题、提高绩效。
四、绩效考评偏差的避免
为避免绩效考评中出现误差,规定考评者必须做到以下几点:
1.提高考评标准清晰度,考评标准尽可能准确明了,尽量使用量化的客观标准,以减少考评人个人感情等主观因素的干扰。
2.绩效考评标准需得到被考评人的认可后方可在公司一定范围内公开。
3.考评人应该经过正规的绩效考评方法培训,了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧。
五、绩效考评结果的应用
绩效考评政策通过对员工的工作评价,既是为员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据,同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。要想在绩效考评方面投资后得到最好的收益,就必须能够把绩效考评和组织的其他过程联系起来,使绩效考评结果为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。
1.制定绩效改进计划
各级考评者和被考评者及时针对考评中未达到绩效标准的项目分析原因,制定相应的改进措施。另外,考评者有责任为被考评者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训,并予以跟踪检查。
2.人力资源开发与培训
人力资源开发计划是帮助员工进步,即对员工进行培训、辅导、岗位转换以及正规教育。在不断变化的工作环境中,员工成功所需要的知识、技能也是不断变化的。利用绩效考评结果帮助管理人员找到需要员工做什么和员工能做什么之间的差距,从而采取预先行动来帮助员工开发新技术。
(1)制定培训计划。年度考评完成15个工作日内,人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析,制定针对员工的年度培训计划,经批准后,人力资源部在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案。
(2)针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划。对于态度端正,在工作业绩或者工作能力某一方面优秀,但是另一方面有待改善的员工,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案;对于对公司忠诚、在工作业绩或者工作能力方面优秀的员工,公司可作为专业人员或管理人员重点培养对象,人力资源部将与这些员工进一步沟通,了解培训需求,确定有针对性的培训方案,包括脱产学习。
3.员工的薪酬方案
员工绩效考评结果直接与其岗位工资中的绩效工资挂钩,年度考评结果作为年终奖金的发放依据,因为绩效考评结果为增加报酬提供了合理的决策依据和基础。杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。如果薪酬决策不是根据绩效来做的,就会影响薪酬功效的发挥。
4.人员调配
员工绩效考评的结果是人员调配的重要依据。主要包括员工晋升和调动以及辞退。年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升和调动的重要依据,对考评成绩优秀的员工可进行晋升,不适合本岗位的可进行职位调整;年度绩效考评结果也是人力资源部决定员工是否辞退的重要依据,对考评成绩不合格的员工可视具体情况进行辞退。
参考文献:
[1]饶征孙 波:《以KPI为核心的绩效管理》,中国人民大学出版社,2003年版
关键词：绩效考核 体系设计 应用分析
一、概述
某火力发电企业，在册职工近600人，属某区域能源公司全资控股，内设厂长办公室、人力资源部、财务资产部、安全监察部、生产技术部及发电、燃料、维护部门等十几个部门，企业经营形势良好，为区域电网安全稳定供电提供着源源不断的电力能源。企业在设计绩效考核体系时，针对原有绩效考核存在的问题而对原有体系进行改良和完善，使现有体系更具有科学性和可操作性。
企业原有的考评体系里各项指标基本上是属于定性化的指标，过多定性化指标的存在自然无法避免会造成考核者判断的主观随意性，在一定程度上失去了绩效考核的公正性与有效性；由于考核者的主观随意性及过严、过宽、趋中的心理倾向，使绩效考核出现偏差；考核的内容不够完整，尤其是不能涵盖全部的工作内容，或以偏概全，如关键绩效指标有缺失等。
针对以上不足，企业重新修订并完善了绩效考评实施办法和细则，建立与企业相适应的员工绩效考核管理标准，以工作目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识。按照团队绩效与个人绩效统筹兼顾的原则，采取量化评价为主和民主测评为辅相结合的管理办法，根据一定的考核标准和方法客观准确地评价员工绩效，激励员工持续改进工作绩效，激发员工潜能，形成有效的激励与约束机制，以促进工作目标的实现。
二、设计思路
采用360度考评方法和平衡计分卡考评方法相结合，采用平衡计分卡和优化的绩效量化技术，将绩效考评指标设计为部门月度指标、个人月度指标、个人劳动纪律指标和其他指标等，同时在进行能力与态度考评时，考评维度设计为被考评员工上级、下级、同事、服务对象和被考评对象本人五个维度对绩效进行全方位的考评，实现了定性考评和定量考评相结合，从企业整体经营、部门工作业绩、个人工作业绩、个人素质测评等多个角度对被考评者进行更加细致和全面、客观地考评。
三、考评对象
绩效考评对象为本单位所有在岗员工。将各部门根据工作内容和性质不同划分为生产系统和非生产系统，每个系统分为中层管理人员和其他人员，共四个体系。按照上述四个体系分别进行绩效评价和结果的应用。这样的人员和岗位分类有利于在同一系统内各部门相关指标进行横向统一，岗位分类更切合工作内容和范围、对象一致性，有利于进行同一系统同一类别人员进行横向比较。
四、考核方式和标准
员工工作绩效分为月度绩效评价、年中绩效评价、年末绩效评价三大部分，其中月度绩效又细分为工作业绩、工作目标和劳动纪律三项内容，按照月度工作业绩考评表和评分标准及劳动纪律评分标准进行考评。年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评。年末绩效评价包括部门年末工作业绩评价和员工年末工作能力、工作态度测评。
