发布时间：2023-03-10 14:55:01
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的绩效管理制度样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1.总则
作为开篇章节，主要是明确制度制定的目的与依据、遵循的理念和原则、适用的对象与范围等。其中，绩效管理的原则根据需要，有时也可以单独成章。部分企业还会对绩效管理进行定义，如某企业将业绩考核定义为：“是企业依据国家有关法律、法规及政策规定，以企业发展战略为导向，围绕企业功能定位和业务特点，强化企业负责人责任意识、约束经营行为、评价经营成果的管理方式，引导企业持续提升经营业绩和管理水平”。
2.管理组织与职责划分
主要是明确企业绩效管理决策机构及其组成与职责，归口管理部门、相关职能部门的管理权限与职责分工。对于大型企业而言，还应明确下属单位的绩效管理权限。企业管理中，一般成立绩效管理委员会作为绩效管理的决策机构，主要由企业高层管理人员组成，主要负责：统筹企业集团层面绩效管理体系的构建与组织实施，审批下属单位绩效管理制度；审核职能部门、下属单位绩效计划及其考核结果；审核绩效管理申诉意见，并做出处理决定；审核绩效考核结果及绩效管理其他重大事项的决策等。绩效管理委员会可下设绩效管理工作组，一般由企业各职能部门相关人员组成，主要负责：绩效管理制度的修订及维护；职能部门和下属单位绩效考核内容的分解下达，考核标准的制定，以及归口管理指标的考核；开展绩效跟踪监测及辅导；收集绩效管理申诉意见，开展调查取证及结果反馈；绩效管理委员会日常工作的开展等。绩效管理归口部门一般为企业人力资源管理部门，主要负责：组织、协调绩效管理制度的实施；指导、监督下属单位内部绩效管理体系的建构与实施；绩效考核结果的汇总计算；绩效考核结果的应用建议；绩效管理资料的归档管理等。人力资源管理部门是绩效管理体系构建和实施的组织协调部门，不是具体的考核主体，不能越俎代庖；应定位于搭建管理体系，设计专业工具，提供专业指导，在管理中一定要加以注意，否则容易使绩效管理与工作脱节，引起其他部门和员工的抵触，并且也会导致考核结果失真。
3.绩效管理体系
绩效管理体系是对企业绩效管理的组织层级机构和考核对象分类的总体性概述，根据企业绩效管理的权限划分，绩效管理的组织层级机构可以忽略。一般结合企业机构设置情况对考核对象进行分类，如分为职能部门、所属单位，领导干部、一般员工考核等。
4.绩效考核内容
对于职能部门、下属单位、各类人员的绩效考核内容及其考核周期一般需要在制度中予以明确，但对于具体考核指标不需要明确说明，可以作为制度的附件内容，或者每年以通知的形式予以明确。
5.绩效管理流程
主要包括绩效计划制定与调整、绩效沟通与辅导、绩效考核、考核结果与反馈。重点需要明确各环节的实施流程及其时间节点，以及考核结果的计算与调整机制等内容。对于绩效沟通与辅导、考核结果与反馈，一般容易忽略，可以将其列入考核主体的考核内容，确保实施成效。绩效管理流程可在制度附件中用流程图表示，并提供相关表格（文本）模板，统一文件材料标准。对于绩效管理流程中绩效计划的制定和绩效考核的实施，可以与公司、部门的经营工作会议等日常管理结合起来，减少不必要的环节，提高管理效能。
6.申诉机制
主要应明确申诉的时效性和有效性、申诉的处理流程，以及相关责任追究等。申诉机制主要是为了防止和减少人为因素（如人际关系）等非考核因素对绩效考核过程与考核结果的不良影响，保证绩效考核的客观性和公正性，确保绩效考核的透明度。申诉机制为员工开辟了一条“绿色通道”，给员工充分的话语权，提高员工的参与度。
7.考核结果应用
主要明确考核结果在企业管理中的具体应用。考核结果应用一般包括薪酬发放与调整、优秀先进评价、岗位调整、职务晋升、培训开发等，但详细内容不在绩效管理制度中说明，应通过其他相关管理制度予以明确。
8.动态管理机制
绩效管理体系构建后不是一成不变的，应定期对绩效管理体系进行评审。由于公司战略目标和经营管理工作的重点都要随着自身的发展与市场竞争形势的变化而相应调整，因此，公司各级组织和员工的绩效目标、绩效评价标准也必须做出相应调整，这对绩效管理体系的完善和改进提出了具体要求；另外，定期对绩效管理体系进行评审，也是确保其有效性、适用性和科学性的重要举措。因此，在制度中应明确绩效管理体系的动态维护要与公司的发展保持同步，要及时、有效并具有针对性。原则上，至少每年对绩效管理体系进行一次系统性评审工作，全面评估、调整、完善绩效管理体系，为公司下年度绩效管理工作提供经验和指导。绩效管理体系评审工作一般安排在年度绩效评价工作结束之后进行。
9.绩效资料管理
主要应明确需归档的绩效材料，以及绩效资料的查阅和使用权限与流程等。
10.附则
主要是对制度生效时间（包括原制度的废止时间）、制度解释权的说明。
11.附件
主要包括绩效管理流程图、绩效管理用表，以及绩效指标及其考核标准等，应根据制度正文内容选取。
二、绩效管理制度体系
对于规模较小、业务单一、管理集权的企业，绩效管理相关规定可以包含在同一制度中，但对于集团型和有特殊管理需求的企业而言，同一制度不可能包含所有内容，需要系统设计，通过多个制度予以体现。常见的绩效管理制度体系主要是根据考核对象的层级类别或考核内容进行设计。其中，集团公司总部绩效管理和对下属单位的绩效管理一般制定单独的制度文本，并且对于下属单位内部员工的绩效管理通常由各单位制定独立的管理制度；对于特别考核内容，如安全管理、党风廉政建设、企业文化建设等，国有企业一般有单独的管理制度，其不需要在绩效管理制度中详细说明，作为配套制度即可；对于特殊人员，如经营管理者、营销人员、研发人员，以及企业引进的核心骨干人员，也可以制定单独的绩效管理制度。
三、绩效管理制度修订
为了评定安全生产标准化的实施情况，验证各项安全生产制度措施的适宜性、充分性和有效性，检查安全生产工作目标、指标的完成情况，特制订本管理制度。
2、适用范围
适用于安全生产标准化管理绩效的评定管理。
3、职责
3.1质量管理部是安全绩效评定的归口管理部门。
3.2管理者代表批准安全绩效评定计划、评定报告。
4、程序
4.1管理者代表负责任命标准化绩效评定组组长，评定组组长的职责有：
4.1.1组织策划内部评定、编制《安全标准化内部评定实施计划》；
4.1.2主持开展现场评定；
4.1.3编制《安全标准化内部评定报告》；
4.1.4组织检查、验证不符合项纠正措施的完成情况。
4.2 标准化内部评定每年进行1次，发生死亡事故或生产工艺发生重大变化应重新进行评定。工作流程图如下：
4.3.1 评定组长编制《安全标准化内部评定实施计划》，经管理者代表批准后执行。
4.3.2 《安全标准化内部评定实施计划》应覆盖公司所涉及的各个部门和标准化评定标准中的所有条款。
4.4 现场评定由评定组长主持首次会议，在首次会议上，评定组长明确本次评定的目的、范围、依据、内部评定的程序、方法、日程安排等内容。
