发布时间：2022-05-02 19:31:01
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的财务战略论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
建立在现代战略思想和财务管理理论基础上的企业财务战略,通过制定正确有效的财务战略,充分发挥财务战略的功能和作用,以实现企业管理的目标。总之,建立健全财务战略管理机制,加强中小型企业的财务战略管理,从战略的高度进行企业的财务管理,从而实现企业的可持续发展,不仅可以使中小型企业在金融危机中求得生存和发展,也可以使处在后金融危机时代的中小企业企业提高竞争力。
二、研究现状评述
中外学者从不同角度对财务战略的定义和内涵进行了研究。
(一)国外研究现状评述。
20世纪80年代中后期,人们才逐渐接受公司财务与战略管理两者之间存在着某种内在逻辑的一致性,并有选择地应用于实践。80年代以后,随着企业经营环境和管理要求的不断变化,企业财务战略研究的对象已经从单纯的筹资、投资、营运以及股利分配等转向企业的资金流动。财务战略最先是在战略管理的职能层次中被提出并随后在战略管理的战略实施阶段被加以研究的。如:哈利森(E.FHarrison)和约翰(C·HJohn)认为:财务职能因其控制着企业经营战略所需要的最重要资源之一—资金—而在组织中具有战略地位,并在其著的《组织战略管理》一书中提出了“财务战略”一词,并且把财务战略定义为:企业为配合其发展与竞争战略的实施而须提供的资本结构与资金的计划,该计划包括一系列的财务决策,如合适的负债杠杆、资金来源、资金计划、资金与费用预算、各利益相关集团的财务利息以及股利政策等。美国著名战略管理专家纽曼(W.H.Newman)指出:在制定关于资本运用和来源的战略时,最需要关注的是现金流量。英国学者卢斯·班德(R·Bender)在其《公司财务战略》一书中将财务战略定义为“企业为了能够更好的适应其总体竞争战略而募集所需资本,并使这些资本在组织内有效地运用和管理,是企业战略重要的组成部分。”此外,卢斯·班德还在该书中探讨了企业所处的阶段特点,阐述了与企业发展的不同阶段相对应的最优财务战略,建立了财务战略分析模型,强调了财务战略的实际作用。DavidAllen(1991)在《财务战略管理》一书中提出战略财务管理是“管理者为寻求实现其战略目标而设计的一套战略管理系统,从而保证企业财务状况长期、稳定、健康发展。”JohnEllis(1993)在《公司战略与财务分析》一书中将财务战略分析作为全书一个重要部分,从会计角度对公司战略进行了分析。TonyGrounds(2002)所著的《公司财务战略》从价值的角度对财务战略进行了分析论证。
(二)国内研究现状评述。
国内对财务战略的研究始于20世纪90年代。侯龙文(1993)在《企业财务战略研究》,首次分析了财务战略的内容和性质,归纳了12个方面的财务战略。刘志远教授(1997)在《企业财务战略》一书中给出了财务战略的定义---“为谋求企业资金均衡有效地流转和实现企业战略,为增强企业财务竞争优势,在分析企业内、外部环境因素对资金流动影响的基础上,对企业资金进行全局性、长期性和创造性谋划,并确保其执行的过程。”陆正飞教授(1999)在《企业发展的财务战略》一书中认为财务战略是“对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。”魏明海(2001)在《财务战略——着重周期性因素影响的分析》一文中采用的财务战略概念是“在企业战略统筹下,以价值分析为基础,以促使企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准,以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。”贾旭东(2003)在《现代企业财务战略研究》一文中认为,财务战略应定义为:财务战略是为了实现企业的战略目标,以企业总体战略为指导,以价值分析为基础,以保证企业未来长时间的资金均衡,有效流转和配置为标准,以维持和提高企业长期盈利能力为目的而制定的企业财务管理的战略性方针和原则。刘安(2004)在《成长型企业财务战略》中把财务战略定义为:在企业总体合作与竞争战略目标的指导下,以实现企业资金均衡有效的流转和合理配置为基础,以维持和提高企业长期盈利能力为出发点,为实现企业可持续竞争优势而从全局角度做出的一种战略性财务决策。
三、中小企业财务战略选择研究的意义
中小企业财务战略是以企业长期发展为目标,能够根据内外部环境因素的变化,制定出用于指导企业资金均衡有效运动的战略管理规划,也是中小企业战略管理的重要组成部分。对于中小企业而言,财务战略的制定需要考虑中小企业内外部环境等很多方面的因素来制定适合中小企业发展的财务战略,灵活地将企业财务战略的相关思想和理论应用到我国中小企业上,这对我国中小企业的发展非常重要,本文研究的意义如下:
(一)财务战略的制定使得中小企业更加适应内外部环境的变化。
我国的中小企业,由于规模小和实力弱,内外部环境对中小企业发展的影响非常明显。如果中小企业没有制定长远的财务战略,那在遇到内外部环境急剧变化时就显得力不从心,这对中小企业的生存和发展非常不利。财务战略的制定能让中小企业在分析内外部环境的基础上,从而制订适合中小企业发展的财务管理目标与方法,促进中小企业的发展,同时也保障了中小企业发展战略的实现。
(二)财务战略的制定能够提升中小企业的竞争能力。
财务战略的制定能够帮助中小企业发挥企业财务方面的优势,增强企业财务方面的竞争能力。与大企业相比,中小企业的资金相对比较匮乏,这严重影响了中小企业的生存和发展,因此,中小企业要实现快速的发展,就必须制定与之相适应的财务战略。在财务战略的指导下,中小企业就可以更好地利用好企业有限的资源,促进企业的发展,从而慢慢在市场中让企业提升竞争优势,使中小企业能更好地参与市场竞争。
(三)财务战略的制定能够提高中小企业的财务素质,使得中小企业的财务系统能得到更好地完善。
（一）筹措足量的债务金额
在负债融资这一路径中，企业可以接纳银行信贷、发行特有的债券、更替原有的债券来获取可用的金额。在筹措资金时，要注重如下要点。首先，带有经营特性的现金要与偿付的利息均衡。因为成长时段内企业只能接纳偏少的利润数值。在这样的态势下，增添原有的负债反而增加了原有的经营风险。为此，要管控这样的负债规模，让还本付息架构下的金额低于当期范畴内的净流量。若没能有序去平衡，很易增加原有的财务危险，甚至威胁企业的生存。其次，长短期范畴内的负债也要保持均衡态势。长期及短期这两个范畴内的负债都具有其优点及弊病。短期范畴内的负债带有偏大的弹性，也有着灵活的特性，筹措成本也是偏低的。然而，短期债务潜藏了偏大的筹措危险。长期范畴内的负债耗费掉偏长的归还时段，减轻了还债压力。然而，筹措这样的金额，成本还是偏多的，也要顾及现有的限制条款，这就制约了建构中的企业。因此，可以接纳综合架构下的筹资路径：对临时范畴内的流动金额选取特有的短期负债，对带有永久特性的金额选取特有的长期负债。
（二）吸纳足量投资
成长时段中的新企业有着发展的前景，这样的态势能让企业能寻找出偏多的权益资金。要搜索到这样的金额，就应当顾及现有的各种群体，广泛去吸纳投资。吸纳金额的路径是运用现有的资本市场，接纳公开发行这一交易途径。这样能吸纳民间范畴内的更多金额，或者吸纳特有的投资机构，供应足量的金额保证。
二、运营路径下的决定
（一）可用的投资决定
