发布时间：2023-03-13 11:14:16
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的员工个人发展计划样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
当经营者将所有目光都投射在业绩、收益、支出、利润等复杂的数字关系网中时，往往忽略了这些数字背后，给予这些数字意义的员工们。他们用时间、精力、创意等形成合力，才有了公司的发展与企业的进步。
所以，在已经经营了210多年的跨国企业杜邦公司，他们的人力资源管理者认为，“在杜邦，人才是最宝贵的财富”。这大概也是进入第三个百年，杜邦公司对于人才管理的最大感悟。原杜邦中国人力资源总监，现杜邦钛白科技全球人力资源负责人刘文华先生表示：“公司的持续发展和成功的关键之一在于人才的培养和后继储备。” 而对于这种延续性的人才管理方式，刘文华先生给出的关键词是“尊重”与“健康”。
与其他公司相比，杜邦有着独到的人才理念，“尊重每一个人、尊重其独特性，及公平对待每一个人”充分体现在杜邦的企业生产和经营中。
早在1904年，杜邦公司就制定了第一套养老金计划和员工福利标准，同时它还是世界上最早实施员工医疗计划、辅导计划、种族尊重和性别平等计划的公司之一。
此外，杜邦还拥有很多员工的培养和发展计划。企业会在充分了解员工长处、兴趣的基础上，通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工制订具有针对性的个人发展计划和职业生涯设计。为此，杜邦公司制定了“定向发展”、“接班人计划”、“海外拓展”和“专业发展”等，使各类人才都有机会脱颖而出。同时，为了加速实施本土化人才发展计划，杜邦还设立了“应届毕业生培养项目”和“高管发展计划”，为员工创造了一个平等、正直、有自豪感的工作环境。
杜邦对于尊重的诠释，不仅仅体现在这些员工培训计划上面。多年来一直致力于培养健康、有能力的职业人，杜邦对于人才管理的重点还体现在以下几个方面：
高标准的职业道德操守
在杜邦，所有的员工都必须遵循高水准的职业道德操守。《杜邦商业行为指南》中明确指出：公司的宗旨是员工要以高度的责任心在世界各地从事商务活动，成为受尊敬的公司公民。员工必须坚持不懈地在全球商务关系中遵循公司道德标准，在此基础上取得成功。
这一手册对员工的责任、与客户和供应商的关系、利益冲突、资产的保护和使用以及尊重个人的多样化等方面作出了明确的规定，是每一个杜邦员工入职时必须经历的培训和考试内容之一。
自主的个人发展空间
杜邦的人才培养和成长的模式，能够根据员工自身的情况提供可适性的发展。公司通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工指定定期的定向发展计划，帮助员工正确定义自身的固有优势，面对自身的发展障碍，并对发展和培训计划的切实实施进行全程跟踪，对质量、进度和成效进行阶段性的回顾和总结。
除此之外，杜邦对人员的可塑性及发展潜力也会进行四个象限的测评，同时对于某些关键岗位，公司更高瞻远瞩地培育和寻求层层的接班梯队。
定向发展计划的好处在于，员工能够自主地对自己未来的职业发展方向做出规划，而有经验的主管能够帮助下属对自身的长处和缺点做出客观的评价，以此来帮助员工更好地实现其自身设定的发展计划。因此，在杜邦，员工对于个人的职业发展拥有更大的自主权。
广泛的发展平台
作为一家科学企业，杜邦公司的业务遍及全球90多个国家和地区，农业与食品、楼宇与建筑、通讯和交通、能源与生物应用科技等众多领域。如此广泛的业务领域，也为杜邦员工提供了一个十分开放的发展平台，使得员工有更多的机会在不同领域发展，寻找到十分适合自己的职业发展道路。那些工作了十多年的老员工，在公司内部就实现了自身的职业发展，自然对公司具有非常高的忠诚度。
浓厚的学习氛围和导师文化
经过29年的努力，杜邦已在中国建立了50余家独资及合资企业，拥有员工约7500人，资源十分丰富。于是，上海分公司的一些热心员工率先在人力资源发展部门的支持下成立了杜邦学习委员会（DuPont Learning Committee），希望能够在正规的职业培训之外，给更多的员工提供资源共享的机会。学习委员会安排的课程与人力资源发展部门的培训形成错位定位，目前提供一些与职业发展相关程度不高，但却非常实用、受欢迎的课程。
除此之外，杜邦具有浓厚的导师文化。每一位杜邦的老员工，尤其是高层管理者，都非常乐于帮助普通员工，将提携普通员工成长和进步视为己任。同时，主管对下属的指导也作为其绩效考察的一个重要方面。
杜邦关于“尊重”的人才理念，其实更深层次地体现了杜邦公司“注重安全与健康、保护环境、遵循高水准的职业道德操守、尊重他人和平等待人”的核心价值观。杜邦始终致力于利用科学创造可持续的解决方案，让全球各地的人们生活得更美好、更安全和更健康。而对于“健康”的理解，刘文华先生介绍说，杜邦创新地把它定义为工作与生活的平衡与多元化，因而，公司不仅在营造工作环境和氛围中时以安全和健康为准则，更人性化地将“健康”的理念拓展到公司员工的职业与人生发展当中。
安全与健康是杜邦公司的核心价值观之一，人力资源管理围绕着企业文化展开，无疑拥有肥沃的土壤和丰厚的积淀。刘文华先生解释：“一个健康的企业，为员工提供良好的发展平台和成长空间，激励员工积极地作出贡献，从而促进企业的健康发展。”杜邦公司之所以在中国具有突出的人才稳定性，首先在于企业营造了良好的工作氛围，员工始终处于一种健康、平等、有序的工作环境中，这就为员工个人能力的发挥提供了基本的条件；其次，公司完善的培训体系和评价机制，再加上人性化的定向发展计划，使得员工有机会对自己的职业发展做出规划，并能得到有经验的上级主管的客观评价与指导，从而更加明确自身的发展方向；最后，杜邦创新的“健康”理念，强调工作与生活的平衡，充分体现了公司在人力资源管理中人性化的一面。
一、项目背景介绍
现有体制下，员工职业发展通道较为单一，职业发展通常以岗位晋升为主，常出现“千军万马挤独木桥”的现象，大多数的员工在发展过程中遇到职业发展的“天花板”。由于职业发展的需求得不到满足，严重影响了员工工作的积极性和创造性，在企业内部无法形成看业绩、比能力的良好氛围，大大影响人力资源的使用效率。鉴于此，嘉兴电力局着手建立员工职业生涯管理体系。
二、项目实施过程
1.体系设计阶段。设计能级认证体系，并向员工推广职业生涯理念。通过建立职业生涯发展路径，让员工看到与企业共同发展的希望，让每个员工都“有盼头”；通过制定企业对员工不同职业发展阶段的能力要求，提出让员工明确能力提升和职业发展的目标，让每个“有盼头”的员工“有目标”；通过建立职业生涯能级认证体系和员工个人发展计划，让员工能力提升和职业发展有保障，让每个“有目标”的员工发展“有保障”。
