发布时间：2023-03-13 11:15:33
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业人才管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
伴随着经济全球化和知识经济时代的到来，企业的竞争越来越激烈。企业突出的竞争是科学技术的竞争，谁掌握先进的科学技术，谁就能在未来的经济发展中占据主动位置。然而，科学技术的竞争，关键是人才的竞争，优秀人才的竞争。合适于企业的人才，能给企业带来巨大的化学效应，能够保障企业在未来市场经济中持续高速稳定地发展。
一、企业人才
1.人才的定义
自身拥有某些特定的技术或者知识，进而从事创造性的生产劳动，推动了社会主义的精神文明、政治文明、物质文明的建设，对具有中国特色的社会主义建设事业做出了贡献，就是党和人民需要的人才。人才具有社会性、先进性和创造性三种特征，创造性是人才的本质属性。
2.企业人才的特点
企业人才一般具有较高的个人素质和相应所学专业特长技术，投身于企业，致力于实现自我的的价值，不局限在追求金钱和物质层面上。所以企业需求人才有以下要求：
一是现代企业注重的是应用型的人才，而不是基础研究的人才。企业偏重于技术的应用，对工科例如电力、电子、机械、计算机等专业需求很大，而对基础性学科需求较少，例如：生物学、数学、物理学等。
二是各类企业的性质不同，需求的企业人才的专业不同。生产制造类的企业需求电力、机械、化工等方面；第三产业需要管理、旅游、会计和金融等专业。
二、人才流失的原因
1.人才流失现象分析
我国人才流失现象有目共睹，自从改革开放以来，大量的高学历的出国留学生，三分之二都选择留在国外工作，回到国内的仅仅是三分之一。这是一个巨大的人才危机，影响中国未来全球经济实力格局。对于国内的国有大中型企业而言，由于薪酬水平低、论资排辈、个人发展受限、企业整体氛围差、发展堪忧等问题，大量精英人才投身于外企和大型私营企业，给企业的发展更加增加了困难。对于国内中小型企业而言，人才的流失现象更加严重，企业面临招聘不来合适的员工、老员工跳槽的危机。
近年来笔者所在地区的某公司同样面临人才流失的问题，根据该公司人力资源部的统计数据，近9年来企业年平均员工流失率约6%，其中近5年企业年平均员工流失率约10%，刚毕业一两年的大学生流失率达到20%。较高的人才流失率给企业的发展造成明显的负面影响，企业整体盈利水平不高，也使其长期持续增长缺乏后劲。
根据该公司在其内部网所做的问卷调查结果，结合人力资源部的离职面谈资料统计，该企业人才流失的主要原因大概有以下几个：一是对企业的发展前景不看好，约占27%；二是薪酬和福利原因，约占35%；三是对个人的发展空间和升迁机会不满意，约占30%；四是其他原因，约占8%。这一结果表明，因对企业的发展前景不看好和对个人的发展空间和升迁机会不满意而离职的占到将近60%。
2.人才流失原因分析
从以上结果可以看出，影响企业人才流失的原因是多方面的，有外部环境的原因，比如其他公司更好的发展机会、更高的薪酬待遇，有企业的原因，也有员工自身的原因。但不论哪一方面的原因，归结到企业与人才的关系上，都是因为其自身的需求没有得到及时、有效的满足所致。
（1）企业因素。企业需要员工创造财富，然而企业在招聘培养人才的过程中，一味地注重工作经验，盲目地追求高学历，缺乏人才职业生涯规划，培训目标不明确，企业人力资源管理部门管理落后，管理失误，企业薪酬和福利待遇偏低和收入分配不合理；企业对于人才的发展平台扩展不充分，人才的个人价值无法实现；人才在企业得不到充分的尊重、信任和认可；缺乏教育机会和事业发展的机会，缺乏良好的工作环境和工作氛围，没有前景等众多的因素。
（2）自我实现的需求得不到满足导致人才流失。在前述的企业中，该企业战略管理不规范，严重存在重大决策随意性的问题，使企业员工看不到清晰的远景。企业的用人机制不科学，缺乏公平竞争的环境，人才升迁通道狭窄。当人才在其他企业可以找到施展才华的舞台时，就会豪不犹豫地“跳槽”，去实现自己的价值。
三、降低人才流失的对策
要有效地控制人才的流失，就要从满足人才的需要出发，为人才的成长和发展创造良好条件，从而保障企业长期、持续、健康的增长。企业要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低企业员工的流失。
第一，从人才的招聘口入手，把好人才的招聘关口。企业需要在招聘人员的时候，就注意选择道德素养比较高的员工，对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工，务必要慎重录用。同时，企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致，能够维护公司声誉并完善公司品格的人。
第二，实施内部流动制度。某些人才本身就有较强的流动倾向，其流动具有某种必然性，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。例如，公司可以通过实行岗位轮换等工作丰富化的措施，使愿意尝试新工作或愿意从事更具挑战性、重要性工作的人才能有机会获得新的职位，从而满足了其流动意愿。
