发布时间：2023-03-10 14:55:44
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[论文摘要]企业的信息竞争力是企业提升综合竞争力的关键因素。文章在阐释知识管理和信息竞争力内涵的基础上，提出了用知识管理的思想从编码企业知识、建立高效的信息管理系统、建立企业知识库和培养知识员工方面推动企业信息竞争力的若干建议。
联合国研究机构1990年首次提出了“知识经济”的说法，时至今日，以电子计算机为代表的微电子技术，以及光导纤维、生物工程、海洋工程、空间技术、新能源、新材料等新的技术群已经成为世界经济增长的主力军。知识经济作为一种全新的经济形态，以知识资源为基础，以知识为主导，通过知识的生产、传播、扩散、整合和繁殖的过程，累加和创新，产生最有价值的产品型知识和最重要的生产力。这一显著的特性，不仅给企业的发展带来了新的活力，同时也给企业的运作带来了一系列新的思维和管理方法上的挑战。而知识管理正是企业为迎接知识经济时代的挑战而做出的战略反应，企业加强对知识的管理势在必行。
一、知识管理的思想内涵
1.知识管理的概念
最早提出知识管理(KnowledgeManagement)概念的是“世界知识管理之父”斯威比(Karl-ErikSveiby)博士。最早知识管理的概念主要是应用于企业，目前尚无统一的定义。经常引用的知识管理的定义来自资深知识管理专家、经济学博士YogeshMalhotra，他认为:“知识管理是企业面对日益加剧的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存和竞争力等重要方面的一种迎合性措施。本质上，它嵌涵了组织的发展过程，并寻求将信息技术所提供的对数据和信息的处理能力,以及人的发明创造能力这两方面进行有机的结合。”
2.企业知识管理的思想内涵
企业知识管理是对知识管理的狭义理解，即从企业内部来看,包含了对企业组织、信息和人三方面进行管理的内容。
（1）企业组织的管理。把知识管理引入到新的组织管理模式，扩大了知识的共享范围，使得组织成为人们获得知识的重要来源，一个学习和知识创新的系统。比如在企业不同管理层中设置承担宏观控制职能的知识主管(CKO),承担中层指导职能的知识管理项目经理(KMPM),以及承担微观操作职能的知识工程师(KE)，他们构成了组织知识管理的驱动者和建筑师,这些便是企业重视知识管理的战略在组织结构中的体现。
（2)信息的管理。信息管理是知识管理的基础和重要组成部分，信息管理的理论体系是知识管理的思想来源。它是实现有效的知识管理的基础，是知识管理的重要工具，离开信息管理则不能实现有效的知识管理。
（3)人的管理。知识管理更关注的是对人的管理,因为在信息获取的整个流程中人才是真正居于核心地位的。知识管理认为对人的管理既可以提供广泛的知识来源,又可以建立良好的组织方式用以促进知识的传播和有效运用,这适应了知识经济时代的要求。
总的来说企业进行知识管理就是对企业的知识资源进行有效管理的过程。其目标主要包括两个方面，其一是实现知识共享，其二是实现知识创新。
二、企业信息竞争力
企业的信息竞争,就是企业为获得和维持竞争优势而采取的有关企业自身、竞争对手、竞争环境,以及由此引出的竞争策略的情报所必需的信息而产生的竞争。企业的信息竞争力简言之就是企业在信息竞争的活动中具备的能力，是企业的一种基本竞争能力。其特征表现为创新性、智能化、数据化和高效化。
(1)创新性主要表现为企业的“知识”创新
在知识经济时代,“知识”已经不仅仅是一个认识范畴,而且是一个广泛的实践范畴、社会范畴和经济范畴,知识与人类社会的环境、社会主体和客体全面同步同向地前进。“知识”创新包括了产品创新、价值和行为表现变革等，知识创新是企业持续发展的动力和基础。
(2)企业智能化水平是衡量一个企业信息竞争能力的标准之一，是属于知识管理水平层面的标准,主要用来分析、评测企业能在多大程度上共享信息和分享思想。具备信息竞争能力的企业能够不断地提高企业的智能化水平。
(3)数据化和高效化从企业管理的角度讲，就是对信息的处理。由各个管理层相互联系，形成等级链，矩阵链;链条上的每一个节点都起着对信息的收集、筛选、加工和处理过程中的若干个功能。一个具备信息竞争能力的企业能缩短等级链的长度和矩阵链的规模,简化人为的协调,即可提高效率,从而提高企业的综合管理水平。
从信息竞争力的三个特征来看，企业信息竞争的内涵已经大大拓展，它不仅仅停留在对信息本身的管理，只与技术相关；更是一个知识层面的竞争，是基于知识管理的一种竞争。
三、用知识管理的思想推动企业信息竞争力的建议
知识经济时代的来临引起了经济理论与实践的变化，知识管理理论更是为信息竞争力的研究提供了一个全新的视角。以知识管理为核心的企业管理和发展战略，已成为理论界和企业管理界的共识，成为提高企业竞争力的一个重点。我国企业知识管理水平的提高，离不开企业知识管理状况的改善，需要加强信息化建设，主要途径是：
1.有效编码企业知识
所谓知识编码化就是对知识进行输入、分类、标准化等一系列的加工和处理，使其便于共享和交流，并能够通过信息手段进行传递。可见，知识编码化是企业实现知识管理的重要基础，是企业提升信息竞争力的的基础性工作。
(1)显性知识的编码。对显性知识(包括专利、商标、商务计划、市场研究以及客户名单等)可以采用编码化的策略。可以从书面资料的电子化工作入手，将企业内外部的相关资料通过文字输入或扫描方式形成电子文件，建立一定的目录系统进行电子管理，这样就可以在组织内重复使用，这将为今后企业建设数据库、内部网络打下良好基础。采用这种策略，要着重激励员工，将知识记录下来。在欧美公司，强调搜集、分配、重复利用和测量已有的被编码的知识，实践者们运用信息技术捕捉和分配这些显性知识。
（2)隐性知识的编码。隐性知识体现于企业价值文化之中，存在于员工的头脑里面，不易把握，但由于它在企业知识中的比重较大，价值含量也高，企业还必须做好这方面的工作。
企业可以根据具体情况由企业知识管理人员组织各方面专家、专业技术人员、技术工人等相关人员，根据企业业务流程、市场竞争、长远发展和形成、保持竞争力的需要，采取知识地图、专家系统和知识工程等各种有效方法和手段进行系统地识别和挖掘。然后对所识别和挖掘出的隐性知识从重要性、获取难易程度、可共享性、独有性等方面进行科学分类和系统测度；并对其进行有效整合，使零散、无序化的员工隐性知识有序化、组织化，最终实现编码化，逐渐培育和形成企业的核心知识。
2.建立高效的信息管理系统
网络信息技术的发展为知识传播和共享开创了一条简单快捷的通道，传统的以静态的数据或信息为特征的一次、二次文献已经远远不能满足企业用户的需求,企业要想提高信息竞争能力，必须构建高效的信息管理系统。高效的信息管理系统必须充分考虑企业条件与用户的信息需求，并进行系统地综合和分析，必需支持网络信息技术。这样的系统应包括：信息采集子系统、信息处理子系统、信息存储子系统和信息查询子系统。
（1）信息采集子系统就是企业按照一定的规律和方式对企业所需得信息资源进行搜集，并且将搜索到的信息资源交送到信息处理子系统中进行整理、标引建立相应的索引数据库，最后存入到信息存储子系统中。一般包括对信息的选择、下载、过滤、整理和评价这些基本模块。
（2）信息处理子系统主要利用强有力的数据库管理系统来组织所采集标引的信息资源，形成索引数据库。这里可以说是企业掌握最新内外部环境的基础数据，也是用户了解企业最新动态的基础。
（3)信息存储子系统就是组织信息的一种表现形式，是对信源组织的调整和重组。
（4)信息查询子系统是帮助企业员工、管理人员和用户查询信息资源。
3.建立企业知识库，实现知识共享
加快内部信息和知识的传递，实现企业内部的知识共享，这是实施知识管理的一个基本条件和方法。尽管目前很多企业已经拥有了自己的客户数据库、产品数据库和员工数据库等，但是拥有企业自身知识库的却不多见。
知识可以理解为组织起来的信息，知识库就是将信息网织成各种关系的模式。当数据串连起来形成信息，再依次经过组合和重组并变成有意义的知识簇时，知识库的构建便开始了。
企业可以借鉴微软知识库建立的模式。首先知识库的内容要广泛，要尽可能包含企业有关的信息和知识，可把敏捷供应链的成员各自现有的知识识别、分类，进行加工和提炼，形成系统的、不断发展的知识资产。该系统应确定供应链中常用的和专业方面的知识，并且介绍掌握这些知识的成员,以及专家的情况，用数据库和网页作为载体，该知识网络应该为成员间的交流提供诸如电子件、声音邮件、在线论坛、音频会议与视频会议等基本的交流工具，并且可以把一些重要的交流结果及时存入知识库中。
其次，企业知识库除了支持静态查询，还应支持动态的问题解决，可以提供一个搜索引擎，企业内部可以使用关键字、全文等多种技术搜索信息。这样的知识库更像一个传真支持热线，给人很不一样的感觉。
总之，企业知识库的建立，不仅可以积累、保持信息，让信息和知识有序化，还有利于加快知识和信息的流动，使知识库真正成为信息的源泉，实现组织内部的协作与沟通和对客户知识的有效管理。
4.培养知识员工
企业信息竞争能力不仅是一个静态的“实体”资源，也是一个动态的能力实现“过程”。基于知识管理的企业信息竞争力的形成应该是一个知识生产以及利用的过程，它不仅仅与技术相关，还需要与“知识员工、过程”有机集成，需要充分与知识员工相联系。在这一过程中知识成为核心资源，员工是知识的载体，同时也是知识创新的主体。在获取知识的过程中，知识员工与信息相互作用存在着一种内在的动态联系。知识员工的管理也正是知识管理中对人的管理的体现。