4.5 评定小组成员负责进行现场评定，根据本企业所适用的评定标准进行打分，填写在《安全标准化内部评定表汇总表》上。评定中若发现不合格，由评定小组成员填写《不符合项纠正预防措施表》，并当场请受评定部门负责人确认。
4.6 现场评定结束后，评定组长主持召开由管理者代表、各部门负责人、评定组全体成员、其他相关人员参加的末次会议。末次会议内容主要包括：
（1）宣读不符合项的内容；
（2）评定组长综述评定情况、报告评定结果；
（3）评定组组长说明后续有关要求；
（4）管理者代表讲话，指出评定结束后须改进的问题。
4.7 不符合及其纠正/预防措施
4.7.1根据评定结果，由评定组长负责统一审定《不符合项纠正预防措施表》，《不符合项纠正预防措施表》需下发各责任部门。
4.7.2各责任部门收到《不符合项纠正预防措施表》后，必须及时进行不符合项的原因分析，采取纠正/预防措施。
4.7.3 评定组对实施的纠正/预防措施进行跟踪验证。
4.8 末次会议后，评定组长负责编写《安全标准化体系内部评定报告》，交管理者代表审批后发放各有关部门。
4.9质量管理部根据安全生产标准化的评定结果和安全预警指数系统，对安全生产目标与指标、规章制度、操作规程等进行修改完善，制定完善安全生产标准化的工作计划和措施，实施计划、执行、检查、改进（PDCA）循环，不断提高安全绩效。
5 、记录
5.1《安全标准化内部评定实施计划》
5.2《安全标准化内部评定汇总表》
摘要：当今，若想不断提升房地产企业的市场竞争力，就要提高员工满意度，以满足购房者的需求。由于组织的需要，房地产企业中员工往往会被分为管理层与基层两大阶层，而不同阶层往往会对企业绩效管理制度产生不同的要求。因此，本文对不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系进行深入探究。其中，企业绩效管理制度包括对工作成就感、对工作公平公开满意度、对绩效考核方式满意度等方面。
关键词 ：不同层级 房地产企业 绩效管理制度满意度
一、引言
职位即组织位置，它是组织组成的基础单位。不同职位的员工所面对的工作体系不尽相同，其对工作的认知与态度也必然不同。而作为企业发展最重要的影响因素之一，员工满意度对房地产企业的发展产生了重要影响。这就要求组织制定出满足不同职位员工的工作需求的绩效考核制度，从而提高房地产企业的工作效率。
在此背景下，基于当今房地产企业制定发展方向时的迫切需求，不同职位的房地产企业员工对企业绩效考核制度制定的不同要求的研究呼之欲出。不少学者对房地产企业绩效管理制度进行分析，例如程德强、毛志皓、权克等人，但是不同职位的房地产企业员工对企业绩效考核制度制定的不同要求却并没有进行深入的分析探讨。
本文将房地产企业员工作为研究对象，将房地产企业员工划分为基层员工与管理层员工两个层级，具体地，本文将建立房地产企业员工层级与绩效管理制度满意度的模型，并根据模型所列指标向23个省份的房地产企业工作人员进行问卷的发放。在假设同一职位下个体层面的价值相互认同，且组织层面的公平氛围存在的情况下，本文将对员工层级与绩效管理制度进行交叉分析，并深入探究不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系。
二、理论框架
如图1所示，为了研究不同职位的房地产企业员工对企业绩效考核制度制定的不同要求，本文聚焦不同职位的房地产企业员工对绩效管理制度满意度，将房地产企业员工层级划分为基层员工与管理层员工，并将绩效管理制度A1划分为四大准则层。进一步，本文将对这四大准则层进行进一步划分为11个指标层，建立房地产企业员工工作回报满意度指标体系，并进行对房地产企业员工职位与绩效管理制度满意度的交叉列联表分析。通过交叉列联表分析，本文将对房地产企业不同层级的员工对企业绩效管理制度的满意度的不同表现进行研究，并进一步对相应指标的统计量进行分析，最终给出相应的结论与建议。
三、样本与分析方法
1.样本数据来源
本文将采用问卷法，在理论基础上对所获数据进行分析。利用事先设计的调查问卷向被访者提问，被访者大部分处于房地产企业管理层或基层员工。本次调查采用匿名的方式，问卷的发放主要靠调查者的人际关系或互联网直接发放给房地产企业员工而并非通过企业的人力资源部门，从而减少员工顾虑，以达到调查数据真实、调查结果准确等目的。经过筛选，剔除作答不完整的以及作答明显存在重大漏洞或疑点的问卷27份，得到有效问卷101 份，有效问卷回收率78.9%。在所调查的101份问卷中，基层员工77人，占比约76.24%，管理层员工24人，占比约23.76%。样本中的房地产企业主要上分布在江苏、广东、浙江、北京、上海等省份（城市）。
2.调查问卷结构的设计与分析方法
为了能够设计出符合本次调研与分析所需要的适用且充足而准确的信息资料，本文通过对相关文献的回顾总结，归纳并整理出体现房地产企业员工特征，从而对房地产企业员工的工作成就感、所获得薪酬满意度、绩效考核方式满意度等方面进行调查研究，以达到调研目的。为了使被调查者能够很方便地标出自己的态度，本研究采用了李克特五点量表法对指标层进行打分。
由于本研究数据来源于几十家房地产企业，假设检验涉及到多层次分析，采用常用的基于最小二乘法所进行的回归分析会将各房地产企业间差异与个体间差异混淆，使得分析结果误差较大。因此，本文通过控制变量法，采用交叉分析法等方式对数据进行分解分析，以达到分析数据的目的。
四、样本数据分析与结果
1.房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的总体分析
从全体员工着眼，本文对全体员工各指标层满意度进行了定量分析。如表1数据分析结果所示，在对各个指标层进行打分时，房地产企业员工所选择的高峰均介于3分与4分之间。而其各指标层所对应的分数极小值与极大值均为1分与5分。其原因很能是：第一，房地产企业所制定的绩效考核制度具有漏洞，需要进一步完善；第二，完备美好的绩效考核制度并不存在，员工对制度的追求依然存在。
2.房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的相关性分析
如表2所示，在显著性水平为0.05的情况下，对员工层级与指标层C11绩效考核制度满意度进行卡方检验时，Pearson 卡方检验值为0.024，远小于0.05，而员工层级与指标层C5指标层薪酬制度与工作匹配度的Pearson卡方值为0.026，同样远小于0.05。因此本文认为，房地产企业员工职位与其企业绩效考核制度合理性满意度以及薪酬制度与工作匹配度满意度之间存在较大相关性。而其他指标层的Pearson卡方值大于0.05，因此员工层级与其没有显著相关性。
3.房地产企业员工层级对企业绩效管理制度满意度的统计量分析
通过4.2的分析可知，员工层级与绩效管理制度满意度中的绩效考核制度的认可度与薪酬制度与工作匹配度显著相关，而与其他各指标层无关。因此，在对房地产企业员工层级与企业绩效管理制度满意度的交叉分析中，本文将对房地产企业各层级员工与绩效考核制度认可度满意度以及薪酬制度与工作匹配度进行统计量分析。