成长时段中的新企业要不断去拓展现有的市场，在市场中增加原有的份额。为此，企业要把原初的战略要点更替到销售架构上来，投资范畴内的战略也要随之更替。具体而言，在延展原有的售卖市场时，要在特有的营销网络、特有的广告等层级内投入足量金额。提高市场延展的速率，就要注意营销范畴内的多样技巧。要增加原初的固定资产，增加可用的流动金额，以便扩大固有的产出规模。这样一来，企业就占领了特有的售卖市场并建构了抵御屏障。
（二）可用的成本规划
成本范畴内的竞争是现有的竞争主导。企业选取出来的一切战略都体现在成本中。为此，制定出来的成本战略应在企业的财务战略架构下带有核心价值。企业要促进规模经济的建构，明晰压缩成本的技术。这样就能在特有的竞争范畴内，创设稳固的进入屏障。成本管控的决定涵盖了价值链的辨识和解析。企业要明晰产业范畴内的价值链，解析内部架构下的价值链，辨识对手现有的价值链。这样就明晰了特有的成本动因，从而创设这一范畴内的竞争优势。
（三）管控现存的账款
成长时段中的企业要创设完备架构下的账款管控，有效去辨识应收账款并管控这一账款。要通过科学的路径去辨识现有的财务风险。要明晰对方固有的根本状态、经营态势、现有的信用层级，从而辨识对方现有的履行能力。这样能维护好账款应有的安全性，赢得最大范畴内的利润。在制定如上决策时，要接纳可用的现金折扣并缩减原初的收账期，以便促进对方还款。要细分现有的收款职责，明晰职责主体。
三、收入配置的路径
长期范畴内的股利分配是财务战略应有的重要成分。配置股利就是明晰现实范畴内及未来范畴内的股东收益，要依据存留下来的盈利数额、已被偿付的数额来辨识可用的分配路径。依据财务管控的基本原理，股利配置的关联决定要受偏多的因素干扰。企业在制定可用的分配决定时要注意如下层级的要素：盈余现有的稳定特性、企业现有的举债能力、可用的投资时机、资产固有的流动特性、还本付息现有的难度、设定好的合同约束、现有的通货膨胀态势。股东要明晰这种原理：经由分配以后，存留下来的收益将会被缩减。这样一来，发行新股去吸纳金额的潜藏可能就会递增。然而，发行如上的新股还会稀释原初的管控权限。为此，最佳态势下的股利决定是让现有的剩余股利低于惯常范畴内的股利。在偿付路径上，可以采取股票股利的新颖分配路径。先发放特有的股票利润能让股东明晰现有的经营成果，而不用去偿付代价。这样也可以吸纳潜藏的投资者。
四、结语
企业财务战略管理中所存在的诸多问题
（一）高层财务战略管理人员不足在发展过程当中，通常企业会存在账面收益水平低、资金不足和投资缺口大等一系列的矛盾，这便在能力方面给财务管理部门带来挑战。我国普遍缺乏高级财务管理人员，相当一部分的财务管理专业的高校毕业生均任职的岗位是会计核算。然而，随着我国资金市场的迅猛发展及竞争的日趋激烈，资金环境随着更为复杂，金融工具迅猛开发，对财务管理人才自身的能力提出了越来越高的要求。在企业的发展的最终时期，往往企业非常重视财务战略，但是财务战略一经制定，由于忽视了控制及实施，因而逐渐降低了对财务战略人才的迫切性要求，甚至将财务人员的作用完全抛弃，导致企业财务战略的实现及实施面临重重困难。（二）缺乏实施财务战略的意识在当今激烈的竞争环境中，很多企业纷纷对战略规划财务管理提起了重视，甚至部分企业专门聘请相关企业来设计及规划财务管理，但是在具体的运行中，一些企业通常受到小利益的诱导，控制财务战略实施的严格性不足，甚至将财务管理战略目标抛之脑后，随意进行收益分配、投资和筹资。众所周知，任何战略的过程均会涉及四个环节，即分析战略、制定战略、实施战略和控制战略等，并且这四大环节有着密切的联系，无论其中哪个环节未完成好，都无法实现最终的战略目标。然而，很多企业普遍的缺乏财务管理战略意识，没有真正的认识到财务战略管理实施的重要性。（三）未协调财务战略与其他职能战略的关系企业财务部门与其他相关职能部门有着十分紧密的联系，任何职能部门如果想有所作为或发展，均无法离开资金投入以及财务部门的投资预算支持。比如，研发职能部门开发及研究产品的支出，营销职能部门的广告投入及促营等，均需要企业的财务部门加以统筹规划，充分地考虑各个职能部门的发展状况，对企业资金的支出规模加以统筹分析。现阶段，企业在制定财务战略过程中，往往比较热衷于应用及研究财务管理模型及财务管理理论，但是却极少考虑各部门的资金投入和产出；在制定财务战略的过程中，热衷于扩大外的投资规模和活动，热衷于业主以外所得到的投资回报，但没有切实地考虑到职能部门所规划的投入产出，这便导致企业发展不足、发展困难、内部浪费及业主成本持高不下，其根本原因就在于企业各个职能部门与初期所指定的财务战略规划协调不够。
强化企业财务战略管理的对策
（一）规范财务管理人员的行为由于经济市场始终处在一个复杂多变的环境当中，因此，企业要想实现财务战略管理目标，实施科学有效的财务战略管理，那么就应当逐步地促进财务管理人员职业道德意识和业务水平的不断提高，使其能够自觉履行各项相关法律义务，树立正确健全的价值观，保证做事的严谨性，并且坚决制止损害企业的不当行为。与此同时，财务管理人员还应当切实的热爱本职工作岗位，对财务管理的重要性正确的理解及认识，积极的参与各种财务管理教育和培训工作，对财务管理的理论知识认真的加以学习，促进自身综合素质的提高，强化工作能力的培养，实现财务管理知识的不断更新，从而真正的成为新时期、新形势下的财务管理人员，以便于促进企业财务战略管理目标的实现。（二）充分认识财务管理的重要意义只有完善及健全企业的财务管理，才能够减少企业经营管理中的障碍。企业的经营管理者以及各个职工均应当具备高度的责任感，真正认识到财务管理在企业经营及发展中的重要意义。企业应当彻底将以往传统的会计记账模式及思想加以摒弃，在会计审核的工作完成以后，并且相关人员应当积极的协助决策者将长远的经营管理计划制定出来，全体职工均应当切身的参与到企业经营方式创新和改革的工作中，把企业的财务管理和企业经营效益的提高有机地结合起来，充分利用财务职能与其他相关职能，有效地解决企业财务管理中的问题，实现企业的长足发展。（三）加强资金的统筹管理资金是企业赖以生存及持续发展的重要基础，所有的经济活动均离不开资金。如果资金能够灵活周转，那么企业便能够在激烈的竞争环境中得以立足，而如果资金受阻，那么企业便会被激烈的竞争环境所淘汰。所以，为了实现企业的可持续发展，应当最大限度地加强资金的管理体系，对资金的调控进行高度的集中。就企业目前的发展状况来看，资金过度分散，这便会逐渐失去巨大的资金聚集力量，造成企业深深的陷入发展困境。所以，很多企业应当尽快构建起自身特有的资金管理体系，尽可能地实现资金的统筹管理，促使各类项目资金均可以有序的运行，以便于将企业的整体实力水平加以突出。另外，企业还应当设立资金整体管理平台，严格的避免资金的浪费和分散，充分确保资金的顺利运转。总而言之，面对企业的财务战略管理问题，企业应当尽快采取行之有效的措施，有目的、有针对性地完善企业的财务管理体系，最大限度地消除企业的财务管理隐患，以有助于企业预期发展目标的实现。
本文作者：常红丽工作单位：长春市博乐精品钢琴城
关键词：财务战略；财务管理；战略
企业的财务管理活动自产生至今，随着环境的要求，不断向着完善与全面的方向转变，己经成为企业管理活动中的核心。而另一方面，战略管理由于其全局性、前瞻性和长远性等优势明显，在理论界和实践中都备受关注，并得到了深入的研究和广泛的运用。但是，企业财务战略管理的真正内涵，其目标、本质、重点是什么，一直存在分歧。试图对这一问题进行探讨，以求抛砖引玉，求教于同仁。
1企业财务战略管理的内涵
20世纪90年代以前，理论界对财务管理和战略管理的研究一直分属于两个不同的领域。在研究方法、研究范围和研究假设方面有较大的差异。企业战略与财务管理是否可以紧密的联系在一起，抑或两者在本质上根本不相关之类的问题一直没有明确的答案，进而也使财务管理理论与方法受到局限而无法获得更大的发展。但随着经济环境的不断变化，企业面对的竞争更加激烈，由于战略管理思想的先进性，它已逐步向营销、人力资源以及财务等企业的各个职能领域延伸和渗透。因而也就对传统的财务管理系统提出了按照战略管理进行适应性变革的要求。