2.实施验证阶段。第一，验证成果，完善体系。验证体系设计阶段的成果，进一步完善职业生涯管理体系。第二，积累经验，形成模式。通过试运行，积累经验，形成一套可复制的认证推广模式。第三，制定制度，提供思路。制定职业生涯管理制度，为实现现代化人力资源闭环管理提供思路。
3.业务完善和系统开发阶段。第一，业务完善方面。制定了市级供电企业岗位图谱，建立管理、专业支持、规划、建设、电网运行维护、营销6个族群，族群又细分为27个序列和73个专业。每个专业划为1～9级，帮组每个员工找到准确定位；确定了职业生涯实施的总体流程，明确其核心环节能级认证具体步骤；编写了电网运行与维护族群和营销族群共计26个专业的能力模型和认证标准，为员工的能力发展提供了刻度尺和指南，更加具体有效地量化工员工实际能力；绘制了电网运行与维护族群和营销族群员工的纵向和横向发展路径，进一步明确能力提升和职业发展的目标。第二，系统开发方面。开发设计了职业生涯管理系统，将能级认证申报、评审，个人发展计划制定等职业生涯业务流程信息化、规范化；构建了全局、部门、班组三级能级认证机构，搭建了能级认证的基本管理框架。将所有员工的能级认证纳入三类流程，实施分级管理和控制；建立项目经验库和业绩成果库，为能级认证、人员调配、人才选拔工作提供基础数据。
三、职业生涯管理体系介绍
职业生涯管理体系是一个员工个人职业发展和企业战略目标实现相结合的过程。企业通过岗位图谱、认证标准、能力模型的制定、职业发展路径的规划、能力提升平台和机遇的提供、能级认证的组织实施、职业生涯管理系统的建设，为员工指明发展路径与阶梯。在企业的制定的框架下，员工根据自身实际情况完成能级申报、参加能力评审、确定发展目标、制定个人发展计划等环节，主动纳入职业生涯管理体系，将个人职业生涯与企业发展紧密结合。
能级认证过程作为职业生涯管理体系的核心环节，以事实评价法为核心理念，分能级申报、能力评审、结果反馈、计划制定、业绩归档几个阶段完成企业对员工能力等级的考核评定。
1.能级申报阶段。企业绘制完整的岗位图谱，将所有岗位分为管理、专业支持、规划、建设、电网运行维护、营销6个族群，族群又细分为27个序列和73个专业，每个专业划为1～9级，为每个员工找到准确定位；制定了1～9级的能级认证标准，编写了电网运行与维护族群和营销族群共计26个专业的能力模型和认证标准，更加具体有效地量化工员工实际能力，编制过程中选择实际工作中需要的、可衡量的、能描述的能力、知识和技能通过合并整理形成最终的能力模型，能力模型的编制完成为事实评价法的顺利实施提供了依据。并将这些能力分成指导下应用、独立应用、精通与技能权威四个层级分级描述。依照能力模型，设定胜任岗位图谱上各岗位必须达到的能力标准，澄清岗位应展现的行为；建立员工项目经验库，搜集员工工作经验和经历，为实施事实评价法提供基础数据。员工则根据企业提供的工具、标准和数据，结合自身工作业绩，填写申报材料，完成参加能力评审的各项准备工作。
2.能力评审阶段。如何客观、公正地衡量和评价员工的能力是职业生涯发展体系的核心环节。职业生涯管理体系结合企业的具体情况，并借鉴了先进的企业能力管理经验，采用事实评价法实现对员工能力的量化评价，解决了传统员工能力评价方法的主观性和随意性问题，使整个能力评估过程客观、公平、公正、规范和透明。能力评审分材料评审和现场能力评审两个步骤，分不同等级、专业成立若干能级认证组，以能力模型和认证标准为依据，以员工申报材料和现场能力表现为对象，以现场技术问答、仿真机测试、笔试、个人述职、无领导小组讨论、辩论等现场环节为主要手段，实施材料评审和现场能力评审。
3.结果反馈阶段。员工根据企业反馈的能级认证结果和推荐的职业发展路径，参考岗位图谱、能力模型等，确定个人职业发展目标。员工除在本专业选择纵向发展通道外，还可根据个人能力状况和兴趣，选择横向发展路径，拓宽职业生涯道路。
4.计划制定阶段。员工根据企业反馈的认证结果，认知自身能力水平，对照能力模型和认证标准，充分了解和职业发展目标间的能力差距，查询出需重点发展的能力项，并有针对性地制定详细的学习与发展计划。企业汇总分析员工的发展计划后，有针对性地提供培训、轮岗等支持平台和机遇。
5.业绩归档阶段。能级认证结果归档后，员工可实时查询，以检查发展计划的实施效果。企业在各级人才选拔、公开竞聘、培训计划的制定和实施、技能竞赛等方面也具备了有力的数据保障，使企业充分了解员工在工作岗位上的长期表现，避免了采用笔试或面试选用人才时的随机性和偏差性。
四、成果及运用
2012年，嘉兴电力局组织了八个直属单位462名员工参加能级认证，共409名员工通过认证，通过率达88.53%，其中2级1人，4级8人，5级60人，6级81人，七级129人，8级100人，9级46人。通过本次能级认证的开展，建立了首批员工业绩数据，为今后的人力资源工作提供了坚强保障。职业生涯管理体系中，对于员工能级认证结果的进一步深化应用主要有如下几个设想：
1.与企业管理、技术、技能通道的人才选拔相结合。建立职业生涯等级与人才能级之间的关系，打通由普通员工向企业人才迈进的通道。
2.与管理人员选拔、竞聘相结合。通过能力项查询分析功能，查询与某个岗位要求能级的匹配度在设定范围内的所有员工，并作为管理人才竞聘中是否录用的指标之一。
3.与培训信息征集和业务实施相结合。利用员工认证结果分析功能，查询员工能级认证通过情况，并有针对性地设置“拔优”和“补差”等培训课程。
职业发展管理的典型理论有职业选择理论、职业通道理论等。代表性职业选择理论包括了帕森斯“职业———人匹配理论”、佛隆“择业动机理论”和霍兰德“职业性向理论”。帕森斯的理论（FrankParson，1909）“职业———人匹配理论”以员工主客观条件和社会职业需求为基础，将主客观条件与社会职业岗位相匹配来选择职业的理论。美国心理学家佛隆（VictorVroom，1964）的“择业动机理论”认为择业动机强度与个体对一定目标重要性的主观评价和期望值成正相关。美国心理学家约翰•霍兰德（HollandD.，1959）的“职业性向理论”认为一个人的职业兴趣会极大影响职业的适宜度，职业性向（包括价值观、动机和需要等）是决定一个人选择何种职业的重要因素。职业发展通道表现为横向职业发展、纵向职业发展及网状职业发展等三种典型类型。横向通道设计是指员工在同级管理层次或在同类技术、技能等级上不同岗位或不同工种之间的变动通道；纵向职业发展通道设计是对员工在管理等级序列、技术层级和薪酬层次上而变动次序的设计；网状职业发展通道包括纵向的职业发展序列和一系列横向的机会，所产生的职业发展通道是呈网状分布的，其员工职业发展方向表现为多元化、多样性，复杂程度更高。因此，“职业发展管理”指员工在选择职业和职位变动的过程中，企业依据企业发展状况和员工特征所实施的、帮助员工制定职业计划、改善工作环境及追求职业发展的一系列管理活动，旨在开发员工潜力，实现组织目标并使员工达成自我实现的目的。作为企业的一种长期的、复杂的、动态的管理过程，职业发展管理将贯穿于员工择业、职业晋升和企业发展的全过程。
二、主体性理念