首先，根据表3所示的房地产企业员工层级对绩效管理制度的统计量分析表可知，基层员工对绩效考核制度认可度的打分为3.0779分，而管理层员工的打分为3.3333分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对企业绩效考核制度满意度较低，而房地产企业的管理层员工则对企业绩效考核制度的满意度处于相对较高的水平。
第二，基层员工对薪酬制度与工作匹配度的打分的均值为3.2338分，而管理层员工的打分为3.0000分。从以上数据分析可得，房地产企业的基层员工对薪酬制度满意度较高，而其管理层员工则对薪酬制度持有不满意的态度。
五、结论与建议
本文的研究的是不同层级房地产企业员工对企业绩效管理制度满意度的关系。对本文数据研究，具体有以下几点结论：第一，大多数员工对绩效管理制度较为满意，而仅有极少数员工对绩效管理制度非常满意。对研究数据分析，本文认为造成这种现象的原因主要包括以下两点：企业绩效管理制度的不完善与员工对企业绩效管理制度的高期望。针对这一现象，本文认为企业首先应该对自身绩效管理制度进行完善，并在完善的基础上对员工不断进行激励，使员工期望与企业的发展速度相一致，以此来确保员工对企业绩效管理制度的满意度的提升。员工满意度的提升，对企业工作效率的提高，企业的发展速度与影响力方面都会带来极大的帮助。
第二，在企业绩效管理制度满意度所划分的各指标层中，房地产企业员工层级与企业绩效考核制度认可度以及薪酬制度与工作匹配度这两个指标层相关，而与其他指标层无关。根据本结论可知，在房地产企业制定相应的绩效管理制度时，应着重考虑绩效考核制度的认可度以及薪酬制度与工作匹配度关系的研究，找出员工层级与这两方面指标层的相应关系，并在综合分析的前提下进行绩效管理制度的修正、制定。
第三，管理层员工与基层员工在不同的方面工作满意度不尽相同，基层员工对企业的绩效考核制度认可度的满意度较管理层员工更低，而基层员工对企业薪酬制度与工作匹配度的满意度相较于管理层员工更高。每位员工都有不同的特点，尤其是不同职位上的员工。标准化的绩效考核制度忽略了这个因素，将员工等齐划一，不利于员工个人成长。从数据中可以看出，我国大多数房地产企业所指定的绩效考核制度更符合管理层员工的工作方式，这就导致基层员工的绩效考核制度满意度下降。具体来说，管理层员工则更加看重薪酬制度与工作的匹配度，与工作高度匹配的薪酬制度更能激发管理层员工的工作热情。
因此，我国房地产企业应尽量考虑到基层员工与管理层员工多方面的员工需求，把握好绩效考核制度的度，使考核内容尽可能细化，以实现考核的准确性。在明确考核机构合理分工的同时，要明确各个职位下的绩效考核制度的适用性。在薪酬制度与工作匹配度方面，真正做到以岗定薪，依据外部市场调查的结果对本企业各职位薪酬水平的合理性进行检查分析，以确定薪酬制度与工作的匹配。与此同时，房地产企业还可以采用内部员工满意度调查法对企业的绩效考核制度满意度、员工薪酬制度与工作满意度进行调查，时刻把握员工的心理动态，使得员工积极性不断上涨，企业效率及竞争力不断提升。
参考文献
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[4]权克.房地产开发企业追求绩效管理的探寻之路[J].中国标准导报,2012(8):21-23
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关键词：内部控制；绩效管理；关系；建议
中图分类号：F270.7 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）012-0-01
一、绩效管理与内控制度关系
绩效管理指“企业管理者采用一定的方法和制度以保证企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促M企业战略目标实现的过程，是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，也是增强员工成功地达到目标的能力的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程”。
在公司管理规划层面将制定的经营目标指标进行分析、分解、下达，并进行及时、有效的跟踪和调查，从而不仅明确了公司的考核指标，而且也明确了公司内部各部门，员工的分解指标。通过将年度指标分解，充分体现出了公司的战略指标，因此员工可以清楚的了解公司战略的重点，有了明确的目标，也调动起工作的积极性，提高了工作效率及团队合作效益。在单位内部，员工薪酬调整或是职位变更都与绩效考核的结果相联系，从而对于激发员工工作潜能，鞭策员工起到正面的作用。与此同时，绩效管理所倡导的公平、公正、积极主动的企业文化逐步扎根下来，与绩效管理内容相关联的管理机制，渐渐的已形成和完善。
绩效管理主要存在以下几个问题：绩效管理没有与企业目标相结合而流于形式；绩效管理在执行过程中缺乏监督和控制；绩效管理的方案没有严格被执行；其结果缺乏考核；在公司内部管理层与基层员工之间没有进行及时有效的沟通等。建立良好的内控制度可以有效地改善绩效管理的现状。
内部控制制度几乎是与企业组织同时产生的，企业要开展经营管理活动，必须首先做好内部管理控制工作，但内部控制概念的提出经历了由 “内部牵制”逐步演进到“内部控制”的过程。根据我国《基本规范》的定义，所谓内部控制即“是由企业董事会、证监会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。”随着社会经济发展，内部控制的内容不断丰富，逐渐演变为内部控制结构。按照不同的内部控制目的，可以将内部控制分为会计控制和管理控制。其中会计控制是指“为了保证企业财产物资的安全和会计信息的真实、完整，以及财务活动的合法合规等相关的控制”。管理控制是指“针对保证经营方针、决策贯彻、促进经营目标的实现的有关控制”。有效地实施内部控制可以在完善公司治理结构，有效绩效管理，规范管理层权力等方面取得长足进步。
二、内控制度与绩效管理改进建议
在竞争日趋激烈的市场经济环境中，企业要保持市场控制力，得到持续的发展，就要适应周围环境的快速变化，把内控制度和绩效管理这两者结合起来。一方面，将极大的促进绩效管理工作持续改善，更好地服务于公司战略目标的完成，另一方面，也有助于激发员工工作潜能，实现其自身价值。
（一）以公司战略目标为中心
企业的日常运行以实现公司的战略目标为中心。构建内部控制制度即在公司内制定一系列规章制度和措施方法，从而为企业日常生产经营管理活动提供保障，内控注重的是程序化的制度设计和在执行过程中的约束和控制，对公司内相关人员施加外部压力，属于“他律”的管理方式；绩效管理则强调员工绩效的考核、评价与激励，进而培养出良好的企业竞争文化环境，增强企业活力，有利于企业长足发展，增强企业整体实力。它注重如何调动员工的工作热情和积极性，强调的是“自律”。将两者结合起来，会弥补各自原有的不足，促进其共同发展。
