发布时间：2023-03-13 11:14:12
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的酒店成本管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
（一）缺少完善、严谨的成本管理体系。
多数酒店从经营初期就没有制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，成本管理粗放，缺乏科学、合理、完整、细化的成本管理体系。另外，还有很多酒店企业没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。
（二）成本管理意识落后。
1.缺乏成本意识和前瞻性的战略规划。企业管理方式粗放，成本管理范围狭窄，酒店仅将成本管理的范围限定在直接的生产过程即对客服务过程中，而对供应及销售环节考虑不多，对酒店外部的价值链更是视而不见。
2.创新思维缺乏，企业的成本管理制度未能充分贯彻实施。酒店行业成本控制仍停留在一般的介绍和阐述层次，未根据企业战略目标建立相应的成本管理框架，基层员工对成本管理的制度重视程度不够。
（三）成本管理对象片面。
多数酒店仍将成本管理局限于传统的简单、狭窄的模式之内，只是把材料费、人工费等有形的、短期的成本项目确定为其成本管理的对象，而对时间成本、信誉成本等无形的、长期的项目缺乏考虑，导致成本管理对象的残缺化和片面化，忽视潜在的损失。
（四）成本管理的人员素质降低。
酒店的财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员，对企酒店成本事前、事中控制只是空谈。
二、解决酒店成本管理问题的对策。
（一）引进完善、严谨的成本管理体系。
现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面下的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系，提高酒店整体经济效益。
（二）更新成本观念，合理设置机构。
采购部门与库房应直属财务部，财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。这样做会有以下优点：
第一，有利于酒店采购成本的控制。采购成本一般由采购部与财务部共同调查确认，对任何一项采购申请单，一定要充分调查，实行货比三家，最后由财务总监统筹决定。
第二，有利于调控餐饮成本率。餐饮成本率高低、如何变化与采购部进货价格的变化关系密切，如果餐饮成本率发生异常，财务部就可以立即做出反应，一是分析存货周转率是否有异常、库存数量是否科学；二是分析采购成本是否合理，必要时可减少采购品种和数量，从而将采购价格和餐饮成本率调整到适当的水平。
（三）制定成本预算，明确对象和内容。
成本预算是成本管理控制的具体量化表现。只有对每一项成本项目制定科学、合理、完整、细化的指标，并且对此进行考核，成本控制才有了现实意义。制定成本预算时，要坚持科学性、合理性、完整性、针对性、执行性、挑战性等等原则，若指标过于苛刻，实践中便无法完成，也就失去了努力的动力；若指标订立的过于宽松，很容易实现，那也失去了控制的意义。
（四）建立科学、细化的成本考核指标。
可以参考同行业的平均水平，结合本酒店的实际，在调查研究的基础上，建立合理的成本费用、预算管理体系。从企业的整个生命周期来看，科学、细化的成本核算管理目标的定位主要还是追求成本的持续降低。
（五）调动酒店员工积极性，提高人员素质。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。优秀的员工是服务型企业最宝贵的资产。应发挥员工参与管理和主观能动性，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。
第一部分：酒店成本管理概述。这一部分是论文得以展开的理论基础。酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。
第二部分：我国酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。第一是管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误；第二是对成本管理对象与内容认识不清；第三是适应市场经济要求的管理模式没有确立；第四是成本核算工作有待提高。
第三部分：我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；第二是企业技术水平影响了成本降低；第三是缺乏成本约束和激励机制；第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。
第四部分：改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本；第二是人工成本管理与调动员工积极性并重；第三是加强采购管理，降低酒店采购成本；第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。
关键词：酒店；成本管理；方法；建议
引言
随着我国改革开放的不断深入，外商独资旅游企业正大举进入中国市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。
一、酒店成本管理概述
（一）酒店成本
酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
（二）酒店成本管理
酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。
成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：
其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。
其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；
其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。
（三）成本管理的一般原则
企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。
责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任会计制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。
二、我国酒店成本管理存在的主要问题
当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：
（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员自然要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。[]
（二）对成本管理对象与内容认识不清
在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立
首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支计划、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场联系起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
（四）成本核算工作有待提高
目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把信誉损失、社会损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行统计核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析
（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势
在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。
（二）企业技术水平影响了成本降低
企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高科技的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
（三）缺乏成本约束和激励机制