向死而生的此在赋予其生命以意义与价值，这种意义和价值就源于人的社会化实践中所体现出的主体的精神超越性上，“人是在自身中超越于一切生命及其价值，即整个自然之上的生物。人是这样一种生物，其心理已从生命的依从升华和解放为‘精神’”。卡西尔认为“人性并不是实体性的东西，而是人自我塑造的一种过程：真正的人性无非就是人的无限的创造性过程”。这种精神的无限创造过程即是人在自我与环境互动的实践活动中所表现的主观性、自主性、能动性和创造性。具体而言，“主体性”具有多重内涵：第一，从哲学上看，主体性是自由意志和自我意识的结合；第二，从主体能动性上看，主体性表现在主体通过社会化过程中内化的“客我”与自我主观感受的“主我”相互影响下的自由选择；第三，从价值指向上看，主体性表现在自我意识生成过程中形成的价值判断对当下社会化行为的价值判断。因此，哲学角度的“主体性”实际上就是具有知、情、意的个体在社会过程中自我意识的建构和自我价值的实现过程。主体的职业发展作为一种社会化活动，也必然使得主体在为组织贡献自己知识和技能的过程中实现自身价值。
三、管理新思维：自我管理
主体性理论折射于管理学领域，就内在地表现为个体的自我管理、授权管理等形式。自我管理作为知识经济时代管理新思维，是以人的主体性为人性基础的，是个体自我完善的内在需要，对于实现人的主体价值具有重要意义。知识经济时代的自我管理，本质上是一种柔性管理和去中心化的管理。传统的刚性管理是以“规章制度为中心”，依靠的是组织制度和职责权力，组织内管理者的主要作用在于命令、监督和控制。而柔性化管理使员工能够进行自我管理，它“以人为中心”，建立在员工对组织文化、规章制度的自我内化的基础上，它所依靠的是组织的共同价值观和心理文化氛围。传统的管理以权力等级的制度来实现效率的目的，而自我管理强调去中心化、组织扁平化以实现个体主动性、能动性和创造性的发挥。因而，在如今的知识经济时代，自我管理主要适用于追求高层次需求的知识型员工，他们从被管理者的角色转换为管理者的角色，从而将其自身的价值实现与组织目标融为一体、互为依托。因此，自我管理是指具有主体意识的个人，在正确认识和评价自我能力和自我发展目标的基础上，结合组织目标而自我约束、自我设计、自我完善，可以看出，自我管理是管理本质的真正回归。
四、基于主体性的员工职业发展管理模式
基于主体性的员工职业发展管理模式是以员工自我管理为核心，以组织制度管理、协作及服务式管理为辅助，并结合组织外部环境、内部环境要求，谋求组织利益和个人利益共赢的模式。有效的职业发展管理模式需要满足两个层面的要求：首先，员工层面上，基于主体性的职业发展管理模式以员工自我管理方式为核心，倡导员工以自我约束、自我激励、自我学习和自我超越为导向，进行自我价值实现的路径选择。具体而言，自我管理的实现机制包括如下：其一，自我管理首先是自我内心程序的一种构建和优化，通过自我信念和组织远景的结合，建立自我和谐的心灵程序，是个人融入组织的前提；其二、通过内化组织文化所形成的惯习以实现在交往实践中与组织其他成员的协作沟通，和谐的人际管理是实现自我管理的必要条件；其三，自我管理需要以信任为伦理基础，员工与员工之间的信任、员工与管理者之间的信任以及员工与组织之间的信任等等。充分信任有利于形成宽松、自由的组织氛围，为自我管理提供良好环境和一定的心理基础；其四，自我管理还需要员工进行持续化的自我学习、自我改进的自我完善过程，既是以提升工作绩效为目标，也是以实现个人发展为目标，只有建立在不断进步上的自我管理，才能获得组织认可和个人持续发展。其次，组织层面上，基于主体性的职业发展管理模式，要求组织为员工职业发展的自我管理提供有效的支持，创造良好的环境。这主要体现在如下几个方面：第一，为员工职业生涯规划及职业发展提供指导方向和原则。第二，开展具体的职业发展管理工作，例如工作分析、岗位设置及薪酬制度设计等等。第三，以心理契约管理强化员工与组织关系。第四，构建以员工导向为核心的组织文化氛围，支持员工自我管理活动。第五，为不同类型员工的职业发展设计平等的发展平台和不同的发展通道。因此，从组织和员工角度出发，构建了基于主体性的职业发展管理模式，既体现了员工主体性的价值取向，也同样适应了组织人本管理的经营理念。理论上避免了发展系统理论和社会认知理论可操行弱的缺点，并有利于管理思维及管理模式的创新，实践上有利于为员工的职业发展和职业生涯活动提供切实可行的措施。
五、天津诺维信的职业发展管理实践
1.诺维信人力资源管理特色。诺维信集团（Novozym-es）是全球最大的工业酶制剂和工业微生物制剂生产商，天津诺维信主要从事食品级、工业级的酶制剂研发、生产和销售的专业性高新技术企业。其人力资源管理的基本状况及管理特色体现如下：致力于组建一支多元化的员工队伍，并给予员工平等发展机会；提供结合当地现实情况的全球性机会平等；对员工职业发展进行信息跟踪；提供员工反映问题的申诉程序和渠道；尊重员工的人权问题，遵循人权基本原则。
2.员工视角：如何实施自我职业管理。诺维信公司开发了一套系统，在保证员工能力满足业务目标需求的同时，兼顾员工的个人发展需求。公司的所有职员都有个人发展计划，其中明确指出员工的职业发展方向以及实现目标所需具备的能力。因此，个人发展计划是诺维信员工职业发展的根本驱动力。具体而言，员工职业发展计划包括如下几个步骤：
（1）能力评估（StrengthsAssessment）。在诺维信，每一个员工在进入组织之前，需要提交对个人优缺点的自我评定报告，报告内容主要从学历、性格、价值观、职业技能、实践经历以及个人缺点等方面进行全面的自我评定。同时，结合职业意愿和岗位选择需求，员工与组织协调确定入职后的工作职责及内容。
（2）趋势/未来设想（Trends/FutureStory）。诺维信的员工不仅需要了解未来趋势的可能变化，还需要深入分析这些趋势对诺维信事业发展、对部门发展和个人职业发展的影响深度和强度，以便于员工树立科学的职业发展计划。
（3）现实职业的发展意愿（DevelopmentNeedsinCur-rentJobrole）。一方面，员工结合个人职业能力分析，分析自身是否达到了岗位职责的能力要求，谋求个人与岗位之间的相互匹配；另一方面，员工结合未来职业发展趋势分析，描述个人对现实岗位的提升意愿和发展期望，以便于组织帮助员工职业发展设计路径，并提供支持条件。
（4）未来职位或发展需求（FutureJobroles&Develop-mentNeeds）。分析个人能力与未来职业要求之间的差距。在这里需要回答如下几个问题：其一，未来的趋势变化将对职业发展带来怎样的影响，即员工职业发展的组织外部环境发生了哪些变化？其二，组织对未来相关岗位提出了哪些要求，即员工职业发展的组织内部环境发生了哪些变化？其三，个人职业能力与未来相关岗位的要求是否相匹配，哪些方面还需要改进？以此为基础，员工向组织客观地表达个人对未来职业的发展意愿和需求。