（二）将两项制度纳入企业文化建设之中
首先，需要在企业内部形成较强的团队精神，才能发挥出整体优势。其次，可以借鉴我国传统文化中“以人为本”的思想，重视管理层与基层员工之间的交流与沟通，减少不必要的误解，以及管理者之间的意见分歧，从而有助于管理思想的传播与执行。再次，把充分发挥每一个个人的的主观能动性与协调各种关系结合起来，形成良好的人际关系环境，在健康、有序、和谐的环境中，才能保障内控制度和绩效管理工作的有效实施。最后，在完善公司治理结构和董事会职能，强化企业内部审计，制定计划及组织实施方面，要始终坚持企业的文化理念。
（三）将内控制度执行与绩效考核指标结合
在具体制定绩效考核指标的时候应考虑到执行内控制度的情况，可以对内控制度业务流程的执行效果有量化的评价，并将其与对应部门的绩效计划联系起来，一起纳入到绩效考核范围之中。同时在设计内部控制流程的时候，要考虑到绩效管理工作的环节，将内控制度与绩效管理相关关节点的设置结合起来，从而有利于绩效管理工作高效地施行，以内部控制制度所具有的规范性和强制性来确保绩效管理目标的完成。内部控制尤其是强化内部审计对提高内控及企业绩效的有效性具有巨大作用。如建立起完备的内部审计体系以监督内控制度是否得到了有效的执行，并及时地把检查结果反馈给相关部门。
综上，内控制度和绩效管理工作越来越受到国内外理论界和实践界的重视，建立健全内部控制制度，将为达到提高绩效管理有效性的目的做出巨大贡献。将二者结合起来，才能确保企业的经营运作有序、科学、高效，有效地提高经济效益和企业价值。
参考文献：
绩效考核是指企业在制定了一定的目标后用其自定的一种或多种标准，对员工在工作过程中的表现和取得的成果进行标准化评估，并根据评估的结果对员工的工作表现进行评比，以此激励员工更好地工作并取得更好的业绩。在一些发达国家中，绩效考核管理制度通过多年的研究探索并通过实践已经趋向于成熟，但是在我国，大多数企业缺少对绩效考核管理制度的经验，导致考核仅仅是考核，很难在更高的层次上发挥其作用。
一、企业绩效考核的作用
（一）有利于形成工作合力
绩效考核的主要内容就是员工在工作过程中的状态和工作取得的成果，因此其结果能最直观地表现出一位员工的工作情况、为企业带来的价值和其自身的优缺点。通过绩效考核，企业可发现一些优秀的员工并给予一定的奖励，符合了多劳多得的基本原则，给员工更加努力工作的动力，企业也可以通过考核结果提示的员工优劣势来安排员工去到更能创造价值的职位或工作地点，更有利于管理员工。合理的绩效考核也可以激发员工的竞争心理，可在企业内形成良性的竞争氛围，也能提高员工对待工作的热情度。
（二）有利于了解公司发展状况
绩效考核结果不仅显示了员工个人的工作状态，也可以显示整个公司的发展状况，因为绩效考核也是一种对生产过程的管理和督促，周期性的绩效考核后的汇总结果其实就是公司在本阶段的发展状况，借此可评估公司在本阶段是否完成了应完成的目标。特别是当某些公司有项目需要完成时，绩效考核就显得尤为重要，可以帮助了解任务的完成程度以及完成还需要的时间，可以帮助企业更好地了解现状。国有企业更需要重视绩效考核，因其所需完成的项目都较为重要，对质量和工期等都有较为严格的标准，但其员工又因为在国有企业，很容易产生懈怠心理，导致项目无法完美地完成，有效的绩效考核管理能帮助这类企业了解现状，更好地组织员工完成工作。
（三）有利于制定未来发展计划
当绩效考核结果揭示了企业在现阶段的发展状况后，如何使企业在下一阶段有更好地发展又成了问题，不过，仍可以从已有的绩效考核结果中得到提示。通过考核结果，可以挖掘出许多问题。在我国，许多中小企业都是家族企业，在人员的分配和职位的分配中常常人情大于能力的情况发生，这样是极其不利于企业的发展的，如果这些企业也能进行有效的绩效考核制度，就能发现人员管理的严重问题，如果能加以改善并且制定合理的发展计划就有更大的希望实现人力资源的合理运用和企业的业绩进步[1]。同时，在一些大企业中，通过对本阶段企业运营情况的了解，可以为下一阶段公司的发展制定更合理且更实际的发展计划，避免了公司的盲目自信或盲目自卑，也可以让所制定的企业发展计划更贴近不同部门员工的工作内容，给员工归属感，帮助公司创造更好的工作氛围。
二、企业绩效考核管理制度中的问题
企业绩效考核的价值已在上文进行了说明，但要实现其价值，都离不开有效并且合理的管理制度，目前我国企业对绩效考核管理的经验还有所欠缺，许多考核都只停留在表面，未能对其进行研究和探索，也就不能发挥绩效考核的作用。
（一）考核方式有不足
目前，绩效考核的方式还存在较大的不足。首先考核的内容和标准并不算合理，无论在何时期的绩效考核中，其内容和标准都要根据员工所在的职位的特性和工作内容来制定，才能更好地评估员工的工作状态，但在我国的大多数企业中，绩效考核内容的设计并不全面，容易出现某几个关联性不大的职位共用一套评估系统，并不能完全对应工作内容和工作要求，不能科学地反馈员工真实的工作状态，也会在一定程度上导致员工的不满，减低员工对工作的热情；或者导致员工片面地注重所考核的内容，忽略本职工作，给公司造成损失。
（二）考核过程有缺陷
首先许多企业绩效考核结果的反馈存在问题，许多企业在绩效考核后并没有明确告知职员，导致员工不清楚自己是否尽职，是否符合公司的要求，公司在考核后应该加强与员工的交流，解决员工对于工作的疑惑，也让员工知道自己扣分的原因，防止出现员工想要提高考核成绩却无从下手的情况。其次，企业在进行绩效考核时，很少听取员工的建议，其实员工是考核的主体，能感受到许多考核制度的不足之处，如果企业不重视员工的想法，会导致员工对绩效考核制度产生排斥心理。最后，企业考核的过程还不够透明化和公正化，甚至存在许多管理人员只通过印象对员工进行评分的情况，容易引起员工对考核工作的懈怠和不满，认为做好做坏都没区别，反正只是管理人员的个人想法[2]。
（三）考核结果管理不完善
为了发挥出绩效考核制度的价值，管理层必须对考核结果进行细致的分析，并根据分析结果制定可行的发展计划，提高员工的积极性和工作能力，让企业走向更有前途的发展道路。但事实上，很少有企业能做到结合考核结果制定发展计划，大多数仅仅还停留在考核这个形式，没有发挥其本身的重要作用。大部分绩效考核管理制度存在问题的企业都是不够重视考核结果，没能根据考核结果制定出相对应的奖惩方案，非但不能提高员工积极性，还让一些下属部门有了敷衍的心理，不能根据员工真实的工作状态提供数据。还有小部分企业过于重视绩效，忽略了企业的根本，员工盲目追求指标而不是工作质量和工作价值，反而造成了企业的亏损。
三、关于完善企业绩效考核管理制度的方案
（一）完善考核方式的合理性