酒店企业普遍未能有效执行成本管理制度，也缺乏成本管理的内部制约机制。管理者为了不正当目的，可较容易对成本资料进行人为调整，使企业的成本管理无法获得准确的资料，对这类企业的评价也是不真实的。同时，对成本进行有效管理，经济效益显著的企业激励也不到位，不能充分调动管理者和员工的积极性。
（四）财务人员地位低，直接影响成本管理的成效
财务人员作为企业成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多企业中，财务人员地位较低，无法参与企业的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映企业经营情况，对企业成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为企业经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个企业的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前企业财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响企业成本管理的成效。
四、改进我国酒店成本管理的建议
要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营环境与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平，我国酒店的成本管理水平便有望得到长足的提高。
（一）采用先进技术，降低酒店企业经营成本
新经济时代的来临正悄然改变着人们的价值观念、工作环境和生活方式，酒店是最敏感的产业，应该最先体察客人的需求和消费观念的变化，跟上时代步伐，利用高科技来提高酒店的创新能力，加强企业的信息化建设和管理，以提高营运效率和准确把握市场需求变化，既及时满足了客人的需求，又加强了企业成本管理，提升了自己的竞争优势。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
1、重视运用信息技术，提升酒店竞争水平
今天，信息技术已广泛用于前厅接待、收银、问询、客房预订、销售、餐饮、保安、报表、门锁等各个方面。随着信息技术的广泛运用和不断更新，旅游酒店管理也应向更广、更深层次发展。运用现代信息技术在原有酒店管理系统上建立一个高效、互动、实时的内部信息管理系统可以使原有组织结构打破部门界限，使用跨部门的团组，把决策权放到最基层。从而饭店的整个服务过程，可以以顾客为中心来设计工作流程。在这个过程中，员工能够了解整个服务过程，了解他们的决策如何影响整个饭店的绩效。
2、重视新技术运用，降低能源成本
由于酒店能源具有易耗性、不易察觉性、分散性等特点，管理起来较其他成本要困难些，但通过引进先进的中央能源管理系统，就可大幅降低酒店能源成本。该系统科技含量高，通过中央电脑控制器及各房间分控制器，可自动探测房间有无客人并自动关启电源开关。采用该系统后，酒店客房部只需配备一名操作人员，工程部不用派专人值班监控，这样可以降低人工成本，又能使能源成本管理效果好。以酒店自动扶梯为例，一般酒店的扶梯是在正常营业时间内就不停运转，无论是否有客人使用，结果会浪费一些能源、加快电梯的磨损。采用先进的电脑自动监控设施后，当无客人使用时，电梯会自动暂停，直至有客人使用时才会重新启动，这样既可以节电，减少电梯磨损，同时也可降低大厅噪音，真是一举三得。
（二）人工成本管理与调动员工积极性并重
针对酒店作为服务性企业的特点，稳定员工队伍，降低人力资源成本，调动员工参与成本管理的积极性。
酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性企业的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响企业的经济效益。优秀的员工是服务性企业最宝贵的资产。要提高服务质量和企业的经济效益，服务性企业管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理和主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高企业经济效益。
（三）加强采购管理，降低酒店采购成本
虽然采购本身的成本在企业整个生产经营成本只占很少一部分，但在采购环节就已确定下来的所采购物品的价格和质量对企业以后的经营成本和经营业绩都将产生深远的影响。因此，做好酒店采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节。
1、相关部门配合，确定最优采购批量
采购成本与采购批量之间存在负相关关系，而在采购批量和储存成本之间存在着正相关关系，为了使企业采购成本与储存成本之和最小，需要在采购部门与仓储部门之间确定一个最优的经济订货量。这个经济订货量虽然不能使采购成本或储存成本中的任何一方达到最小，但却可使二者之和达到最小。经济订货量模型应该根据存货的成本、储存成本和缺货成本建立，最优订货批量是使订货成本、储存成本和缺货成本三者之和达到最低的订货量。通过模型计算出经济订货量后，可以很容易找出最适宜的进货时间。经济订货批量模式适合于在不同阶段使用，数量比较平稳，能够长时间保存，并且事先能够预测出基本数量的产品，如餐具、客房用品、饮料等。
2、建立完善的采购制度
为保证采购活动的顺利进行，规范采购人员在采购过程中行为，最大限度降低成本，需要建立完善的采购制度，以监督整个采购过程，并建立奖惩制度，激励采购人员进行合法、高效率的采购。这是实行有效采购成本管理的前提。
完善的成本管理制度应包括：采购部门内部合理的职责分工，使责任落实到每个采购人员；采购单的批准和下达方式；采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序，监督到货、质检入库、采购统计的规定等等。在采购制度中，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系是一个重要内容。如果价格超过档案，应该仔细分析。当然，由于酒店的某些饮食具有一定时令性，价格波动也很正常。故酒店建立的价格档案应考虑这一波动性的特点。为强化对采购人员的管理，应建立采购人员业绩考核制度。鼓励采购人员发挥主观能动性，争取以最低价格买到符合质量、数量和时间要求的产品。同时，对不能以标准采购价格或高于档案价格完成采购任务的采购人员，如无特殊原因，则应该给予惩罚。
3、提高酒店信息化水平，利用互联网降低采购成本
互联网和信息技术的飞速发展为建立现代采购系统提供了技术支持。运用互联网技术可以更好地实施成本管理，降低采购成本。利用互联网可将信息进行整合和处理，统一从供应商订货，以获得最大批量折扣。利用互联网技术可将生产信息、库存信息和采购信息连接在一起，可以实现实时采购。企业可根据需要采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本。这对酒店业来说意义重大，因为酒店采购产品的易损性决定了酒店不能有过多的积压库存，酒店应该根据经营需要实施实时采购。因此，提高酒店信息水平，充分发挥互联网作用，是酒店降低采购成本的一个有效途径。目前，我国酒店中，真正能利用互联网技术来达到实时采购的还很少，这说明我国酒店在提高信息化方面还需引起重视、加快步伐。
（四）全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力
战略成本管理是强化现代酒店成本管理的必然要求和趋势，它将丰富现代酒店成本管理体系的内容，开拓成本管理的视野，提升现代酒店成本管理的水平。在战略成本管理模式下，现代酒店必将构建起全新的酒店成本管理体系，综合运用价值链分析、成本动因分析、战略定位分析等战略成本管理的工具、对酒店物流、资金流、信息流、价值流等进行全面的成本分析与管理。确保现代酒店成本管理效益的提升，促进整个酒店的全面发展。
现代酒店成本管理是对酒店成本进行全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是酒店物资流程和产品（服务）价值流程相结合的管理，是管理技术和信息技术相结合的管理。在现代酒店成本管理中，战略成本管理应占有十分重要的地位，即突破将传统成本管理局限在微观层面上的现状，把重心转向酒店整体战略这一更为广阔的领域，通过对内部物资流程、外部采购模式、服务产品定位、财务运作模式、竞争对手及市场环境等的成本分析，有利于酒店正确地进行成本预测、决策、从而正确地选择酒店的经营战略，正确处理酒店发展与加强成本管理的关系、提高酒店整体经济效益。
结束语
我国酒店正面临的严峻的挑战，必须激活这些企业强化成本管理、提升竞争力水平的内在动力，调动企业强化成本管理积极性。通过调动员工参与管理的积极性；通过强化采购货物管理措施，降低采购成本；通过引进新技术来提高酒店运营效率，降低成本。通过以上措施，酒店成本管理一定会上一个新的台阶。