月度工作绩效指标包括关键指标和控制指标，关键指标为本部门月度绩效得分和企业发电量、利润三个指标，每个员工均包括这三个指标，权重由企业统一确定；月度工作目标包括企业级会议及专业会议安排的工作、上级单位检查工作、月度工作计划安排工作和各级领导安排的工作，依据相关会议纪要、报告和领导评分；劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。根据各部门考勤和企业各公告或考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。
年中绩效评价主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，按照岗位不同分别制定《工作能力与工作态度测评维度及权重表》和《工作能力与工作态度测评表》，被测评人与绩效考核办公室、直接上级三方确认维度及权重并签字后，根据表中的项目和权重进行评分。工作能力和工作态度的测评采用量表法，它由被考评者的主管、同事、下属和基层部门员工以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位客观评价。其中自我评价设计尤为新颖，是考评被考评人自我定位是否准确来自动评分，被考评者根据自己在工作期间的绩效表现评价自己的能力和潜能，并与他人测评比较，定位越准确，得分越高并据此来设定未来的目标。在各维度测评时均有测评人数与测评最优人数比例限制，防止晕轮效应出现，最大限度限制测评人公平、公正、客观地进行选择和评价。
年末工作业绩评价按照企业与各部门签订的年度工作业绩考核表进行评价，主要包括企业年度目标和部门年度目标两部分。部门年度工作业绩评价指标主要依据企业的战略目标、工作计划、内部承包责任书、部门职责制订。企业年度目标与全体员工的工作有关，是集体努力的结果，是企业级的考核指标，根据年度工作目标确定。对于年度指标，虽然各个部门对其贡献大小不同，但是指标完成的好坏影响企业整体效益，本着一赢俱荣，一损俱损的指导思想，根据各个部门对指标的可控度，给予不同的权重，最终部门考核得分受公共考核指标得分的影响。部门年度目标与部门内部员工的工作有关，是部门内员工的工作集体表现，是部门级指标，根据企业年度业绩目标和生产经营指标分解到各部门。
五、工作步骤和操作要点
绩效管理绩效考评工作主要由月度绩效考评、年中考评、年末考评三部分组成。
首先是月度绩效，每月绩效各部门负责人在与直接上级沟通基础上，根据部门重点工作和职责，编制本部门和员工月度工作业绩考核表，各部门对上月工作业绩完成情况进行自评，报绩效考核办公室。各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室。绩效考核办公室根据各职能部门提供的指标考评结果对部门和员工月度工作业绩考核表进行考评打分，将结果返回部门，由员工签署对绩效评价的意见，劳动纪律为员工个人劳动纪律得分，得分可为负分。由人力资源部根据各部门考勤和内部公告考核统计，并根据劳动纪律评分标准计算得分。
其次是年中测评，主要是对员工半年工作能力和工作态度的测评，每年7月的第二周进行，由各绩效考核小组成员参与，审计监察部门监督完成。
再次是年末测评，在单位年度工作计划和内部责任承包书正式稿后15个工作日内，由绩效考核办公室根据以上内容，与各部门拟定各部门年度工作业绩考核表，交单位主管领导批准。次年1月各职能部门将负责的指标考评结果报绩效考核办公室，根据各职能部门提供的指标考评结果对部门年度工作业绩考核表进行考评打分。
最后是年度绩效考评，由绩效考核办公室汇总月度、年中、年末各系统的考评成绩，根据绩效实施细则预定的权重和标准进行绩效数据核算和汇总，复核无误后提交绩效管理委员会审定，审定通过后在单位内部公布考评成绩。并据此评出优秀、称职、基本称职、不称职员工，根据绩效考核实施办法中绩效考核结果应用标准对相应类别员工进行奖惩，并将年度考评结果记入个人人事档案。
六、绩效考核结果应用
员工月度绩效考核结果作为部门负责人和员工月度工作奖励的重要依据，年度综合绩效考核结果作为部门、员工评先、企业各项生产、经营指标完成效益兑现、选拔突出贡献人员、评定职称、技能等级和实施技能动态考核的的重要依据。
凡连续三年绩效考核结果为不称职或累计五年绩效考核结果为不称职的，由企业安排转岗培训或待岗，如遇劳动合同期满，单位不再与其续签劳动合同。
七、考核实施情况分析
本套绩效管理体系考评周期和内容既有月度考评，又有半年考评，还有全年考评，既有与企业和各部门息息相关的量化数据，亦有与员工工作能力和态度相关的主观打分数据，且根据岗位的不同在量化数据和主观数据权重上各有侧重，使各部门、各个岗位都能在企业整体目标基础上完成部门目标、岗位目标，将企业精细化管理的管理目标分解细化到具体的考评指标中去。
绩效管理工作从时间跨度上贯穿着逐月、半年、全年三个阶段，每个阶段既相互独立又互相关联，促使各部门和员工不但要积极主动完成当前月度工作，还要树立良好的协调沟通意识，彼此密切配合，确保工作能力和工作态度绩效评价较高，以此促进共同完成月度和全年的各项工作任务，也使企业整体工作稳步向前推进以顺利完成全年企业各项工作目标。
综上所述，绩效考评管理工作与企业、部门、员工利益密切相关且是持续、动态地进行；指标体系分类、分层更加全面和细致；考评结果应用奖惩分明。使绩效考评管理工作贯穿于企业管理工作各个方面，具有更强的激励力和约束力，同时保证绩效考评工作公平、客观、科学、合理。
通过近几年的实施与持续优化、改进，目前绩效考评体系工作运行情况良好，为本企业的人力资源优化配置、薪酬分配、教育培训、员工职业生涯规划等工作的决策和实施提供了可靠的参考依据，起到了激励部门、员工不断改进自身绩效，以不断提高企业整体绩效、实现员工和企业共同发展的作用。
参考文献
[1]安鸿章.现代企业人力资源管理（第二版）[M].中国劳动社会保障出版社，2003
关键词：360度绩效考评法 高校党政管理队伍
一、完善高校党政管理人员考评机制的必要性
2016年伊始，清华大学38个院系人事制度改革方案的初步确定，广东省5所高校启动人事制度改革试点，高校的人事制度改革今后将逐步推广到更大范围，改革中都涉及到完善人员考核晋升、深化薪酬福利制度改革等问题。如何进行合理有效的考评机制，是各大改革高校需要解决的问题之一。
高校党政管理队伍作为高校服务管理人员队伍的主力军，承担着“管理育人、服务育人”的重要角色，是高校人力资源中不可或缺的组成部分，其服务管理能力和水平直接影响着整个大学的发展。服务管理能力和水平的提高除了多方面培训、制度监督手段外，合理的考评机制也是一条有效途径。制定科学、具体可操作的考评机制不仅能为高校如何考核选拔优秀人员、进行绩效分配等提供依据，同时也能促进这支队伍的工作能效与积极性，从而使达到世界一流水平的服务管理人员队伍不断壮大。