进入90年代后，学者在财务战略方面进行了大胆的尝试和有益的探索，对财务战略和财务战略管理内涵的解释产生了多种观点。一种观点认为，财务战略就是为谋求企业资金均衡、有效的流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，为企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划。另外一种观点认为，财务战略是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促使企业资金长期均衡、有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维方式和决策活动。还有观点认为，财务战略是对企业总体的长期发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则。但目前理论界对究竟什么是
“财务战略”并没有明确和统一的定义，对财务战略管理也缺乏系统的研究。
笔者认为，对财务战略管理的内涵进行正确的界定，应该考虑以下几个方面:
（1）财务战略首先应具备一般战略的优势和特性，即应该是站在战略高度上看财务，着眼于企业长远的发展。它的目标应与企业战略目标一致，通过全面的分析企业所处的内外部环境从而找到自身的优劣势以及面临的机遇与挑战，进而制订资源分配和一系列行动的方案，以使企业不仅能够应付不断变化的环境，还能对其产生影响，并能够赢得一个相对于其竞争对手持续的竞争优势。
（2）财务战略必然是围绕资金的运作展开，涉及到融资、投资、股利分配等各项财务活动，即通过对资金从流入、运作到流出制订和实施战略，从而实现资金循环过程中的价值增值。
（3）财务战略管理特别强调企业所处的时代背景，财务战略管理就其本质上是企业与变化着的背景或环境不断对话的过程，背景不同，财务战略管理的观念、理论、方法、范式及其应用都将随之改变。
因此，财务战略管理的内涵可以表述为:如何认识企业外部理财环境，如何认识企业内部理财能力，如何确定目标
和如何实现目标。财务战略管理不是空谈，它必须解决企业现在和未来在理财方面应当怎样做的问题。
2企业财务战略管理的目标——追求长期盈利能力
企业财务战略管理的基本内容是与企业战略管理的基本内容直接相关的，其目标应该与企业战略管理的目标相协调一致。
目标是战略制定的首要和关键的问题，从传统的利润最大化，到管理者效用最大化、相关者利益最大化、市场增加值最大化、企业价值最大化等等，各位学者众说不一，这一直都是理论界争论和关注的焦点。
通用汽车公司的创始人阿尔弗莱德.P.斯隆指出:“一个企业的战略性目标是赚取投资收益。如果在较长的时期内企业不能创造满意的收益，它将无法存在。”由此可以看出企业得以生存是一切收益的根本基础。而从长期的角度来看，一个企业能否维持生存取决于其赚取的收入能否补偿其付出的全部成本。如果企业要在维持生存的基础上追求更高层次的增长和发展，就必须使其赚取的收益在补偿其成本时候能够有所剩余，一方面满足利润分配的要求，另一方面补充企业发展所需的资金。事实上这也就是企业存在的本质意义，即要获得长期的盈利能力，为企业所有者及其相关利益群体谋求长期的收益。学者们提出的诸多企业战略的目标从根本上讲都是围绕着追求长期盈利能力这一中心而提出的具体目标要求，而且企业战略目标与财务战略目标也应该是长期协调一致的，因而无论具体战略目标如何制定，追求长期盈利能力都应该是企业财务战略管理不变的总的目标方向。3企业财务战略管理的本质——建立竞争优势
所谓的竞争优势是指当多个企业处在同一个市场中时，面对类似的顾客群，其中一个企业能够赢得更高的利润率，或者能够赢得潜在更高的利润率时，这个企业就拥有了某种竞争优势。竞争优势应当满足三点要求，即首先必须具有独特性，其次必须能够获得更高的利润率，再次就是必须能够最有效的满足顾客需求。
企业战略实质上是企业管理者在参与竞争的过程中针对一些重大经营问题制定的行动规划。而战略管理就是制定企业的战略目标和计划，并管理、监督计划的实施，还要检验结果的动态过程。如上所述，企业战略的目标方向就是要追求长期的盈利能力，而从竞争优势理论可以看出，只有长期具有竞争优势的企业才能够持续获得比同行业更高的利润率，也就是说具有竞争优势就获得了长期的盈利能力，竞争优势是长期盈利能力的基础和根本。所以，企业战略的本质就在于不断的创造和变革以创造和维持企业的竞争优势。而财务战略与企业战略是协调一致的，这说明企业财务战略管理的本质也就是建立企业竞争优势，而且是管理、策划企业的资金全面围绕建立企业竞争优势这一中心来运营，完全为建立企业竞争优势服务。
4企业财务战略管理重点——分析战略环境因子
企业的财务战略管理的过程主要可以分为四个阶段，即战略分析、战略选择、战略实施以及战略评价。其中，战略分析就是分析企业的外部环境和内部动力，是企业财务战略管理的第一步，其目的就是为了保证企业在现在和未来始终处于有利地位，对影响企业长期竞争优势的那些关键性因素形成一个概观，它是属于预测分析的范畴，是企业进行战略选择的基础，更是一个“知己知彼”的过程。其分析的全面与否、深入透彻与否，预测的准确与否都将直接影响着企业战略的选择与制定，即影响着企业经营决策的方向。因此，进行财务战略管理的首要重点必然应该是企业的战略分析。
明晰现在和将来的环境政策是很重要的，有关温室气体排放和环境变化的法规和政策正在逐年增加。相关律法规的增多表明了我国对企业报告温室气体和减排的愿望。企业在进行长期经营计划和资本投资时，面临着各种问题的分析、实际操作的挑战和许多的不确定性。然而，一般企业都会忽视与碳排放有关的风险和机遇。因此，企业必须自上而下地重视碳排放这个问题，企业可以通过发行碳影响报告书约束决策者，同时在进行资本预算时考虑到碳排放的因素。发行碳影响报告书对于企业决策者、业务经理和生产部门人员产生了很好的约束作用，使得企业自上而下地重视起碳排放引起的成本问题。同时通过碳影响报告书，企业的股东、投资者、利益相关者、客户与监管机构能够很好的了解企业的碳足迹，从而监督约束企业的行为。
（一）企业实行低碳、可持续发展战略
我国的环境政策是影响碳密集企业资产和负债的重要因素。2011年3月，“十二五规划”明确提出到2015年非化石能源只占一次能源消费比重的11.4%。该约束性指标更清楚地表明了中国发展新能源的决心。为了推进企业实行低碳，淘汰落后产能，国务院颁布了《加强淘汰落后产能工作的通知》，加大对小炼铁、小火电关停力度，由此可见碳排放的治理显示出它重要的位置。同时，我国碳市场的法律法规有了较大进步。2012年11月9日《深圳经济特区碳排放管理若干规定》已出台并正式实施，这是我国首部规范碳排放权交易的地方法规，使困扰我国碳排放交易有关主体、配额、交易方式、处罚等诸多问题得到了明确。同时我国出台了一系列政策来促进企业实行低碳，包括奖励和惩罚措施。“十一五”以后，我国在节能减排项目上投入了大量的专项拨款资金。如今，国家低碳技术创新专项资金最高可获2000万元扶持同时我国对再生资源实行税收优惠政策，对符合条件的风力发电、垃圾发电和燃料乙醇等实行增值税、消费税的优惠政策。在处罚力度上，显得略为单薄。例如在深圳，违反低碳生态精神，违背可持续发展的，最高罚款为20万元。
（二）碳战略管理现状
（1）我国缺乏碳披露相关的法律法规。