（5）职业发展战略（DevelopmentStrategy）。一般而言，职业发展战略需要包括如下几个内容：第一，个人职业发展的目标，并确保目标设置的明确性、衡量性、可实现性、相关性和时间性（SMART原则）；第二，个人职业发展目标的实施路径及里程碑活动，界定实现这些目标需要的关键活动；第三，为实现个人职业发展目标所设置的短期、中期及长期执行计划，并确定各个计划实施的时间期限。
（6）职业发展活动短期计划（DevelopmentActionPlan-ning-ShortTerm）。作为职业发展战略的一部分，短期职业发展计划是描述员工1年~2年之内的职业发展活动，它对员工的活动目标具有较详细的规定。
（7）职业发展活动中长期计划（DevelopmentActionPl-anning-MidandLongTerm）。为支持职业发展的持续性和长远性，员工需要为职业发展活动设置中长期活动计划。其中，中期计划是指2年~3年计划，长期计划是指4年以上活动计划。这些计划描述了员工的未来职业期望和较长时期的行动方向，对职业发展目标的实现具有指导作用。
（8）工作与家庭的平衡（Worklifebalance）。员工需要考虑的是如何平衡组织工作与私人生活、家庭之间的关系，尤其是当两者发生冲突时，如何确定两者之间的优先级。为解决这个问题，一方面，员工需要及早向组织表达个人的意愿，确保员工关于家庭方面的需求得到公司的理解和支持；另一方面，员工需要积极与公司管理者进行协商，以相互协助的方式解决利益冲突，谋求双赢。此外，诺维信员工为实现职业发展计划，还进行了终身性学习活动，例如，参加企业组织的培训活动，学习其他员工的工作经验，向组织管理者寻求指导和帮助，等等。
3.组织视角：如何协助员工职业发展。
（1）设立员工职业发展通道。公司根据员工不同的职业发展意愿，为不同员工设计了不同发展途径，即三阶梯职业发展模式：一是管理型职业发展通道：该职业发展模式是指员工向组织管理阶层发展的职业发展路径；二是技术型职业发展通道：该职业发展模式是指员工向专业技术扎实、经验丰富的技术专家发展的职业发展路径；三是项目经理型职业发展通道：该职业发展模式是指员工向项目的组织者、管理者和指导者发展的职业发展路径。
（2）组织愿景引导。诺维信以“我们憧憬着未来生物解决方案将在更繁荣的经济、更清洁的环境和更美好的生活之间创造必要的平衡”作为组织愿景，向社会、利益相关者和公司职员宣传一种环保、健康和积极的发展方向和组织责任。在员工职业发展的前期，诺维信非常重视对员工进行公司理念、公司价值观念及公司愿景的宣导，以便员工在了解公司历史的基础上，增强对组织的归属感和荣誉感。此外，诺维信以组织愿景指导员工职业选择及职业规划活动，让员工将个人发展目标与组织发展目标相互结合，将公司价值观念转化为个人行为导向，并在公司发展过程中获得自我价值实现。
（3）组织文化支持。诺维信致力于构建开放性、多元化及以人为本的组织文化，在公司范围内形成支持自我管理的文化氛围。因此，公司将组织文化体系作为支持职业发展管理的重要环节。在员工入职之前，以价值观念为标准选择合适的职员，并对员工进行个人性格测试，以匹配于公司相关职业的要求；在员工组织化过程中，一方面向员工宣贯公司文化的内涵，以使员工行为更加接近组织要求，另一方面积极为员工职业发展活动提供开放、积极的文化氛围，支持员工的自我管理活动；在员工职业提升过程中，公司不仅考察员工的职业能力、工作业绩、人际关系等内容，也对员工的发展潜力和价值理念进行考察，以确保能与组织目标和公司文化向适应。
（4）组织制度保障。公司在活力、激情、开放和科学的基础上运营，并致力于创建一个健康、安全并富有挑战的工作环境。诺维信不断完善组织制度以支持员工的积极参与行为和自我管理活动。例如，公司规定项目团队每周举行一次团队成员研讨会，积极支持员工的参与；公司完善员工激励奖惩制度，对不同类型职业设计不同的考核指标，并采取物质激励和精神激励相结合方式；公司规定了完全公开的内部信息共享平台，允许所有员工利用知识库提高自我职业技能，允许职工之间相互协助、相互学习的活动。
（5）基础性管理活动。为支持员工的日常发展，公司对一些基础性管理活动具有严格要求，员工的日常发展（DailyDevelopment）是员工职业发展过程中的重要内容。公司鼓励员工在日常工作中充满好奇心、创造性，鼓励员工挑战工作难题，鼓励员工谋求新的工作方式和途径。同时，员工还被要求对每天的日常发展进行反馈，这些反馈评价可以来自于上司，也可以来自于工作同事，以便客观地认识员工的职业优势和缺陷，促进员工的职业能力不断进步。
六、研究结论
管理 VS 销售
作为关键客户的销售经理，你的主要职责将不仅仅是负责单纯的销售，你还要维持你已有的业务。你将自己决定你要去什么地方，和什么人沟通。当然，你需要关照你的每个小客户，但如果你失去了一两个小客户，他们对你的整个销售额来说无关痛痒。但你要是丢了一个大客户的话，你的销售额就会受到很大影响，你的提成也会少很多。所以，你必须用这种思路来管理和维持你现有的业务，进行更多的自我定位和自我管理。
应该怎么做呢？这就涉及到管理的问题了。在管理你的产品、服务和客户方面，你要花时间确定：你的客户愿意继续使用你的产品或服务而不是在考虑竞争对手的产品；客户终端的每一个人都满意你的产品或服务这不是件容易的事。这要花很多时间，要付出很大努力。不仅你个人要做这样的事，你大客户管理组里的每一个人也要做同样的事。这需要你对组织内外有很棒的说服技巧，还要具备上面提到的那些管理技能。
你不仅要从客户服务方面来维护你的大客户，还要组建自己的业务。通常，完成一个大客户的目标会花更长的时间。你需要有耐心，要坚持。对每一个大客户进行管理包括以下几方面的内容：
1 ．重点大客户计划； 2 ．熟悉大客户的每个员工； 3 ．熟悉大客户的业务情况； 4 ．和大客户员工建立良好的私人交情，尤其是与业务有关的人，包括客户经理、技术采购以及公司培训师。
个人时间管理
当你的客户变少时，可自由支配的时间就比以前多了。你需要认真规划你的时间，把注意力集中在每个关键客户的明确目标上。高级销售经理至少要和关键客户就双方之间的沟通频率及联系的方式达成共识。直接沟通包括组织间互访，即你去拜访大客户的客户经理、技术人员和高级经理；大客户的工作人员来拜访你的公司，也就是他们的供应商。
应该为你的个人时间定计划或在你的电脑里装个时间管理器，养成管理时间的习惯。尽可能地用“订约会”的方式来工作。减少你拜访大客户的次数，但要让工作效果更好。在一些情况下，也许你的客户希望你多拜访他们，那你就有必要多去走走。事实上，把供应商的一个员工放在客户那里专门为大客户服务是必要的。
也去参加一个“时间和区域管理”的培训课程。这类培训会给你很多有用的想法，包括如何分析你的客户、你的领域和如何管理你自己的时间。
个人发展
作为一个大客户经理，处理众多事务需要很多不同的技巧。你和你的经理需要对自己的能力有清楚的认识，要知道你们在什么方面需要帮助。下面有关个人发展的计划能够帮你明白自己最需要帮助和提高的方面是什么 ?