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经营成本管理作为酒店管理中的重要内容和关键环节，是酒店提高竞争力和经营战略的重要组成部分。加强酒店经营成本管理能够降低企业的经营成本，提高酒店的经营利润，使企业的资源得到充分合理利用，有利于提高酒店的竞争力。本文通过分析当代酒店经营成本管理的现状和酒店经营成本管理中遇到的问题，在互联网时代背景下提出有效的解决方案，为酒店行业的可持续发展提供参考性建议。
关键词：
互联网时代；酒店行业；经营成本管理
传统的酒店经营成本管理主要针对消耗费用和产品成本进行核算。随着互联网时代的到来，现代酒店要想得到可持续发展就必须改变传统的成本管理理念。成本控制是现代酒店管理的核心内容，建立有效的成本管理体系对提高酒店盈利和竞争力有着重要意义。利用互联网技术对酒店实施科学有效的管理，有利于不断提升酒店自身的竞争力和经济效益。
1目前酒店成本管理的现状
当前我国的酒店数量呈现逐年增长的趋势。如今的酒店数量是改革开放之初的100多倍，世界排名前10的国际酒店管理集团早已经进入了我国市场。截止2015年1月1日，我国有限服务酒店总数已达到16375家，同比增加了3648家，客房总数为1525471间，同比增加了289638间，增长幅度为23.44%。随着我国消费市场和互联网的不断发展，酒店行业面临产品老化、成本上升的发展瓶颈。人员流失、盈利模式、竞争激烈等因素仍考验着我国酒店的生存能力，制约行业的健康发展。
2酒店经营成本管理中遇到的问题
2.1酒店缺乏成本管理的意识
我国的酒店管理者普遍缺乏对于成本管理的意识。在很多酒店，管理层不重视成本管理甚至完全没有成本管理意识；酒店普通员工认为酒店成本管理只是酒店管理层或者是财务部门的工作，与自己毫无关系。因此，成本管理制度就很难在企业得到有效的贯彻和执行，这样就会大大增加酒店成本管理的难度，会直接阻碍酒店的健康发展。
2.2酒店缺乏成本管理的内容
目前我国很多酒店在成本管理的过程中主要重视材料的成本和员工的成本，而忽视了酒店的时间和信誉的成本，这样直接导致了成本管理对象的片面化；此外，酒店管理中存在的一些问题，比如酒店员工的配置不合理、员工的薪酬制度不合理、员工的培训不科学等，这些情况也会导致员工工作效率低下，影响酒店整体服务水平和服务质量，从而增加酒店经营成本。
2.3酒店缺乏成本管理机制
目前我国很多酒店都缺乏完善的酒店成本管理制度，有的酒店虽然制定的有相关的酒店成本管理制度，但因为缺乏健全的激励和考核制度，相关条例在经营过程中不能严格按照制度进行执行，依然达不到有效控制经营酒店运营成本的效果。而缺乏合理、有效的成本管理机制则会严重影响酒店成本管理，使酒店无法达到预期的运营目标。因此，酒店要想不断提高自身的竞争力，就需要制定一套完整、科学的成本管理机制。
2.4酒店员工流失率高
酒店高频率的员工流失会直接影响酒店的运营成本和服务质量，这对于酒店的运营非常不利。在员工频繁更换的情况下，酒店为了保持酒店日常运转，只有通过不断招聘新员工来填补空缺的服务岗位。酒店需再次投入大量的人力物力对新入员工进行培训，而酒店培训人员的大量重复工作将会不断消耗酒店成本，造成酒店资源的重复浪费。据调查，造成酒店员工离职的主要原因有工作强度大，薪资没有吸引力，职业发展空间有限。
3互联网时代下加强酒店经营成本管理的有效措施
互联网时代，酒店经营者不仅要关注酒店的日常运营，更要重视酒店运营成本的控制，酒店的管理者和经营者需改善管理，充分利用互联网技术带来的便利，降低酒店非必要项目的支出，减少资源的重复浪费，提高各部门人员的工作效率。
3.1优化薪酬管理的设计，降低酒店人力资源流失率
针对酒店员工流失率高的问题，酒店需倾听多基层员工的心声，关注员工的心理状态；优化薪酬管理设计，建立、健全薪酬激励机制；设计公平、有吸引力的晋升制度，在员工成长过程中为员工描画清晰的职业发展路线；想方设法留住员工，鼓励员工长期为酒店工作，这样不仅能保证优质的服务质量，还能有效降低酒店人力资源成本。
3.2利用互联网技术，降低酒店企业的推广与培训成本，实现更好的盈利
互联网的广泛应用，改变了信息传播的方式。以往酒店运营中投入的大量广告推广费用在酒店成本中占据较大比例。通过利用微信公众号、酒店官方网站、手机APP软件，对已有会员和潜在消费者进行营销信息推广，成本低、推广效果好。通过与各种在线旅游、酒店、餐饮营销网站合作，实施跨界营销整合，可以打破时空局限，为更多的顾客推荐企业的各种酒店产品，从而有效提高酒店的营业收入；通过设立酒店培训网站，对在职员工进行长期、有计划的培训，有利于提高员工服务质量，帮助员工在职业道路上不断成长，培养员工的职业成就感，减少员工流失；利用互联网便捷的沟通方式，可实现酒店与顾客的实时沟通，更好的了解酒店客户的各种需求，为顾客提供更具个性化的优质服务，从而提升顾客消费的满意度，培养顾客的酒店忠诚度，提升酒店竞争力。
3.3引进成本管理软件，加强酒店运营成本分析
引进专业酒店成本管理软件，实现酒店运营成本的周期性分析，这将为管理层的日常酒店运营管理提供科学可靠的数据。通过数据分析，管理者可及时针对过高的不必要成本支出进行及时控制和调整，减少资源浪费，优化酒店财务状况，减少成本压力，为酒店节省大量资金。
3.4加强酒店经营成本的监督，提升员工节约意识
酒店的后台运营每天都会产生大量的费用，成本管理涉及到酒店的每项业务、每个部门和每个员工。因此，建议酒店设立专门的监督团队，协作各部门进行科学的成本、费用的预算；同时，加强员工的成本意识培训，不浪费一滴水、一度电，实现无纸化办公，提高旧物利用率，这些措施都将有效降低企业的运营成本。
4结语
互联网为酒店发展提供了众多有利条件，同时又加剧了酒店行业的激烈竞争。在竞争激烈的市场环境下，严格控制成本已成为酒店生存和发展必由之路。通过加强内部管理，建立有效的成本控制体系，从而提高酒店经济效益，最终实现酒店的可持续性发展。
作者：郭文进 单位：河南工业贸易职业学院
参考文献：
[1]何兵.对我国酒店业成本控制问题的探讨[J].时代金融，2011(18).
[2]邵静.论现代酒店企业的成本控制管理[J].现代经济信息，2011(21).
【关键词】 现代酒店; 成本管理; 成本意识
现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。
一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路
所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念――从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如,某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能,比如,提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本,但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力,最终为酒店带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如,一项节能措施的推广,虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡,购买余热回收处理设备,但这能使酒店的能源成本得以降低,同时也具有社会效益,那么,这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈,酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支,但能提高酒店运营水平,扩大市场占有率。再比如,酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可以使企业避免可能发生的损失等等,这些支出都是不能不花的,这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力,是为了更多地赚钱”,这就是成本功能价值理念的体现。
二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新思路
所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。
假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3 000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?