二、360度绩效考评法概念
360度绩效考评法，又称“360 度绩效反馈（360°Feedback）”或“全方位考核法”，或多源评估，是建立在管理学、心理学和行为学理论基础上的，如测量理论、印象管理理论和控制理论等。它是由被考评者的上级、同事、下级、服务对象等对考评对象了解、熟悉的人从不同的角度来对其进行考评。然后再通过沟通渠道向被考评者提供反馈以帮助被考评者提高能力、水平和业绩的一种绩效考评方法。同时，360度绩效考评中还包括了被考评者的自我评估，使其在绩效考评过程中客观地了解自己在职业生涯发展中的不足之处，从而有针对性地制定自己今后的发展计划。此法最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施，是现代企业人力资源管理中的常用的绩效考核手段。
党政管理人员的360度绩效考评，通过收集上级部门及相关领导、服务对象、同事及本人等不同层面的人员的评价信息，进而全方位地评价其工作。
三、将360度绩效考评法引入高校党政管理队伍考核的几点考虑
第一，根据2014年7月1日起施行的《事业单位人事管理条例》（国务院令第652号）中第二十条“事业单位应当根据聘用合同规定的岗位职责任务，全面考核工作人员的表现，重点考核工作绩效，考核应当听取服务对象的意见和评价”。笔者所在的高校在2014年度考核工作中调整了考核要求，即原则上考核应包括个人自评、民主评议、组织考评等形式，定性考核与定量考核相结合的方式进行，并听取服务对象的意见和评价。对服务对象的测评范围和方式由各单位根据实际工作情况自行划定和组织，尊重测评结果的同时注意避免“以票选人”。如何做好教职工的测评工作，使得测评能体现出实际效果而不流于形式，是人事工作者应考虑的问题。
第二，学校对教师系列的考评有具体可操作的量化指标，并且随着教师队伍的发展，考评机制也在进一步完善。但是党政管理人员现所使用的考评机制存在考评主体不全面、考评指标过于空泛、评估内容不能全面体现实际工作内容以及反馈评价流于表面等弊端，有必要引入更加科学的考评法。另外对于党政管理人员薪酬中的绩效部分，以往都是按照职称级别来进行分配，随着薪酬绩效部分逐步加大，应用此方法作为分配绩效的依据，更能调动党政管理队伍的积极性。
第三，从理论的角度看，360度绩效考评法是一种非常好的绩效考评模式，它能较准确地反映被考评者的实际情况，消除被考评者心理上不必要的压力，使考评有较高的透明度，体现了考评的民主性。此法的应用首先赋予了高校服务管理人员为提高整体服务管理质量而评定其他同事的协作态度和管理技能的权利，促使了被考评人员重视自己与其他同事协作，也提高了工作积极性；其次由于从多角度诊断被考评人员的工作表现和能力，可结合培训体系有针对性的对人员进行培育，促进人员个体发展；再次由于将服务对象的意见作为衡量绩效的重要标准是360度绩效考评的一个重要特征，有利于形成“以师生为中心”的服务理念。
第四，360度绩效考评法成功运用需要建立在信任、坦诚和持续改善基础上的，需有一个不断创新、环境宽松、内部沟通顺畅的环境，而高校人员主要是一群有着较高知识与能力、有追求自我实现的需求、有较强的自主管理能力和自我发展愿望的人群，给该法的实施提供了良好的人文环境。
四、360度绩效考评法在高校党政管理人员的具体应用
以高校的二级学院党政管理人员为例，学院党政管理人员包括办公室行政人员和学生辅导员。针对不同人员工作内容和职责设计考评内容和指标，并征求被考评人员对考评内容和指标的意见，确定考评问卷；选择被考评人员的主管领导、学校职能部门、同事、服务对象作为考评主体，在合适的时间利用合适的方式对被考评人员进行考评，同时被考评人员进行自我评估；收集各方面资料后进行汇总分析，得出考评结果并及时反馈，协商后续职业规划；根据考评结果做好人员培训，并兑现相应的奖惩晋升等待遇。
1.考评体系设计原则的确定
为了减少360度绩效考评法可能带来的负面影响，在考评前要先明确相应原则，如是否体现高校发展的战略目标？考核基本业绩是否能促进人员的个体发展？如何保证对事不对人？如何做到系统性、公开性、可操作性？可通过调研、座谈等形式，收集有测评经验单位的考评内容进行分析整理，确定考评体系。
2.考评问卷内容和指标的设计及考评主体的选择
由于360度绩效考核的全方位与多角度，要按照需求分析、结合实际工作、依据考评主体不同出发点与落脚点设计绩效考评问卷，考评内容和指标要与被考评人员沟通协商制定。
通过征求被考评人员基于考评体系原则下提出意见和建议，确定的考评团队为所在岗位对应的学校职能部门、主管领导、同事及服务对象。职能部门考评内容有工作任务完成情况、沟通情况、可行性意见建议反馈情况；主管领导考评内容有德勤、能力、工作绩效；同事考评内容有德勤、个人素质、协助能力；服务对象以教师为主的行政管理人员考评内容有服务态度、个人素质、服务效果，服务对象以学生为主的辅导员考评内容有学生对考评人工作内容的了解、素质品格、师生关系。每个问卷设计内容简单，突出考评侧重点。另外考评人自身对工作成效、可考评业绩成果（如获奖、工作总结报告、论著、项目）的汇总内容。
3.考评过程实施及结果的反馈
为保证考评的顺利开展，使得实施过程不“扰民”，可选择在全院教师大会、学生大会发放问卷以及以培养学生为目的的学生组织的调研活动进行，另外可开发实用网络调查问卷进行点评等。360度绩效考评要求向教工反馈最终的考核结果，了解教工的实际想法，并对教工提出改进工作的建议。考核结果需要进行“转换码”反馈，并处理好反馈与保密的关系，否则将造成考评者和被考评者之间关系的紧张，达不到这种考评方法的效果。
参考文献
关键字：培训； 考评； 研究； 实践
深化全员教育培训，提升员工队伍素质，是推进人力资源集约化管理，全面建设“三集五大”体系，实现“一强三优”现代公司的坚强保证。国网山东阳谷县供电公司坚持“以人为本、科教兴业”发展战略，努力探索教育培训工作的新方法、新思路，坚持以考促培、以评提质，以“三考”为抓手，以“三评”为手段，大力开展岗位培训、技术练兵、竞赛调考等活动，有效提高了员工的学习能力、实践能力和创新能力，促进了企业持续健康快速发展。
一、必要性分析
开展培训考评工作是推进体制机制创新的主要手段。随着智能电网的全面发展和“三集五大”体系建设的深入实施，公司组织架构、管理模式、运行机制等发生了重大变革。建立科学的人力资源考评机制，设计适当的工作环境，以一定的行为规范和奖惩措施，最大限度地发挥员工的积极性和创造性，激发、引导和规划员工的行为，全面实现企业和员工共同发展的目标。