关键客户高级经理的个人发展计划表：
1 销售目标设置
2 销售计划
3 销售预算
4 自我销售队伍组建
5 个人时间管理
6 客户档案保管／报告
7 财务信息
8 写建议书
9 自我演讲技巧
10 与客户的高层联络
11 培训其他员工
12 和客户保持社交／娱乐联系
13 自我个人外表
【案例】
H 公司是全球最大的光电通讯产品制造商，总部位于美国加州硅谷。公司在纳斯达克上市，全球有80 多个销售和研发中心，共有员工7000 多人，年销售收入约12 亿美元。
M 公司的中国分公司成立于2000 年，现有员工近3000 人，是H 公司最重要的生产研发中心之一。
H 公司有自己独特的企业文化。首先，客户至上的观念充分体现在公司的理念、宗旨以及发展战略等众多方面。其次，H 公司注重绩效，即对优秀员工的评价来源于员工的工作业绩。此外，M 公司提倡跨文化的团队协作，不同部门的员工之间、不同分公司的员工之间、不同国家不同文化的员工之间都应紧密地协作。
H 公司在发展战略和市场定位方面也非常明确。领先的技术是H 公司的立身之本，也是发展战略的重中之重。过硬的质量是H 公司的强身之路，其产品品质在客户群中颇有口碑。此外，公司还把互补性的并购作为自己的发展战略之一，通过收购一些在技术或市场领域与自己优势互补的公司，充分整合资源后实现跨越式的发展。
绩效管理系统
1．考核方式
H 公司全球各分公司的员工共用一个绩效考核系统，都通过登陆内部网络填写电子表格的方式来完成，数据分析则通过电脑系统自动完成。绩效考核的表格内容在大体结构上基本一致，仅在部分考核指标的设置方面根据不同工作特性的员工而略有不同。
H 公司对于绩效考核管理体系的定位是：绩效考核是将员工个人的目标和发展计划与组织目标整合在一起的一个持续的过程。它要求经理和主管们让员工参与到持续进行的互动对话之中。在沟通中设定期望，分享成果，并讨论需改进的地方。从一个员工的角度来看，绩效管理意味着积极地参与到设定并且努力达成绩效目标的过程中去。
2．工作流程
H 公司的绩效考核总体来讲是随着财政年度循环的，每年底集中进行一次，内容包括上一财年的绩效评估和下一财年的计划制定。此外，公司还提倡经理和员工在平时也使用这个工具，以随时对目标及其达成情况进行回顾总结。
具体的绩效考核流程是这样的：
（1）人力资源部负责提前给员工进行培训（包括会议动员、课堂教学和海报宣传等），确保每位员工都清楚公司的政策和绩效考核系统的使用方法。
（2）员工在线填写绩效考核的表格，然后点击发送给其直接经理。
（3）直接经理对员工的绩效达成情况予以考察，写上评估意见，初步评定考核等级，然后点击发送给员工的二级经理。
（4）员工的二级经理对考评结果进行复核，确认无误后点击发还给员工的直接经理。
（5）员工的直接经理收到复核通过的绩效考核表后，约见员工进行面对面的沟通，以对上一年度的考评结果和下一年度的绩效目标达成共识，并就员工的培训和发展计划提供各种资源和支持。沟通面谈结束后，直接经理将绩效考核表点击发还给员工。
（6）员工在考核表中填写自己对本次考核的意见，并最终点击确认。至此，整个绩效考核流程结束。
3．指标选取
H 公司的绩效考核体系总体分四个部分：第一部分：绩效目标达成情况。用于回顾年初所设定目标的完成情况。
第二部分：绩效反馈。根据公司的战略和文化设定一些固定的考核指标，但具体指标按员工工作特性的不同而略有不同。
生产线员工的考核指标包括：安全与程序、技能与知识、成果导向、工作质量、团队合作、主动性、可靠性。
办公室职员的考核指标包括：以客户为中心、成果导向、责任感、创新性、工作质量、团队工作、健康安全。
经理级以上员工在办公室职员的考核指标的基础上，另增加一些领导能力方面的考核指标：领导力、影响力、督导能力、正直感、技术敏感性、业务敏感性、团队合作、持续学习、组织发展。
第三部分：绩效目标。拟定员工在下一年度的工作绩效目标、行动方案以及计划完成时间。
第四部分：培训和发展目标。拟定员工在下一年度的培训和发展目标、行动方案以及完成时间。
4．等级区分
H 公司的绩效结果是采用5 级评分制的。每一级别的跨国公司的绩效管理
基本含义如下：
5= 员工的出众表现持续超越对该职位的期望。
4= 员工的能力和表现被证明通常能超过对他们职位的一般期望。
3= 员工的职位与他的能力相匹配。
2= 员工行为满足一些关键性目标，但在一些领域也许需要进一步的发展。
1= 员工行为无法满足岗位要求和基本的期望。
根据H 公司政策，有强制性的绩效分布规定，并要求管理层能够完全遵守。其中，评为5 分的占7％～ 10％，评为4 分的占10％～ 15％，评为3 分的占60％～ 65％，评为2 分的占5％～ 10％，评为1 分的占1％～ 5％。且评为1 分和2 分的加起来至少要达到10％或以上。评分结果将通过电脑系统自动统计，以确保符合公司规定的强制分布比例要求。
5．主要用途
H 公司的绩效考核系统及其结果主要在以下方面发挥作用：
提供统一的公司绩效管理平台；将员工个人目标和团队目标、乃至整个公司的战略目标整合在一起；为员工绩效目标达成情况提供评估和反馈；识别实现个人和团队成功的技能需求，并作为年度培训计划的依据；强调企业文化所期望的行为；促进经理和员工持续的经常性的沟通；用以作为年度调薪和升职的参考依据；用以指导绩效不佳的员工采取行为改进措施。
6．反馈改进
H 公司每年都随机挑选一些经理和员工，请他们对公司绩效管理系统的运作状况予以分析、评价和反馈。此外，还征询各分公司人力资源部在推行该系统的过程中面临的问题和改进的建议。以此为基础，M 公司总部每年对绩效管理系统都进行适当的调整，以确保该系统的有效性。
分析与评价
1．目标整合
一方面，该公司的绩效管理体系在设计思路和实际运用中都注重将员工个人的工作目标和发展计划与组织目标整合在一起。公司高层确定年度战略目标，通过一个自上而下的“瀑流”传递过程，经层层分解后传达给员工。员工再在此基础上构建个人的工作目标和培训与发展目标，从而确保两者方向的一致性。在此前提下，管理层给予员工达成目标所需要的系统、资源和支持，以实现公司和员工的双赢。
另一方面，当人们知道并理解别人对他们的期望，并且参与这些期望的形成过程中时，那么他们将尽其最大努力去实现这些期望。该公司通过各种宣传教育方式让员工充分了解绩效考核的指标，并借此来澄清想要员工一起去做什么的期望，表现出非常明确的方向性，借以引导员工的行为符合公司的价值观。
2．程序公正