碳信息披露项目（CDP）是英国成立的非营利性组织，旨在推动企业积极应对气候变化。在2011年CDP对全球企业进行的碳披露项目中，54％的被调查中国企业（100家样本企业）不愿意披露自己的碳信息。500强报告中的10个“未回复大企业”中，光中国企业就有3家。事实上，负责CDP项目的人员与企业沟通的时候经常会遇到一些困难。如上市企业不明白什么是碳信息披露以及为何要进行碳披露。不仅如此，企业部门缺少碳战略智能部门，导致无人填写问卷。目前为止，我国并未出台系统的有关碳披露的法律法规，导致与国外碳信息披露标准的脱轨。然而，随着我国碳市场的兴起，有关碳信息披露的政策必将影响到企业的生存发展，特别是一些碳密集型企业。
（2）企业内部缺乏碳法规和相关职能部门应对新型的低碳经济。
我国企业对与如何进行碳管理仍然停留在概念层面。在2011中国CDP报告中仅有15%（100家样本企业）成立了专门应对温室气体的治理机构，16家企业披露了其温室气体的绩效及激励机制，23%的企业披露了应对温室气体变化风险的方法体系。然而，外界希望企业实行碳信息披露制度的情绪高涨，为了满足政府和社会公众当前和未来对于“温室气体排放及其影响”相关信息的需求，有必要在企业内部建立一个自上而下的温室气体排放信息框架体系以及相应的信息披露平台。
二、企业内部“自上而下”的碳影响报告书建立
（一）编制碳影响报告书的前提：编制温室气体清单
为了有效应对温室气体变化和碳市场的出现，企业必须通过持续、透明的操作过程去建立一个有登记制度和全面审查制度的温室气体清单，这个清单能够帮助公司去测量其碳足迹。建立清单的第一步在于理解现有的温室气体会计准则。由于我国缺乏完善健全的碳会计体系，可以借鉴国际会计准则和环境会计准则中有关温室气体的确认计量和报告披露。通过此举，可以确信企业的碳足迹计量和披露的标准是恰当的，也就是说确认计量温室气体排放的标准必须和相应的会计政策相吻合。由此，企业有关碳的披露报告是公允且准确的，能够被公司管理层、股东和政府机构相信和理解，从而衡量企业是否遵守了国家的法律法规。关于如何建立温室气体会计标准，我国企业可以借鉴世界资源研究院（WRI）的“温室气体协议：企业计量和报告准则（企业标准）”。要想充分利用相关会计准则，必须对物理碳足迹和温室气体排放成本有深刻的了解。完成第一步以后，便可以开始企业碳影响报告书的建立。
（二）碳影响报告书编制要求
（1）碳影响报告书通过将碳信息转换成财务信息帮助企业进行决策分析。
企业的碳影响报告书应当实质有效地反应碳资产和碳负债。这一体系将帮助企业决策者将物理碳排放信息转化成财务上的信息。鉴于无论是GAAP还IFRIS都缺乏可指导的碳排放交易、碳汇、碳抵消等财税准则，这里建立的企业碳影响报告书将有效地处理物理碳信息和财务信息之间的鸿沟。碳影响报告书能够帮助企业决策者分析物理数据上的碳足迹并将其转化为财务上的指标，从而分析碳排放对企业利润的影响。关于如何建立一个有效的碳报告体系，企业必须在一段时间内建立一个合理而透明的估价机制，从而评估出有关的碳资产和碳负债。然而，建立这样的估价机制到目前来说是有很大困难的，主要在于没有有关碳抵消信用额度和碳排放分配额的市场价格。以下是在建立碳影响报告书时遇到的一些会计计量上的问题。
（2）碳影响报告书中影响会计计量的因素。
主要包括：一是碳抵消的市场价格。碳抵消的价格是受地理因素、碳抵消标准和碳信用影响的。公司应当采用当前市场价格或者采用碳市场交易下明确标明的价格。然而，在用它情况下，企业必须采取较低的价格从而减少企业对利润的操纵。这样使得企业对碳信用的估价是准确公允的。二是碳的社会成本。碳的社会成本是指企业由于排放温室气体违反相关法律法规而造成的潜在成本。通常是指企业向大气排放二氧化碳对社会环境造成破坏而形成的经济上的代价，如罚款。目前在我国，企业由于碳排放污染的最高罚款相较于发达国家显得较少，但由于我国将越来越重视循环低碳经济，企业的社会成本必将增加。社会成本的估价在碳减排和碳排放市场无确定交易价格时显得尤为重要，社会成本的计量将减少企业由于碳排放的不确定性和交易价格不稳定性而造成的财务风险。社会成本是确认计量企业较长时期内的成本，这将提高温室气体披露报告的质量和可信度，同时有助于企业进行相关的碳资本预算。三是温室气体的分类操作。温室气体来源的分类是很重要的，能够确定什么样的活动排放碳，排放出来的碳属于哪个排放种类。确定温室气体的种类是为了根据公式计算出温室气体的排放量。排放种类可以被分为三类：一号直接排放源（化石燃料、交通燃料、加工等）、二号间接排放源（购买的电力、暖气、冷气等）与三号间接排放源（生产采购的原料、商务出差、雇员上下班等）。每个企业的性质不同则关注的重点排放种类也是不同的，例如电力企业应当关注一号直接排放源，而一个零售商应当注重三号间接排放源。通过分类计算并结合相关部门、法规和股东的因素，可以得出哪些部门或者业务的碳风险是较高的。四是能源成本。与确认计量有关的碳减排一样重要的是能源资源成本。这样使得低碳清洁项目在企业有了优先执行的机会，从而减少由于执行高碳项目而带来的损失，使得企业减少资本预算并增强了竞争力。五是碳资产。碳资产=社会成本的减少+碳抵消+碳减排。六是碳负债。碳负债=社会成本的增加+碳排放违法相关法律法规的成本+产品生产过程中的碳排放成本。七是碳定价机制。在碳资产方面，应当以货币计量每吨碳减排量带来的经济效益。在碳负债方面，以货币计量每吨碳排量带来的损失。总之，碳影响报告书必须包括所有的碳活动，包括碳减排和购买碳排放量。碳资产与碳负债之差得出一个净额，这个净额为碳所有者权益，即为净碳。净碳是作为企业进行长期碳管理的目标和碳资本预算的标准，通过此举达到减少温室气体排放的目的。
三、温室气体排放的全面管理
（一）建立碳全面管理模型，将碳管理融入到企业资本预算决策中，分析与碳排放有关的机遇与风险
有关温室气体的政策和碳排放市场充满危机的同时，也赋予了很多机遇。危机包括罚款和社会不良效应，机遇包括了成本的节约、商誉和罚款的避免。如企业能够严格执行编制温室气体清单表，并通过编制碳影响报告书去了解碳排放对公司财务的影响和相关的碳资产和碳负债，那企业就能有效的管理和温室气体排放有关的风险和机遇。企业之所以要衡量与碳排放有关的风险、或有负债和机遇，是因为企业通过此举能够做出更为完善的决定，比如在对相关碳密集企业的合并与收购时进行的风险评估调查，从而确定在该能源产业的投资是否正确。由此可得，一个对碳足迹有着深刻理解的企业在未来是有很强的竞争力的。为了充分利用这一竞争优势，企业应当保证对碳的决策分析是融入到企业决策的整个过程中的，即企业应当对碳排放进行全面的管理。企业建立的碳全面管理的模型，可以通过相关的财务管理工具和方法去分析和管理碳排放的成本、相关风险和机遇。
（二）将碳排放纳入资本预算的指标、影响因素与具体的影响
（1）碳排放相关的现金流量和测量碳风险的指标。
有效的管理与碳排放有关的风险、或有负债和机遇的目的之一是为了得出碳排放的现金流，从而将碳排放融入到资本预算的决策中去。资本预算是根据项目的正负的现金流量与项目的折现率算出投资项目的价值，从而判断该项投资是否值得。净现值、内部收益率、投资回报率、投资回收期、碳排放影子价格都将成为投资项目碳风险的财务指标。
（2）影响碳排放现金流量的因素。
碳足迹对项目现金流的影响有两方面。首先，在进行一项新的投资时，必须了解这项投资的碳足迹对整个公司的影响。其次，在进行企业合并收购时，将温室气体成本的资本预算融入到被合并方现有资产和负债中，从而掌握一项投资的真正成本。
（3）目前温室气体成本对企业的影响大大被忽视了，然随着社会进步，有关碳的成本将对企业造成重要影响。
不管是项目的投资还是企业间的合并，项目的资本预算都应当考虑为了遵守温室气体减排的相关法律法规，而产生的预计现金流量。比如，若潜在投资项目每单位生产量产生的温室气体超过了企业其他项类似的资产，那么潜在投资项目的资本预算应当包括为了碳减排而发生的成本。如果潜在投资项目每单位生产量产生的温室气体低于了企业其他项类似的资产，那么资本预算应当包含相关碳减排成本的节约。目前为止，温室气体成本对于资本预算的影响大大被忽视了。然而，随着碳市场和相关法规的持续发展，有关碳的成本将对企业造成重要的影响。