开展培训考评工作是全面提升员工业绩、能力素质和工作作风的重要抓手。建立健全培训考评工作组织与制度保障体系，形成考评工作长效运行机制，必须坚持以人为本，以绩效考核为重点，进一步提升员工业绩；以培训考试为抓手，全面提升员工能力素质；以强化考勤为手段，切实转变工作作风；以量化评估为核心，全面提升培训质量，充分激发队伍的工作潜能和工作热情，助力公司持续科学快速发展。
二、存在的问题
标准和制度覆盖面窄。在培训标准和制度方面，虽然省市公司颁布了教育培训管理标准和岗位工作标准，但大多是指导性的要求，没能对所有具体工作做出规定，需要编制相应的考勤办法和考核制度进行全面贯标。
考勤制度执行不到位。针对一些员工无故不参加培训、考试，迟到、早退等现象处理力度不够，虽然有考勤办法，但有时考虑人情面子就没有采取相应的考核措施，导致员工存在“来与不来一个样”的想法。
培训评估方式较单一。大多数培训评估是在培训结束后，让员工填写培训效果评价表，只对培训内容、授课方法、组织保障等内容进行打分，没有采取多样的方式对培训前、培训中和培训后三个阶段进行量化评估。
三、主要做法
（一）“三考”测水平，以考促培强能力
考核体系化。围绕建设“一强三优”现代公司的战略目标，建立和完善循环、动态的绩效管理系统，使绩效组织体系、制度体系、指标体系、绩效评价体系、结果应用体系和过程监控体系紧密联系、环环相扣，有效整合。以绩效组织体系、制度体系、指标体系作为前馈控制阶段，绩效评价体系和过程监控体系作为过程控制阶段，结果应用体系作为反馈控制阶段，形成一个完整的、封闭的环，做到绩效管理的可靠、可控，同时经过连续不断的控制盒反馈，达到自身不断提升和改善的效果。在绩效管理实施过程中，采取有效性、科学性的管理方法，充分发挥激励机制作用，形成责、权、利相结合为原则的全方位综合性管理体系。
考试常态化。按照深化人力资源集约化管理的工作要求，建立完善岗前培训、岗位培训、职业资格培训，以及岗前考试、岗位竞聘、人才选拔、持证上岗和专业调考等各类培训考试管理制度，逐步形成覆盖各类人员、各个层级、各个专业、各个阶段的全员常态考试机制。根据统一考试内容和要求，对领导班子、管理人员、技术人员和技能人员开展一轮全员普考。考试种类主要包括技能竞赛、知识竞赛和专业调考。
考勤正常化。建立培训“点名、报告、记录”三项制度，由人资部负责组织实施。点名制度。培训时，改变过去只在培训前点一次名的做法，实行每次培训前签到、培训完后签退制度，以防止只签到，不参加学习或者中途早退现象的发生。报告制度。规定每次培训学习中的缺席人员必须在培训前一天向人资部提出请假申请，并经分管领导同意后方可不参加培训，对无故缺席者要写出书面检查。记录制度。员工在培训活动中的表现，包括遵守秩序等内容将记录在案，记录结果每季度在公司内通报一次。
（二）“三评”促改进，量化评估提素质
培训全过程评估的原则是以培训的基本流程为主线，将一个培训项目分为培训前、培训中和培训后三个阶段，依据对各阶段测度的设计、培训目标的量化、信息的收集和处理来设计全方位的矩阵式流程评估。
培训前评估。此阶段中，主要包括需求分析与调研、培训方式方法的选择、教师的选聘、培训计划和培训方案的论证等，由专家、领导或同行参与评估，其他环节由专职人员进行评估。在子流程的设计中注重评估点的细化。如，培训需求子流程中涉及组织层面、岗位层面和个人层面需求清单、分析结论和建议等评估点，列出了是否依据胜任岗位能力要求，找准了能力需求的缺口；是否提出了明确的、有针对性的培训需求点；是否确定了可行的目标；是否通过问卷、座谈、个人访谈等方式做过详细的需求调查与分析等。
培训中评估。将此阶段分为培训实施准备和实施过程两个子流程，其中开班前准备、开班典礼、考试考核、项目总结为重点。采取定性和定量，静态和动态相结合的方式，对评估的各环节进行评估。如，随机听课、检查听课笔记、工作日志、对教师授课质量进行定量测评、考核分析学员成绩、召开各层面座谈会等方法。
培训后评估。此阶段主要采取“柯氏四级评估法”进行，运用3个层次调查的方式开展，即学员自评、有关人员填写调查问卷和重点人员访谈。实施培训后评估，由评估小组形成评估报告，将评估结果反馈到实施部门、学员所在单位及人力资源部。
“柯氏四级评估法”即开展“反应、学习、行为、结果”四个层次的评估。
第一级：反应评估，主要衡量参培学员对培训所做出的反应，一般采取问卷调查、座谈的形式进行。第二级：学习评估，主要是指参培学员参加培训后，能够在多大程度上实现态度转变、知识扩充或技能提升等，一般采取测验考试的形式进行。第三级：行为评估，主要是指参培学员参加培训后，能够在多大程度上实现行为方式的转变。一般在培训结束3-6个月后进行，采取自我评价与组织单位评价相结合的形式。第四级：结果评估，主要是指参培学员参加培训后，能够实现的最终结果。一般在培训结束6-12月后对指标改善情况和培训成果转化情况进行测评。
（三）抓落实，重实效，全面提升培训质量
培训指标稳步提高。通过推进“三考三评”考评机制，不仅提高了学员的学习意识、学习态度，而且改进了培训内容、培训方式及培训过程中的不足，培训目标值也得到有效改善。月度计划落实率达100%，学员出勤率达98%以上，考试合格率达95%以上，考试优秀率达30%以上，学员综合满意率达90%以上。
竞赛成绩稳步提升。2011年以来，公司共组织参加聊城供电系统各类竞赛调考28项，其中有22项公司代表队均荣获团体或个人第一名。2013年，在全省电力营销服务和供电所人员岗位技能竞赛中，公司选手与市公司选手组成的代表队获得团体第一名；在市公司各类竞赛调考中，公司共有4人取得个人第一名，4人取得个人第二名，3人取得个人第三名，超额完成全年目标任务。
工作成效显著增强。通过推进培训考评管理，员工工作目标、岗位职责进一步明确，工作标准更加严格，工作流程逐步规范。绩效考评结果不仅仅应用在收入分配方面，而且还作为评先树优、岗位竞争和晋升晋级的主要依据，在一定程度上解决了“干与不干一个样，干好与干坏一个样”的问题，激发了员工潜能。员工责任心、团队精神、敬业精神进一步增强，做到了“凡事有人负责，凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人监督”，企业管理水平稳步提升。
一、360度绩效考核法的优劣
360度绩效考核法，是组织为了解某个个体的业绩和表现，从与他有工作关系的所有主体（包括上级、下级、平级和自己）那里获得信息，并对他进行评价的过程。从360度绩效考核法的定义和描述可以归纳出这一考核方法的优势所在：