按照德鲁克的观点，知识员工是指掌握和运用符号和概念，通过一定的技能对知识和信息进行加工的人。知识是由人脑中的信息进行编码而生成。在知识转化为能力之前，必须先将其中包含的符号或数字翻译成可以理解和接受的形式，这就是对知识的解码。知识员工就是从事这一复杂的创造性思维工作的人。因此，企业之间的竞争、知识的创造、利用与增值、资源的合理配置等都将依赖知识的载体——知识员工来实现。在知识转换为竞争力的过程中，知识资源通过知识员工这一转换平台转换为竞争力。
四、小结
信息竞争能力是处于知识经济时代企业的一种基本生存能力,而从知识管理的层面来提升企业的信息竞争能力更能对外及时准确地把握行情和技术发展动向,对内能灵活地对策协调自身力量,在与竞争对手的角逐中就会更加主动，利于不败之地。因此,正确认识信息竞争和知识管理的关系,用知识管理思想提升企业信息竞争活动的层次和水平,将关系到企业能否以最低成本、最高效率提高企业综合竞争力这一战略目标的实现。
参考文献:
[1]谢爱辉:试论我国企业信息竞争力[J].经济师,2005(2)
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[4]杨世清:企业信息化与知识管理[J]．科技情报开发与经济，2005(23)
电信业务管理规范体系
目前，我国三大运营商都进入了“3G全业务”、“4G全数据”时代，一方面，以3G、4G为契机，打造收入增长的驱动力；另一方面，致力于成为信息生活的创新服务领导者，从而加入全球电信业创新转型的潮流。与此同时，运营商也意识到，随着IT支撑系统的不断发展，不同制式、不同本地网之间分散的业务管理方式，已无法满足对全网、全业务的一体化运营管理要求。因此，均在不同程度、不同进度上对原有业务进行了梳理和整合，逐步统一了各地的差异，建立了一套适用于全网的、统一的业务管理规范体系，即致力于由“简单整合”走向“深度融合”，助力“一体化”运营管理战略实施。业务管理规范体系是公司业务运营管理的指导性文件，是面向前台业务管理制定的统一标准，是对集团及各级分公司相关业务管理工作的基本要求，同时也是IT系统建设需求定义的依据以及测试、业务验证的指南。根据各业务的运营现状以及目前的管理和归纳水平所构建的业务管理规范体系包括业务类规范、公共类规范。业务类规范：按业务类别进行划分，主要包括移动业务管理规范、固网业务管理规范、融合业务管理规范、集团客户业务管理规范、增值业务管理规范等类别。各类业务管理规范的一级分类均称为“总册”，并按业务颗粒度可再次拆分N本“分册”。该体系体现了兼顾现状和演进发展的关系，例如，当内容比较少的时候，将其放在总册，减少分册的数量；当内容丰富，即管理规范内容较为详尽时，增加分册，以保持总册的简明、扼要。公共类规范：是在业务类规范基础上，进一步提炼筛选出适用于所有业务的规范，并将这些规范按功能模块单独成册。主要包括客户资料业务管理规范、收据及发票管理规范、计费账务业务管理规范、入网及业务协议、电子渠道业务管理规范、客服服务业务管理规范等类别。业务管理规范体系应面向公司全业务体系而建立，涵盖公司各业务线及与业务运营管理相关的服务和支撑；在业务管理规范体系的整体框架下，以各业务线为基础，对相关业务管理规范进行归类管理，各类业务管理规范的演进既相对独立，又相互依存。
业务管理规范体系发挥的作用
通过对现有业务全面梳理，以移动、固网、融合、集团客户业务和产品为主线建立业务管理规范体系，作为业务管理规范的总体纲要，全面、系统地阐释公司业务管理规范体系的运营管理原则及业务管理规范的体系结构，统领公司整体业务管理规范的管理原则，可作为业务管理纲领性参考文件，起到如下作用：一是以客户为中心，全面建立运营商全网统一的全业务管理规范体系；二是建立业务数据标准，统一集团与省分公司、前后台之间的业务语言，为一体化运营奠定基础；三是可基于统一的业务管理规范和数据标准，形成统一的业务需求书，指导信息系统的建设工作。
电信运营商的知识管理现状
企业的知识管理
据统计，在传统组织中，组织的全部知识至少有70%是隐性知识，显性知识（能明确表达出来的知识）占比不到30%；而在显性知识中，在组织记录留存的又不到30%，即组织中总体可以沉淀的知识平均不足10%（30%×30%=9%），超过90%的知识都留在员工的大脑中，会随着员工的离岗、离职而流失。为了“挽救”知识，企业往往需要消耗相当高的成本。在现代企业中，特别是在信息企业，知识（数据）已成为最主要的财富来源，员工的头脑是财富的重要源泉之一。在知识经济时代，企业应将知识作为战略资源进行管理，其日常最重要的任务之一就是知识管理。应在组织中构建一个人机互动的知识系统，让组织中的信息与知识通过生产、获得、记录、创造、存储、传递、展示、分享、应用、整合、更新、再创造等过程得到有效利用，达到知识不断更新的目的，并回馈到知识系统內，使个人与组织的知识得以发挥价值，步入永不间断的知识累积的良性循环。知识管理已经在增强企业活力、提升竞争力和发展力方面发挥了越来越重要的作用。
电信企业的知识管理
电信行业是知识密集型行业，各大运营商都拥有宝贵的知识资产，知识管理对于提升运营商核心竞争力十分重要。与运营模式相适应，电信运营商的知识管理目前主要孕育、运行在客服系统中，一般分为集团、省分公司、地市分公司三级架构。其知识管理实践还处于起步阶段，主要的工作重点是内容整理、文档归类、存储与知识共享；信息化手段的引入为加速知识的整合和共享提供了便利；部分运营商省分公司正在尝试将电信知识进行二次转化，从用户角度出发梳理知识内容，在对外服务渠道（如网厅、智能语音交互热线、微博等）上展示。
存在的问题
第一，规范间容易冲突。目前，受技术演进、电信重组、固移融合、多年内外部增值业务的发展等因素的影响，运营商的业务种类数以十万计，有些业务虽然用户数量很少，但由于历史和体制的原因（如涉及特殊用户），难以在短时间内清理。同时随着企业不断创新，新增业务也有不断增长的趋势。而业务管理规范体系是以业务为主线建立的，有部门（有时还有地区）色彩，每个业务单独成册、自成体系，每本规范都是完整独立的模块。用这些模块拼凑在一起形成的规范体系主要存在以下矛盾，易使人混淆，理解偏差。一是各业务中公用服务的名词术语内涵一致，但叫法不一致。如移动业务中的“挂失”，固网业务中的“紧急停机”，同样都是为用户提供紧急停机服务。二是业务规则描述的颗粒度、表述方式不一致，缺乏统一的标准。颗粒度有粗有细，有的规范中提供可具体操作的业务规则，有的规范只描述大方向或原则性的业务规则。表述方式则有正向描述、反向描述、正向描述+反向描述三种。三是重叠规则，修订时易造成不一致。部分规则在多本规范中重复出现，修订时必须同步修订与其相关的所有规范的内容，若有遗漏，则会导致规范间冲突、矛盾。四是规范内容划分考虑不充分时，容易遗忘部分规则，导致业务规则不完整，即无规则情况发生。
知识管理的方式主要是知识传递与共享，知识产生的效率太低
目前运营商知识管理的方式主要是自上而下地进行业务管理规范的统一梳理、维护、传递与共享。通过下发文件等形式到达各级知识应用部门，自下而上进行信息确认、问题反馈沟通，存在着层级较多、信息传递失真、沟通成本高的问题。有关业务管理规范的知识源主要来自于集团、省分公司的业务部门。其产生的方式主要是采用时间、地点大集中的面对面讨论方式，以及部分文件签报、批复的方式。而每时每刻能获得广大客户通过咨询、投诉与评价反映的大量鲜活问题的一线工作人员（营销人员、客服人员）对于知识的贡献太少，大量的企业隐性知识有待于显性化。整体上说，知识管理没有形成一个很好的PDCA循环体系。
缺乏自动化管理手段，维护成本高、工作质量差
随着技术以及外部环境的变化，业务需求也在快速变化，但是与业务管理规范巨大的、动态的工作量相比，其资源却相对有限。突出的表现是：业务规则生命周期中的创建、优化、修改、取消的原因及历史记录等内容几乎全凭“人脑”管理，业务管理人员知识素养直接影响着公司的业务管理水平，业务管理的工作量非常大。再加上目前的业务管理人员一般属于市场营销部门，流动性比较大，且难以预防、不可控制，人员稍有变动就可以造成业务管理断档，加大了业务管理的难度。在一些省级、地市级公司，由于人员流动性大，业务管理部门对业务熟悉的程度甚至不如信息化部门。有些公司还将业务管理工作交给开发厂家来做，增加了企业管控的风险。特别需要指出的是，部分业务的核心精神在企业内部往往只有个别长期跟踪该业务的业务骨干方能清楚地解释，这些骨干人员的在位、在岗对于业务管理工作往往具有“命悬一线”的效应，其后果可以归纳为过高的业务规范管理成本。因此一些IT行业人士讽刺运营商，作为信息业鼻祖的电信业，其本身的信息化却居于后进行列。
使用界面不友好
规范体系的核心价值是统一标准、广泛应用，规范体系是集团——省分公司——地市分公司三级垂直机构以及横向各部门间必须共同遵守的运营准则、业务标准，是交流沟通的业务语言。因此，必须便于业务人员、客服人员、后台支撑人员查找和定位相关的业务规则。然而现有的业务规范体系是树形结构（总册+分册），各阶层各部门管理人员在使用前必须熟悉规范的体系结构，熟悉总册、分册内容的划分原则，否则一头雾水，无从下手。若是让零基础的人员在上百本规范中找一条规则，就如同大海捞针。这种面向梳理而非面向问题的规范体系结构使用复杂、不便捷，降低了使用效率，极大地降低了规范的应用价值。在展现形式方面，知识信息以服务内部工作人员为主，多以文本形式展示，专业性较强，包含相当的流程、口径信息，尚不满足对外开放、广大用户接触使用的要求。知识应用的效果差异亦较大，多与各地区、各部门的重视程度和执行力有关。此外，运营商尚未建立统一、完备的知识管理体系，各级各部门知识管理流程、规范存在差异，缺乏制度上对于知识管理的保障；知识管理活动往往源自某分公司或某个部门的自发行为，缺乏统一规划，多用于解决各自组织内部的信息孤岛问题，无法有效用于整个集团、整个行业；实施方法偏硬件、轻软件，即偏重于知识管理平台建设和功能开发，忽略平台应用推广和管理方法的使用等，这也是亟待解决的问题。上述问题给企业带来了巨大的管理成本，同时也使得运营商很难制定强有力的全网战略，无法向客户提供简单统一的产品，制约了运营商经营模式的转型。