（4）碳排放是影响市场份额的重要因素。
除了温室气体排放对现金流造成的影响外，如果一个企业的单位生产力产生的温室气体较多，会对其市场份额产生不良影响。这样的企业从内部管理的角度，是缺乏效率的。相较于其他碳减排显著的企业而言，碳排放量较高的企业缺乏竞争力。因此，企业应当将碳排放管理纳入内部控制管理。比如，沃尔玛成为了碳减排的楷模，沃尔玛力争在供应链上减少碳排放量带来的成本。它认为污染代表着没用被利用的资源，从而会给企业带来成本。长期以往，高成本的供应链会因为竞争对手的低成本供应链而丧失客户市场。面临环境问题的企业也会因为遵守相关温室气体法规而带来较高的成本。市场上也会发觉这些风险，从而对债务和股票有更高的收益要求，从而对企业造成更大成本负担。
四、碳风险评估与全面管理模型应用
企业首先应当根据自己的性质建立建立一个高标准、登记制度的温室气体清单。其次，了解与温室气体减排有关的签字优势，从而建立一个自上而下得碳影响报告书，用来约束企业内部的每个人员。最后，将碳排放纳入企业资本预算，实行全面管理制度，测量碳风险和财务评估。以下矿物燃料发电力企业进行模拟。
五、结论
一、财务核心战略管理内涵
1、财务核心战略管理概念
财务核心战略管理是一个新兴的理论名词，它以价值管理为核心，对会计主体和总体目标方面进行创新发展，不再局限于短期目标和利益，更加注重长期发展和长远目标，关注战略联盟的整体利益。战略财务管理不再拘泥于传统财务会计绩效评价指标，如利润总额、息税前利润等，更注重现金流量，以回收期、净现值和内部收益率等评价指标财务绩效建立评价体系[1]。战略财务管理是一种能够保持并不断增强企事业单位长期竞争优势的决策支持管理体系，该体系以促进长期发展为目标，运用战略管理的整体思想，从战略的角度，收集、分析和处理各种财务信息，合理地配置并优化企事业单位的现有资源，有助于管理决策部门对单位内部财务进行战略审视，对外部财务管理发展作出战略计划，最大程度地协调财务管理与单位发展之间的关系[2]。
2、财务核心战略管理特点
财务核心战略管理具有战略的共性，如整体性、长期性、指导性等特点，以及财务的个性，如相对独立性、协调性和特殊性等特点[3]。（1）整体性顾名思义，整体性即以整个企事业单位的总体发展为对象。财务核心战略管理从战略管理的角度制定和计划企事业单位的财务管理分析行为，使财务管理分析与整体战略发展计划相一致，确保实现发展目标。战略财务管理不仅注重内部管理，也注重外部管理，其管理的资产包括有形和无形资产，对于非人力资源和人力资源的管理也更加重视，提供各种非财务信息。整体性还要求企事业单位将本部门的财务战略与其他职能部门的财务战略相结合，构成单位的整体财务战略，协调一致，实现总体战略目标。（2）长期性长期性要求财务核心战略管理作用于企事业单位未来长时期内的财务活动，对其长远发展产生影响。财务管理者在进行决策时，必须树立战略意识，以长远发展目标为基础，对财务战略进行长期规划和预测，充分发挥财务管理分析在单位发展中的资源配置和预警功能，加强应变能力，提高竞争力。由于财务核心战略管理具有长期性和外部环境的复杂性，因此，战略财务风险管理是战略财务管理的重要内容。（3）动态性由于财务核心战略管理主要基于长远的战略规划，具有预测性和前瞻性，所以为了适应经常变动的外部经济环境，财务战略必须维持动态的调整过程，以变制变。如果环境变动程度较小时，所有财务活动必须按照原有的财务战略计划进行，体现了财务核心战略管理对财务活动的指导作用；当环境变动程度较大时，应当适时调整财务战略计划，改变财务活动。（4）外向性财务核心战略管理的外部环境和内部环境复杂多变，为了保证企事业单位的可持续发展，必须要使内部环境、外部环境和发展目标之间达到一定动态平衡。在进行财务核心战略管理时，不仅要关注财务战略系统内部的信息，而且要充分考虑系统外部的财务信息，调整财务管理战略，加强财务管理对外部环境的应变能力，以免发生意外风险。
二、核心战略管理理论下的事业单位财务管理方案
随着事业单位从单纯的业务管理层次逐渐转变到战略管理层次时，财务核心战略管理成为了事业单位财务管理保证长期发展和实现长远目标的必然要求。
1、传统财务管理与核心战略财务管理的区别
传统财务管理主要将资金的运营和操作作为主要管理对象，只侧重于管理分析日常财务工作，具有较强的事务性，因此传统财务管理活动不具备全局性特点。而且，与核心战略财务管理与外部环境相融合不同，传统财务管理只是单纯地从财务的角度，独立地分析和处理单位内部的资本结构、净现值和资本成本等财务信息，只注重分析管理资产负债表等各种会计报表和内部财务指标，忽视收集和分析外部经济环境信息，对环境的适应性较差。此外，传统财务管理活动主要以营利和资产增值、保值为经营目标，缺乏长期发展的战略意识，当外部经济环境变化较大时，传统财务管理不能适时调整，不利于事业单位的长期发展。显而易见，这种的传统财务管理活动具有很多的弊端。
2、财务管理方案在事业单位核心战略中的体现
事业单位核心战略包括一系列管理行为，而财务管理是各项战略管理活动的基础，为管理活动提供预算资金和资源的支持和保证，确保可持续地发展。财务管理方案在事业单位核心战略中主要体现在四个方面：（1）为事业单位制定核心战略规划提供强有力的财务数据信息。事业单位要想制定和规划全面、详细、具有长远性的核心战略体系，一定需要相关的内外部环境等背景信息作为支撑，这些支撑信息包括财务信息、市场环境信息和人事信财务管理方案息、市场信息等，其中财务信息对事业单位的核心战略制定有着至关重要的作用。（2）财务管理方案为事业单位经营战略目标的确定提供财务数据和指标。经营战略目标是核心战略目标的重要组成部分，为单位员工提供一个明确的战略目标，确定执行核心战略后的收益结果。（3）财务管理方案为事业单位的经营战略提供基本信息。事业单位必须要了解日常工作中可能发生的资金要求、财务成本、资金流等，才能确定并制定经营战略，该基础是财务管理方案出示的财务基本信息。（4）财务管理方案为事业单位管理者评估、调整战略计划提供依据。一旦实施核心战略计划，就要在实践中根据财务管理方案提供的相关财务数据信息，不断地检验核心战略计划的可行性，分析前期预算结果与实际成本的差值。如果差值越大，那么表明整个战略计划的可行性越低，这可以提醒决策者适时地调整战略计划。
3、优化事业单位战略型财务管理体系的有效策略
核心战略财务管理贯穿于事业单位经济财务活动中的各个方面，对事业单位财务分析十分重要。目前，事业单位战略型财务管理体系还不够健全，因此，必须采取相应的有效策略，落实事业单位的战略型财务管理体系，完善财务运行机制来提高事业单位的预算管理水平和资产利用水平。（1）制定会计职业道德规范体系。会计人员是事业单位整个战略财务管理体系的核心，是不可缺少的监督者和执行者，所以必须先以规范会计职业道德体系为起点，增强会计人员的职业道德建设，调整财务管理体系。（2）健全完善法律规范和监督机制。一方面，国家应该颁布和实施相应的法律法规政策作为指导，另一方面，地方相关部门和事业单位应该根据自身的发展情况制定合适的法律规范和监督机制。（3）提升事业单位财务管理预算体系。我国事业单位财务管理的主要模式是以预算管理为主，为了确保长远目标的实施，事业单位必须加大收入管理的力度，根据成本与收入的实际比例(表1)，评价预算的有效性并提供建议。将评价结果作为以后项目立项的依据，通过相关资源的合理配置，保障事业单位达到最终目标，实现可持续发展。管理体系的实施，事业单位必须建立战略财务风险管理体系，确保将战略财务风险控制在与总体发展目标相适应并且可以承受的范围内，确保已经建立危机处理计划来应对各项风险，加强风险信息管理、风险评估，完善风险管理组织职能体系和管理策略。