首先，这一考核法强调工作或完成任务的过程，注重中间付出的行动，而不单纯是强调结果。因为对一个员工的绩效考核，并不是简简单单一两个财务指标的完成情况，它应该包括很多内容，要有来自管理方面的指标，来自客户的指标，来自学习发展的指标，这样才能比较全面、正确地评价一个人对组织的贡献和价值。
其次，360度考核法收集的信息是从多方面收集的，比较全面，信息的质量比较好，光由领导考核会受到个人阅历和经验产生偏见误差，即使没有偏差，也容易使员工产生误解，甚至会引起上下级关系的紧张。
再次，参与评估的人数较多，各个评价主体之间设置了不同的权重，在统计的过程中减少了偏差和偏见的可能性。这样的评估考核结果相对较易为被评价者所接受。但是，360度绩效考核法也存在着其明显的弱点：
第一，正因为360度绩效考核法强调做事的过程，导致人们会忽略了绩效目标，人们会注重去搞好人际关系，而不是做好自己的业绩，这样在在管理下属的时候不敢大胆管理，从而影响到正常的经营管理。
第二，不同评价者的评价尺度不一，不同部门员工素质不等，对考核要素的理解程度也不同，由此造成评分上的差距较大。这一点主要体现在下属评和直接主管评上。
第三，360度考核反馈方法是通过自评、下属评、直接主管评和同级互评等多种方式，使用加权方法对不同评价者的考核结果进行加权平均，得出总分，因此各项主体的评估权重设置的科学性有待商榷。
最后，通过360度绩效考核法来考核员工的业绩，并决定员工的年终奖金，势必凸显和放大这种评估方法的缺点，造成员工的不满，并失去实施360度考核法的本意。导入此项制度的真正价值，是希望透过多个方面的评估，让员工更清楚地了解自己的优劣势，进而调整自己的行为及方向。因此，接下来想和大家一起探讨一下如何正确运用并成功实施360度绩效考核法。
二、360度绩效考核法的正确运用
要想正确有效地实施360度绩效考核法，必须在以下几个程序中予以关注：
（一）最大程度地获取对该考核方法的支持
在360度绩效考评方法的建立和实施的全过程中，要非常重视各方面对该方法的有效支持。在实施前，应向参与考核的所有员工进行培训，帮助企业员工构建正确的绩效考评理念。在实施过程中，应让全体员工充分参与，准确理解各类考核表格的填写，尤其要力争得到企业高层管理人员的理解和支持，并在其支持下投入相应的资源，使考核工作能推广应用。
（二）注意360度考核评估表的科学合理设计，并具有可操作性
1．要确定相应的考评周期。结合企业传统考评周期的长短、工作任务的完成周期和考评工作的难易程度和工作负担，一般以半年作为一轮考评周期比较合适。考评周期若太长，评价者不易记住员工长时间的工作表现。同时，建议企业建立完善的月考评记录，将重大关键时间完成情况加以记录评价，这样在实施半年一次的360度考核时加以结合、予以参照，这样有利于提高考核的准确性。
2．要合理地确定和调整考核要素。绩效考核本身就是人力资源的管理工具，是企业文化的体现。企业在每个特定的历史时期倡导和宣扬的文化和精神是不同的，因此在考核“组织能力”、“工作效率”、“责任心”、“沟通协调能力”和“品德行为”等基本的管理者胜任力要素的同时，还要结合企业特定的文化和要求，掺入新的考核要素。如笔者所在的企业2005年提出“加大成本控制、推行精细化管理”的目标，因此在2005年的考核要素别增加了“成本意识”的考核，2005年企业在人才紧缺的状况下推行“导师带徒制”，倡导中层干部要积极进行“传帮带工作”，帮助和指导下属提高技能，因此2006年的考核要素中增加了“授权指导”的考核。通过与企业生产经营目标和要求相结合，不断对考核要素进行调整，以达到促使中层管理者与企业目标步伐一致的效果。
3．对考核要素划分等级，对不同等级的日常行为表现进行具体描述，有利于评价者建立统一的评价标准，有合理的评价参照。如对于“责任心”我们是这样进行等级划分的：A等，有很强的责任心，任劳任怨、竭尽所能完成工作任务，乐于承担更多的工作；B等，有责任心，主动积极完成职责内工作；C等，责任心不强，需有人督导才能完成任务；D等，无责任心，当工作出现失误时，爱把责任推给他人，不主动承担责任、检讨自己
（三）注重问卷发放和收集的公正性和有效性
问卷发放和收集过程中要注意提高员工的参与度，提高信息的准确性。首先，要让熟悉被评价者的员工参与评价，因此，问卷应该发放到与被评价者工作有直接关系的相关人员手中。其次，有必要抽取一定比例的人数参与测评时，必须保证抽取的人员是采用随机抽取的方式，这样既能提高信息的准确性，又能确保测评的公正性。再次，测评过程中要注意一些细节问题，如采用匿名的方式，发放统一的用笔，用收集箱统一收集测评表等，这样才能彻底消除评价者的顾虑，收集到真实反映评价者意见的信息。最后，在收集问卷时，要将上级、同级、下级等问卷分类收集并统计，有利于统计结果的分析整理。
（四）做到科学合理地进行信息分析
如果一项绩效评价完成后，仅仅得出谁的得分高，谁的得分低，那是一项失败的测评。关键的是要从分数统计的过程中，找到更深层次的东西。分析应从以下几方面入手：
1．对被评价者进行总体分析，即对所有被评价者的各项主要指标平均水平进行综合分析，把握被评价者整体上在哪几个指标上表现较好，哪几个指标上较弱，需要加强，这可以在各指标间进行横向比较，也可与往年的历史数据进行纵向对比。通过这一比较，可以大致反映队伍的整体状况和面貌。
2．对同一人员的各指标进行排序分析，与各指标的平均值进行比较，可分析出其各项工作执行情况的均衡程度，找出其优势和劣势；同时也可将各指标得分情况与往年进行对比，了解到该人员在各指标上的变化情况，有无进步以及进步大小。
3．对同一指标在不同人身上的表现情况进行排序，可为督促个人加强自我提高和修炼提供参考数据。
4．最后要对各项排序及分析综合进行比较，并加以分析，得出分析报告。
（五）对绩效考核结果进行反馈与面谈
绩效考核结果的反馈与面谈这个环节往往被管理者给忽视了，这个环节实际上是非常重要的。一方面，绩效反馈与面谈可提高员工的参与度，为员工提供申诉的渠道，也增进了员工与主管之间的交流和沟通，另一方面，通过反馈面谈，要求本人与直接主管共同制订后备发展计划和下一阶段的工作目标。
反馈与面谈要注意两个方面：一是时间、地点的选择和安排，时间要不与工作相冲突，且不宜太长，地点要选择不受干扰的场所，环境要轻松，有利于双方充分表达自己的想法。二是相关材料和数据的准备，面谈时不仅仅告诉员工一个考核结果，更重要的是要与员工一道从材料和数据中分析为什么产生这样的绩效，应该如何避免出现低的绩效。
（六）绩效考核结果的合理运用
关键词：财政；科学化；精细化
一、财政管理科学化、精细化的现状