企业要完善绩效考核管理制度，首先要明确采取此项制度的目的，是为了提高员工的积极性还是为了充分了解公司目前阶段的发展状况，再基于目的建立标准，可以参考目前许多企业都青睐的方法，如行为导向型的关键指标法、等级鉴定法、360度考核法等。也在注重考核的周期设置，太短会导致员工的懈怠心理，太长又会不能及时反映员工的工作状态，也让员工难以调整，笔者认为可以进行一季度或者半年一次的考核周期，较为合理。在考核的过程中，可以先对员工保密考核的内容和评估标准，但在结果公布后一定要明确告知员工，让员工知道自己到底在哪方面存在不足，并且及时接受员工的反馈，不损伤员工的工作积极性。同时根据绩效考核的结果，可以建立相对应的合理奖惩制度，对优秀的员工加以语言鼓励和薪酬奖励，让员工充分重视绩效考核。最后，要突出绩效管理系统可以对员工进行综合管理的优点，让人力资源管理与企业发展目的相连接，让员工明确自己的目标与企业的目标是相连的，挖掘员工的潜力，进一步提升员工能力，充分发挥绩效管理系统的优越性。
（二）加强考核制度的科学性
企业绩效考核制度的本质其实是一种竞争的制度，所以其一大关键就是一定要保证公平公正公开，而多数开展绩效考核制度的企业都会根据考核结果进行奖惩，员工的升降职也会参考绩效考核的结果，如果绩效考核的结果不公正，对员工和企业的伤害可想而知，因此绩效考核对考核小组的要求比较高，管理层要重视这一方面，避免审核者的主观因素影响到绩效考核结果的客观性。同时，被考核的主体不应该只是员工，还应该包括管理层和考核评价小组，从而保证整个企业有良好的工作氛围，尽量避免某一类员工不需要考核而导致其他员工不满的情况[3]。
（三）丰富考核办法的多元化
在大企业中，参与绩效考核的员工众多，他们也来自不同的部门，工作内容有时大相径庭，所以用单一的考核标准来对待是不科学也不合理的，所以要进行多元化的考核。在进行对能力的考核时，除了基础的工作态度考察外，不同的部门运用不一样的标准，如销售部门就更注重业绩和与人交往的技巧，研发部门就要注重想法是否创新，发现问题解决问题的能力；也要特别注重人文主义，深入考察员工的道德品质，并且坚决拒绝道德存在问题的员工。而在一些特殊情况中，如某员工拥有某项发明专利，为公司带来收益或者某员工是地区的道德先锋，都可以给予他们考核加分[4]。
（四）重视考核结果的积极性
当企业绩效考核已经得到结果后，要对其进行深入的分析，通过考核结果分析出现阶段员工出现的问题和企业出现的问题，并且积极解决，比如有针对性地对员工进行一些培训，或者给企业制定符合现阶段状态的目标，高效地解决问题，给企业带来更多收益。同时建立有效的反馈制度，让管理层和员工更亲密地进行有效沟通，帮助员工解决困惑，听取员工对企业的建议，也能通过绩效考核结果给员工安排更能发挥其作用的岗位。对一些考核结果较差的员工更要加以关心，和他们一起讨论原因，商讨对策，并鼓励他们继续努力，不要产生消极的心理，让员工明白他们对于企业的重要程度，充分调动员工的工作积极性，使企业更有凝聚力。
四、结束语
企业绩效考核制度作为一项日渐流行的管理方式确实有独特的优越性，能够有效地提高员工的工作热情也有利于企业对自己的评估，其在操作过程中确实存在很大的困难，很容易得不偿失。想要真正发挥出它的价值，还需要企业和员工共同努力，明确考核目的，制定出合适的考核标准，并着重分析考核结果，才能真正提高员工的积极度，让企业走向更加高效和有前景的发展道路。
参考文献：
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关键词：事业单位 薪酬制度 绩效工资管理
一、事业单位绩效工资有效推行过程中两大核心问题
1.岗位管理与工资体系对应关系混乱，岗位评价不科学
目前我国事业单位依照岗位性质的不同把岗位分为管理规范岗位、专业技能岗位和工勤监管岗位三大类。大体上包含了多种多样的事业单位岗位种类。可以以此为基础进行岗位工作分配。但是现在许多事业单位存在着身兼二职甚至身兼数职的现象，比如，管理规范岗位的负责人不单单要承担管理的责任，同时还有承担专业技能岗位的责任。这些岗位的工作人员是否能得到合理的待遇将直接决定着他们主观能动性的发挥以及工作积极性的调动，关系到事业单位的稳定和发展。
在绩效工资管理实施的过程中，全体单位必须在符合国家政策和法律的前提下，充分发挥单位薪资分配的自，在工资分配方面和岗位管理方面做好合理的、完整的、实事求是的衔接工作，在这个过程中，科学合理的岗位评价是一个必不可少的环节。事业单位在进行工资规划时，要参照事业单位的实际情况拟定各种岗位发放薪资的标准，确定三类岗位绩效工资的分配比例以及各占绩效工资总额的比例。在进行科学合理的岗位评价、岗位分析和岗位描述的前提下，理清工资和岗位之间的必然联系。
2.绩效工资的发放缺乏行之有效的绩效评价制度
事业单位本身具有特殊性，因此决定了它不能够同其它企业一样进行合理的业绩考核，有些单位岗位种类繁多，不同的员工工作时长、工作环境以及工作条件都不相同，所以岗位绩效考核的标准就很难公平化和合理化。
我国目前事业单位还没有真正地制定科学合理的绩效评价制度，所谓的绩效考核也仅仅是限于年度考核的几种主要方式，在考核过程中缺少科学的评定基准，通常受轮流制度、感情倾向以及主观认同等因素的影响。
事业单位绩效考核是一个巨大的难题，从我国的市场经济和战略实施角度来看，首先要确定事业单位的分类，有针对性地结合各类事业单位的改革进程，分层合理地实施事业单位绩效评价制度，适当调整绩效工资总额。在实施考核时要把社会服务性和社会效益性放在首要位置，有效促进社会服务质量水平的提升，预防事业单位过于追求个人效益而忽略社会效益。政府的相关部门要以社会服务质量的好坏作为绩效考核的主要评价依据，在财政拨款和绩效工资总额的分配上应严格执行“按部就班、增减合适”的原则，依照事业单位实际的绩效情况灵活调整工资分配总额。对于对社会服务质量好、考核水平高的事业单位，适当地增加绩效工资总额，反之则要适当减少绩效工资总额，对于人才密集、科学技术集中的事业单位，绩效考核时可以进行适当的政策放宽。
二、实施绩效工资管理的粗浅认识
第一，完善事业单位内部考核制度是有效实施绩效工资分配的重要基础。所有事业单位都要在实际生产中根据工勤、管理和专业技能等岗位的不同性质，实施分类考核制度，可以根据考核结果，在工资分配时坚持高绩高酬、多劳多得的原则，注重鼓励重要岗位、高技术人才、业务骨干以及业绩考核突出的工作人员。同时，还要妥善解决单位内部人员分配关系问题，防止因为差距悬殊而引起不必要的冲突矛盾，这样不仅妨碍单位内部管理，而且也不利于事业单位贯彻政策方针，使绩效工资管理偏离原来的轨道发展。
第二，绩效工资的具体分配要同单位和社会的发展相协调，可以依据工作岗位的技术含量、职责不同、工作环境好坏等来确定岗位的难度系数，合理地制定绩效评估制度，最大程度地发挥其激励作用，同时还要避免因为特殊原因阻碍绩效工资评定，甚至降低考核标准等。
第三，绩效工资是事业单位工作人员的核心价值体现，是在进行奖励绩效管理的基础上发放工资的一种方式，有效实施内部绩效工资分配制度，适当拉开职工之间的差距，是激励职工的主要方式。因此，建立科学合理的绩效工资管理制度，是合理分配绩效工资的重要基础和环节，把绩效工资的评定细则真正落实到实处，对员工的绩效评价指标的设置，要引进现代的绩效管理机制，满足市场竞争的需求，真正地实现按劳分配。