知识管理解决方案
树立全员面向客户、面向市场的知识管理观念
面对激烈的市场竞争，对电信运营商业务管理规范体系的知识信息决不能停留在“重传递共享，轻造血功能”的现状。要通过组织集中培训、学习交流等方式，努力营造企业内部知识管理的文化氛围，形成全体员工对于知识管理的正确认识，将知识的应用和创新作为重点关注方向，将知识管理水平作为企业的核心竞争力。建立健全基于知识管理的绩效考核、激励机制，使每一名员工成为动态地创造客户价值、创造企业知识的活细胞。
加强一线员工的知识创造与再创造，形成知识管理的闭环
要将一线员工（特别是营销体系和客服体系）的知识实时纳入知识创造流程，形成知识创造、分发、共享与再创造的闭环。
建立以“知识原子”为最小单元的知识管理长尾分层责任机制
由于对电力行业进行规范的程度不断升高，对员工的资质进行评级的要求也越来越高，部分电力施工的项目都在进行规范化制度的制定。部分的企业制定了大量的关于企业规章制度的文件，其目的是对员工的行为最初规定和约束。
2．电力项目进行精细化的管理理论
精细化的管理的源头是工业，例如泰勒发明的科学管理的模式和戴明的研究—为质量进行管理的管理模式，还有丰田集团实行的进行精艺生产的管理办法等等，这样非常成功的管理案例推动了全世界的管理水平。对企业进行精细化的管理模式主要对效率和科学的提倡，其内涵主要包括以下几个方面:
2．1管理者使用精细化的管理模式来对产品、服务以及企业的运营过程进行调整。指的是在对产品的专业化和系统化有保证的前提下，以对企业进行数据化操作为标准，以管理方式信息化为手段，实现对企业现有的资源进行优化的配置，从而把产品的性能和服务的焦点秋安都几种在满足消费者的需求之上，提高产品的竞争力。
2．2进行精细化管理的要求是凡是可以进行具体化的数据一定要进行量化，力争用量化的标准模式来代替模糊、笼统的管理模式，把抽象管理模式转变为具体的管理模式。
2．3对企业进行精细化的管理的几个特征是精细的操作和管理。在企业的管理和企业的运行中，员工是企业的根本，只有提高员工的道德水平和素质教养，使其克服在工作中的惰性。从而发挥员工的螺丝钉作用，最终提高企业的效益。
2．4精细化的管理模式既是企业管理的一种概念，也是企业管理的方法和对企业进行管理的工程。这样的一个工程不仅可以优化企业的生产，还可以规范化和标准化企业发展方向，从而实现企业组织结构的专业化和工作方式的标准化和企业管理的制度化，以及企业员工的职业化。
2．5精细化的企业管理不仅可以使得企业具备竞争和执行力的优势，而且还可以使企业的工作流程标准化、基础性工作细致化和企业管理的人性化。
2．6精细化是一种不断地趋于极限化的过程，是永无止境的，也是不可以完结的对企业进行管理的过程。一个企业的发展不应该是镜花水月、海市蜃楼，而应该是一步一个脚印、踏踏实实，逐步建立起企业强大的形象，企业的管理需要管理人员不断地追求，细末之处可见真功夫。
3．对电缆厂精细化管理的思考
3．1通过对企业进行信息的规划提升信息化的战略管理。电力企业需要对现在、未来的发展战略做出严密的规划和思考，外部环境的变化和经济的发展促使每个企业必须制定出合理而明确的计划，只有结合企业的自身特点，不断培养企业的管理和控制的能力，并对相应的资源进行整合、规划，才能使企业实现盈利。并且企业要不断加深岁企业业务规划的理解，以加强对企业进行信息化的管理模式。
3．2通过建立IT管理控制系统，进一步提高企业的信息化的领导力和执行力。企业通过建立IT管理控制系统，并不断进行完善。由于大多数的企业都具有传统意义上的企业的组织构架，若是没有IT系统的管理控制，企业的各个部门和各个子公司的信息就像是孤岛，只有形成IT管理控制体系，促进了企业组织的融合，实现企业的信息的整合、几种和标准化。
3．3建立信息化的标准体系，并且完善业务的协同和数据的集成。对企业的管理进行信息化的管理模式，从而实现企业的业务逐渐协同、信息的共享和一体化的运营，其中一个重要的环节就是对信息进行进行标准化的管理，为信息的共享打下坚实的基础。
3．4实践有助于提高管理的效率。由于各个企业都会制定有关的规章制度，但是与惊醒精细化的管理还是有很大的差距，还需要企业进行进一步的完善。所以，可以通过实际的应用和操作来反映规章制度是否合适，对此，就需要管理人员要及时反馈信息，对不合理的规章制度做出及时的修正。
3．5创新有助于实现企业管理的高效率。由于事业的不断发展和进步，会有很多的新业务、新工作出现，往往会出现就得管理模式不符合现在的工作的状况。所以，企业在实行精细化的管理模式时，一定要立足于现实，不断进行探索和创新，有勇气不合理、不符合实际的管理办法，推陈出新，以适应企业不断发展的需要。
4．总结
关键词 企业管理 战略层面 文化价值
中图分类号：D923.42 文献标识码：A
企业是最基础的市场主体，也是最主要的市场主体。自改革开发以来，各种规模的企业就成为了国民经济的重要支柱，在我国社会经济发展过程中扮演了最为重要的作用。进入新世纪以来，世界经济开始趋向一体化，我国的企业面临着严峻的国际竞争；国内市场经济发展突飞猛进，社会形态和社会经济都发生着翻天覆地的变化，一成不变只能让企业坐以待毙，创新发展才是企业永葆活力的重要源泉。在这种形势下，企业文化成为了企业间竞争的正负手，对企业战略管理起到非常重要的决定性作用。
1相关概念综述
企业战略管理是现代企业管理理论中的重要组成部分，它主要针对的是如何制定、实施和评价企业发展战略，研究的是企业发展过程中综合性决策问题，是在当前竞争背景下诞生的重要经济学和管理学理论。相较于企业其他具体的管理活动来说主要特征就是宏观性，它在每一个细节中都有体现，但是却不拘泥于细节，而是着眼于大局，从整个企业的宏观角度来看待企业发展问题，关心的是企业在激烈市场竞争大潮中的存活能力和长远发展的稳定性。
而企业文化则是一个抽象的概念，它是企业在发展过程中形成的有别于其他任何企业的独特的企业成员共有的基本理念和对企业的认知，它主要关注的是价值观等方面精神层面的问题，对企业发展起到重要的推动作用。
2企业战略管理和企业文化的关系
企业战略管理和企业文化之间内在是一致的，二者都是为了提升企业的效益而进行的日常管理活动；都推崇创新，不赞成一成不变；都与社会环境的变化紧密相关，社会经济和社会形态发生变化，这两种模式也会发生极大的变化。但是二者也存在根本上的差异，主要表现在以下几个方面：
（1）二者关注的角度不同。企业战略管理更加注重的是企业的外部适应问题，而企业文化则更加注重内部协调。上文中提到，企业战略管理是在竞争环境下才诞生的，所以其关注的重点是企业的外部适应问题，重视的是企业在市场中是否具有竞争力的长远考虑，而企业文化则是充实企业内涵的内部协调问题，是一种更易被接受的相对柔性的管理。
（2）二者关注的重点不同。企业战略管理研究的是企业发展中的“事”，其主要内容以事务性居多，而企业文化研究的重点却不是“事”，而是“人”，是如何通过建立起企业人与人之间的组织氛围来促进企业事务的发展。这两项工作只有共同完成好了，企业的可持续发展才能够真正实现，企业才能够获得内外兼备的良好发展契机。
3企业文化对于企业战略管理的重要影响
（1）企业文化对于企业战略的制定产生重要影响。尽管对于企业来说，其根本目标还是要营利，但是企业是由人构成的，企业的发展也是要由人来实现的，所以以人为本的企业文化的形成，更加有利于企业战略的制定。良好的企业文化能够更加敏锐地发展企业自身的优势和问题，能够在企业长远战略制定层面更加有的放矢，从而使企业决策更加客观有效。并且企业文化对于企业战略的制定起到的作用是最重要的，因为无论战略如何变化，员工总是倾向于最初制定的战略。
（2）企业文化对企业战略的实施产生重要影响。仅仅制定出完善的企业发展战略，做好战略管理是远远不够的，还需要保障其实施。而企业文化恰恰能够调动起企业自上而下的积极性，促使全体企业成员能够更加积极有效地对决策者的决策进行贯彻落实。这是因为企业文化本身就带有激励、积极、引导、辐射等作用和属性，企业文化的成熟与否也是企业战略能够顺利实施的重要要素。
（3）企业文化对企业战略的变化产生重要影响。由于企业发展战略是一项长期的规划，所以一般情况下已经考虑到了发展过程中的种种问题。但是由于谁都无法预言未来，所以战略也是要不断进行调整的。在企业战略变化过程中，很容易产生各种问题，很可能引发混乱。而成熟的企业文化能够让企业员工以更加平和的心态面对战略的变化，利于企业战略的顺利实施。
4结语
当前我国已经迈入了“十三五”发展时期，面临着激烈的国际和国内市场竞争，面临着通货膨胀的市场压力，在看似繁荣发展的表象下，我国的企业发展实则步履维艰。在这个已经不能单纯靠企业效益致胜的大时代里，企业的管理水平高低已经成为企业间竞争的正负手，而是否有优秀的企业文化也成为企业管理是否健康科学的重要评价标准。近些年来，国内很多企业都开始注重企业文化建设，但是从整体上看，对企业文化的认识仍然停留在比较初级的阶段，企业文化对企业效益、企业管理的影响作用也并没有充分发挥出来。未来市场竞争会越发激烈，想要在市场竞争中占据一席之地，探索企业文化建设无疑是另辟蹊径的创新改革措施。并且企业文化不仅能够应用在企业发展中，还能够进一步在军队建设、国家建设中体现价值，是今后我们应当重视的重要课题。
参考文献
[1] 方振邦.管理思想百年脉络―影响世界管理进程的百名大师[M].北京：中国商业出版社，2004.