第三，企业应根据实际工作环境制定合理的分配制度，使人才的劳动贡献与劳动报酬能够获得合理的肯定，增加人才对公司的信服度。在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段，薪酬不仅是雇员获取物质及休闲需要的手段，还能满足人们自我肯定的需要。因此，制定有效的薪酬体系，可以降低成本，提高效率，增强企业招聘时的吸引力。如笔者所在的公司在核心生产车间实行的岗位薪点工资制，突出岗位要素在薪酬分配中的作用，按照员工工作完成情况合理拉开收入差距，收入分配向关键岗位和重点岗位倾斜，坚持“一岗多档、岗变薪变”原则，鼓励岗位人员的内部正常流动。
第四，企业应具有丰富的企业文化和相应的企业精神，树立企业与员工是合作伙伴关系的理念，这样有利于增强人才的企业忠诚度。如，公司通过设立总经理信箱和公司内部网络，使员工可以与企业经营者一同参与企业决策过程，从而使他们感受到企业的认可与尊重。加强员工与管理者之间的交流，随时了解和关注员工中存在的各种问题，有利于对人才流失的防范。
综上所述了，企业人才流失现象非常普遍，我们应立足于企业的实际情况，从建立现代经济社会新形式下的企业人才管理的角度出发，树立以人为本的思想，切实做好企业的人才流失管理。同时，针对企业的核心人才、精英人才的流失，企业的人力资源管理部门应该转变职能，学习和运用现代先进的人力资源管理技术和手段，与市场接轨，与国际接轨，真正做到人才管理的市场化、规范化、制度化，用科学的管理吸引人，用优越的环境留住人。
参考文献
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[4]李业昆.企业人力资源状态评价方法[J].中国人力资源开发，2004
一、 吸引人才的管理伦理原则
企业要想获得其所需要的人才，就必须有能吸引人才的优势，包括物质和精神两个层面。而随着经济的不断发展，人们物质生活水平的不断提高，当企业为员工提供的工资待遇、福利报酬不低于同地区同行业的水平的话，则员工在选择企业的时候更看重的是企业的形象。而企业的形象就直接体现了包含在其中的企业伦理观，比如企业的社会责任感、企业对于员工的定位、企业人际关系的和谐程度、企业的诚信度、企业的公平公正等。因此具体而言企业为了更好地吸引人才，可以从以下几个管理伦理原则入手：
（一）诚信的原则。
企业获得人才最直接最主要的途径是招聘，而招聘也往往是企业与员工首次直接面对面的接触。这就要求对于企业而言，在招聘信息以及对企业的基本情况进行介绍的时候必须本着诚信的原则，不能只是一味地宣传企业好的方面，甚至是夸大企业的优势。企业招聘人才的最终目的是为了获得其想要的人才，并使这些人才能留在企业更好地为企业所用，要是企业通过夸大或者虚假的方式即使获得其想要的人才，那这些人才的心理契约也终有破裂的一天，企业也将不能达到其招聘人才的目的。因此，从长远的角度来看，企业要想真正的获得人才，首先就必须做到诚信。
（二）公正、公开的原则。
在就业压力不断加大的今天，一些企业往往会借着招聘来对企业进行宣传，而且他们的真正目的也是宣传，并非招聘，他们举办一场声势浩大的招聘会，但是并没有真正的招聘几个人员，这难免会让应聘者有一种被耍的感觉。还有一种情况就是，企业在招聘过程中到底是如何运作，他们对应聘者进行筛选的的标准是什么，他们选聘了哪些人员等等对于绝大多数应聘者而言也是不可而知的，这时候对于其他未被选聘的人员来说就往往一头雾水，不知道自己哪些素质或特质不适合该企业的要求，这时他们往往就会对企业的公平性、透明度表示怀疑，而这些未被选聘的员工往往也是企业潜在的员工。这就要求企业在选聘过程中不仅应该时刻体现公正性，还应该对选聘的流程、选聘的结果以及被选聘的员工的条件进行相应的通报，这样不仅有助于提高企业公正、公开的伦理形象，也可以提升企业在潜在员工中的良好形象。
（三）平等、友好的原则。
企业的招聘人员往往是与员工直接接触的第一人，他们代表的是企业的形象。而很多企业的招聘人员在招聘的过程中则往往表现出一种比应聘者优越的感觉，似乎应聘者是低其一等的，而并没有将应聘者作为企业未来的员工，作为其未来的同事来平等、友好的对待。这样就难免会使应聘者对企业的人际关系、企业的文化有所怀疑。应聘者在保证其获得一份工作可以取得相应报酬的同时，还希望其在工作过程中有好的工作氛围、和谐的人际关系等等。因此，作为企业的管理者、应聘者甚至企业的所有员工，都必须遵循平等、友好的伦理原则，这样企业才可能吸引更多所需的人才。
二、留住人才的管理伦理原则
企业吸引到所需的人才，要想让这些人才能更好地发挥自己的知识与技能为企业创造更多的利润，还必须能留住人才，使这些人才能真正的为企业所用。而企业要想真正的留住人才，就要求企业不仅要用制度对员工进行管理，更重要的还是要用伦理来进行管理。也就是企业的人力资源管理是以人为中心的管理, 既要符合伦理的要求, 这是管理应有的道义追求, 又要发挥伦理的管理作用, 使对员工的管理达到科学性和合理性的统一。豎具体体现在对员工的培训、职业生涯规划以及激励过程中必须体现以人为本、实事求是、公平透明、尊重员工等原则。
（一）以人为本的原则。
在科学技术不断发展的今天，很多人也认为企业的发展将更多地依赖于技术、依赖于创新，但是我们还应该注意到技术是由人来掌握的，而创新更是离不开人的主观能动性。所以归根究底，企业的发展还是依赖于人的发展。只有在企业员工不断发展的同时，企业才有可能获得生存或发展。这就要求企业的管理人员在管理过程中一定要体现以人为本的伦理管理原则，只有在员工的需求得到满足，员工对企业的满意度、忠诚度提高的同时，企业才可能依赖员工而获得发展。
（二）实事求是的原则。