第四，事业单位薪酬制度的改革是一项巨大的工程，而绩效管理作为重要的管理工具，它所能代表的绝对不单单是一种事业单位改革方式是或者惩罚方法，更重要的是为单位和员工提供一个促进企业发展和业绩提升的信号，激励职工不断进步，促进单位经济的快速发展，为构建和谐经济社会打下坚实基础。
总而言之，事业单位要对传统的薪酬分配制度进行全面改革，制定一个符合自身实力和岗位特点的绩效工资评估和管理体制，以推动事业单位稳定和顺利发展。
参考文献
[摘要]随着我国高等教育进入大众化发展阶段，高校规模的不断扩大与财政经费相对紧张的矛盾更加突出，以提高财政资金使用效率和效益为目的的高等教育预算管理制度的改革与创新被提上日程。本文分析了广东省高等教育财政支出预算管理的现状，揭示了当前存在的一些问题，探讨了广东省高等教育财政支出预算管理制度的改革思路。
[关键词]高等教育财政支出；预算管理；绩效评价
长期以来，我国政府对高等教育的经费投入一般以规模大小和增长速度为价值取向，忽视了投入资金的效率和效益，导致部分高校盲目扩大办学规模而忽视了办学质量和效益，导致资源配置不合理，损失浪费现象严重。随着我国高等教育规模不断扩大，高等教育进入大众化发展阶段，经费供求矛盾更加突出，以提高财政资金使用效率和效益为主题的高等教育投入机制改革势在必行。本文以此为契机，结合实际情况，对广东省高校经费预算管理模式改革的路径选择和创新进行了探讨。
一、广东省高等教育财政支出预算管理的现状
(一)《广东省省属高校经费预算管理暂行办法》(下文简称《办法》)的实施情况及存在的问题
2004年，为调动高校扩招的积极性、扩大高校办学自、促进高等教育的发展，广东省改革现行高校经费基数加增长的拨款方式，实行学生综合定额加少量专项资金的新的预算管理办法。广东省实施高校经费预算管理的主要内容如下：
1一是按学生不同层次和专业折算的学生当量，以学校不同类型的生均定额标准核定高校正常经费：二是根据2002年高校经费生均支出水平，并考虑省级财政的承受能力，核定2004年新增的正常经费生均基准定额为6300元／生，省属普通高校执行生均基准定额，专科学校下浮10％；三是清理归并现有各项专款，重新设立少量专项资金，包括按中央和省有关规定设立的专项资金以及广东省建设创新强校工程设立的学科与专业建设专项资金；四是实施范围包括20所省直属普通本专科学校、3所部委属学校和5所省市共建学校。
2《办法》实施以来，加大了高等教育的投入，为广东高等教育事业的发展、高校办学规模和办学质量的提升作出了巨大贡献，但是同时也存在以下问题：一是以办学规模为导向，忽视办学质量，造成资源的配置和使用效率不高，绩效不好。这种模式下的拨款依据是在校学生数量，生均成本实际是往年的决算数而非合理的成本。由于拨款的标准无法体现高校之间的资源利用效率与社会效益方面的差别，在校生数量多的学校获得更多的拨款，导致高校在数量和层次结构上盲目扩张和升级，并因缺乏绩效评价导致了教育质量的下滑和教育经费的浪费。二是以争取更多拨款为导向，忽视学科和专业设置。部分高校不是以自身优势为主，而是设法增加所谓的低成本专业。无法引导高校实现教育数量与教育质量的统一，也无法引导高校提高办学效益。三是盲目扩大建设，资金使用效益不高。四是生均基准定额四年保持不变，忽略了通货膨胀和办学成本上升等因素，使得高等教育投入增长有所下降。《办法》明确规定：“在编制下一年度预算前，学校按要求准确填列有关数据，报广东省教育厅、广东省财政厅审核，广东省财政厅结合财力可能并考虑学校当年的增支因素，与广东省教育厅商量、确定下一年度的生均定额”。
(二)广东省高等教育财政支出绩效评价存在的问题
1专门的高等教育财政支出绩效评价体系尚未建立。2004年，广东省出台了《广东省财政支出绩效评价试行方案》，并选择“高校基本建设财政贴息贷款”项目和学科专项等进行试点。虽然财政教育支出绩效评价体系已经建立，但需要在实务工作中不断完善。而专门的高等教育财政支出绩效评价体系还只处于理论探讨中，尚未形成一套完整、科学、规范和合理的评价体系。
广东省高等教育财政支出绩效评价体系建设主要存在以下几个问题：一是如何对高等教育财政支出进行科学分类，不同学科、不同专业和学生层次的开支具有不同的特点；二是评价指标的通用性，由于高等教育财政支出的公共性与复杂性，找到合适的指标来反映所有的项目难度较大；三是评价标准如何制定，即使同属一省，但由于各类学校的具体情况不同，使得评价标准的合理性和可比性值得深究。
2未建立对应的绩效考核和追踪问效制度。绩效考核和追踪问效制度的缺失，使得高等教育财政支出预算的编制、执行和绩效评价没有形成一个系统的整体。
目前，部分高校在预算管理上只重视争取更多的经费和把钱花出去，而忽视了预算资金的有效性和效率性，没有从源头上控制没有绩效和低绩效的教育投八项目。在教育投资责任上也没有形成绩效考核和追踪问效制度，导致已经实施的高等财政教育支出绩效评价流于形式。
3未形成有效的高等教育财政支出的绩效监控机制。目前，对高等教育财政支出监督制度的改革虽然取得了一定进展，如实行国库集中支付制度、政府采购制度以及经济责任审计等，但仍然存在着一些问题。如对高等教育财政支出审计或检查的内容仍只注重于合法性和合规性审核，未转向经济性、效率性和有效性的评价；监督工具以事后审计为主，没有引入以事前定目标、事中监督和事后评价的效益审计。
二、广东省高等教育财政支出预算管理模式的改革思路
(一)建立绩效预算理念，引入绩效拨款机制
绩效预算的核心思想是：“绩效与结果相挂钩，预算以绩效为依据”，具体包括三方面：1以结果为导向。这种结果是一种社会效益，是产出的进一步延伸。例如，政府修建了一条高速公路，这条路就是产出，而这条路带来的效益——社会综合效益(如公众的交通便利、企业的运输成本减少、地方经济的带动等)才是结果。2以绩效为依据。资源的配置必须以产生的绩效即社会综合效益为依据，绩效越大，获得的资源越多，反之则越少。而传统预算模式下仅以产出即这条路本身为依据作为获取财政支出甚至申报政绩的筹码。3以评价为核心。绩效的确定最终依靠评价指标来衡量，如高速公路绩效的衡量可以通过车流量、人流量来计量。因此，绩效评价指标体系的设计成为绩效预算实施成功与否的关键。
绩效预算在高等教育财政支出预算管理的应用过程应当包括以下三个基本步骤：1绩效目标设定。给每个支出项目设定若干绩效目标指标，并评价指标的合理性，为确定项目拨款额以及事后评价提供依据。2绩效拨款。根据确定的绩效目标和成本，计算预定拨款额度，将实施环节委托给有关行政部门。3绩效评价。评价绩效目标达成情况，为结算提供依据，根据目标的完成程度，以增减财政支出的方式进行奖励或惩罚。同时，分析单位未达到目标指标的原因。提出意见和建议。
从高等教育目前的情况看，对高校实