根据本量利方程式:
TR=Q(p-v)-F有:
p=V+（TR+F）/Q
其中:TP――(目标)营业利润额(所得税前);Q――销售量;F――固定成本;P――单位销售价格;v――单位变动成本。
代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。
在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。
在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。
另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。
对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。
通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。
三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路
酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:
一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。
二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。
三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。
四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。
五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。企业的成本受到人为的主观因素驱动。因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。
四、结束语
总之,在现代市场经济环境下的酒店业成本管理中,应对比产出看投入,研究成本增减与效益增减的关系,以提高成本功能价值为导向选取最有利于提高效益的成本决策方案。酒店业应进行成本形态分解推广运用本量利分析方法进行经营决策,采取最佳成本控制策略;同时酒店应努力提高员工的成本意识,实施系统的全面成本管理以提高酒店业的经营效益。
【参考文献】
[关键词]酒店 成本 标准化
一、建立原料成本尤其是餐饮原料成本的标准控制制度
第一，食品原材料加工建立标准配方卡制度。由于酒店主要消耗的原材料成本是餐饮食品原材料，它的成本占到食品收入的一半左右，是酒店成本控制的重点。酒店向客人提供食品是按照客人所点的菜品进行特定流程和标准加工的，要保证出品质量和分量，必须确立+加工用料和配比的标准，这就是菜肴的“标准配方卡”，所有厨师在组织生产加工这道菜的时候，都要按照事先确定的标准配方进行食品原料的申购、切配和蒸炒，只有严格按照标准加工，食品原料成本才有可能得到控制，餐饮毛利率才可能维持在理想的水准。标准配方卡按照不同菜肴品种分别制作；列出主要原材料、辅料、佐料的名称、用量和单价，并合计出每道菜肴的单位成本。由于单价经常变动，所以单位成本也要经常调整。
第二，建立饮料酒水的标准配方制度。一般酒店的酒水饮料收入会占到客人总消费的8％以上，有的部位如酒吧会更高。由于一般瓶装酒水饮料的进货成本是固定的，因此实行标准化控制的主要是鲜榨果汁和鸡尾酒等的调配，合理确定用料标准，既可以保证产品的质量稳定，又可以按照标准控制成本，防止浪费。
第三，根据每日和每月的销售报表计算标准成本的控制情况。通过对食品原料成本标准成本与实际消耗成本的比较，可以找出餐饮成本加工管理中存在的问题。标准成本与实际成本的比较分析是通过“每日餐饮成本报表”完成的。如某酒店每日成本报表中餐食品部分见表1。
经过分析，发现该酒店当日中餐食品销售标准成本率39.67％，累计中餐销售标准成本率37.69％，累计的实际成本率为41.07％，高于标准成本率3.38个百分点。
一般来讲，酒店标准成本与实际成本产生差异有这样几种原因：一是标准成本用量不符合客人需求，实际加工中调整了用量，这时，就应该对标准成本卡重新核实，调整一些主要用料的用量。二是由于价格变动，没有及时更新标准成本卡的价格，造成菜肴成本计算有误差，这种情况是餐饮成本标准化管理中应该加以重视的，因为价格的高低直接影响标准成本额度，出现的偏差会误导厨师的判断和对厨房成本的决策。三是食品加工中没有严格按照配方去加工，如去皮去骨等粗加工不够精细，没有保证原料出品合理的净料率，浪费较大。四是厨师蒸炒时废品较多，造成原料加工的人为浪费，针对这种情况，酒店应该建立厨师加工的考核制度，保证按照标准用料配方正确加工，保证出品质量和合格率。
二、合理确定物料和低值易耗品的配置标准
酒店消耗的物料及低值易耗品主要有类：客用供应用品、清洁用品、印刷品及文具、五金材料、办公用品、金银器、瓷器、工具用具、布草等。这些物料及低值易耗品的配置都可以设定一个统一的标准，如客房供应用品可以根据住店客人数的一定比例确定，五金材料根据灯具及其他各类电器数量的一定比例标准配置，金银器根据宴会最大接待餐位数量以及配置比例确定，瓷器根据不同餐位数量以及一定的配置比例确定，工具用具等根据房间数量以及客人接待量的一定比例确定标准，布草分客房布草和餐厅布草，分别按照不同类型床位数量以及餐饮宴会台桌的一定比例标准配置等等。
三、合理测算定额成本
各类食品成本加工标准以及物料低值易耗品的配置标准确定以后，就可以根据食品原材料和物料低值易耗品的单价、物品消耗比率确定相关的成本定额，进而确定各项目的定额成本或定额成本率了。
如食品原材料，在确定好了标准成本卡以后，根据单价就可以确定每道菜肴的成本，在制订餐饮预算时，根据餐饮预期的经营利润合理确定食品及酒水的价格，测算成本比率，制订预算期食品及酒水的收入及成本预算。测算成本比率时，酒店要在对每道菜肴进行测算，在用量标准、成本定额以及预计销售量的基础上，预测全年每道菜肴、分类菜肴的销售成本率，并加权计算综合成本率。
对于物料和低值易耗品，由于都是按照一定标准配比的，在制订定额成本时还要计算消耗率。客用供应用品等虽然是按照客人间夜量1比1的比例配置，但实际消耗可能大大低于1；清洁用品按照入住间夜量或固定数量的一定比例配置，但实际消耗数量与标准配置数量之间也有差异；器皿、金银器、工具用具、家具、布草等低值易耗品按照预计使用寿命确定折损率计算定额成本。因此物料和低值易耗品按照配备标准计算的数量，并不就是经营中预计要消耗的数量，应该再乘以消耗率，才能确定预计的消耗量，进而确定成本定额。
酒店人工成本也可以核定岗位用工量，并按照不同岗位层级的工资、绩效标准确定人工成本定额，并核定人工成本占收比，作为人工成本控制标准。譬如某家酒店房务部人工成本占客房收入的15％，餐饮部人工成本占餐饮收入的25％，其他业务部门人工成本占其他业务收入的22％，客房、餐饮、其他业务的预算收入分别为1500万元、1050万元、450万元，资产维修、保安、行政、销售等部门人工核定为180万元，则该酒店核定的人工成本定额为：客房180万元(1500万×12％)，餐饮189万元(1050万×18％)，其他营业部门77万元(450万×17％)，支撑部门180万元(资产维修、保安、行政、销售等)。共计626万元，占收入的比率为21％。
酒店能源费用占比很大，在能源消耗中，一部分属于固定费用，如前厅、办公区域等，只要酒店开业，能源费用就必然要发生；一部分能源费用是与经营业务直接相关的，属变动费用，如客房的能源消耗，这部分变动能源费用可以根据历史数据测算出消耗定额。综合两部分能源费用，就可以测算出能源费用的定额。表2是一家酒店的能源费用定额的测算表。