程序公正隐含了结果公正的目的。虽然程序公正并不必然会导致结果公正，但是它为结果公正提供了必要的前提条件。该公司的绩效管理体系就非常重视考核程序的公正性。大规模的全员培训是绩效考核流程正式启动的前提，彻底有效的沟通则贯穿整个考核工作的始终。绩效考核的标准对所有员工公开，且有清晰的标准描述，易于操作。在绩效考核的流程设计上采取“两级终审”制，使更高层的管理者能够核准员工的考评结果，有利于确保考核过程的公正性。此外，该公司还注意收集对绩效管理系统运作有效性的反馈意见，并在此基础上持续改进。
略为遗憾的是，该公司的员工绩效考核结果主要只来源于经理的评价，对顾客、同事及其他利害关系人的意见收集不够充分，建议对于重要岗位可采用全方位的“360 度绩效评估”方法，以便考察得更加全面。
3．考核结果
绩效管理可以对人员管理的许多方面做出积极贡献。例如在员工激励方面，以工作成就和成长（内源性动机）帮助员工提高他们的自我印象，以表扬和薪酬（外源性动机）为员工提供感受自我价值的机会。该公司将绩效考核的结果作为年度调薪或升职的参考依据，一方面对员工有较强的指引和激励作用，但也会因此引发员工和经理们对于考核结果强制分布的不安。
此外，在员工发展方面，绩效管理过程为员工提供机会讨论和表达什么样的行为是有效的，然后逐步学习怎样调整他们的行为。该公司将员工与经理讨论后确定的培训与发展目标作为年度培训计划的依据，直接向员工传递这样一个信息――如果你优秀，你可以成长，而且公司愿意为你提供帮助。
关键词：教师工作；激励作用；存在问题；激励措施
Abstract: Education can shape people's cause, the education process is cultivating people’s good heart and ability training. Teachers' attitude and methods of work is very important in the process of education. If a teacher has a positive, serious and responsible work attitude, can use scientific, reasonable incentive mechanism and method, he will effectively stimulate, encourage students to be active, initiative, get twice the result with half the effort.
Key words: teacher; problem; incentive; incentive measures
中图分类号：G71文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）02-
1.问题的提出
教育是塑造人的事业，塑造心灵的过程，在这个过程中，人文关怀就显得更为需要，管理者的用人理念直接影响教师用什么样的理念去教育和管理学生，如果教师在其工作中感受到领导的关心，情感上得到满足和美好，那么他就会把他的这种感受传递给学生，这就形成了和谐的师生关系。而只有学生心灵中感受到老师给予的温暖和爱护，唤起人性，唤醒心灵中的沉迷，在师生互动中愉悦成长，唯有如此，学校才会充满生命的活力，学校才会真正成为培养人才的摇篮，对教师来说当他们的工作环境条件，待遇问题，职业定位不再是问题的时候。他们就会全身心的把所有精力都放在工作上，只有当教师从自我的角度告发，觉得应该把学生放在前位的时候，他们才会发自内心地这样做，即我的再传教给学生知识。培养学生能力的同时我们还要求教育者关注学生的情感，态度，价值观，学校需要教育理性的回归，也要管理智慧的提升。但是，目前，在许多地方的外部环境和学校内的实际情况存在着许多问题。如在日常工作中批评多，表扬少；惩罚多，奖励少；物质多，精神少；强迫命令多，调动主观能动性少。这些做法都程度不同的影响了教育教学的效果。因而，应对教育思想、教育方法进行全面的改革和完善。建立良好的教育激励机制，促进教育事业又快友好的发展。
2.提高教师工作效率的激励措施。
2.1管理方式和民主化－——情感激励
管理者应为教职员工创造一个良好的工作环境，和谐的工作氛围，注重以情感激励教师积极地工作，有时领导的一声问好，一个微笑，都会让员工感到这是一种情理相融，情感相通，这样会更好的传递一种氛围，包括上下级之间，同事之间，师生之间关系的和谐，让教职员工能够相互协作，心情舒畅的工作环境，个人如果在社会中得到尊重，信任，支持和理解就会由于情感上和道义上的满足而产生积极性，这种积极性可以鼓励他的全身心的更好的投入工作，所以关心他们的工作，以及学习和生活，听听他们的意见建议和要求，平等，公正，诚恳的解决他们提出的问题。
2.2为教师提供良好的发展平台－——“自我实现”激励
在现实中，学校对教工的关心许多时候停留在物质层面，更多的关注他们的物质生活，领导们对教师的物质上的需求是很关心的，而教职员工对物质利益的追求并不像我们所假设的那样 。当前教师们深感“自我实现 ”这最为重要的需求得不到满足，就是"尊重""信任"与"自我实现"的平台。
2.3为职教员工提供荣誉平台———成就感激励。
大多数教师都愿意从事有发展前途的、具有工作成绩突出的、担负一定责任并具有提升机会的、有成就感的工作，这类因素也就是积极因素，因此大多数教师选择乃至坚持从事教师这一行业。很大程度上是因为职业成就感，是一个受社会普遍尊重的行业，教书育人，这本身就是一种荣誉，因此在实际当中，为了增加教师的满意程度，充分调动他们的积极因素，就必须强调成就感，认同感，工作本身的价值，重视教师个人培养和成长。
2.4对教师的职业生涯－——长足激励
教师职业生涯是指为了满足自己发展的要求，根据自己的实际，在组织内外找寻职业中自我完善的过程，包括教师自己主动实施的。用于提升个人竞争能力的各种方法和措施。职业发展，职业进步，职业变动，职业目标，等一系列变量构成，直接影响和决定学校各项工作的开展。因此，学校领导班子应根据学校的发展，教师的实际等情况，建立教师职业发展通道，加强学校组织的职业生涯规划与管理工作，鼓励教职员工自我强化规范，并在此基础上把学校的目标和教师的个人需求结合起来，帮助他们立其职业生涯目标，使每一位教师都能找到合适自己的发展途径，实现自我价值。措施的有效到位，往往能收到立竿见影的效果，增强教师的工作责任心，激发他们的工作热情和积极性。
2.5预防不安定因素———保证校园安全
安全工作必须时时抓，事事抓，处处抓。安全工作关键在抓，核心在抓实。一是在思想上的重视抓落实；二是在行为上的积极抓落实；三是在配合上的主动抓落实；四是在经费上的投入抓落实；五是在各方的配合上抓落实；六是在预报上抓落实。要本着对家长、学生认真负责的精神，把将要发生、即将发生或可能要发生的安全隐患消灭在萌芽状态。