企业留住人才的非常重要的途径之一就是对员工进行培训，使员工的技术、能力不断得到提高，从而使员工与企业真正实现共同发展、共同进步。这不仅有助于提高员工的工作效率，更可以培养员工对企业的归属感。但是，在现实生活中，很多企业的培训则往往流于形式，培训并不真正是为了提高员工的技能，也并没有针对不同员工的特点、要求而进行培训，只是管理层想当然的组织一些培训甚至是为了一些形象工程而组织培训。这样不仅不能提高员工对于企业的归属感，反而会让员工产生虚而不实的感觉。
（三）公平透明的原则。
企业对于员工的激励很大程度上依赖于其薪酬制度的完善及其考评过程的公平性、透明性。亚当斯提出的公平理论认为员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。当员工感到不公平时他们往往会采取一种消极怠工甚至是恶意破坏的行为以寻求自身心理的平衡。这种情况的发生，则会对企业造成极大的损失，不仅该员工的工作绩效无法保证，还可能影响到其他员工的工作情绪及态度。因此，作为企业管理者，要想更好地激励员工从而留住员工，就必须在员工的奖惩考评中始终体现公平透明的原则。
（四）尊重的原则。
经常听说“员工是企业真正的主人”，而且很多企业甚至将其作为组织的宣传语，但是在现实中企业是否真的这么认为？或者是否有将员工作为企业的主人来对待？我们说员工是企业真正的主人，也并不是真的要求员工作为企业的拥有者，更不是要求每一位员工都可以参与到企业的决策过程中，更多的则是希望企业的管理者可以真正的尊重员工，尊重员工的付出与努力。不要将企业的发展与员工个人的发展完全割裂开来，完全靠压榨或者靠降低员工的收入来提高企业的效益，其实企业可以在不用降低员工的收入的基础上也提高企业的效益，实现员工与企业的双赢。而最好的方式之一树立科学合理的人才观，尊重每一位员工，从而极大地调动员工的积极性及工作效率，最终使员工与企业同时得到提高与发展。
（作者：延安大学管理学院学院在职教师，研究方向:企业管理。）
参考文献：
[关键词]中小企业，人才,吸引策略
中小企业在我国的国民经济中具有重要的作用。统计资料表明，全国工商注册企业中，中小企业占了99%，其产值和利润分别约占60%和40%；而且，中小企业还提供了75%的城镇就业机会；在去年1500亿美元的出口总额中中小企业占有约60%的份额；此外，中小企业在满足人们的多样化需求、培养企业家、进行技术创新、参与专业协作等方面都具有重要的作用。中小企业在一定程度上影响地区乃至整个国家经济的繁荣和社会的稳定。
发展中小企业是一个必然的趋势，为中小企业创造良好的环境是经济体制改革的一个重要方向。从98年起，政府有关促进中小企业发展的各种投融资政策、外贸政策以及相关的社会化服务体系的改革措施相继出台。99年4月，《中小企业促进法》调研起草工作也已开始进行,社会对中小企业已愈来愈重视。
中小企业如何抓住这个良好的机遇，获得长期生存与持续发展的动力和能力，是中小企业在竞争中面临的严峻课题。虽然，中小企业的成功依赖于企业多方面的因素，但人才战略是整个企业发展战略的核心。
一、中小企业在吸引人才方面存在的难点
由于中小企业自身的特点和各种原因，中小企业在吸引人才方面困难重重，而这些困难大多是由于中小企业自身的特点所决定的。
1、规模小。不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于在大企业。2、行业分布广，但地域性强。中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏僻的地方，很难吸引人才。
3、个体对企业的贡献度大，影响也大。无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
4、缺乏良好的企业文化。大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
二、吸引人才机制的建立
虽然中小企业在吸引人才方面的困扰较多，而且有些是企业不能避免的，但与大企业相比：中小企业具有体制灵活、对环境反应灵敏、发展潜力大等优点；人才在企业的发展的机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制，具体可以从以下几方面着手：
(一)建立正确的观念
1．从狭隘的人才观到全面的人才观，即从单纯的技术人才观到多样性、多层次性的全面人才观。
由于历史与社会的原因，中小企业普遍认为人才就是指技术人才。他们将企业经营中的诸多问题归根于缺乏技术人才。这种狭隘的人才观，使中小企业形成一种对技术人才的依赖性，难以发现自身面临的真实问题，也不重视人才管理体制的系统建设，从而使企业难以获得长期稳定的发展。
技术人才对企业经营的成败当然很关键，我们也确实看到这样的情况：一个技术上的突破，使企业面貌焕然一新。但这种情况是有条件的，它并不发生于大多数企业中。多数的情况是企业在有序的运作中推进技术进步和创新，技术人才也只是企业经营中一个重要的方面。
建立全面的人才观是中小企业吸引人才的基本前提，中小企业主要应建立如下人才观：
人才是多样性的：企业经营中的方方面面都需要不同的各种各样的人才。除技术人才外，还有管理人才、市场营销人才、公关人才等等。应该说，一切具有可为企业发展所用的特殊技能或才干的人都是企业的人才。
人才是多层次性的：企业经营中，各种人才居于企业组织的不同层次。他们可以是高层的管理者，也可以是生产经营第一线的员工；可以是高级的技术开发的专家，也可以是技能娴熟的工人。