近年来，乐清市按照科学规范的程序，在财政管理的各个环节进行“精耕细作”，不断提高财政管理的精确度。同时，乐清市从预算编制、预算执行、预算监督“三位一体”的各个环节着手，重科学、重细节、重过程、重效果，争取在财政改革与发展中更精、更细、更好、更优地做好每一项工作，积极推进财政科学化精细化管理。
（一）以预算编制为基础，从源头上力促财政科学化、精细化管理
乐清市预算编制要求实行零基预算、综合预算，统筹安排各项资金，按年度所有因素和事项的轻重缓急测算每一个科目、款项的支出需求，进一步增强单位财务统一核算、统一管理的力度，增强政府调控能力。
乐清市支出预算具体分基本支出、项目支出、上缴上级支出和补助下级支出等，其中基本支出包括人员经费、公用经费和专项业务费。
1.人员经费细化为行政在职人员经费、事业在职人员经费、离休人员经费、行政退休人员经费、事业退休人员经费等五个明细项目，具体的人员经费更是细化到实处，行政在职人员经费的预算编制标准细化为12个基本项目。
2.公用经费主要包括办公费、印刷费、水费、电费等十几个基本项目，按照部门单位性质、工作职责、事业特点，根据必需合理、基本保证的原则，划分为四个档次。
3.专项业务费包括办公场地租赁费、交通费等因部门特殊工作需要而支出、无法通过定员定额经费解决的基本支出。
4.项目支出按照轻重缓急原则，优先安排重点、急办项目，具体分为一般性项目支出、政策性项目支出和基本建设类项目支出。一般性项目支出原则上按零增长控制，政策性项目支出按上级政策文件依据编制，基本建设类项目支出按发改部门立项批准文件编制。
与此同时，为使预算编制更加科学精细，有政府采购项目的各部门单位必须根据上级部门集中采购目录及标准，制定《政府采购预算表》。对于100万元以上的项目支出，各部门单位还需编报《乐清市级部门项目预期绩效目标申报表》。
（二）以预算执行为抓手，在实践中加强财政科学化、精细化管理
1.积极推进金财工程建设。乐清市在兄弟县市中较早使用金财工程软件，且大部分单位已进行国库集中支付改革，通过这些软件，将科学化、精细化的预算编制系统数据导入一体化软件形成科学化精细化的预算指标，真正做到从预算编制到预算执行的每个过程无不诠释科学化、精细化的理念。
2.严格控制部门预算追加。在年初安排全市预算收支时进行不可比因素摸底调查，充分考虑各种不可比因素，努力将预算做准做细，尽量减少预算执行过程中的追加和调整事项。确需追加的突发紧急项目，严格按照有关规定执行。
3.大力加强支出进度监控。一方面，每个月的收支执行情况表及时公布；另一方面，本年部门预算的执行率低于85%的，其部门的下年预算控制数按上年的95%安排。
（三）以预算监督为保障，全过程强化财政科学化、精细化管理
1.绩效管理的监督。乐清市除了对100万元以上项目支出申报预期绩效目标以外，还在项目完成或年度结束后，对项目支出的绩效和预定目标实现情况进行自评，按时上报绩效评价自评报告；主管部门要对所属项目单位的绩效评价自评工作进行指导、督促和检查，财政部门将根据实际情况选取部分项目开展预期绩效目标细化论证和重点评价并建立论证细化结果和评价结果在部门预算安排中的激励与约束机制，与下年预算安排挂钩。
2.审计的监督。我市全力配合各级审计部门的监督，不断完善财政科学化、精细化管理。
3.人大及社会舆论的监督。一方面，乐清市自2008年选择三个部门单位的预算编制进入人大审议以来，2012年部门预算已经有26个部门单位上报人大审议，根据这样的趋势，不久将来乐清市就可以实现所有部门预算编制进入人大审议。另一方面，乐清市的预算公开工作正如火如荼地展开。人大及社会舆论的监督必将促进财政管理向科学化、精细化发展。
二、财政管理科学化、精细化中存在的问题
近些年来，我市财政部门高度重视财政管理工作并采取了一系列有效措施，确保财政管理水平不断提高，但与高标准的科学化、精细化管理要求相比，仍然存在不少薄弱环节，主要体现在以下几个方面。
1.思想认识不到位。部分干部安于现状，缺乏主动进取的精神，担心工作负担的增加。
2.预算编制仍需进一步细化。目前的部门预算整体仍然采用基数加增长的模式，公用经费也采取包干的方式来编制。这样的预算编制无益于精细化的财政管理，在预算执行过程中，很容易形成不同单位间经费的苦乐不均，甚至逼迫一些部门单位进行二次分配，以便跟上支出进度。
3.干部队伍建设还需要加强。随着形势发展变化和政府职能转换，财政工作的内涵和外延不断拓展和丰富，新任务、新要求层出不穷，对财政队伍素质提出了更高要求。
4.支出进度不够均衡。据测算，乐清市2012年各月份的一般预算支出极差（R）为6.61，四分位差（Q.D）为0.505，方差[D（X）]为3.17，标准差[δ（X）]为1.78。由此可见，虽然乐清市2012年在支出进度的均衡性上有了很大改善，但是每个月的支出数与均值的偏离值仍然较大，需进一步改进。
5.基础数据库的应用不足。目前，我市金财工程建设正迅猛发展。地方分析评价系统软件涵盖了全市所有财政供养人员的基础信息；固定资产信息系统软件则包括了全市各部门单位所有固定资产情况；部门决算软件更是提供了人员、资产、财产的综合信息等。这些基础数据库本应可以更好地服务于财政管理，使财政管理更加科学化、精细化，但实际执行时却相互脱节，没有得到合理应用。
6.部门预算编制绩效考核机制缺乏。虽然乐清市建立了绩效管理的事前申报事后评审制度，但是大多数资金按照项目支出预算的安排拨付到预算执行单位后，资金使用的效果究竟怎样，是否达到了预期的目标，资金实际支出情况是多少，这些指标并没有影响到对部门的全面考评，而仅仅对该部门下年度预算安排有些许影响。针对部门预算特别是项目支出预算，长期而有效的绩效考评和追踪问效机制还有待加强。
三、完善财政管理科学化、精细化的建议
（一）夯实基础建设，提高财政科学化、精细化管理的科学性
1.锤炼队伍素质。科学发展观的核心是以人为本，干部是财政管理的主体，加强队伍建设就可以牢牢把握财政科学化、精细化管理的主动权。
2.完善基础管理。建立健全各种基础数据动态采集机制，完善部门基础数据库，注重对财政供养、固定资产管理、部门决算等软件在财政科学化、精细化中的应用，逐步实现对部门单位在机构、编制、人员、资产等数据的动态管理。加强支出标准体系建设，进一步完善定员定额与实物费用定额相结合的基本支出标准体系。
3.推进信息化建设。全面推进金财工程建设，搭建互通的大型信息平台，真正做到部门单位信息共享。加强基础资料库、项目库、资产动态管理库等建设，以基础信息和定额标准为基础，逐步实现计算机辅助细化编制预算，使信息系统在支撑财政资金监控、统计分析和决策支持上有新的突破。
（二）加强预算管理，提高财政科学化、精细化管理的准确性