在制药企业中，与员工工作联系最为紧密的莫过于客户关系和培训。大多数制药企业监督员工销售工作过程的手段，主要是直接主管实时实地监督，定期汇报监督，同事间互相监督的模式，以此来控制员工在进行客户关系管理甚至客户知识管理的工作过程，从而有针对性地对员工进行辅导，以期达到相应的业绩水平。对于员工的培训与发展，已经有一些大型药企采用了网上在线学习的方式，在节省高额培训费用的同时，让员工足不出户就可以汲取到对自身发展和工作有帮助的医药学知识和管理学知识。客户关系管理（CRM）是指针对客户的信息、关系、知识等的全面管理，尤其是对于对公司业务发展有重要价值的客户的管理。客户关系管理是在“以客户为导向”的背景下，产生发展起来的企业管理方法，其强调“从客户出发”，以客户为管理对象，基于客户生命周期的变化来施行管理业务的过程；同时，根据客户的需求来匹配企业的业务资源及流程，动态地管理客户信息和客户价值，从而能够全面提升企业的竞争力和盈利能力。客户知识管理是现代客户关系管理中的一个重要概念。WaylandandCole（1997）认为企业的成长须将重心置于客户，而客户知识管理强调有效地获取、分享和扩散客户知识，因为客户知识管理将会决定企业的价值。Garcia－MurilloandAlmabi（2002）认为企业最重要的知识来源是客户，所以必须积极地与客户对话，获取客户知识，才能了解客户做出购买决策的理由。只有有效地进行知识分析和应用，才能帮助企业留住客户并创造价值。因此利用现代化信息手段进行客户知识管理，是现代企业客户关系管理发展的潮流。
2案例分析
西安杨森制药有限公司，作为美国强生公司在华最大的子公司，成立于1985年，总部设在北京，生产基地位于西安，在华员工超过5000人。公司业务包括生产和销售高质量的药品，产品主要涉及胃肠病学、神经精神学、变态反应学、疼痛管理学、抗感染、生物制剂和肿瘤等领域；除此之外，公司还致力于提供与健康相关的服务及开展大众健康教育。西安杨森公司生产和销售包括处方药和非处方药在内的30多种产品，其中不乏吗丁啉、达克宁霜、妇科用达克宁、派瑞松、采乐等一些早已获得大众广泛认可的家庭必备的非处方药品。西安杨森早在2011年就开始运用IPAD设备进行管理活动，是国内医药行业内第一个将IPAD应用到生产管理、销售管理、人力资源管理、培训管理等诸多方面的企业。其中针对销售人员开发的APP应用主要是用于进行客户知识管理。以下是国内药企和部分外资药企在销售管理中遇到的问题。
问题一：医药销售中广泛存在一些公司为了提升销售业绩，针对医院相关科室的医生进行商业贿赂，以此换取大量处方的问题。外资医药企业受到RDPAD（在华外商投资医药企业协会）的监督，以及企业本国法律的约束，对于向中国医生进行商业贿赂的行为制定了严格的规定加以约束。但是迫于业绩指标的压力，一些销售经理或者销售代表会采取虚报会议和日常公关支出的形式，变相进行商业贿赂行为，以换取销量。大多数药企对于这样的，除了制定员工手册严格要求员工自律，就是通过管理层反复强调公司相关处罚政策。但是在实际操作上，是无法真正控制员工行为的，因此也就有了葛兰素史克“贿赂门”事件的发生。
问题二：由于医药销售工作的对象是具有专业职称的医生，每家制药公司都会要求员工在拜访医生时，应该运用培训学习到的产品相关专业知识，向医生推广在特定治疗领域应用的药品。员工的工作质量往往只能通过最终的业绩表现来衡量。这样的考核方式存在于大多数的制药企业中，如果由于外界环境的变化，如出现产品落标、竞争对手反击、产品误解等对销售业绩产生影响的情况，对于员工来说，过往的业绩考核方式就有失公平，容易使员工产生挫败感，甚至萌生去意。
问题三：大多数制药公司在将公司学术会议资源与客户的匹配上，大都出于主观因素，根据一线员工的反馈和基层管理人员的建议来进行。而实际的情况是公司的市场部无法准确掌握的。这就容易造成，一线销售代表更愿意将公司的学术会议资源投入到那些与自己关系较好的客户身上，并没有根据客户的潜力和现有产出来合理分配公司资源，从而很大程度上造成了公司有限资源的浪费，也没有达到最佳的投入产出比，不利于公司对资源合理分配的管理和控制违规的发生。基于以上公司对员工合规行为的控制、提高一线人员对客户的拜访质量以及合理分配资源的需要，西安杨森公司与苹果公司合作开发出一套针对一线销售管理的客户知识管理用户APP，应用于公司给每位一线销售员工配发的IPAD设备上。通过设置客户基本信息、拜访资源、拜访记录和拜访反馈4个子目录，来提高一线员工的工作效率和专业度，同时便于公司收集管理客户知识。客户基本信息包括客户姓名、职称、所在单位、一周门诊量、相关病人数、同类药品处方量、公司产品处方量等项目。拜访资源有市场部定期发送的近期相关领域研究进展，产品信息等相关推广PPT及视频资源。拜访记录及拜访反馈需要一线销售代表在对每个客户拜访完成后填写，并且打开定位功能，最后需要客户填写简单的反馈意见。同时，该项目还增加了市场问卷功能，在销售人员拜访的过程中，可以邀请客户填写调查问卷，以供公司市场部门研究或者帮助医学会做临床调研收集数据，此项目仅在公司有安排时使用。公司可以通过监控销售代表对每一份产品及医疗领域相关PPT和视频资源的使用地点和使用的耗时，并与相应客户的记录和反馈相匹配，来评估一线人员对该客户拜访的真实情况，作为员工绩效考核的重要组成部分之一。与此同时，利用IPAD设备的便利性，公司可以通过员工的实时拍照，取得相关的市场真实情况。只要利用好这一管理系统，公司就可以收集相应客户的信息、需求以及来自客户的反馈等知识，从而进行有效的客户知识管理。
3总结与研究的局限性
一、知识管理的本质
在过去的30年里,有关企业的竞争力问题有两种主要观点：一种强调市场的占有,另一种强调核心能力或卓越资源。第一种观点强调要抓住市场机会,创造竞争优势；第二种观点关注保持竞争力所需要的有价值资源（如能力、知识和技能等）,这种强调由内而外提升企业竞争力的理念就是知识管理。
今天,在知识密集型企业和处于迅速变化的商业中,知识管理越来越受欢迎。知识管理是指把观念转化为知识以及把知识转化为附加的价值。[1]（P36～38）可以说,知识管理是指以知识为中心,而且知识被有意识地改变、创造、传播和贮存的所有实践活动。这些实践活动的目的是当需要时,把适当的知识引入到适当的地方并使其发挥作用。知识管理可以帮助个人和组织发现、分享和使用信息,提升知识创造,掌握革新和创造力。
按照知识管理的理念,研究智力资本比阅读当前季报对未来更有价值。它是对公司根基的研究,是对隐性的动态因素的衡量。正是这些因素支撑着公司的实体,因为资本以六种形式存在于组织中。
1.人力资本,即基础教育、个人技能和其他个体特征的综合。后者包括团队工作能力、和他人分享共同的价值观、在相同思维模式下的协调性和自我控制能力。另一方面,它们影响公司文化和公司哲学。它们是真正无形的,因为公司无法拥有人力资本。雇主可以支付职业培训的费用,但当员工离开公司的时候,知识也随他们而去。
2.结构资本,即硬件、软件、数据库、组织结构和知识产权。它们是有效利用人力资本的有形结果,多数可被拥有和交易。
3.顾客资本,即客户和他们的消费习惯。自然,公司无法脱离顾客而生存。顾客也是商品,因为越来越多的公司不是因为卓越的技术而是因为其市场覆盖率而被收购。最自然的原因来自著名的经验理论,“获得一位新顾客比留住一位老顾客贵六倍。”
4.组织资本,即竞争力的内部来源。在当今世界,要将奇思妙想和聪明才智转化为卓越的产品和服务,资金几乎不是障碍。贪心的国际资金无时无刻不在寻找创造利润的良机。拥有妙计的人很快就左右逢源。因此,至关重要的是,管理部门要有不断更新的能力,要领导团队创新。
5.程序资本,即内部过程的有效性。程序即组织内部的任何流动,广义是指组织中的事项是如何完成的。也可以是外部活动,比如,每年同客户和供应商的价格谈判,处理投诉、融资、协调公共关系的方式等。
6.创新资本,即系统的自我更新能力。创新增长型公司的典范具有如下特征：（1）公司致力于成为绝对最好的一个。他们愿意改进整体结构,积极地甚至雄心勃勃地持续更新增长的动力。（2）他们有迅速改进的能力。（3）成绩优异的公司中,员工动力十足。这动力不只是成功的结果,而且是成功的内在因素。（4）他们都规划了增长曲线,制定战略方针时高瞻远瞩而非被动响应,从而在瞬息万变的环境中游刃有余。在他们刚刚进入市场的10年或者15年,很少有公司达到快速的收入增长。