关键词：思想政治;职业生涯管理;创新
一、推行职业生涯管理是企业发展的必然要求
职业生涯管理就是将企业和员工之间通过互相沟通，使员工认识到自己以及企业的需要和发展目标，使企业了解员工的职业兴趣和愿望，结合员工和企业的需要，帮助员工制定切实可行的个人职业发展的计划、目标和愿景，从而实现员工的职业目标和企业发展目标的统一，使员工在满足自身愿望、实现自我价值的同时也为实现企业的发展。职业生涯管理不仅是人力资源的一种管理方式，也是企业创新思想政治工作的载体。它可以将员工个人利益和组织利益很好地结合起来，在企业发展的同时，使员工个人得到全面发展;当个人目标得以实现时，个人对企业也做出了有益贡献，所有员工在实现其各不相同的个人目标的过程中，企业也在不断地实现其自身的目标。通过职业生涯管理，还可以增进员工对企业的感情、调动员工积极性，是实施事业留人、感情留人、岗位成才、才尽其用的好的思想政治管理方法。
二、积极推行员工职业生涯管理，充分开发员工的综合能力
员工职业生涯管理是一种根据企业发展需求，结合员工个人实际，更多考虑员工个人职业发展的管理方式，它是一个综合性的系统工程，涉及企业发展计划的制定、员工个人档案的完善、员工的培养、奖惩激励机制的建立等具体工作。
根据五矿实际和需求，适时推行职业生涯管理。五矿是一座核定生产能力770万吨的特大型国有煤矿，进入新世纪以来，进入了跨越发展和快速扩张时期，近三年又兼并托管了三座煤矿，企业规模的扩张，管理幅度的增加，对高素质的人才需要特别紧迫，尤其是技术人才，而且从可持续发展的角度来看，人才储备也显得尤为重要，通过开展职业生涯管理可以为我矿培养大量的后备人才。同时，五矿基础管理扎实，而且从2010年以来一直处于一个管理变革的历程，新的管理理念和方法易为员工所接受，这是一个优越的管理环境条件。加之五矿信息化水平较高，开展职业生涯管理离不开信息化，在不增加更多工作量的前提下，易为各级管理人员接受和应用。在这样的背景和条件下，根据企业发展需求，首先在管理人员中推行了职业生涯管理。矿成立相应的职业生涯辅导委员会，由各个单位的正职担任委员，每年召开一至两次专题会议，人力资源部负责日常管理运作，建立职业发展档案，并及时更新。
开展职位分析，完善晋升标准。近年来，我们根据形势的变化和集团公司发展战略要求，结合我矿实际，明确提出了“数字五矿、和谐发展”的共同愿景和生产能力大提升、经营绩效大提升、抗风险能力大提升的工作思路。据此，五矿经过广泛征求意见、认真分析论证，修订完善了每个岗位和职位的岗位标准和任职标准，形成了完整的标准体系，使员工学习有方向、进取有目标，形成了员工向高素质高层次攀升、企业按标准进行有目标有重点地指导培养的良好氛围，为推行员工职业生涯管理提供了可靠保障。同时要开展岗位职位分析工作，尽可能以量化的指标评价某个岗位对人员能力与素质的需求标准，而且所有晋升者都必须符合这个标准。
拓宽发展通道，健全管理体系。目前对个人的发展问题上存在一种误解，那就是想方设法当干部做领导，认为只有那样才算是有前途有成就。五矿为改变千军万马挤“独木桥”，一窝蜂的都挤往管理岗位，造成工程技术人员和优秀业务人员缺乏的现状，根据企业发展需要和员工个人实际，确立了个人发展管理通道、工程技术通道和业务通道，因人而异，扬长避短，趋势利导，按个人条件，引导培养向适合个人的方向发展。
规范运作流程，促进员工成长。根据职业生涯管理方法、原理和技术并且结合我矿实际情况制定出五矿职业生涯管理实施方案，规定实施流程，并确定各个流程的负责部门和负责人，明确流程职责，组织开展工作。在职业生涯规划阶段，进行职业能力倾向测试、员工自我职业生涯规划、企业指导员工进行职业生涯规划，通过量表测试、面谈等方式对员工进行职业能力倾向测试，明确适合干什么、愿意干什么。在职业生涯规划实施阶段，我们充分发挥管理信息化的优势，研发了人力资源过程管理系统，通过系统自动调取员工基本情况，与岗位任职标准进行对照，让员工明确自身素质与岗位需求的差距，从而也进一步明确自己的努力方向和目标。
员工根据自己的综合能力和意愿，结合企业发展对相关职位的标准要求，提出自己中晚期发展计划，经组织审查通过后，进行针对性的实施培养。一是实行了订单式培训，由员工按自己的实际情况，提出近期学习培训的重点，矿按照员工的学习意向，适时组织开展相应专业的培训;二是利用矿内管理信息网，开发了员工培训考试系统，分工种、分专业建立考试题库，员工可根据各自的需要，随时随地上网进行学习和模拟训练，既节省了人力物力，减轻了培训压力，又打破了时间和空间上的限制，方便了员工的学习;三是对关键岗位的培养对象，送出去参加集团公司及其以上组织的专业培训;四是在实际工作中，按培养对象所学专业、培养目标，与工作经验丰富、政治素质高的老同志结对子进行传帮带，尽快提升他们的实际工作能力;五是明确阶段性成长目标，定期进行跟踪考察考核，促使他们尽快成长为企业发展所需人才。
三、推行员工职业生涯管理的启示
虽然我们推行员工职业生涯管理还处在起步阶段，有许多方面还需要进一步规范和完善，但在近年来的工作中有以下几点启示：
建立人力资源过程管理系统，是推行职业生涯管理的基础。企业发展需要人才，人才从哪里来？引进是一方面，内部培养也是一个重要方面。因此，我们建立了人力资源过程管理系统，将每名员工的基本情况全部收录在案，同时确定了企业发展对每个岗位、职位的要求，在综合分析个人情况的基础上，按照企业发展要求，针对性地明确个人发展方向、培养目标，将个人发展目标与企业发展要求融为一体，实现员工的职业目标和企业发展目标的统一，使员工综合能力的提升满足企业发展的需要，企业的发展为员工成长提供更高更阔的平台。
【关键词】组织结构，扁平化过程，人力资源管理
【摘要】扁平化是组织变革的重要趋势，这种趋势既促进了组织人力资源管理的发展，也对其提出了挑战。组织管理者必须清楚地认识到这一点，并对组织的人力资源管理系统进行必要的变革。
经济全球化和知识经济的迅猛发展，要求组织具有快速的应变力和很强的适应力，而传统的组织结构只是机械地设置了管理层次和职能部门，不适应快速变化的外部环境。因此，减少组织层次、提高业务流程的连贯性就成为现代企业组织变革的重要趋势。
扁平化组织的特征