1.完善政府预算体系。建立健全由公共财政预算、国有资本经营预算、政府性基金预算和社会保障预算组成的有机衔接的政府预算体系，把政府所有收支全部纳入预算管理，全面反映政府收支总量、结构和管理活动。完善公共财政预算，按照强化税收、规范收费原则，优化收入结构，提高收入质量。调整和优化财政支出结构，加大对重点领域和公共服务领域的投入。在完善年度预算的基础上，研究开展中期预算管理。
2.细化预算编制管理。深化部门预算改革，进一步规范预算编制程序，细化预算内容，减少代编预算规模和预留项目，提高预算年初到位率。其中，基本支出根据基础信息库的人员及定员定额标准，按实编报；项目支出根据项目库，提前进行充分的研究论证。为使预算编制更加科学、精细，需进一步完善定员定额标准，研究设立项目支出定额标准体系，扩大专用定额标准范围。完善政府采购预算编制，大力提高政府采购预算的准确性和实用性。研究建立新增资产配置审核机制，有效推进资产管理与预算编制的有机结合。规范结余结转资金管理制度，加强部门结余结转资金的统筹使用。
3.加强财政制度建设。根据实际工作需求，及时制定各项规章制度，努力提升制度层次。定期清理财政规范性文件，建立健全财政规范性文件立改废工作机制。进一步研究出台有利于促进经济发展、推动经济结构调整和促进改善民生的财政扶持政策。
（三）监控预算执行，提高财政科学化、精细化管理的严密性
1.细化预算执行管理。建立预算支出执行责任制度，通过规范一体化软件程序，进一步强化部门的支出预算执行主体责任，建立对各部门预算执行进度和项目绩效情况的通报考评制度。加强预算执行分析，及时掌握财政支出动态，加大对重点单位、重点项目的监控力度。
2.推进国库制度改革。全面清理预算单位账户，建立国库单一账户体系，将所有财政性资金纳入单一账户体系管理。积极构建以财政管理信息系统、国库管理、支付系统和银行资金清算系统为依托的信息共享平台，严格支付规范性的同时，提高集中支付效率。
3.优化财政工作流程。按照“最短路径、最少环节、最简程序、最优方案”的目标，对财政具体业务模块流程进行梳理、规范和优化，科学设计程序安排、节点设置、工作标准、权限规定及监督制约机制，同时注重各流程之间的顺畅对接和协同运作，形成环环相扣、无缝连接、便捷高效的财政业务流程体系，从而在流程管理上做到科学化、精细化。
（四）强化监督职能，提高财政科学化、精细化管理的效益性
1.推进预算绩效管理。按照强化事前绩效审核、完善事中绩效跟踪、深化事后绩效检查的思路，加快预算支出绩效评价改革，加快完善相关机制和指标体系，不断拓展绩效评价领域，提升绩效评价层次。汲取各项目绩效数据，建立管理运筹学绩效数据模型，利用精确数据化的绩效目标，科学生成在有限资源下的最优项目配置。逐步建立绩效评价结果公示制度，强化部门和单位的预算支出责任。深入探索绩效评价结果应用机制，将考评结果作为预算编制和改进预算管理的重要参考依据，提高财政资金使用效益。
2.加强政府部门监督。监督这把“利剑”是财政管理科学化、精细化深入推进的有效保障。要充分发挥财政监督的作用，就要随着财政改革的不断深入，加强和完善财政监督的职能定位并以其为抓手建立和完善财政外部监督机制，进一步拓宽监督渠道，不断完善和扩大监督网络，不断扩大部门预算编制在人大会议审议的数量，加大接受人大、纪检监察、审计等监督的力度。
关键词 高职院校；校企合作；双主体；利益共同体
中图分类号 G718.5 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2013）17-0019-04
寻求学校与企业之间的利益共同点，建立学校与企业之间共同的话语体系是推行校企合作、工学结合人才培养模式改革的重要突破口。四川交通职业技术学院汽车类专业通过近10年的探索与实践，以校企利益共同体——品牌培训中心为切入点，通过共建共享丰田、宝马、大众等培训中心为实践支撑，携手知名汽车厂商共商培养方案、共定课程体系、共培师资队伍、共建学习环境、共组订单班级、共施教学过程、共评学生质量、共担教学成本、共享发展成果，探索出以“三化两型”为特征的校企双主体育人模式，实行“教学组织柔性化、教学方式行动化、教学评价多元化”，构建“师徒型师生关系、开放型教学环境”。目前，已共建汽车品牌培训中心9个，企业累计投入教学设备3759.96万元，免费培训认证本专业师资232人次，企业提供各种培训技术资料及教材5742种，学生100%实现订单培养，企业满意度达96%。
一、构建“1+N”的双平台课程体系，实现教学组织柔性化
职业教育是直接面向就业的教育，但职业教育绝不能只围着就业转，职业教育的本质功能是促进人的全面发展。为了较好地兼顾学生就业与发展的关系，构建“1+N”刚柔相济的双平台课程体系。如图1所示，“1”即搭建1个专业通用能力平台课程，主要体现课程体系的“刚性”；“N”即岗位能力平台课程，由适应不同企业需求的若干岗位能力课程包组成，体现课程体系的柔性。
专业通用能力平台以培养学生专业基础能力、技术思维方式和职业认同感为目标，在前两学年完成。主要课程基于汽车后市场整体化的职业资格分析，结合三年制高职培养要求，以行业从业人员职业发展阶段为线索，以职业典型工作任务为核心确定学习领域，提升学生的综合适应能力，奠定可持续发展的基础。专业通用能力平台的课程内容相对固定，同时在学生生源类别和学习能力差异上体现出柔性：一是针对生源类别（普高和中职）构建不同的课程结构组合，以适应不同生源学生的学习需求；二是针对同类生源的个体差异，提供基于学分制的弹性课程空间，学生可以根据自己的实际情况选择课程。专业通用能力平台课程的选择性充分体现了分类教育和因材施教，较好地激发了学生的学习动力。
岗位能力平台课程由校企共同开发的若干岗位能力课程包组成，直接面向就业岗位，将不同品牌企业技术培训认证体系融入课程体系，学习内容对接岗位需求和企业岗位资格标准，以培养学生岗位能力为目标，在第三学年完成。课程包设置以市场需求为基础，原则上学生选择一个课程包学习并参加相应资格认证，较好地解决了企业岗位需求与学生意愿结合的问题，同时也避免了学校在人才培养上“闭门造车”。其柔性体现在：一是班级组建，基于学生和企业双向选择原则组建品牌“订单班”；二是教学内容，不同的品牌企业订单班设置不同的课程包；三是教学实施，全面实现小班教学，采用多样化的工学交替形式。例如，“通用班”采取学校（10周）—企业（10周）—学校（10周）—企业（10周）的四阶段双循环工学交替形式，实现学生职业能力的螺旋递进。
二、大力推行引导文教学法，凸显教学方式行动化