酒店其他各项经营、管理费用，一部分是固定的，可以根据历史数据确定一个定额；一部分是与酒店业务收入、员工数量、资产原值、资产使用寿命等相关的，可以合理确定费用定额。譬如，某酒店全年预计间夜量为30000，每间夜量洗涤费标准为8元，则全年客房布草洗涤费预算定额为24万元；餐饮部预计开台17000次，每台次布草洗涤费标准为5元，则全年餐饮布草洗涤费预算定额为8.75万元；该酒店员工总人数为250人，按照历史测算的每人每年服装洗涤费标准为400元，则全年服装洗涤费定额为10万元；该酒店营业以及支撑部门办公人员70人，每人年办公费标准500元，则全年办公费定额为3.5万元；该酒店固定资产原值为9100万元，累计折旧4007万元，其中房屋、营业家具、机器设备、电器设备、文娱设备、其他设备的累计折旧分别是2520万元、420万元、350万元、540万元、75万元、102万元，维修费的测算标准分别是累计折旧的0.5％、2.5％、3％、4％、4％、1.5％，则全年维修费定额分别为12.6万元、10.5万元、10.5万元、21.6万元、3万元、1.53万元，共计59.73万元，占累计折旧的1.49％，占资产原值的0.66％。
关键词：经济型酒店；精细化；成本管理
前言
随着科学技术的快速发展，市场竞争日益激烈，各个行业都面临着巨大的挑战，酒店也不例外。人们生活水平提高，外出旅游的人数在不断的增多，因此，这几年，酒店数量呈现出攀升趋势，经济型酒店需要进行精细化成本管理才可获取市场。
1.关于经济型酒店精细化成本管理理论基础研究
企业长期发展，离不开成本管理，企业常常是通过提高产品或是服务价格的方式来获取更多的利润，就这意味着，企业将成本控制所存在的风险转移到消费者身上，这样的做法，企业确实可获取一定的利润，但是，价格的增长消费者迟早会停止购买，不利于企业的长期发展。要解决这一问题，就需要进行成本管理精细化，所谓的精细化陈本管理，指的就是以顾客为中心，开展经营活动，为顾客提供满意的产品和满意的服务，留住更多的顾客，企业从中获取利益，从企业长期发展的角度来看，选择精细化成本管理更有利于企业的发展[1]。酒店是一个以服务为核心的行业，顾客的满意程度与酒店的发展息息相关，酒店经营者采用精细化成本管理的模式，为顾客提供优质的服务，使顾客再次光顾，从而获取更多的顾客。现如今，我国很多兴起的酒店都为客房配备了新的设施，或是推出各种优惠活动，给顾客享受到酒店的各种服务，一直以来，经济型酒店都走低端路线，性价比比较高，因此广受欢迎，经济型酒店数量逐年增加，证明了精细化成本管理所获取的成效。
2. 我国经济型酒店成本管理现状
2.1管理方式落后
我国多数酒店在管理上都存在一个突出的问题，就是采用传统的管理方式进行管理，随着酒店经营理念的改变，传统的管理方式已经不适用于现在的酒店当中。传统的酒店管理方式对成本管理不予重视，而且酒店管理者缺乏成本管理意识，在成本管理方面，都是将成本核算等工作全部交给酒店的财务人员负责，酒店全体员工没有成本管理的意识，因此，更不会参与到成本管理当中。
2.2传统成本管理思想全面性低
酒店在成本管理上，依然停留在传统的管理模式上，就是每日进行经营成本等各项费用的核算，从酒店的细节上降低成本，将重点放在财务信息上，并没有认识到除了财务之外其他方面的信息[2]。多数酒店在经营中都没有设立成本管理体系，不知道从成本管理的角度去为企业争取更大的利润，现在，大多数企业呈现的状态就是成本管理失效，根本不可成为企业发展的推动力。
2.3信息化成本管理工作不符合要求
另外，在酒店成本管理中，酒店财务工作人员只是通过软件对酒店每天的收入情况进行统计、核算等，并没有对酒店的经营情况做详细的分析，找出提高利润的有效对策。加之，大部分酒店都不具备一个科学的信息化流程，在管理上出现各种问题，无法掌握客户、市场等各方面的信息。
3.开展经济型酒店精细化成本管理的对策
3.1对价值链进行研究
实现精细化成本管理，首先就要对价值链进行研究，全面分析经济型酒店现在的价值链状况，掌握价值链上的各项经营活动的信息，尤其是要掌握酒店经营成本、盈利以及资产等方面的情况，找出价值链现存的问题，将其一一解决。在经济型酒店中，价值链包括两个部分的价值链，一个是外部价值链，另外一个是内部价值链，外部价值链主要的内容有顾客、供应商以及竞争对手这三者，而内部价值链，包括的内容则比较多，包括了生产制作、市场营销、销售、采购、后勤以及质量保证等。在进行精细化成本管理中，对于外部价值链、内部价值链中的每一项工作，都需要一一分析，合理安排、统筹。
在精细化成本管理中，首先就要求详细分析价值链，至于掌握价值链个方面的信息，才可科学的安排各项工作，达到降低企业成本的目的。
3.2合理安排流程
科学合理的安排酒店工作流程，是降低酒店成本的有效途径，在精细化成本管理模式下，首先要求最大可能性降低酒店的装修等费用，经济型酒店与星级酒店不同，主要是以提供住宿为主，在装修方面只要简单、实用即可，消费者一般对酒店的卫生要比较高，因此，酒店要重视卫生这方面，装修时营造出舒适、温馨的环境就能满足顾客的需求，降低装修所花的费用。其次，要从人工方面入手，为了降低成本，经济型酒店可招聘具有专业服务技能的员工，聘用该员工之后，要进行一人多岗的安排，一个员工可以负责2-4个客房，这样就可有效降低在员工上的花费[3]。再者，采用业务外包的方式可有效降低酒店成本，现在，社会上所提供的资源越来越丰富，在饮食、通讯以及交通等各方面都为酒店创造了经营财富，酒店实行业务外包，大大降低了设备的投资费用，是一种理想的降低成本的途径。最后，由于经济型酒店的各种设施都比较简单，没有开设美容、娱乐等多项服务，装修时可采用中央空调，节省费用的同时，更可增加获取利润的空间。
合理安排流程是酒店实行精细化成本管理的主要对策，从酒店装修、人工等各方面着手，保证优质服务的同时，达到降低企业成本的目的。
3.3构建员工成本意识
现在，大多的酒店员工对信息化成本管理的认识度不够，因此，酒店进行精细化成本管理中，员工并没有主动配合，参与到相关的工作当中。所以，增加酒店员工对酒店实行精细化成本管理的认识至关重要，让每个员工都意识到精细化成本管理的重要性，从而最好自己的本职工作，尽职尽责，爱岗敬业。除此之外，还需要将人力资源管理方面的工作做好，必要时可为员工开展培训工作，使员工掌握基本的服务知识，为顾客提供优质的服务，从而为企业获取更大的利润。
酒店员工的成本意识，直接影响到精细化成本管理的质量，提高员工对精细化成本管理的认识度，使其自觉遵守酒店规章制度，在岗位上努力工作，为酒店贡献出一份力量。
3.4大力促进信息化管理发展速度
最后，在酒店精细化成本管理下，还要求大力促进信息化管理发展速度，优化价值链。信息化管理主要针对的是客源管理系统，酒店若是没有建立客源管理系统，应及时建立，以及存在客源管理系统，需要在现有的基础上优化。现如今，酒店之间的竞争不再是表面意义上的竞争，以及涉及到技术上的竞争，建立客源管理系统目的就是为了维持酒店与顾客之间的关系，留住顾客。另外，对经营管理人员还起到监管的作用，将采购等各项流程简易化，从而达到降低采购费用的目的。
实现信息化管理是企业管理的主要发展方向，建立客源管理系统不但可通过该系统留住顾客，更可将采购简单化，有利于酒店的发展。
4.结束语
酒店现在存在的各种问题比较突出，必须要进行精细化成本管理，落实经济化成本管理需要从4个方面出发，首先，要对加之链进行研究，其次，是合理安排流程，再者是构建员工成本意识，最后是大力促进信息化管理的发展宿舍，从这四个方面出发，促进经济型酒店的发展。（作者单位：东阳市横店影视城国贸大厦有限公司）
参考文献
[1]廖兆光，肖莺.经济型酒店的竞争态势与创新对策[J].商业时代，2010， （3）：98-99.