可见,知识管理涉及更多有关知识方面的活动,而智力资本主要报告并测评这些活动。JohanRoos有独到的论述：知识管理通常与核心能力、学习型组织以及知识创造过程相联系；而智力资本的概念更吸引经理们,因为它能被直接应用并且在一开始就能运用于商业策略。今天许多成功的公司都应用智力资本参与竞争。竞争的关键并不是这个公司有什么,而是这个公司能做什么。作为一个策略性工具,知识管理能帮助各种组织处理和利用员工的技术和信息,从而建立公司的堡垒以迎接市场的挑战。[2]
二、提升组织创造力的方式
知识管理的核心在于提升组织的创造力。知识型的组织是由人、人的能力和人际关系组成的有生命的机体。加上创造力,就组成了创新的配方。创造力是最变化多端的元素而且掩着神秘的面纱。它是创造新事物的能力,以全新的方式结合已知的事实,或者为老问题提供新答案。其实智商水平相当的人拥有同样的创造力,只是有些人太懒惰,有些人的创造力得不到鼓舞,因此以下两点尤为重要。
（一）激发员工的能力
能力是诸多特征的综合,比如基础教育、职业培训、经验和内驱力。基础教育至关重要,它是未来行为和态度的基础。职业培训能使人们适应工作环境,学会使用仪器设备和了解后勤状况。
同时经验也是能力的重要方面。有些人认为经验仿佛是无所不在的障碍。长期的经验会带给人保守和不愿适应变化的印象。但对知识经济来说,只有后者才是缺点。深思熟虑的保守堪称美德。在财务方面的谨慎或者对公司价值的尊重时常被理解为保守,其实它们并不算成功的障碍。另外,有经验的人比无经验的人更少犯错误。
内驱力是能力的最重要的组成部分。即使是最有技术和经验的员工,如果内驱力不足或者根本没有内驱力,他也将一事无成。当然在某种程度上他们也能让机器运转,可是一旦涉及到改革和创新,这些员工就失去了用武之地。更严重的是,低落的情绪很容易传播、污染组织的气氛。在关于内驱力的研究中,当研究者询问员工什么使他们最受激励时,答案往往另人费解。根据这些研究,能激发员工的事情依次排列如下：有趣的工作、默契的搭档、美好的前景、有效的职业培训,虽然工资排在第11位,但是提供这个答案的人会因为多赚50块钱下个月就跳槽。事实就是谁也不能激发别人,雇主唯一能做的是保持积极的氛围以利员工自我激发。
（二）分享内隐知识
知识可分为三种,即外显知识（ExplicitKnowledge）、内隐知识（TacitKnowledge）和新知识,这是现代知识管理的核心发现之一。外显知识不需要进一步解释就能被轻松理解。它的接收者可将这种知识加入自己的经验背景,不用任何特殊辅助即可应用。内隐知识是所有不能被书面化或者不能仅用言语解释的知识。在拥有共同语言和文字的条件下,某人拥有并能够使用的信息和技能,无法轻而易举地传授给他人,这就是内隐知识。传递内隐知识同样障碍重重。最常见的困难如下：有经验的雇员不愿意和他人分享内隐知识；没有分享内隐知识的体系；缺少时间或者环境不断变化。
野中郁次郎和竹内弘高在数家国际组织内深入研究。[3]（P99～127）他们将发现总结为知识创新螺旋,就像四个轮片的飞轮。在第一阶段,人们分享彼此的内隐知识。这个过程叫做社会化。它可能是交换信息和经验最普通的方式。然而,要在整个组织传播内隐知识,社会化是一个较慢的方法。为了将信息传递到内部圈子之外需要第二阶段,它叫做外部化,老员工把他们的知识与不在同一组的同事分享。经验和内隐知识被蕴藏在逸闻趣事和比喻模型中,这种形态的知识容易理解而且能很快地在较大的人群中流通。第三阶段叫做组合,内隐知识将与现存的外显知识结合,它发生在日常工作和正式会议上。这是组织有机层面通过讨论制造新信息的典型方法。组织由此获得了新知识,而这些知识很快只属于少数人。显形的知识又以隐性的形式存在,这叫做内部化阶段。
据估计,超过80%的信息都是内隐的。因此,只有小部分能被记录或者以简易的方式传递,可谓冰山一角。为数众多的作家和知识管理专家很容易陷入困境,不知道怎样才能挖掘出组织的所有内隐知识,传播给每位成员。在任何公共讨论平台都显而易见：如果没有引导和控制,讨论会从一个主题跨越到另一个主题,留下大量的观点、玩笑和古怪的想法,谁都无法从中受益。另外的障碍是,每个人所拥有的知识都比他在组织中用到的多。因此,他们的信息中只有小部分能够使用。
除了上面提到的显性的和内隐的知识外,还有第三类,即新知识。正如英特尔资深专家吉恩所说：“英特尔的最主要任务不是分享现有信息而是创造新知识。”然而,新知识的创造是知识管理中最艰苦卓绝的部分,因为这需要深刻理解现代组织的动态环境。
三、成功知识管理模式
在激烈的市场竞争中,各类组织纷纷意识到,只有通过智力资本才能获得持续的财富和发展。然而在全球经济一体化的形势下,廉价劳动力和价格合理的资本这些传统的生产要素是多数组织都可以获得的。在不久以后,这些因素将不再是创造财富的主要源泉。但是仍有很多组织对此视而不见。人们更倾向于直线思维：如果业务畅通无阻,那么增长一定会永远持续下去,只需要一些小改进或者根本无须改进。
如果没有明确的目标就不可能建造一个合适的知识管理结构,所以知识管理总是一个与高层管理者息息相关的论题。新的管理方法当然可以从组织的基层启动,但是如果没有来自董事会和首席执行官的支持,新方法注定会失败。
知识管理还面临三种困境。首先,当前这一代管理者多数是技术专家,他们难免把组织看成机械系统,把雇员看成机器的延伸或者机器的替代物。要转变这种态度并不像想象中那样容易。例如很多公司在入口大厅处张贴着巨大的条幅,上面赫然写着“员工是我们最有价值的资产”,可是这些多数出于形式主义,因为只有季度利润才至关重要。第二,很多管理者无法说服投资人,使他们相信未来的利润取决于今天的行为,短期的收益可能导致长期的亏损。第三,有时候高层管理者实在太忙了,没有时间和精力关注新兴而复杂的管理概念。因此成功的知识管理必定包含以下要素：
（一）高层管理者对未来的清晰展望
一些公司的管理者拥有坚定的信念和个人魅力,在此类公司可以看到实施知识管理的最佳效果,其中包括世界级的知识管理公司,比如朗讯、英特尔、惠普、3M和IBM.这些超级大赢家的首席执行官立场坚定地说服了利益相关者,使他们相信真正的财富不是来自组织之外,而是蕴藏于组织的人力资本当中。在不同公司之间跳来跳去的职业经理人总是追求短期的个人利益,如果一种方法在他们离开组织之后才对盈利产生贡献,那么他们断然不会使用这种方法。所以,所有知识管理组织都有稳定的首席执行官,他们能承受和执行在三年五载之后才显效的决定。这是知识管理系统的基础。
（二）创造组织的共同语言
公司的未来使命应有效地传达给所有员工,要使他们明确组织目标与方向。如果不能就此达成一致,那么他们各自的用力方向将有所不同。众所周知,只有相同方向的分力才能产生最大的合力。
各个层面上连续不断的创新是组织的成功之本,但创新必须可行,必须带来增值。如果员工不了解组织的基本框架,就可能会寻找不切实际的方法,无法在组织中实现也就毫无价值。要传达公司的未来使命和基本框架必须使用一种能被接收者理解的语言。有一个共同的误区是认为所有员工的理解方式互相类似。实际上,由于教育背景不同,人们对行话和比喻的理解千差万别。因此,建立共同语言,让大家对核心词汇达成共识是十分必要的。
（三）所有人都有责任为组织提供情报
信息网络构成了组织的动态环境,所有组织都有大量的潜在链接和信息来源。问题仍在于组织不会使用它们。组织的有机层面往往缺乏收集、过滤和分配信息的功能,所以有必要建立一种有效的机械环境,能够将信息转化为创新产品和服务。
（四）凝聚员工的力量
内部知识管理小组有两种。第一种是正式小组,他们在一起探讨工作中能够改进的问题,也负责处理能够转化为创新的各种意见和构思。小组有一个领导,但他没有高高在上,而是作为剂,鼓励大家自由发言,为讨论贡献新思路。这里再次强调,创新不一定是可以专利化的发明,它可以是任何一项改进,无论看起来有多么微不足道,只要能为组织增加价值,就是值得推崇的。
另一种不是正式小组,但也不属于完全非正式,可称为半正式知识管理小组。很多成功的大型组织都发现,如果两位员工之间的物理距离增加,那么他们之间的接触次数会迅速减少。如果两名员工的工作距离是2米,他们每天会交谈两三次,一个月就是40到60次。随着距离增加,接触次数呈线性递减,当距离达到50米或更远,每个月的接触次数是零。所以一个大面积非封闭的办公室对交流也没有太大帮助,处于对角线的两名员工总是遇不到对方。只能通过其他手段使人们走到一起,比如午餐会,或者知识茶话会。除了把不常见面的人集中到一起,知识茶话会还有其他优点：与员工在工作时间自行学习相比,这里的学习更具体也更有效。
（五）人人出谋划策