全面的人才观可以克服狭隘人才观的弊端，使企业全面分析人力资源方面所面临的问题和机遇，从制度上建立起完整的人才体系，有针对性地招揽切实需要的适用人才。
2．从“人才完美”到“人才不完美”
由于各种原因，中小企业有一种人才完美的错觉，甚至对人才有一种神秘感，认为人才应是全能的完人，把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上，形成了一种对人才的依赖心理。
如前所述，对企业而言，人才就是具有能为企业所用的一技之长的人。他也许在某些方面能力突出，但在其它方面表现平平，他也会有他的弱点。
只有打破人才完美的观点，企业才能自觉地完善管理体制和建立人才流动的机制，而不是把企业的发展寄托于个别的“完人”或“能人”身上。同时，它还有助于企业形成系统管理的观念。
3．转变片面的“人才的需求”观，从人才“需要事业”到人才“要事业，也要生活”。
很多中小企业认为人才追求的是成功的事业，他们不在乎物质需求。在计划经济体制下，这或许是正确的：因为一切均在计划安排中，追求是没有用处的。然而，市场经济体制下，个人的价值观，以及社会对个人价值的判断都发生了巨大的变化，每个个体的生活质量高低已成为社会衡量其个人价值的重要方面
在这种情况下，“要事业，也要生活”成为人才的普遍需要。由于社会观念的偏见和企业财力有限，在中小企业吸引人才的难度本来就很大的情况下，企业如何采用有效的方式，吸引适用的人才具有特别的意义。正确的认识人才的需要，有助于中小企业制定正确的引进人才的战略和政策。4．转变使用人才的观念
虽然一直以来，社会广泛地批评“任人唯亲””，但仍有不少企业“唯亲近者是用”、“唯家族成员是用”，使企业发展受到严重的制约。这种情况必须纠正，但与此同时，也不可走向另一个误区－－“亲者不任”；现在有的中小企业竭力回避从企业内部培养、选拔人才，甚至认为企业内部没有人才，总希望弄个外来和尚。其实，真正的“任人唯贤”是不论亲疏的，内部选拔人才也是一条有效、便捷的用人途径。由内部选的人才对本企业比较了解包括企业发展战略、企业文化、产品特性等；个人的价值观念与企业的理念较为一致，能够较好的处理各种人际关系，可能更有助于企业的发展。而且，企业和人才之间相互了解，容易形成一种信任机制，有利于企业的经营管理，减少不必要的阻力和管理成本。
（二）创造吸引人才的各种条件
中小企业要善于发挥自己的优势，抓住新一轮企业改革的时机，有效地利用企业有限的资源，以各种方式努力创造吸引人才的条件。
1．运用薪资、福利
考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：
首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必需的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。
其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存和发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调新老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致的“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也都可以接受“人才为企业做出突出贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。
（1）对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给与奖励;而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
（2）对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。
（3）对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
2．运用职位
人是有各种各样的需求的；根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着如何使参与创业、但目前已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以依据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免因组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。3．运用股权
在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下功夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来办法，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。
--期股权：即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易变现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小。要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益。