行完全的预算经费与绩效指标挂钩的绩效预算制度是不现实的，原因在于：一方面。高等教育的大部分开支相对比较稳定，而绩效预算相对波动性较大，立即实行完全的绩效拨款机制在实际运作中阻力较大：另一方面，对高等教育财政支出绩效的度量存在难度。例如经济效益、人口素质、综合国力等等。作为绩效指标在客观性、代表性和可操作性等方面很难兼顾，有待于在实践中不断检验和求证。
因此，从可行性的角度来说，可以先实行部分绩效拨款制度。即将总预算资金分为普通拨款和绩效拨款，比例大致可以按7：3或8：2确定；普通拨款按照生均定额与学生规模的乘积获得，绩效拨款通过关键指标的绩效评价来确定。绩效好的予以奖励，绩效差的适当核减下一年度的预算经费。
(二)预算管理模式改革的路径选择
绩效预算是世界性的财政改革潮流，是广东省财政支出预算管理制度改革的方向，也是广东省高等教育财政支出预算管理模式的发展方向。从国外推行绩效拨款或绩效预算的过程来看，都经历了较长时间的探讨和研究，而且实践中也正在不断的接受检验。因此，广东省高等教育财政支出预算模式改革也不可能一蹴而就，必须循序渐进。广东省应在实施高等教育财政支出绩效评价和绩效拨款积累一定经验的基础上，实施绩效预算模式。借鉴国外绩效预算的经验和教训，结合目前的实际情况，广东高等教育财政支出预算模式改革的路径选择应遵循以下几个步骤。
1完善现有的高等教育经费投入机制。目前，广东省政府财政对高校投入实行“综合定额+专项”的机制，一定程度上体现了“政府花钱买效果”的绩效观，但是尚存在以下问题需要解决：
(1)要根据上年度生均成本和本年度在校学生规模、类型核定当年“综合定额”，改变四年以来未变的现状；(2)加强高校会计核算制度方面的改革，增强统计“生均培养成本”的可行性和操作性，提高其真实性和可靠性；(3)根据通货膨胀以及广东省财政承受能力等因素对“综合定额”进行调整；(4)加强对“专项”绩效评价的追踪问效和责任意识，避免绩效评价流于形式。
2建立健全高等教育财政支出绩效评价体系。政府对高等教育投人实行绩效评价起源于20世纪90年代的西方国家。瑞典、加拿大、英国等国家通过建立规范的绩效评价制度，推行权责发生制的会计制度，全面、完整地反映预算信息和支出成本，基本形成了一套比较完善的绩效管理体系。高等教育财政支出实行绩效评价制度是政府财政部门按某种规则和绩效目标指标，对高等教育财政资金的拨付进行管理，从而实现资源的优化配置。因此，绩效指标体系成为绩效评价制度建设的核心问题。
上海财经大学马国贤教授认为：“绩效管理”是根据财政效率原则及其方法论，形成以绩效目的为主的公共支出管理制度。他将政府绩效管理的基本理论体系归结为“一观三论”，即“‘花钱买服务、花钱买效果’的预算观”、“公共委托理论”、“目标结果导向理论”和“为顾客服务理论”。该理论对于高等教育绩效评价的理论和实践研究具有重大的指导意义，成为高等教育绩效评价指标体系设计的理论基石。
3合理设计评价指标。绩效指标指专门用于评价产出和成果的数值或特征的指标，是绩效评价制度建设的核心问题。它基于公共支出的价值判断，是用于指导政府支出所“购买”的效果或结果。现有的广东省财政教育支出评价指标体系包括四大块：投入资金分析、财政资金利用效率、财政资金产出效益和发展潜力。这种指标体系重点是关注资金的投入，以及事后的效益分析，尽管对于财政支出效益的提高起到了一定的作用，但是对于绩效预算的目标来说还是不够的，应该进行修正和完善。具体来说可以将指标体系分为投入、过程、产出和发展四部分：
(1)投入指标包括经费来源结构(财政性资金占总经费收入的比例)。
(2)过程指标包括经费使用结构(具体包括生均事业支出、人员经费占总支出的比例、教学业务费与公务费比率等)、设备与设施利用率，包括图书资料借阅率、电子文献下载率、实验室开出率、仪器设备使用率等。
(3)产出指标包括教学成果产出(毕业率、获得学位率、就业率、每百名师／生获教学奖人数)、科研成果产出(教师平均科研成果、学生平均科研成果和应用科技成果的经济效益)、，社会效果评价(学生对高校的满意度、教师和行政人员对高校的满意度、每百名学生获奖人数)。
(4)发展指标包括基础条件状况(生均占地面积、生均教学用房面积、生均占有图书资料和教学实验设备量、专任教师数量及结构(专任教师占全体教职工比例、高级职称占教师总人数比例、生师比))、专业教育能力(学科学位点数量、规划课程开设率、学分完成率)及财务支持能力(发展性支出占总支出比例、资产负债率、速动比率)等。
关键词：高校 财务 监督与管理
随着教育体制改革的不断深化，中国教育业实现了跨越式发展，传统的学校财务管理模式在新形势下面临严峻挑战。随着国家对高等学校教育经费投入水平的不断提升，如何对学校的财务管理进行相应的改革与创新，提高其财务管理水平，是学校管理者亟需解决的问题。
一、高校财务管理主要问题
目前，学校财务管理中还存在预算管理不科学、理财意识缺乏、资产管理不规范和财务管理体制不完善等诸多问题。主要表现在：
（一）高校财务管理法律法规制定存在滞后性，不能适应高校高速发展
在国家实施“科教兴国”、“人才强国”的重大举措后，高校职能有了较大改变，其功能由原来教学为主转变为教学、科研、服务社会和文化传承创新并重。由于承担了国家大量科研课题，高校财务经费来源渠道更为广泛和复杂，由单一的财政事业拨款向多元化转变，既有纵向、横向科研经费还有单位和个人捐赠等。政府管理部门在制定有关经费管理规章制度时，不可能把所有经费管理都细化到细节，且由于不同时期、不同高校都有其时代特点和特殊性，倘若规定太死必然影响使用效益，这就导致政策永远滞后于实际。
（二）高校财务内部控制制度不完善
目前，高校虽普遍制定了《单位内部会计控制制度》，但不健全、不完善，主要是一些框架，具体要求不细致，不完整。一些特殊的财务经费支出，只能根据财会管理人员个人理解操作，不同管理人员在执行中做法有较大差距，使报账人员疑惑不满，给人留下管理混乱的印象。
（三）规划预算不完善，缺乏科学论证
高校综合预算编制由学校财务部门从1月份开始编制预算，经过“两上两下”和经法定程序批复的预算一般在当年4月至9月通过学校研究后下发校内各部门，这就使预算在执行时间上比较仓促，大量财政资金在当年不能形成实际支出，形成了较大规模的结转和结余资金，年底突击花钱和无钱可花的现象时有发生，影响了财政资金的使用效益。在预算内容上，只包括全校正常经费、专项经费收支和附属单位上缴款等项内容中可支配的部分，致使部分资金并未纳入高校综合预算。没能完整反映预算年度内高校资金收支规模、业务活动范围以及发展目标和计划的规模和方向。部门预算分配和项目经费预算论证不科学，没有按照部门性质和特点、经费需要额度确定预算经费。项目经费重立项轻预算，导致经费到账后，实际使用与预算相差甚远，预算调整存在随意性，造成项目经费支出的无序性和不可控性，从而弱化了预算的严肃性和约束性。
（四）会计信息失真
部分财务人员混淆会计科目，不能做到“收支两条线”和“收缴分离，足额缴存财政专户”。校属部门各自为政，自收自支，擅自将预算资金扩大开支范围和提成比例，不能按规定使用结转和结余资金。某些高校将收入列为暂存款、应付款，在往来款中核算收支，收支不实。部分科研项目结题不结账，科研经费沉淀。