三、总结
一、价值创造／增长率矩阵的理论基础
当今企业经营管理所推崇的目标之一就是使企业价值最大化。因此，企业创造价值的经济活动也成为经营者进行经营管理的目标。但传统财务评价指标在考核企业创造价值的活动完成程度方面存在许多不足，许多学者在这方面做了改进。
美国财务学家罗伯特·希金斯（Higgins，1981）提出并发展了可持续增长率这一财务概念。希金斯认为，从财务角度上看，增长并不总是好的。快速的增长会使一个公司的资源尤其是财务资源消耗比较大，如果任其发展最终将耗尽企业的所有资源，使企业陷入严重的危机当中。所以，企业的发展应该以不耗尽企业资源为前提，在不耗尽企业前提下的最大增长比率就是可持续增长率。
八十年代末期，由美国思腾思特咨询公司提出了两个新型业绩评价指标经济增加值（EconomicValueAdded，即EVA）和市场增加值（MarketValueAdded，即MVA）。
随后许多学者对EVA进行了深入研究，比如说美国财务学家罗伯特·希金斯(1998)认为：EVA非常具有吸引力，因为EVA的存在将资本预算、业绩评估和奖金计划有机的结合起来。EVA有着许多的优点：首先，它考虑了资本成本，使经营者在关心收入的同时注重对资产的管理，可以正确地理解收入和资产的关系；其次，它既能反映企业真实价值的创造能力，又可以反映股东财富的增长，使得股东财富和市场决策联系在了一起。
阎达五、陆正飞(2000)从企业战略管理与和财务管理的不同视角，得出财务战略和财务战略管理都具有存在的意义，而且这种存在是相对独立的；企业总体财务战略可以分为快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略及防御收缩型财务战略等三类；财务战略管理的逻辑起点是企业目标和财务目标的确立；财务战略管理的重心是环境分析；财务战略管理的环节包括财务战略方案的形成、实施和评价。姚文韵(2006)认为财务战略是为谋求企业资金均衡、有效地流动和实现企业战略目标，在分析企业内外环境因素影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性地谋划，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸。顾菁(2008)认为公司财务战略管理，是指在公司战略统筹下，以价值分析为基础，以促进公司资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持公司长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。
随后财务管理专家根据可持续增长率与经济增加值的各自特点，将两者结合，提出了财务战略矩阵（也被称为价值创造／增长率矩阵），将其发展成为一种更加有效的战略财务分析框架。财务战略矩阵是综合分析企业价值增长程度的一种工具，它将价值的创造与企业的现金流有效地结合在一起，即在分析经济活动是否创造价值的同时，要考虑企业的现金流是否支持现在的经济活动，根据企业经济活动的不同阶段选择不同的财务战略。
二、可持续增长下的现金余缺分析
其一，可持续增长下的现金余缺界定。环境是财务战略产生的起点。因此，企业首要的任务是对企业所处的内外战略环境进行分析。但是由于企业所处的内部环境（企业能力、企业资源、企业核心竞争力等等）和外部环境（经济因素、市场规模大小、国家法律政策等等）变幻莫测，使得企业的实际增长率和可持续增长率在很多情况下不能完全相同，就会造成企业现金流的剩余或者短缺。
如图1所示，横坐标表示可持续增长率大小，用SCR来表示；纵坐标表示企业实际增长率大小，用R来表示。在区域1内可以看到企业的实际增长率小于可持续增长率，也就是RSCR，这种情况下就会造成现金短缺。这说明企业现行经营政策和财务政策下的现金流不足以满足企业实际增长所需要的现金，企业资源比较匮乏。因此，企业需要进行外部筹资，更多地利用负债和股票，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业实际增长需要的不足。
其二，价值创造／增长率矩阵的现金余缺。在财务战略矩阵中，横坐标表示为实际增长率与可持续增长率之差（即R-SCR），纵坐标即为EVA（EVA=ROIC-WACC，其中ROIC表示投资报酬率，WACC表示加权平均资本成本）。
如图2所示，通过分析每个区域中经济活动是否创造价值、企业现金流是否支持该活动，将整个区间分为四个区域，并且每个区域都有自身的特点。企业应根据每个区域的特点进而选择与之适合的财务战略。
区域1：R-SGR>O，即实际增长率大于可持续增长率，企业现行经营政策和财务政策下的现金流不足以满足企业实际增长所需要的现金，出现现金短缺。ROIC-WACC>O，即投资报酬率大于加权平均资本成本，可以使得企业价值增加。所以，区域1可定义为增值型现金短缺。区域1属于增值型现金短缺，高速成长型企业往往属于这一类型，也就是企业现行的经济活动使得企业价值增加。但是这类企业往往会面临一些现金短缺的问题，现金流不足以支撑企业现在的发展规模。如果没有充足的现金流作为基础，出现资金短缺，企业的长远发展就不会长久。因此，企业的财务战略应该实行扩张型财务战略。
所谓扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。在这种财务战略下，为了使企业快速扩张、抢占更大的市场份额，企业必须从外部筹措资金、内部利润留存等方面采取积极的措施加以配合，以保障企业快速增长对资金的需求。具体可以采取的措施包括：(l)提高经营效率，努力提高收入，增加现金流入。同时，采取措施降低产品或服务成本，使收入和成本之间、现金流人和现金流出之间保持适度的平衡。(2)通过缩短产品生产周期、以经营促生产等方法加快资金循环，提高资金周转率。用最低限度的资金来保证企业生产的正常进行和发展。(3)通过债券融资、股权融资等手段，充分利用外部资金。外部融资要控制好股权和债券的比例，努力降低融资成本，还要科学制定融资金额。如果融资金额过大带来的成本超过了企业创造价值的增加，融资也就失去了意义。(4)减少股利支付从而减少现金流出，用支付股利的资金投入到生产经营中，会创造更多价值。
区域2:R-SCRO，即投资报酬率大于加权平均资本成本，可以使得企业价值增加。因此，区域2可定义为增值型现金剩余。
属于增值型现金剩余的企业往往是成熟型的企业。成熟型企业既能创造价值又有现金剩余，但企业创造价值的能力并没有完全发挥，如果企业想保持经久不衰，就应该将现金剩余充分利用，使企业价值获得长期增长。具体可采取的措施包括：(1)实行投资多元化。就是将资金有选择地分散投资于多种领域。它能够使企业的闲置资金得到有效利用，使企业得到不断的发展壮大，增加企业价值，同时可以减少未来的不确定性。(2)实行并购扩张战略。并贴扩张一般以企业产权作为交易对象，并以取得被并购企业的控制权为目的。它可以以现金购买被并购企业的全部或部分产权作为实现方式，这样既使企业剩余资金得以利用，又扩大了企业规模+(3)将现金盈余用于企业内部。这部分现金盈余可以用来购买更先进的机器设备、提供企业人员待遇、对各种岗位进行培训等，进而提高企业竞争力，有利于企业长期发展。(4)将剩余资金用于分配股利。因为企业收益情况的信息可以通过股利传给股东，所以股利的分配或提高可能给股东传递公司创造未来现金能力的增强，可以维护公司形象，增强股东信心，提高股票市价，增加了企业价值。