组织结构扁平化的实质在于以工作目标而非职能部门进行组织构架，保持了业务流程的连贯性。扁平化组织的实质决定了它是一种动态的、对环境反应敏锐的、决策迅速的组织模式。其主要特点是:1.以团队管理为基础。组织的内部结构在剔除各自为政的职能部门后要构造一种新的内部组织基础———团队。扁平化组织运作的本质，就是通过团队的自我管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值的创造和空间的创新拓展。2.面向过程进行管理。扁平化组织的管理对象不是各自为政的职能部门，而是基于完成工作任务的运作流程。3.加强了组织与利益相关者的联系。面向过程进行管理，使得组织整体与外部环境链接更为容易，能够在流程式的运作过程中与利益相关者形成联盟，进而分享信息，提高企业的信息吸纳能力。4.组织运行效率大大提高。由于组织层次的减少，使信息的上下传递更加顺畅、快速和准确，有利于不同组织层面之间的沟通和理解，提高了组织运行的效率。组织结构扁平化对人力资源管理的促进与挑战人力资源是组织结构扁平化的优势得以充分发挥的关键。因此，充分认识组织结构扁平化对人力资源管理的促进与挑战就显得非常重要。1.组织结构扁平化对人力资源管理的促进。首先，由于横向发展平台扩大，使以工作需要为前提的员工流动性增强，人力资源配置趋于合理;其次，由于层级的削减，信息传递链条被缩短，使基层员工有更多的机会参与决策，从而调动员工的主动性和积极性;最后，开放的柔性体系结构还增强了组织对外部人力资源的灵活吸纳和使用，降低了人力资源的保持和使用成本。2.组织结构扁平化给传统工作设计带来的挑战。企业传统的组织结构是以职能部门为基础的，工作流程被各个职能部门人为地肢解。工作设计强调的是清晰的职责划分，要求员工对工作流程的某一环节、某个阶段都能熟练地驾驭，员工素质要与工作岗位的要求相匹配，但这种工作设计却与扁平化组织的工作方式格格不入。而扁平化组织结构以工作目标为依据，以团队或小组为基础，员工仅仅掌握单一的技能已远远不能达到扁平化组织的工作要求。因此，如何招聘适应扁平化组织的人才，如何提高员工的团队协作能力就成为人力资源管理的难题。此外，扁平化组织的团队自我管理可能导致权责不分，这就要在绩效考核时，不但要考察团队业绩，也要注重个人业绩，建立一套公正、全面的绩效考核体系。在传统组织结构中，薪酬等级繁多，决定薪酬水平的是员工的职位和头衔。而在扁平化组织中，决定薪酬水平的是员工的知识、技能和工作绩效，因而原来的以工作岗位为基础的窄带薪酬制度已不能适应组织的需要。组织结构扁平化过程中对人力资源管理体系的优化组织结构向扁平化方向转变，是组织管理模式的一次深刻变革，要有效地实现和适应这种变化，就必须对组织的人力资源管理体系进行适时的优化和改进。首先应转变人力资源管理的理念，这是优化和改进人力资源管理体系的前提;其次，要完善人力资源管理的各项基础工作，为组织人力资源管理职能的优化奠定坚实的基础;最后，要优化和改进组织人力资源管理的相关职能，使其与组织结构的变化相契合。1.转变管理理念。一是转变企业存在的等级文化观念。扁平化组织使纵向晋升途径减少，而这种途径恰恰是传统企业中员工相当看重的，因而人力资源管理要促使员工树立追求技能发展和绩效贡献的思想，淡化职位等级的概念。二是建立以工作单元为基础的工作设计。科学的工作分析与设计是组织人力资源管理的基础。扁平化组织的基础不是以工作岗位的固定化和工作职责的清晰界定为基础的传统工作分析与设计，而是沿着组织的运作流程，以自主结合与自我管理的团队或小组为运作基础，对工作进行重新整合与划分的工作单元设计。这种工作设计是动态和变化的，可使组织更具柔性和快速反应的能力，因而有利于组织在复杂多变的外部环境中立于不败之地。实现以工作单元为基础的工作设计，要以业务流程为基础，按照工作流程分析方法将整个工作分解成多个工作项目或工作单元;明确每个工作项目或工作单元的边界、绩效目标与工作要求;将这些工作项目或工作单元分配给自主组成的工作团队或小组去完成;在团队或小组内部，成员围绕共同的宗旨、绩效目标一起承担责任，通过技能互补和通力协作完成工作项目或工作单元任务。2.人力资源管理相关职能的优化。一是制定与扁平化组织要求相一致的人员录用标准。候选人应具有完成不同工作任务的能力，因而要求全才，而不是专才;候选人应具有较强的学习能力，以便根据工作需要掌握不同的工作技能;候选人应具有良好的团队协作精神、积极的参与精神和参与能力。二是实行员工自主选择与指令相结合的人员配置新模式;在企业内部实行人力资源市场化，用市场配置的方式构建员工之间的关系。3.绩效管理系统的优化。扁平化组织是以工作目标的实现来进行组织结构的构建，因而在组织的绩效管理上，一是要设计一个目标管理系统以对工作业绩进行有效评估，使企业整体目标、团队(小组)目标和个人目标都能够很好地实现。二是要建立“内部市场链”的考核机制。单纯的绩效目标考核可能忽视组织整体业务流程的绩效实现，因此，还应建立一种面向过程的横向考核机制。实现这种考核思想的重要手段是通过建立“内部市场链”，即沿着组织业务流程的方向，每个团队和员工的绩效评价由他的下游团队和员工来决定。在一项具体的系统工作或业务流程中，员工一方面有权选择其他上游员工的服务，这实际上是对上游员工的考核和评价;另一方面，必须尽可能地将优质的服务提供给其他下游员工，这实际上是接受下游员工的考核。4.薪酬管理体系的优化。一是建立以员工岗位与业绩贡献相结合的薪酬制度。扁平化组织强调员工对组织的贡献，在同一岗位等级上，员工的薪酬应与个人的业绩贡献挂钩。因此，建立以员工岗位与业绩贡献相结合的薪酬制度就成为扁平化组织薪酬制度的必然选择。二是实行宽带薪酬制度。与扁平化组织结构相适应，宽带薪酬减少了组织的薪酬等级，增加了同一等级上(横向)薪酬的垂直空间，其薪酬幅度即该薪酬等级的最高值与最低值之比可达400%。宽带薪酬制度摆脱了薪酬与岗位等级牢牢捆绑在一起的传统薪酬制度，使员工薪酬的变动不单纯根据员工岗位的变动，而主要根据员工的工作绩效，从而可以实现“同岗不一定同薪，不升职也可增薪”的管理效果。此外，宽带薪酬还允许上下等级的工资标准适当重叠，可产生“不同岗也可同薪”的管理效应。5.员工职业生涯管理的优化。一是建立先横后纵的晋升路径。先横是指员工在纵向晋升之前，首先必须在同等级岗位之间进行横向工作调动，员工虽然没有得到职务的升迁，但其综合素质与技能却得到提升，因而其薪酬也得到增加;后纵是指在员工横向资格得到充分积累和成熟后，再给予纵向的职务晋升。这种晋升路径不仅缓和了扁平化组织纵向晋升空间变小的压力，而且在一定程度上消除了员工被长期固定在一个岗位上所感觉到的枯燥、乏味而失去进取心的现象。二是完善横向个人发展计划。丰富的横向个人发展计划是实施先横后纵晋升路径的前提和基础。组织应为员工的横向发展创造充分的条件，如实行定期的岗位轮换制度、扩大个人的工作范围或增加工作的深度，使个人工作得以扩大化或丰富化，参与不同的团队或小组工作，以提高工作的挑战性和趣味性等。员工个人也要根据组织所提出的横向发展条件和纵向晋升要求，结合自己的专长和职业发展目标的需要，在与主管领导就其与组织发展目标的适配性进行充分讨论的基础上，共同制定出能够促进组织目标与个人目标均得以有效实现的个人发展计划。