所有知识组织的员工都要了解自己的组织,以便参与组织的创新过程。但是,只有不超过一半的信息来自正式会议或公司网络,所以,让员工参与计划过程才能使他们获得对组织的真正理解。为此罗伯特。卡普兰和大卫。诺顿在1992年的《哈佛商业评论》中建议使用平衡计分卡的综合管理方法。[4]平衡计分卡是基于传统财务数字的计划和预算系统,但以财务为核心的管理方法从三方面得到了延伸和扩展：即对客户、内部流程以及创新与学习等方面的绩效评估。平衡计分卡的第一步是将目标以确切的数字表达出来,到目前为止,这和普通的预算过程一样。第二步是从客户的角度去计划和解释这些目标。第三步要考虑这些目标将给组织程序带来哪些影响,组织的哪些方面有待改进。最后,决定以上所有这些对组织的创新和学习能力提出了什么要求。重要的是,四方面相互关联,每个步骤都影响其他三个方面,试图改变一方面而保持其他三方面不变是不可能的。
总之,知识管理将给企业带来以下的变化：（1）产品开发、生产、销售和服务等各环节的效率都可得以有效衡量；（2）由于更好地接触到了相关知识,从而促进了决策过程；（3）内驱力增强；（4）找到重要的新合作伙伴并建立更大的网络；（5）高度预应性提升了消费者的忠诚度。成功的知识管理的确有助于提高投资回报率。
四、知识管理对我国企业发展的启示
从上面的分析可见,如果完全依赖外部创新的注入,任何国家或组织都无法保持竞争力。未来的产品类似于服务,是无形的。只有预应性最强的供应商才能真正参与世界竞争。通过传统生产要素竞争的大规模生产时代已经过时,组织必须充分利用它们的战略储备,那就是智力资本。启动这项资本的第一步就是从智力资本的角度看待组织。由于亲眼目睹了人类历史的第三次变革———信息经济的出现,多数组织深感困惑。知识管理为在当今的混乱中寻求繁荣提供了一种概念,它也是面对机遇,改变自己的一种工具。组织创新是开启持续发展和财富之门的金钥匙,因为即使在艰难时代,创新型的组织仍然能保持其竞争力。
国内企业的一个共同误区是以为自己可以置身于全球化之外。仿佛有两种决策供其选择：或者进入国际市场,或者继续留在家里。其实这是一种十分危险的误解。无论企业做出哪种选择,外国竞争者都迟早会来敲门。到时候最不堪一击的就是把脑袋埋在沙子里的企业。除了国际竞争势力,真正的威胁还来自消费者。如果质量相同,消费者会毫不迟疑地选择价格最低廉的,或者选择服务最有效和最好的。此外,消费者非常愿意接受国际品牌的诱惑。他们时刻准备为著名品牌付出高价,以提高自己的身价或者向周围人群传递富足和成功的信号。
因此管理者必须明白在变革时代求生存的组织需要什么。这也是远景管理研究的主题：管理者应明白没有人能逃离全球化,它将对我们的生活产生深远的影响,这虽然是一项挑战,但也提供了机遇。坐在角落里静观其变的组织只能出局,而乐于联合的组织能够收集到所有相关信息和可行性意见,借助网络的力量参与未来发展,以全面调动组织的智力资源。
（一）所有员工必须知道组织的最终目标以及组织实现目标的打算
实践表明,多数员工对组织目标模糊不清,更不用说实现目标的战略和规划；而管理者却过高估计了员工对公司战略方针和远景规划的理解,所以他们想当然地忽略了内部交流。或者不存在交流,或者有交流,但彼此之间的理解十分有限。这将导致员工当一天和尚撞一天钟,不能为长远计划作贡献。
（二）员工要了解组织的知识库
员工可能十分清楚自己需要什么信息,但是无从得知谁能提供这些信息。为解决这个问题,一些最成功的知识管理组织在实践中使用了以下工具,并取得明显的效果,值得我们借鉴。
第一,能力地图（competencemapping）：为员工建立电子名片,记录所有个人相关信息。其中应该包括基础教育、职业培训、特殊技能,以及对参与项目的简要描述。这些信息必须便于关键词搜索。当需要其他员工的信息或支持时,任何组织成员都能搜索能力地图。此外,能力地图也可用来为新项目寻找合适的人选。
第二,最佳范例（bestpractices）：公司顾问和咨询公司每天都要提供大量服务,解决各式各样的复杂问题。虽然时而出现相似的案例,但并非所有人都知道过去使用的解决方案。因此,ArthurAnderson之类的咨询公司满怀雄心壮志地开展了一个国际项目,旨在收集新案例及其解决办法,并建立大型的数据库。[5]“最佳范例”的理想数据库应便于通过合适的关键词搜索,它不仅包括问题的简要介绍和解决办法,还要包括能提供更多信息的雇员的联系方式。
第三,项目日志（projectlog）：有些公司在完成一个复杂的项目之后,没有留下足够的记录。或者因为项目参与者的离开或退休,信息被弱化为数据,再没人能解释这些数据。所以即使保存了信息,如果必须依赖内隐知识的支持,也会产生问题。而大型工程公司,比如通力电梯,将项目日志附在图纸上。日志包括有特殊性的问题,并记录工程的时间表和负责人。这种做法值得借鉴。
「参考文献
[1][芬兰]StahleP,GrnroosM.DynamicIntellectualCapital：KnowledgeManagementinTheoryandPractice[M].Vantaa：WSOY,2000.
[2][美]JohanRoos.Exploringtheconceptofintellectualcapital[J].LongRangePlanning,1998,（1）：20～37.
[3][日]NonakaI,TakeuchiH.TheKnowledgecreatingcompany：HowJapanesecompaniescreatethedynamicsofinnovation[M].Oxford：OxfordUniversityPress,1995.
关键词：知识管理；知识挖掘；知识共享；节约型营销
如何建设一个节约型社会，是全社会关注的重要话题，也是坚持和落实科学发展观，实现经济社会可持续发展，构建社会主义和谐社会的必然要求。对我国缓解资源压力和环境压力，实现全面建设小康社会目标的意义重大。
而创建节约型企业，是落实科学发展观的必然要求，也是缓解可持续发展资源瓶颈的重要基础。因此，创建节约型企业绝不是企业发展的权宜之计，而是企业适应整个社会发展，转变增长方式，增强核心竞争力，依靠科技进步实现持续发展的根本要求。是企业自身“增效”的重要举措之一。“节约型”企业没有固定的含义，所谓“节约型”企业应该是资源消耗少、成本水平低、科技含量高、经济效益好的企业。从这个含义上讲，节约型企业是现阶段我国各种类型的企业所应追求的目标。
建设节约型企业可以从很多方面人手，尤其以生产经营为重头。在知识经济条件下，通过采用知识管理，以及对技术的大量投入，在研发、产品、销售、品牌建设、售后服务等方面不断提升企业效率，对建设节约型企业的作用非常明显。
一、知识管理与市场营销
近年来，随着知识经济的发展，知识已经逐渐成为保持企业可持续发展和竞争优势的重要来源。实践知识管理，也成为企、世未来发展的一项有利保障：时知识的管理工作并不着重于知识本身(及围绕着知识的各类技术)进行管理。而是更慢调把知识看作企业竞争力的核心，着重主张利用知识实现企业更好的经营管理模式。知识管理的过程可以粗略地分为三个基本环节：知识转化、知识循环以及知识组织／存储其中．知识转化过程说明的是隐性知识和显性知识之问的关系，知识循环则强调的是知识的共享和创新，知识组织／存储是指将知识在组织内部沉淀下来，成为企业全体员工可用的共同资源。
在知识经济时代，由于消费者的心理不断成熟，消费观念不断更新、消费层次不断提高，消费结构不断优化，从而对企业的营销活动提出了更高的要求。在这种大的背景下，企业要是固守原有的管理理念，进行“大量营销”，其效果将会大打折扣，而且会造成许多不必要的成本支出。因此在企业营销领域，充分实行知识管理，会有很大的作为。
在知识经济条件下，企业营销的工作对象就是客户(包括合作者、分销商和顾客等)，并且从开始就有客户参与，是协作伙伴关系，他们共同构成了组织外部网络。根据价值链的分析，在市场营销的重大行动、重大目标和其自然的联系中，营销组织必须利用知识管理在关键环节为顾客创造更多的价值，同时保证组织未来的创造力和创新精神。随着信息技术的不断进步，企业营销的方式以及如何管理客户信息的方式也在悄然发生着变化。越来越多的企业开始重视使用先进的信息技术掌握大量的客户信息，以挖掘更多的市场机会。通过这种方式，不断提高企业营销的精准性。
二、以知识管理实践“节约型”营销
现代市场经济条件下，企业面临的竞争愈加激烈，因此在管理的诸多职能领域中，营销对于企业的重要性是毋庸置疑的。但在实践中，营销浪费现象却是普遍存在。市场营销大师菲利浦·科特勒在2004年底，发表了题为《亟需改善营销生产率》的讲演。他指出，营销的结果令人尴尬，广告失效、促销浪费、新品失败、市场失控等现象屡见不鲜。此种情况在我们国内尤其普遍：过大过高的目标(全国第一、世界前列、世界500强等等不胜枚举)、过度的包装(如月饼)、耗资庞大的广告和赞助、无时无刻不计血本的促销等等。营销的浪费反映的正是当前营销的浮躁、盲目、冒进、急功近利等不理性的企业心态，也是中国本土企业总是无法实现超越、做大做强的一个原因。面对越来越国际化的趋势，越来越激烈的市场竞争，越来越理性的消费者和市场，越来越注重成本竞争和资源优化的营销时代，我们必须重新审视营销的未来，树立新的营销观念和理性营销心态，实现营销的全面改造和革命，首先就应告别“浪费营销”，倡导“节约营销”，走入理性营销时代。