区域3:R-SGR>O，即实际增长率大于可持续增长率，企业现行经营政策和财务政策下的现金流不足以满足企业实际增长所需要的现金，出现现金短缺；ROIC-WACC
【摘要】
金蝶k/3 erp系统，集供应链管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理、办公自动化、商业分析、移动商务、集成接口及行业插件等业务管理组件为一体，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者应用erp等先进的管理模式和工具，建立企业人、财、物、产、供、销科学完整的管理体系。
系统环境模块，，k/3 系统是一套基于三层结构技术的应用程序，三层结构包括数据库服务器、中间层服务器、客户端三个层次，在k/3 系统中的com 组件包括了中间层组件和客户端组件，在使用k/3 的过程中，经常会遇到组件报错导致程序全部或者部分功能无法正常运行的情况
通过在实际接线中遇到的销售问题，利用k3的环境模块处理的流程，帮助客户解决当前的环境问题。客户的常见问题主要表现在：
1.单台客户端连接不上中间层
2.所有客户端连接不上中间层
3.企业在使用过程中常见的组件问题
【关键字】金蝶k3、系统环境模块、常见问题、解决方案
前言
金蝶国际软件集团有限公司是亚太地区领先的企业管理软件及电子商务应用解决方案供应商，是全球软件市场中成长最快的独立软件厂商之一，是中国软件产业的领导厂商。金蝶开发和销售的软件产品包括针对快速成长的新兴市场中企业管理需求的企业管理软件、通过互联网提供服务的电子商务应用软件和为企业构筑电子商务平台的中间件软件。同时，金蝶向全球范围内的顾客提供与软件产品相关的管理咨询、实施与技术服务。金蝶独特的“快速配置，快速实施，快速应用，快速见效”的全球化产品与服务定位，能够帮助顾客从容面对不确定商业环境带来的挑战，实现业务流程与it 技术的完美结合，有效管理变革，确保组织快速、持续和健康成长。金蝶国际软件集团有限公司是中国第一个windows 版财务软件；第一个纯java 中间件软件；第一个基于互联网平台的三层结构的erp 系统—金蝶k/3 的缔造者，同时金蝶k/3 还是中国中小型企业erp 市场中占有率最高的企业管理软件。XX 年 10 月，金蝶正式对外了新一代产品—金蝶eas4.0 (kingdee enterprise application suite)。金蝶eas 构建于金蝶自主研发的商业操作系统—金蝶bos 之上，面向中大型企业，采用最新的erpⅱ管理思想和一体化设计，有超过50 个应用模块高度集成，涵盖企业内部资源管理、供应链管理、客户关系管理、知识管理、商业智能等，并能实现企业间的商务协作和电子商务的应用集成。
第一章 金蝶k/3产品介绍
1.1 k/3产品的发展历史
金蝶k/3 以企业基础管理为核心设计思想，对覆盖产品（服务）价值链的业务的流程进行全面的计划、组织、协调，及对业务的有效处理和有效控制的管理。针对战略企业管理的特点，强调对企业基础数据、基本业务流程、内部控制、知识管理、员工行为规范等管理，通过丰富的工具与方法有机整合并提供贯穿战略企业管理全过程所需的决策信息，实时监控战略执行过程中的问题，帮助企业创造持续增长的核心竞争力。
基础管理是企业持续的管理实践的基石。基础管理的好坏决定了企业的战略目标能否实现，也决定了企业持续发展是否有坚实的基础。强调过程管理是基础管理的特性，是因为它是能真实反映业务处理过程的第一手的、最详尽的资料，使企业的业务决策和战略决策建立在“理性”的基础上。
金蝶k/3 erp面向中小型企业，构建bos平台之上，帮助企业全面整合内外资源，快速实现个性化需求。金蝶k/3在企业价值创造的各环节，包括采购管理、销售管理、库存管理、生产管理、看板管理等基础业务管理，计划管理、财务管理、人力资源管理、协同办公等企业辅助管理方面，更加注重深入应用，使企业在创造价值过程中的每个环节都得以完美衔接。应用金蝶k/3 erp，可以帮助企业打造最佳管理模式，使企业资源配置最优化，提高企业核心竞争力。
1.2 金蝶k3环境架构与发展
k/3系统是典型的三层结构应用，由数据库、中间层、客户端三层构成，此外hr/web系统为可选部件：
数据库——安装数据库产品和k/3数据库服务部件，目前k/3系统支持的数据库产品是microsoft sql server，所有的业务数据都存储在这里；
中间层——包括所有业务系统的业务逻辑组件，这些组件会被客户端所调用，是k/3系统的核心部分；
客户端——k/3客户端桌面应用程序，基于windows gui，安装在业务系统操作人员的机器上；
hr/web系统——基于iis提供k/3人力资源、管理门户、crm等web服务。
第二章 环境介绍—新建帐套
1．新建帐套概述
1.1 k/3v10.2及以前版本
k/3v10.2版本之前，k/3的新建帐套机制都是通过执行相关的sql脚本文件，新建相应类型的帐套以及数据库表，这个过程由于涉及sql数据库语句的执行，导致新建帐套的过程比较长。k/3数据库服务部件的主要功能仅限于访问和列出数据库服务器的磁盘目录结构，供选择建库的路径，如果数据库服务器和中间层服务器部署在同一服务器上则不需要安装k/3数据库服务部件，因为本机磁盘目录不通过数据服务部件也能列出。
1.2 k/3v10.3及以后版本
k/3v10.3版本开始，k/3的新建帐套机制已经不再是通过执行sql建库脚本进行创建，新建帐套的过程实际上是一个恢复模板数据库备份文件的过程，先将模板数据库备份的压缩文件解压缩出来，然后调用sql的存储过程来进行数据库备份文件的恢复，恢复完成后就是一个新的空帐套，这样的改变好处就是可以缩短新建帐套的过程。 k/3数据库服务部件的功能也进行扩充，不再仅限于访问和列出数据库服务器的磁盘目录结构，k/3数据库服务部件安装除了有用于列出服务器目录的pkdac组件外，还包括所有帐套类型的模板数据库备份的压缩文件以及解压工具(unrar.exe)、相关注册表信息等。模板数据库的压缩文件保存在c:program fileskingdeek3erpdbfile目录中，
1．新建帐套常见问题解决方案：
2．3.1 是否安装k/3数据库服务部件
k/3v10.2版本之前如果数据库服务器和中间层服务器部署在同一服务器上则不需要安装k/3数据库服务部件，但由于在v10.3版本更改了新建帐套的工作机制后，数据库服务器和中间层服务器部署在同一服务器上也是必须要安装k/3数据库服务部件。所以如果没有安装k/3数据库服务部件，则会导致新建帐套报错的现象。
3.2 数据库服务器的注册表缺少键值或路径不符
在安装了k/3数据库服务部件后，正常情况可以在数据库服务器的注册表中写入dbfile目录的信息，在注册表中默认路径是： hkey_local_machinesoftwarekingdeekdproductpath 上面path键值应该是记录了dbfile目录的完整路径信息，如下图3-1所示，如果该键值中没有此目录信息或完整路径和实际dbfile目录完整路径不符合，则也会导致新建帐套报错。如果不存在此键值则需要手工添加，路径不符则需要修改与实际目录路径一致。
3.3 丢失unrar.exe文件
在安装k/3数据库服务部件后，包含一个unrar.exe文件，主要用于模板库压缩文件的解压缩，该文件默认保存在%systemroot%system32目录下。如果缺少该文件会导致模板库压缩文件无法解压缩，也就无法实现新建帐套的操作。该文件可以从winrar压缩软件的安装目录中找到。 注：如果是k/3v11.0版本，该文件是保存在c:program fileskingdeek3erpkdsystem目录中的。
第三章 环境介绍—分开部署连接问题
3．分开部署设置步骤：