引导文教学法是德国行动导向教学理念下采取的一种教学方法，旨在提升学生独立工作能力、自主学习能力。引导文教学法实施成功的前提是设计好学习（工作）任务和引导问题。学校充分利用校企共建品牌培训中心的技术资源优势：制造厂商向学院开放售后服务网和商务工作网，提供纸质维修手册、技术文件、培训教材和光盘等，学校第一时间掌握企业的最新资料、技术公报、典型案例、生产问题、技术论坛、维修快讯等，组织校企联合课程开发团队，以企业生产问题和真实工作任务为载体，以学材为表现形式，开发《汽车维护》等9本以引导文为特征的校本学材，系统设计3000余个引导问题。通过引导文教学法，强调学生对完整工作过程的体验，尊重学生的主体地位，注重任务完成中的主动性训练；以真实的工作情境引出学习任务，学生以个体或小组的形式独立制定工作和学习计划，实施并进行评价反馈；在培养专业能力的同时，学生获得工作过程知识，形成解决技术问题的思维方法。以故障诊断为例，按照“体验故障现象、明确学习任务，查阅资料、熟悉结构、制定诊断检查计划，小组展示，确定实施计划，分组进行故障诊断与排除，小组汇报查找故障部位及排除方法，自评与互评，总结完善方案”的“完整的行动过程”组织教学。通过由简单到复杂，过程相同、载体和内容不同的学习任务的重复训练，实现职业能力“螺旋式循环递进”。
三、导入企业职业资格认证标准，学生学业评价多元化
交通职业教育教学指导委员会汽车运用与维修专业指导委员会在全国进行的抽样调查报告显示，各院校汽车服务类专业毕业生中有70%～80%将进入汽车“4S”店就业。4S店是集汽车销售、维修、配件和信息服务为一体的汽车销售服务企业，属汽车制造厂商的特许授权经营店，厂商不仅对企业的经营范围有绝对控制权，同时对企业有强有力的技术支持，所有授权店的技术人员纳入厂商技术培训认证体系进行管理。因此，每个汽车品牌都有自己的技术培训、认证标准及证书。为实现学生技能资格与相应企业技术等级的无缝对接，使学生在校即进入相应品牌企业员工的职业发展规划体系，学校依托校企共建品牌培训中心导入企业技术培训体系认证资格标准，学生除了参加国家职业技能鉴定，获取国家职业资格证书外，还可根据自身需求参加相应品牌汽车的技术培训和认证，获取企业职业资格证书，实现学生技能评价标准的多元。以一汽大众为例，学生在校即可参加三级助理技师认证，直接进入企业职业生涯体系第四阶段，增强学生的归宿感和成就感。
在职业技能评价标准多元化的基础上，尝试开展对学生职业能力发展水平的诊断，率先在汽车运用技术专业引入处于国际前沿的德国KOMET职业能力测评工具。职业能力测评题目来源于对职业或职业发展具有典型意义的综合性工作任务，通过对汽车维修职业工作对象、工具、方法、劳动组织以及职业工作的各项要求等职业客观特征分析获得。测评结果以量化方式从直观性、功能性、使用价值导向、经济性、工作过程导向、社会接受度、环保性、创造性等8个维度对学生的职业能力发展水平进行诊断，较为全面地反映了学生的综合职业能力。
建立“学校+制造厂商+4S店”三方共同评价学生的机制，三方共同实施订单班选拔、教学过程评价与学生毕业考核，实现评价主体的多元。在二年级下学期，制造厂商将会收集各4S店下一年度的用人需求，确定订单班规模，与学校共同制定选拔条件和程序，组织4S店企业代表到校选拔学生组建订单班。派教学督导到学校对订单班教学情况进行检查，通过检查教师教案、听课、访谈教师、访谈学生等方式对订单班教学情况及学生学习情况进行考核；同时，厂商还委托第三方调查机构通过背靠背方式对学生进行问卷调查，了解学校的教学组织情况、教师上课情况、教学条件情况等。毕业考核组织由品牌制造厂商负责，具体确定考核时间、考核内容、考核流程、监考人员、考试条件等，考官由厂商考试督导人员、企业维修技师等组成，学校教师不参与考试过程，真正实现考教分离。
四、内化“师承”培养模式，构建师徒型师生关系
引入“现代学徒制”的基本理念，内化传统技艺传承中的“师承”模式，强调“师生情”在激发学生内在学习动力中的重要作用。通过“两阶段双结对”构建师徒型师生关系：第一阶段，进订单班前。学生与辅导员、专业教师结对，密切师生关系、增进师生情感。第二阶段，进订单班后。学生与项目教师、汽车4S店维修技师结对，强化师生间的“师”、“徒”关系。以协议的方式约定“师傅”、“徒弟”之间的权利、义务，从制度上保障教师与学生共同劳动、单独接触的时间，实现学生与企业师傅“一对一”或“二对一”学艺。以培训中心的全天候开放为基础，结对师生朝夕相处，交往频繁，结成感情深厚的师徒型师生关系。
五、校企共建品牌培训中心，创设开放型教学环境
汽车制造厂商全程参与培训中心的规划建设，培训中心的现场、设备及工具等与生产企业完全一致，实现工作环境在培训中心的实景再现，凸显建设的开放性。企业将培训中心纳入其售后服务的组织单元进行管理，按照厂商的绩效考评体系定期对中心管理进行督导和考核，并派技术人员参与设备管理维护，为教学生产提供必要的耗材等，凸显管理的开放性。学生培养与企业员工培训协调发展，一方面，培训中心全天候向学生开放，有力支撑学生自主学习、自主管理，另一方面，有偿承担企业员工技术培训，实现校企互利共赢，提高利用率，凸显使用的开放性。由于培训中心要承担企业员工业务提升培训和新技术培训，使得培训中心的技术与市场最新技术同步更新，同时厂家总部的技术平台向学校开放，学生可像企业员工一样享受到世界一流教学资源，在校园内即可实现最新技术学习和与企业专家的对话交流，凸显技术的开放性。例如，宝马培训中心构建的维修车间系统，其车间管理系统服务器通过互联网始终与德国慕尼黑总部的服务器相连，可随时下载新的软件或上传数据。学生操作车间终端设备通过车间服务器与宝马集团总部服务器建立联系，可在全世界数千名宝马工程师指导下开展汽车检测诊断与维修工作。此外，培训中心从环境布置、管理制度、工作氛围、企业精神等方面与汽车品牌厂商的企业文化对接，实现企业文化进课堂，有效发挥企业文化对学生职业成长的熏陶作用，凸显文化的开放性。
该模式通过校企共建品牌培训中心，使培养高素质技能型人才成为校企双方共同的利益诉求，凸显企业全程参与、深度介入的主体作用，充分调动了企业积极性，形成世界一流汽车厂商争相入院的群聚效应。
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Research and Practice of School-enterprise Dual-subject Education Mode Driven by the Interests Community
QIN Xing-shun
（Sichuan Traffic Vocational and Technical College， Chengdu Sichuan 611130， China）