2．1通过有效渠道，向消费者传递产品及消费知识，培育节约型的消费者
现实的情况是节约的消费观念在中国市场并不成熟，消费者对那些真正能够节能的产品的认同度还很低，很多消费者盲目求新、求大、求高，对一些高耗能的产品趋之若鹜，例如买车一定买大排量的等等。面对这种消费现实，该如何培养具有节约观念的消费群体呢?其实道理很简单，第一，通过消费知识的传递，让消费者真正了解产品、树立正确的消费观；第二，让消费者能从消费节能型产品中真正得到益处，例如价格的降低、功能的改进以及使用成本的降低等等。消费者从中得到好处，自然会在消费中注意节约，形成一种新的消费观念。企业经营的一切出发点和最终落脚点是市场，市场上存在什么样的需求，决定了企业生产什么样的产品、如何去生产。如果消费者普遍具有节约的观念，就会迫使企业注重生产和消费过程中的“节约”。因此实践“节约型”营销，建设“节约型”企业，可以首先从市场人手，培育节约型的消费者。此外，企业在日常开展营销过程中，应该奉行“社会营销”的理念，将社会利益放在首位，以此带动消费者观念向注重节约和节能转变。所以“节约型”营销，首先不应该是一个企业微观的营销问题，而是涉及全社会的宏观营销问题，需要全体企业共同参与。同时，政府也应该通过制定相应的政策或法律等手段在其中扮演重要的角色。
2．2通过知识转化，提高市场营销活动的竞争力
1958年英国科学家、哲学家波兰尼首先提出了“显性知识”(明确知识)和“隐性知识”(缄默知识)的知识形态分类，这是企业知识管理的本源性对象要素。波兰尼认为，所谓“显性知识”(explicifknowledge)是指用“书面文字、图表和数学表述了的知识”，通常是用言语、图表等人为方式，通过表述来实现的，所以又称为“言明的知识”(anicuIateknowledge，又译“明确知识”)。而作为显性知识的相辅相成的一类，隐性知识(implicitknow1．ed)是指尚未被言语或其他形式表述的知识，是“尚未言明的”、“难以言传的”，尚处于“缄默”状态的知识。
相对于显性知识而言，隐性知识对于企业营销的作用要更明显一些，创造的价值最大，同时价值的流失也最大，因而也最关键。由于企业营销面对的就是企业的所有客户，所以隐性客户知识的地位又是重中之重。企业通过各种手段和方式，例如投诉电话、销售代表的走访等，可以掌握大量的隐性客户知识，这些隐性客户知识对企业来讲是不可多得的一笔宝贵财富。
但隐性客户知识是很难直接为企业创造效益的，必须通过隐性客户知识的转化，才能形成对企业有用的信息，实现组织知识的创新，帮助企业准确地执行市场营销战略，管理客户生命周期的各个阶段，不断提高竞争力。这种知识的转化包括四类：隐性知识到隐性知识的转化，隐性知识到显性知识的转化，显性知识到隐性知识的转化，显性知识到显性知识的转化。
隐性知识到隐性知识的转化。这是在个人间分享隐性知识，是知识社会化的过程。主要通过观察、模仿和亲身实践等形式使隐性知识得以传递。例如不同销售区域的客户代表通过走访调研来了解企业不同区域市场的特征。
隐性知识到显性知识的转化。这是对隐性知识的显性描述，将其转化为别人容易理解的形式，这个转化所利用的方式有类比、隐喻和假设、倾听和深度会谈等。例如上述客户代表通过走访之后，企业可以组织不同区域市场的营销人员召开区域市场营销的“头脑风暴”会议或区域市场营销的“现场讨论会”，帮助这些代表将自己的认识准确地表达出来，并与他人共享。显性知识到显性知识的转化。这是一种知识扩散的过程，通常是将零碎的显性知识进一步系统化和复杂化。经过隐性到隐性、隐性到显性的转化过程，人们头脑中的显性知识还是零碎的，也不是格式化的。将这些零碎的知识进行整合并用专业语言表述出来，个人知识就上升为了组织知识，能更容易地为更多人共享和创造组织价值。在上述例子中，企业肯定能将这些存储于不同员工脑海里，散落在不同区域市场中的营销知识提炼出来，建立属于企业自身拥有的区域市场营销知识。
显性知识到隐性知识的转化。这意味着，企业的显性知识转化为企业中各成员的隐性知识。也就是说，知识在企业员工间传播，员工接收了这些新知识后，可以将其用到工作中去，并创造出新的隐性知识。上述例子中的客户代表了解掌握了足够的显性知识后，就可以充分借鉴其他营销区域中经验，不断改善自己的工作。
2．3利用数据挖掘准确进行细分，找准目标客户
营销大师科特勒曾说：“现代战略营销的中心，可定义为STP市场营销——市场细分(segmentalion)，目标市场(Targe．ting)和市场定位(Positioning)”。虽然目标市场营销的理论在上个世纪就已经出现，但进入2l世纪以后，找准适合自己企业的目标顾客仍然是很多企业面临的严峻挑战。准确进行细分，找准目标客户是企业战略营销的起点，企业的一切营销战略，都必须以此为出发点。没有市场细分，找不准目标客户，企业在经营时就如同“瞎子摸象、大海捞针”，营销活动也会出现大量的浪费。这种盲目的背后，实际上就是因为企业不知道自己的目标群和目标市场之所在。而有的企业则在此方面做到了节约，例如英国连锁超市TESC0L一共有l300万客户，一般的企业将客户细分至三四个不同的群已经相当不错，令人感到惊奇的是，它将这些客户细分到5000个不同的群，形成不同的俱乐部，实际上建立了一个社会的纽带。针对不同的客户群体，超市可以选择不同的营销方式，这样就避免了很多浪费。
在细分的过程中，可以充分利用知识管理中的数据挖掘技术，有效达到节约的效果。因此，数据挖掘技术在企业市场营销中得到了比较普遍的应用。数据挖掘就是在企业的数据库中，对数据进行一定的处理，从大量的、不完全的、模糊的、随即的数据中提取隐含的、事先未知的、但又是潜在有用的信息知识的过程其基本假定是“消费者过去的行为是其今后消费倾向的最好说明”。它正是以市场营销学的市场细分原理为基础，通过收集、加工和处理涉及消费者消费行为的大量信息，确定特定消费群体或个体的兴趣、消费习惯、消费倾向和消费需求，进而推断出相应消费群体或个体下一步的消费行为，然后以此为基础，对所识别出来的消费群体进行特定内容的定向营销，通过提供有针对性的产品和服务来不断降低营销的盲目性，提高客户满意度。这与传统的不区分消费者对象特征的大规模营销手段相比，大大节省了营销成本，提高了营销效果，从而为企业带来更多的利润。此外，数据挖掘还可以在交叉销售、建立和维护客户关系方面发挥很大的作用。在市场经济比较发达的国家和地区，许多公司都开始在原有信息系统的基础上通过数据挖掘对业务信息进行深加工，以构筑自己的竞争优势，扩大自己的营业额。
2．4利用知识挖掘提高促销效率
在广告界就有这么一句经典的话：我知道我的广告费一半都浪费了，但我不知道是哪一半浪费了。这清楚地表明了传统促销方式精准性的欠缺。我们经常可以看到繁华商业街上一些厂商对来往行人不分对象地散发大量商品宣传广告，其结果是不需要的人随手丢弃资料，而需要的人并不一定能够得到。具有关资料统计，没有运用数据库技术进行筛选而发送邮寄宣传品，其反馈率只有2％一4％，而运用数据库技术进行筛选消费者，其邮寄宣传品的反馈率可以高达20％～30％，有效地提高了企业营销的效率。
现代营销越来越注意信息技术的成分，信息技术的进步可以帮助解决一些营销活动的欠缺，并且分析结果，企业就可以运用更经济的促销方式，从而降低成本，增强企业的竞争力。例如美国运通公司(AnericanExpress)有一个用于记录信用卡业务的数据库，数据量达到几十亿字符，并仍在随着业务进展不断更新。运通公司通过对这些数据进行挖掘，制定了’“关联结算(RelalionshipBilling)优惠”的促销策略，即如果一个顾客在一个商店用运通卡购买一套时装，那么在同一个商店再买一双鞋，就可以得到比较大的折扣，这样既可以增加商店的销售量，也可以增加运通卡在该商店的使用率、再如，居住在伦敦的持卡消费者如果最近刚刚乘英国航空公司的航班去过巴黎，那么他可能会得到一个周末前往纽约的机票打折优惠卡。
2．5通过知识共享，可以提高顾客响应速度，降低交易成本
越来越多的公司认识到时间与速度是影响市场竞争力的关键因素之一。快速响应机制是一个系统工程，它是由快速发现顾客需求、快速研发产品、快速制造产品、快速物流配送等环节构成。提高企业快速响应顾客的能力需要该企业所在供应链上所有企业的配合行动。企业员工之间的知识共享，以及企业与供应链企业之间的知识共享，将可以有效消除存在于企业内部的信息孤岛现象。在面临客户要求时，有效提高订单或其他信息在企业内部及供应链企业之间的流动效率，以达到对最终客户要求的快速响应、减少存货成本、提高供应链整体竞争水平的目的。:
关键词：澳大利亚高中职业教育培训
由于经济发展的需要以及高辍学率，澳大利亚政府从20世纪90年代开始在普通高中实行职业教育培训，经过近十年的发展，高中职业教育培训在澳大利亚已经取得很大的成效，成为澳大利亚职业教育的一个重要组成部分，2005年参加高中职业教育培训的人数已经达到了全国接受职业教育培训总人数的30%。本文介绍澳大利亚高中职业教育的最新概况，以期对我国的职业教育有所启示。
一、澳大利亚高中职业教育培训的最新概况
澳大利亚高中职业教育培训包括为高中提供的职业教育课程以及以高中为本位的新学徒制。自从1997年以来，澳大利亚全国范围内参加高中职业教育培训的人数平均每年以25％的速度增长。2004年全国有211885名11、12年级的高中学生参加了高中提供的职业教育培训，占所有高中学生人数的50%左右，是1996年参加此培训人数的4倍。
1．政府支持
从20世纪90年代中期起，澳大利亚政府一直非常重视高中职业教育培训，采取了一系列措施支持高中职业教育培训
(1)法律上支持除《职业教育法》和《培训保障法》之外，2003年澳大利亚政府同意修改1996年制订的《工作场所关系法》，以减少企业与高中制订职业教育培训标准时产生冲突与矛盾，《工作场所关系法》的修改也将会为更多高中学生提供接受职业教育培训的机会。
(2)建立职业技术学院为了让更多的高中学生有机全接受职业教育培训，澳大利亚政府2003年决定未来5年在全国范围内建立24所职业技术学院，每年为7200名11、12年级的学生提供参加以高中为本位的新学徒制的机会。新建立的第一所技术学院将在2006年开始招生，2008年时24所学院全部投入使用。
(3)建立国家机构2005年6月3日，澳大利亚政府咨询委员会同意建立一个国家机构，通过职业教育体系以关注高中职业教育培训，解决学生参加职业教育培训时遇到的困难和障碍。
(4)实行奖学金制为了进一步鼓励学生参加高中职业教育培训，提高他们参加高中职业教育培训的积极性，澳大利亚政府2005年首次决定为450名参加高中职业教育课程及50名参加以高中为本位新学徒制的学生每人每年提供2000澳元的奖学金。
从1997年起，澳大利亚开始加大对高中职业教育培训的资金投入。2005年，澳大利亚政府决定从2006年6月到2008年9月期间投资大约101亿澳元用来支持和扩大学校职业教育培训，包括以高中为本位的新学徒制。另外，政府将与培训机构合作，自2005年6月起每年为7000个提供以高中为本位的新学徒制的学校提供2590万澳元，充分体现了政府对高中职业教育的支持。随着对教育系统以及对学校职业教育培训资金投入的增加，澳大利亚政府对提供职业教育培训的学校以及学校的技术中心也提供了专门的经费，每年分别提供2130万澳元和400万澳元，用来改善学校职业教育培训的设备。除此之外，澳大利亚国家培训局每年也将提供2000万澳元用来支持和扩大高中职业教育培训，2006年时这个资金数目将会增加到4000万澳元。
2．课程设置
截至2005年，几乎所有的澳大利亚公立高中都开设了职业教育与培训课程，7070以上的高中学生参加了职业教育培训。在澳大利亚，高中职业教育课程的开设要符合以下两个条件：一是行业、企业需要此类人才；二是此专业是学生感兴趣的。根据以上要求学校主要开设如下职业教育培训课程：商业、文秘、计算机、艺术、娱乐、体育、工程与矿业、建筑、纺织服装、制鞋、社区服务、健康教育、销售、第一产业、汽车、通讯、科学技术、制造业、设备、食物加工、金融保险等等。最受欢迎的职业领域有旅游与招待、商业与办公、计算机等，占2004年培训总人数的48％。
3.严格师资标准
在澳大利亚，职业教育的师资标准与普通教育不同。职业教育师资既要符合国家规定的职业教育教师的标准(取得一定等级的职业资格证书)，又要符合普通教育教师资格的要求。因此，各个高中在招聘职业教育教师时(包括兼职教师)都有一定的严格标准，例如：有3-5年的相关实践工作经历；至少获得4级职业资格证书；受过高等教育并持有教师资格证书等等。在澳大利亚，大部分教师是从企业中聘请有实践经验的技术人员或者工程师，以兼职教师为主，只有少部分的专职教师。
4.全国统一的职业资格证书
澳大利亚2003年在《21世纪国家教育目标》中规定，学生在接受义务教育阶段的每一年级都要体验职业教育，义务教育后的高中阶段必须参加学校的职业教育培训，并且把学校职业教育培训作为高中教育的一部分，学生必须通过职业教育培训课程才能获得普通高中毕业证书。
澳大利亚国家培训局也做出了相关规定，职业教育培训应该包括高中职业教育培训，并且作为学生获得高中普通教育证书的一个必要条件，学生通过学校职业教育培训课程后，可以在澳大利亚资格框架之内获得国家认可的VET(职业教育培训)资格证书。根据澳大利亚国家统计局统计的数字显示，2004年共有211885名11、12年级的学生参加了高中的职业教育课程，其中9％的学生获得了职业教育培训的三级资格证书(相当于熟练工人)，65%的学生获得了二级证书(高级操作员)，18％的学生获得了一级证书(半熟练工人)。
二、澳大利亚高中职业教育的特点
经过近十几年的发展，澳大利亚的高中职业教育培训取得很大的发展，呈现出以下特点：
1．课程实用性强，内容多样
澳大利亚职业教育的专业和课程设置是以行业组织制定的职业能力标准和国家统一的证书制度为依据的。
学校所开设的职业教育课程是企业和学校根据劳动力市场的需求共同制定的，因此学生在高中所接受到的职业教育培训与具体的企业有关，学生从中可以获得具体企业的工作经验，所学到的技术实用性强，毕业后有优先获得工作的机会。另外，高中提供的职业教育培训门类很多，例如计算机、商业与文秘、旅游与招待、机械制造、建筑等等，学生可以根据自己的兴趣和需要来进行选择。
2．学分灵活
澳大利亚的职业教育体系特别灵活，学生在高中学习的职业教育课程所修的学分不仅在TAFE(技术与继续教育)继续学习时得到承认，而且在普通大学学习时也会得到认可，高中学习职业教育并不否认以后在学术性大学学习的可能性。在澳大利亚，30％左右的高中学生毕业后升入大学，70％左右的学生进入TAFE继续学习职业教育或者就业。澳大利亚培训局规定学生在高中参加职业教育培训所修的学分到TAFE继续学习时也会得到承认，学生进入TAFE后可以按照原来的培训模块继续学习职业教育培训，一般学生进入TAFE学习职业教育培训要3-4年的时间，而在高中参加过职业教育培训并获得证书的学生只需要2年时间就可以毕业，这样就大大缩短了学生的培训时间，为他们就业提供了很好的机会。这是高中职业教育培训受到越来越多学生欢迎的一个重要原因。
3．培训时间灵活
澳大利亚是联邦制国家，实行教育分权制，各州要求学生参加高中职业教育培训的时间不同，塔斯马尼亚岛培训时间最长，为387个小时，澳大利亚首都地区培训时间最短，为112个小时。11、12年级的学生也可以根据自己的兴趣和需要参加以学校为本位的职业教育培训课程或者以高中为本位的新学徒制。参加新学徒制的学生可以根据自己的时间安排在企业里，每星期工作8-15个小时。假期时可以根据自己的时间安排适当延长工作时间。
三、对我国职业教育培训的启示
1．在普通高中阶段开设职业教育选修课，逐渐改变普通高中教育与职业教育脱节现象
近年来由于社会转型，经济的迅速发展，以及对具有初中级技术人才的需求，高中教育不仅要为大学输送人才，还要为社会培养具有高中学历的初、中级技术人才。而我国现在高中偏重学术教育，高中的主要任务是为大学输送人才。因此，在高中开设职业教育选修课，加强高中职业教育与企业的联系，逐渐改变普通高中教育与职业教育脱节的现象，开设实用性职业课程，适合学生的需要。高中阶段教育既要为高等教育输送人才，也要为一部分就业的学生提供职业教育课程。
2．实行高中职业教育与高职院校学分互换制
目前，我国相当一大部分学生高中毕业后直接升入高等院校，继续深造；如果学生在高中听修职业教育课程的学分能够在大学或者高职院校得到认可，可大大提高学生学习职业教育课程的积极性，吸引更多的学生参加职业教育培训。
3．实行全国统一资格证书
澳大利亚政府规定对技能要求的各行各业必须持有职业教育培训证书才能就业，即使是研究生毕业，也要在TAFE培训半年，获得职业教育培训证书后才能就业，我国至今仍无全国统一的职业资格证书，劳动部门，就业部门提供的证书不一样，学生参加资格证书考试时也很迷茫。因此，借鉴澳大利亚资格框架体系，提供全国统一职业教育培训资格证书，是吸引更多学生参加职业教育培训的一项好措施。