【摘要】随着酒店业的迅猛发展和竞争的日益加剧,现代酒店如何进行成本管理成为困扰酒店行业发展的一个难题。本文从新的视角指出,酒店业应转变成本观念,以提升成本功能价值为导向、本量利分析为手段进行成本决策,努力提高成本意识,进行全面成本管理。
【关键词】现代酒店;成本管理;成本意识
现代市场经济中,酒店业应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。
一、转变酒店业成本管理观念,以提升成本功能价值为主导的新思路
所谓成本功能价值是指成本支出所获得的功能或效益与其成本的比值,该比值越大说明成本功能价值越大,成本支出越合理也越有必要。这是价值工程分析在成本管理中的推广和应用。传统的酒店业成本管理是以抓好企业是否勤俭节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手,强调节约和节省。传统的成本管理要点可简单归纳为减少支出以降低成本。这是对成本理解的狭隘观念。当前酒店业成本管理存在以下几个误区:一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量,采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店企业丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。为了迅速降低成本,有些酒店尤其是流动资金不足的酒店往往喜欢在客房用品、餐具上“打主意”。采购时,不是借助科学的市场调查购买质优价廉的商品,而是试图用低价采购低档用品,以降低成本,如某些信笺、服务指南等低值易耗品早已过时,却不及时更新,影响了酒店的形象。三是不注重设备的日常维护,致使设施设备运行失常造成客户不满,甚至提前报废,最终影响了酒店的服务质量。四是刻意压缩正常的营业费用。大型酒店的营业费用一般有25项之多,除了工资、折旧、大修理费、水电费、物料消耗等大额项目外,还包括宣传促销、教育培训、劳动保护等多种费用。在不浪费的前提下,上述费用的支出都是维持酒店的正常运转所必需的,因而不能随意削减,不少酒店经营者由于追求短期效益等原因,偏偏采取了这种不明智的行为。因此,现代酒店业应树立成本功能价值观念——从产出看投入、从效益看成本的新思路,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。为与这一基本要求相适应,酒店成本管理应与企业整体经济效益直接联系起来,以成本效益观念来看待成本管理及其费用控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从投入与产出的对比分析来看待投入的必要性与合理性,即努力以最合理的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。在确定成本是否合理时,需要对其提供的功能或创造的经济效益进行对比分析,即功能或效益与成本的比值最大化。只要企业的高成本投入能创造更高的经济效益就是可取的。价值工程分析原理说明,“合理的成本支出”与“单纯减少支出”在概念上是有区别的。“合理的成本支出”不只是简单地节省或减少成本支出,它是运用功能/成本比值最大化理念指导酒店成本费用管理,以最合理的成本投入创造出高质量、高功能的产品与服务。例如,某一家酒店在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能,比如,提供更好的会议设施会使产品的市场占有率大幅度提高,那么,尽管为实现这一新增功能会相应地增加一部分设计及装修改造成本,但只要这部分成本的增加能大大提高酒店在市场的竞争力,最终为酒店带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本功能价值理念的。又比如,一项节能措施的推广,虽然要增加一定的投入资金如更换节能灯泡,购买余热回收处理设备,但这能使酒店的能源成本得以降低,同时也具有社会效益,那么,这种投入与支出就是值得的。随着行业竞争的日趋激烈,酒店引进新的管理模式或品牌都需要增加相应开支,但能提高酒店运营水平,扩大市场占有率。再比如,酒店为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可以使企业避免可能发生的损失等等,这些支出都是不能不花的,这种成本是“花钱是为了使企业更有活力、更具竞争力,是为了更多地赚钱”,这就是成本功能价值理念的体现。
二、拓宽成本管理途经,以本量利分析为手段的新思路
所谓本量利分析是对企业成本、销售数量、营业利润之间的关系进行的分析。可以用它来分析酒店业的一些问题,例如,在任意给定的客房出租率下,酒店预期利润会是多少?在下一个年度客房销售额必须增加多少时才能弥补固定费用或其它增加的必要费用,且能达到预期利润?客房出租率达到多少时才能实现预定的利润?如果客房价格变动、变动成本上升或固定成本增加的话,将会对利润产生什么影响等等。本量利分析为酒店业成本管理提供了一个新的分析思路。即理论上,酒店的营业利润(经济效益)是其成本的函数,酒店在预测效益时,应从成本角度出发,考虑怎样保证必要的成本支出且能使成本最合理化,达到最佳点,也就是上面谈到的以最合理的成本付出,去满足期望达到的效益。下面以如何定房价的例子说明这个问题。
假设一家酒店有300间客房,年固定成本为3000万元,期望年目标营业利润(所得税前)为800万元,假设每间售出客房的变动成本是50元/间/天。假设经过市场综合调研后出租率大约在70%左右,即一年按售出8万间客房计算,那么这家酒店该如何定房价呢?