（五）学校财务管理一刀切，经费划拨缺乏科学论证
现在高校部门设置基本上和国家政府部门设置一致，不仅有对口的业务管理部门，还设置了相当数量的党务部门。而行政管理部门和党务管理部门的业务范围和业务量是不同的。高校主要考核指标应是学术指标，所以原则上在经费的核拨和使用上应给予行政业务部门更多的经费和自由度。其次也应区分业务部门的工作量和工作范围，如，对于科技管理和教务管理部门在政策上和经费量上要适当地倾斜。
（六）财务经费支出管理存在漏洞，国有资产流失比较严重
高校是全额拨款事业单位，经费属无偿拨款，学校事业支出不要求对培养成本进行核算，购置固定资产不计提折旧。长期以来教育经费使用上，重社会效益轻经济效益，忽视对已购资产的管理和充分利用。管理部门不能协调一致，加之管理人员经常流动，资产管理混乱，知识产权流失严重。核算方面对低值易耗品与固定资产未按规定标准严格分开，使固定资产有实无账、账实不符。
二、财务管理问题产生原因
（一）对财务监督的重要性认识不足
部分高校没有充分认识到财务监督是学校经济活动合法性、合规性、效益性的重要保障。学校领导只关注学校经费到账情况，对如何使用，使用是否规范，监管是否到位不够重视。经费管理部门也只重视项目的立项、申报等程序性工作，对经费支出的合规性则认为是财务部门的事情。而经费负责人则错误的认为经费是自己申报获取的，学校无需干涉和监督，财经法规意识淡薄，导致经费滥用时有发生。
（二）财务监督机制缺乏创新，内部控制建设相对薄弱
随着经济高速发展，高校规模扩大，高校的教育经费急剧增加，经费来源日趋多元化，而学校的财务监督管理制度却没有发展，相对滞后，通常是发现问题后才采取补救措施。在经费使用监管上，制度规定不同渠道的经费需采取不同的管理办法，因此即使同一渠道的不同类别经费，管理办法亦不相同。经费之间相互调账，人为选择核算制度就在所难免，造成经费管理混乱。
（三）预算管理体系不完善
在预算编制上，方法不科学，内容不完整，预算意识不强，在预算执行上缺乏钢性。忽视决算审核分析工作，且由于没有制定预算监督考核制度，也无法对预算质量进行系统评价。
（四）对会计基础工作管理不够重视，造成会计信息失真
会计基础工作是保证会计信息质量的重要环节，但由于其对财务管理的影响往往是间接性的，造成部分管理人员不重视会计基础工作。加之个别的会计人员业务素质不高，缺乏会计基础工作方面的知识，造成会计基础工作混乱，影响企业整体财务管理水平。
（五）财务分析工作相对薄弱，经费划拨不科学
财务分析是运用事业计划、会计报表及其他有关资料，对高校一定时期内的财务收支状况进行系统剖析、比较和评价，以获取对高校经济活动的规律性认识的过程。目前，大部分高校在经费使用管理方面都侧重于预算管理和会计核算，没有充分认识到财务分析的重要性，财务分析工作基本处于起步状态，且分析方法大多也只是使用比较分析法对学校整体的大收大支进行历年的纵向分析，而对于趋势分析法、动态分析法、因素分析法基本不用，导致财务决策不够科学，经费使用效益不高，甚至造成浪费。
（六）缺乏信息沟通机制，不能很好的贯彻财产清查制度
保障资产安全是内部控制的重要目标之一。目前，高校资产管理、使用部门分散，各部门之间缺乏必要的信息共享，加之学校对资产的使用效益缺乏必要的评价机制，又没能有效地贯彻执行资产清查的制度，造成了学校对各类资产的配置、使用、处置和监督检查的控制力度不强，投入与产出的经济效益不相匹配。
三、解决办法与建议
学校应当在遵守国家财经制度的前提下，制定一系列适合学校自身发展的财务管理制度，并按照项目管理部门要求给予一定的自，同时学校财务部门应切实起到监督管理作用。
（一）提高对高校财务监督与管理重要性的认识，加快会计队伍建设
高校的财务监督与管理是一项复杂的系统工程，涉及到学校的各职能部门。目前社会经济发展对高校的要求越来越多元化，高校的财务管理工作也面临从粗放式的外延管理转向更加精细化的内涵管理。这必然要求高校的各级领导提高认识，充分重视财务监督与管理的重要性，并通过多渠道、多层次的业务培训加快会计队伍建设，努力提高财务人员的业务素质和专业技能，提高财务人员的职业道德水平，制定符合高校特色的财务人员岗位管理制度，使得财务人员的综合素质得到全面提升，确保财务监督和管理的质量。
（二）强化制度建设，完善财务管理与监督体系
制度建设是做好财务监督与管理工作的根本保证。高校财务管理制度制定应在遵守国家财经法律和法规的同时结合高校特点，引进先进的财务管理理念，对现有制度不断修订和完善，从而建立财务监督的长效机制。同时充分发挥内外部审计的监督职能，利用财务网络信息化平台实现在线实时审计监督，争取做到对经济业务事项的事前控制，事中监督和事后评价。与此同时要结合社会审计和政府审计，充分利用其独立性以及权威性和强制性及时发现和纠正制度中存在的问题和缺陷，有效防止滋生腐败和职务犯罪现象。再次，还可结合高校总会计师委派制在高校内部实行会计委派，使会计工作相对独立，发挥会计的监督职能，从而建立起与改革相适应的新型会计管理体制。
（三）全面加强预算管理，推进财务分析，提高资金使用效率
预算管理是高校财务管理的重要组成部分，对高校教学、科研、基础设施等资源的合理配置，提高有限资金的利用效率和效益都具有重要意义。要紧密结合高校的发展战略，编制高校中长期的事业发展规划，分步落实年度预算，完善预算内容。在预算编制方法上推行以零基预算为基础的综合编制方法；在预算执行上，建立规范的预算调整制度，加强预算执行刚度；在预算分配上，坚持有所为，有所不为。要充分重视和加强决算审核分析工作，保证决算数据的真实、准确，规范决算管理工作。引进项目合同管理机制，加强过程监督，建立对学校资源使用的绩效预算奖励机制，推进预算绩效管理。即应建立“预算编制有目标、预算执行有监控、项目完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果要运用”的管理模式，保证预算的严肃性和权威性。与此同时，将财务分析提高到与财务预算和会计核算同等重要的地位，改进财务分析方法，建立科学的指标分析体系和资金安全预警机制，完善财务风险防范措施，使预算分配决策更加合理、科学，将有限财务经费的使用效益和效率最大化。
（四）完善资产核算评估体系，确保资产保值增值
应逐步建立资产管理信息系统，加强各资产管理使用部门的信息沟通，做好会计基础工作和资产管理基础工作，把资产管理与财务管理结合起来，引进企业化的成本核算理念，加强教育直接成本核算，推进项目经费全额成本核算，建立与固定资产耗费相适应的折旧制度，加强对无形资产管理制度的体系建设，加快科研成果转化，保护知识产权，杜绝账账、账卡、账实不符及资产丢失的情况发生。同时建立资产管理绩效评价体系，提高学校各部门资产使用效率，使其真正发挥应有的经济和社会效益，切实保证国有资产安全、保值、增值。
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