（1）关闭windows防火墙
首先关闭这两台服务器自带的windows 防火墙：
操作方法是：依次单击【开始】菜单下的【控制面板】【系统和安全】【windows 防火墙】，然后单击【打开或关闭windows 防火墙】，在打开的【自定义设置】窗口中选择【关闭windows防火墙】选项，并单击【确定】按钮
（2）添加应用程序服务器
右键单击桌面上的【计算机】图标，单击选择【管理】菜单，打开【服务器管理器】窗口，在左侧列表中选择【角色】节点，然后在右侧窗口中单击【添加角色】按钮，如图-2所示，在打开的【添加角色向导】窗口中，单击【应用程序服务器】
（3）配置com+和dtc安全
依次单击【开始】菜单下的【控制面版】【管理工具】【组件服务】，，展开【组件服务】【计算机】【我的电脑】，右键单击【我的电脑】，单击选择【属性】菜单。
在打开的【我的电脑属性】窗口中，选择【com安全】页签，单击“启动和激活权限” 列表下的【编辑限制】按钮，选择everyone用户，如果列表中没有everyone用户，单击【添加】按钮进行添加即可
（4）添加host解析
数据库和中间层分开部署时，两台服务器要互做host解析：中间层服务器添加数据库主机的ip地址和计算机名，数据库服务器添加中间层主机的ip地址和计算机名。
分别打开c:windowssystem32driversetc目录下的hosts文件。在最后新增一行，添加对方服务器的ip地址和计算机名，如图-9所示，添加完成后关闭保存文件即可。
4．分开部署的介绍（各个部件怎么连接）
定义：数据库、中间层、web系统均分别单独部署在专用服务器上，适合于k/3系统大多数部署案例。
当客户端数量超过10个，应该把每个服务器角色分开单独部署，并且建议这些服务器专用于k/3服务，不建议用其他企业应用服务器(例如ad、dns、mail等)兼任。这样才不至于多种服务争抢服务器运算资源，影响k/3系统的运行性能。
而且从网络安全角度考虑，管理员可能对数据库、中间层、web服务采用不同的安全策略，例如将数据库隔离在单独vlan、将web服务放在dmz等，服务器分开部署更能满足网络安全方面的要求。
k/3客户端与中间层服务器之间的连接： 通过在客户端上打开【开始】【程序】【金蝶k/3】【金蝶k/3工具】【远程组件配置工具】来与中间层进行连接。
k/3中间层与数据库服务器之间的连接：
通过在客户端上打开【开始】【程序】【金蝶k/3】【金蝶k/3服务器配置工具】【账套管理】来与中间层进行连接。
k/3web服务器与中间层服务器之间的连接：
通过在web服务器上打开【开始】【程序】【金蝶k/3】【金蝶k/3服务器配置工具】【站点远程组件配置工具】来与中间层进行连接。
各部件之间开启防火墙时的注意事项
k/3中间层端口设置： 1、tcp端口135，是rpc服务的固定端口，不能改变； 2、加密服务端口tcp 5159，10.3之前版本不需要此端口； 3、dcom动态端口，默认是tcp 4000-4500，可以更改。 k/3数据库端口设置： 1、tcp端口135，是rpc服务的固定端口，不能改变； 2、dcom动态端口，默认是tcp 4000-4050，可以更改。 3、数据库端口，默认是1433 k/3web服务器端口设置： 1、tcp端口135，是rpc服务的固定端口，不能改变； 2、dcom动态端口，默认是tcp 4000-4050，可以更改； 3、iis端口，默认是80； 4、hr客户端平台调用端口，8185；
第四章 环境介绍—k3安装和卸载
客户端和服务器安装前的配置
1.2.1 防火墙关闭
在操作系统的 控制面板windows 防火墙
1.2.2 添加com+网络访问和iis
在操作系统的控制面板添加删除程序添加删除windows 组件，在“组件向导中”需要勾选“应用程序服务器”
1.2.3 设置网络dtc 和com 安全选项
1、 在操作系统的 控制面板管理工具组件服务中，展开组件服务计算机我的电脑右击，选择“属性”，如图-3 所示。
2、选择“msdtc”的页签；点击安全配置
3、勾选网络dtc 访问；允许远程客户端；允许远程管理；允许入站；允许出站；不要求进行验证；启用xa 事务
4、“com 安全”页签中，“访问权限”和“启动和激活权限”，编辑限制中的everyone 都要给予“允许”
如何安装k3
金蝶k/3产品安装之前，首先要对系统环境进行检测，为避免k/3程序被误判为恶意程序，建议关闭防火墙，并退出杀毒软件，然后在需要安装k/3客户端的电脑上插入金蝶k/3资源光盘，系统自动弹出安装界面
单击环境检测按钮，弹出金蝶k/3环境检测窗口，选择需要做环境检测的部件。安装客户端时，此处只需要勾选“客户端部件”即可，
环境更新完毕之后，建议重启计算机，然后插入金蝶k/3安装光盘，系统自动弹出安装界面，也可以直接双击安装光盘根目录下的setup.exe文件，在向导窗口中单击【安装金蝶k/3按钮，依次弹出欢迎界面、许可证协议界面，依次单击下一步是按钮
安装过程中常见问题：
客户没有安装光盘只有安装包——直接双击运行安装包中的setup.exe文件或者kdproductsetup.exe 2、运行安装光盘提示找不到setup.lst——直接双击运行安装包中kdproductsetup.exe 3、有光盘，但电脑没有光驱——拷贝光盘文件到硬盘安装/共享安装 4、开机用户需要有管理员权限——用管理员权限用户安装k/3 5、安装路径不能有中文——会导致打开报异常错误 6、计算机名不能是中文——会导致打开报异常错误 如何完全卸载：
1、【开始】【设置】【控制面板】【添加删除程序】找到kingdee安装程序，进行卸载
2、删除%systemdrive%program filesinstallshield installation information{0f4de34a-2dc7-43ee-a5a1-fe215c8ffe4f},但是请记住这个文件夹的guid，各版本guid号可能不一样。
3、在【开始】【运行】中输入regedit,回车进入注册表编辑器。找到hkey_local_machinesoftwaremicrosoftwindowscurrentversionuninstall，然后找到第2步中提到的guid，并删除
进入注册表编辑器。找到hkey_local_machinesoftwarekingdee，并删除
5、删除%windirve%program fileskingdee文件夹，中间层注意先备份kdcom下的acctctl.dat文件
删除%systemdrive%program filescommon fileskingdee文件夹
7、使用k/3 安装盘other文件夹下的regclear工具进行目录检查并清除注册表信息
结束语
本论文的研究可以给广大使用金蝶k/3软件的用户，在软件的使用过程中遇到的环境问题提供了解决办法，并且能够自我形成良好的操作习惯，为金蝶k/3的发展提供更多的解决方案，加强金蝶k/3在企业信息化方面的普及度，从而促进企业财务软件的更好发展。
经过两个多月的努力，企业职位分析面临的问题及策略论文终于完成 在整个设计过程中，出现过很多的难题，但都在老师和同学的帮助下顺利解决了，在不断的学习过程中我体会到：写论文是一个不断学习的过程，从最初刚写论文时对企业职位面临的问题的模糊认识到最后能够对该问题有深刻的认识，我体会到实践对于学习的重要性，以前只是明白理论，没有经过实践考察，对知识的理解不够明确，通过这次的做，真正做到林论时间相结合
参考文献
1] 金蝶软件（中国）有限公司.《 k3wise_v13.1发版说明》
2] 金蝶软件（中国）有限公司.《 k3v11.0.1发版说明》，
致 谢