根据本量利方程式:
TR=Q(p-v)-F有:
p=V+（TR+F）/Q
其中:TP——(目标)营业利润额(所得税前);Q——销售量;F——固定成本;P——单位销售价格;v——单位变动成本。
代入方程式后计算出这家酒店房价应定525元才能实现营业利润目标。由此看出,客房价格是受酒店的固定成本、单位变动成本、目标营业利润及销售数量的影响。方程式中的四个变量是相互影响的。
在上例中,首先确定了成本,即单位变动成本、固定成本和预期目标营业利润,在此基础上才能确定客房的销售价格。因此酒店在制定客房销售价格、出租率以及餐饮定价政策时,不应该单纯考虑市场因素、竞争对手因素和自身外在条件因素,而应首先从成本角度综合考虑,以确保达到最佳收益状态,由此反映出本量利分析中体现出来的成本管理的新理念。
在分析酒店成本时,一定要深入了解酒店成本的特性,只有熟知其特性,才能真正有针对性地去研究它、控制它。通常酒店的成本有固定成本,其中又分为约束性固定成本和酌量性成本。所谓约束性固定成本是指与提供商品和服务能力有关的,对经营能力有约束力的成本。对于饭店而言,约束性固定成本是与提供客房能力有关的成本如固定资产折旧费、照明费、取暖费、财产税以及管理人员的工资福利等。约束性固定成本有两个特点:一是其支出大小取决于企业经营能力的规模和质量;二是它是实现企业长期目标的基础。酌量性固定成本是企业在一定时期经营上需要确定的成本,是受管理者短期决策影响的成本,如广告宣传费、职工培训费等。酌量性固定成本有两个特点:一是其支出大小受管理决策的影响;二是与约束性固定成本相比其预算期较短,通常为一年。对于酒店而言,约束性固定成本不能采用降低总额的措施,只能着眼于合理利用客房资源,提高服务质量,相对降低其单位分摊成本;而对于酌量性固定成本,可在不影响酒店经营能力和服务质量的前提下尽可能减少这部分支出。
另外,还有阶梯成本如客房或餐饮主管的工资就是典型的阶梯成本。如一个客房主管能监督的客房服务员人数假设最多不超过15人,则酒店就必须增加另一个主管来监督增加的更多的服务员。还有混合成本,如一家酒店委托管理公司管理会发生基本管理费和奖励管理费以及特许经营费,而奖励管理费及特许经营费在收取方式上往往采用阶梯或特定方式,有固定的部分,也有达到一定效益则提高比率的部分等。
对酒店的这些成本要有针对性地去分析其特点。只有深入分析了解其特性,才能有效控制,以达到最佳效益。
通过以上分析也可以发现,成本控制是多方面的,如价格政策的制定要考虑成本,意味着需要部门间的协调和沟通。这就要求企业要将成本管理的理念和思路与相关部门沟通,帮助他们分析怎样合理控制成本使成本效益达到最佳状态。如不断地改变菜系,利用酒店业的“菜单工程”管理方式使菜品价格的提高尽量无弹性,而客人也非常愿意付出等等,让他们顺着这条思路去想办法、挖掘潜力。
三、树立全面成本管理观念,以提高成本意识为理念的新思路
酒店的全面成本管理体现成本管理中的“三全性”,即全员、全面、全过程,从产品的设计、生产、管理、组织、流程每一个环节,每一个部门、每一个员工,都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容,扩展到酒店广义的成本项目内容,要涵盖酒店全部成本费用,使酒店成本管理内容更具全面性。对酒店实行全面成本管理,主要体现在以下几个方面:
一是为使酒店产品在市场上具有强大竞争力,成本管理不仅局限于节约、节省、单纯降低,而且要将视野向前延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计;向后延伸到顾客的感觉、满意程度。按照成本全程管理的要求,会涉及到信息来源成本、技术成本、销售成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使酒店在激烈的市场竞争中立于不败之地。如对在建酒店,在设计阶段推行价值工程分析。一座建造很豪华的酒店未必是一家适合酒店经营或经营很出色的酒店,因为它的设计功能未必是最适合酒店经营所需求的。
二是随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,结合到酒店业如人力资源成本、服务成本、环境成本等等。优秀人才的储备、骨干力量的培养、员工的培训等,应作为酒店企业考核总经理业绩的重要方面。
三是管理决策成本的研究分析也很重要,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。如酒店改造需要做可行性研究,需要发生设计费、考察费等,如果单纯考虑成本,选择的专业机构不熟悉酒店行业,那么做出的方案可能就不是最佳方案,实际上造成了浪费,发生了不必要的损失。反之,酒店选择了一家专业机构,虽然可行性研究费用及设计费看起来高一些,但改造后的效益会给酒店带来预期甚至于意想不到的效果,那么这笔钱就花得值。
四是酒店应将成本控制意识作为企业文化的一部分,消除认为成本无法再降低的错误思想,对全体员工进行培训教育,要求各级管理人员及全体员工充分认识到酒店成本降低的潜力是无穷无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。
五是在酒店内部形成员工的民主和自主管理意识。企业的成本受到人为的主观因素驱动。因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,员工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、员工之间以及员工与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。在酒店日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在员工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次,即生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在的因素约束。改变企业常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制,实现自主管理,这既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方法。
关键词：高星级酒店;成本控制;管理
我国在2013年出台了对政府人员的相关管理规定，社会各个行业都受到了一定程度的影响，随之而来的光盘行动和杜绝舌尖上的浪费等活动的开展，节约成为我国发展的一种重要规定，对此，我国对政府官员在酒店中的消费行为进行了全面控制，使我国酒店的运行难度增加，特别是对于高星级酒店。为了实现自身的生存和发展，高星级酒店逐渐转变自身的运营模式，将控制成本作为自身发展的核心竞争力，同时开发自身的优势，通过利润增长点使自身立于不败之地。
1高星级酒店成本支出的主要环节介绍
1.1采购和储存支出
酒店日常运营过程中需要采购多种原材料，像各种食材以及运行过程中的设备和餐具等，这些材料是酒店运行的根本，同时也是其成本支出的起点。对于酒店的运行工作，成本的支出往往对其后期的经营具有非常重要的影响，假如其前期的采购质量较差，加上采购成本较高，往往会对酒店运营的品牌造成严重的冲击。此外，采购原材料的品质较差，导致客户对酒店的满意度降低，其运营能力大大降低，对酒店的成本控制工作来说是重要的影响。而储存支出是酒店日常运营中的另一项重要支出，对于高星级酒店，为了保证自身的正常运行，防止物品不足等问题的影响，一般情况下都会设立规模较大的仓库，如果仓库的管理工作不到位，会导致酒店运营过程中出现较大的管理问题，使酒店的储存支出增加，影响酒店的日常运营。对于一个运营良好的高星级酒店，对仓库中的所有物品都会进行详细的等级，同时对日常运用中的仓库产品出入情况进行全面的统计。
1.2能耗支出
高星级酒店的能耗支出主要指的是酒店在日常运营中各种设备所耗费的能源，具体包括水能、电能和天然气等各种能源，加上日常供暖所耗费的能源以及公共照明设备运行中所耗费的各种能源等，这些能源支出占据了酒店日常运营中的1到2成的营业额，因此，是酒店日常运营中的重要支出，如何对其进行有效的控制，是高星级酒店发展中需要重点解决的问题之一。
1.3加工制作支出
高星级酒店日常的服务内容主要是为顾客提供各种美食，而在美食制作的过程中，为了保证美食的质量，厨房的师傅往往会选择食材中的精华部位，而对于那些质量稍次的部位，一般情况下是将其舍去，这种情况会造成严重的加工浪费情况，同时，这一问题在高星级酒店运营中也是最难进行监管的。为了尽可能的降低高星级酒店日常运营中的食材浪费，厨师长需要对整个美食的制作过程进行严格的监控和管理，尽量减少浪费情况的出现，保证食材的充分利用，降低酒店日常运行中的加工制作支出。
1.4服务支出
高星级酒店日常运营不仅为顾客提供各种美食，同时在顾客就餐期间需要提供高质量的服务，需要大量的人力支出，但这些服务支出对于酒店的运营来说属于一种无形产品，大部分高星级酒店没有一个完全的标准进行控制，因此，使高星级酒店的日常服务支出难以得到有效的管理。在当前的高星级酒店运营中，主要是通过大量的培训工作来对服务人员的服务水平进行提高，保证酒店服务质量，是高星级酒店的必备要素，同时也是高星级酒店区别于其他酒店的重要内容之一。
1.5人力成本支出
酒店行业是一种劳动密集型行业，该行业中的主要支出是人力支出，特别是我国劳动法颁布和实施之后，酒店对人力支出的力度也在逐渐提高。高星级酒店日常运营中对人性化服务以及个性化服务的重视程度在加强，为此，酒店的服务人员数量远多于其他类型酒店，这是高星级酒店正常运营的根本。在当前，高星级酒店的人力成本支出主要包含以下内容。首先是员工的薪酬和福利，所有的酒店员工薪酬等需要严格按照国家劳动法进行确定，因此，随着酒店工作人员的增多，日常人力成本支出也会逐渐增加。其次是员工的训练成本，对于这一成本，一般情况下被认为是酒店的福利，能够对员工的工作水平进行提高，对酒店的服务水平提高具有较大的影响，因此，大部分高星级酒店培训成本相对较高，且在整个酒店运营中占据的支出比例也在逐渐增加。最后则是管理成本，这一成本支出同酒店员工数量等均成正比，酒店规模越大，所耗费的管理成本也就越高。
2高星级酒店成本控制中的不足
高星级酒店来的产品内容和形式多种多样，但根本上都是以服务为主导，而服务形式的多样化和不确定性使酒店在进行成本控制时难度不断增加，影响酒店的效益。特别是高星级酒店日常运营中包含了所有酒店的服务内容，表现为环节多和控制难等情况，高星级酒店的成本控制是当前所有行业中最难以实现的成本控制之一。高星级酒店的成本控制存在以下问题。
2.1成本管理基础工作较为薄弱
高星级酒店在进行成本管理体系的建设时，往往采用的是传统酒店的管理模式，这种成本管理体系对于高星级酒店日常服务内容的多样化和灵活化无法进行有效的控制和管理，因此，酒店的日常运行管理成本不断提高，而在进行成本控制时仅是为了降低成本而进行控制，使酒店日常运营中无法对信息进行完善的收集和整理，导致决策人员无法获取有效的信息，影响高星级酒店的正常发展。另外，对于各个环节的成本信息，由于其信息不完善，使各个环节之间的关系逐渐疏远，最终影响酒店的发展战略制定。在整个成本控制中，最为重要的是采购和审批环节，这两个环节的成本管理缺失使酒店的成本控制系统无法有效运营，增加了高星级酒店日常运营成本。
2.2管理人员责任不明确
对于高星级酒店来说，传统的思想使酒店大部分工作人员认为酒店的成本控制只是管理人员等少部分人需要考虑的问题，与其他工作人员的关系不大。但对于酒店的日常运营工作来说，其一线服务人员对整个酒店的成本控制具有重要影响，在当前的高星级酒店中，大部分一线服务人员对于酒店的成本管理工作漠不关心，甚至都不会过问酒店的成本管理，认为日常工作中的成本控制好坏对自身没有影响，缺乏日常工作中的主人翁意识等，使酒店的日常管理成本不断提高，浪费现象普遍存在，从而增加酒店的成本支出。酒店的成本控制需要建立在管理群体的基础上才能够发挥真正的作用，对于高星级酒店，这一内容尤为重要，若没有酒店全体工作人员的参与，酒店的成本控制工作更是无从谈起。
3加强高星级酒店成本控制的对策分析
3.1加强基础环节的管理工作
高星级酒店管理工作成本控制需要通过多方面的管理来实现，首先是在采购方面，高星级酒店的日常运营涉及到的各种材料的采购种类和数量较多，因此，整个采购过程需要制定对应的流程和授权人等，不同部门在进行采购时需要由专业人士进行，对于采购材料的种类和价格等需要进行严格监控。对于采购人员需要采购的物品，财物部门需要根据当前的市场价格对采购的成本进行规定，从而促使采购人员积极寻找合适的货源，这样一方面能够降低采购价格，另一方面还能够保证采购材料的品质。对于一些常用的物品，高星级酒店在进行采购之前需要确定合适的采购日期以及采购资金等，由于不同的物品根据市场价格以及供求情况等存在较大的差异，采购人员在进行采购的过程中需要进行探索，从而找到最佳的采购时间等，降低高星级酒店的采购成本。对采购完成的物品需要进行采购验货，为此，高星级酒店要制定相关制度对验货流程等进行明文规定，保证采购货物的质量。整个验货过程需要由专业人员进行，同时由监督管理人员进行监督，保证采购物品不会出现等情况。酒店需要对验收人员进行日常培训工作，其能够对所有的采购物品具有一个全面的了解，在进行验货的过程中能够及时准确地发现其中存在的问题。
3.2成本标准化管理
高星级酒店在进行成本控制的过程中需要构建各种标准体系，从而为管理人员提供对应的判断标准，这样能够方便酒店日常运营中更加准确地对酒店运营情况进行监督和管理。首先是成本标准，需要根据酒店日常菜品的种类和分量等进行制作，保证制作产品的质量，对成本进行标准化控制。其次是针对价格变动的毛利率预警制度，这一制度的确定主要是针对不同季节情况的原材料价格变动问题，通过制定毛利率预警制度能够保证原材料的价格在规定范围内进行采购，控制采购成本。
3.3加强人工成本管理
高星级酒店在降低人工成本的基础上还需要保证酒店的服务水平，因此，在进行人工成本管理时需要通过规范员工的服务，提高酒店的服务水平。首先，高星级酒店可以不断提高自身的自动化和网络化水平，引进现代化管理设备，通过这些电子设备等的使用来缩减服务人员数量。其次，酒店的部门和日常管理流程还需要不断进行简化，如通过更加科学合理的设计来对所有的人员进行编制等。
4结语
综合上述所说，对高星级酒店的成本控制，一方面需要加强对自身的服务质量的提高，同时通过各环节的监督工作来保证企业运营过程中的能源和资源采购等的控制，降低自身的运营成本。另一方面酒店的工作人员还需要通过加强培训和管理等模式来增强其主人翁意识，保证工作人员日常工作中降低酒店的运营成本。
作者:罗晓珍 单位:江西沁庐酒店资产管理有限公司
参考文献
[1]陶青.探讨新形势下高星级酒店成本控制与管理[J].财经界(学术版),2016(02).
[2]朱建忠.当前经济形势下经济型酒店成本控制的管理方式[J].新经济,2016(02).