--干股：即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权。它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制。
--岗位股权：即一种只与岗位对应的股权。通常的做法是建立职工持股会，但这里作为吸引人才的一种条件，更注重其吸引力和激励力。宜与期股权配合使用。
--贡献股：即根据员工对企业的贡献而给予的一种股份。适用于进行产权改革的企业。
--知识股：即根据人才的知识背景或特殊技能而给予的一种股份。其具体做法是企业在总股份中分出一块专门用于吸引人才，该项的要点是对人才价值的合理评价，以确保企业和人才双方的利益。
每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用。
4．运用企业文化
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。其实成功的企业文化对于企业员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。企业文化是一定社会、经济、文化背景下的企业，在一定时间内逐步形成和发展起来的稳定、独立的价值观以及以此为核心而形成了行为规范、道德准则、群体意识，风俗习惯。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的结构及其关系、企业控制职能的应用方式。而这些都是企业能否有效吸引住人才的主要影响因素。一个良好的企业文化不但可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的一个有效的手段。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。5．其它可以创造的条件
现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面的工作外，还应重视营造一个积极的、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。
（1）做好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。
（2）由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展（这种发展本身具有对未来社会的适应性）机会。因此企业不仅要作好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。通俗地讲企业要有一个“企业的梦”，同时企业还应有一个系统的人才培养与选拔的体系，它给进入企业的每一个人一个“个人的梦”，也就是个人职业生涯规划。除了采用、落实前述各种吸引人才的措施外，还必须有其他相应的方法，以保证人才始终处于被激励的状态，从而长久地为企业作贡献。对此，企业主要是要建立起一套开放的人才流动的机制。
（三）采用各种形式，不拘一格降人才
1．从企业内部选拔
从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，它的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
2．外部选聘
外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：
(1)通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。
(2)加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。(3)从别的企业特别是同行的企业挖掘人才。
中小企业由于影响力较小，在使用以上这些做法时，应特别注重企业与人才的直接沟通，以加深人才和企业双方的相互了解。
3．其他方式：
考虑到中小企业的条件，为降低人才利用的成本，还应不拘形式聘用各种人才。
--临时聘用：比如通过私人关系，按照必要的法定程序短期聘用技术攻关、顾问等人才。
--钟点雇佣：比如按小时付费的各种管理经营咨询等。
三、总结
随着宏观经济环境的改善，中小企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，中小企业面临的的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受。但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜知定相应的人才策略，并在实际中不断改进、完善。
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1.要分清“德”与“才”
人才的要求和标准，德与才的辩证统一，二者不可偏废，具有很强的现实针对性，对其他方面起着主导作用。没有才，德行再好，办不成事，也就难以掌好权、执好政。高素质的人才，必须是德才全优，既体现了崇高的德，又反映了高超的才，是人品、才干；既坚持德的高标准、高品格，又要坚持才的高水准、高能力，把握对事物有高超的辨别能力。在识别人才上，要把“德”放在重中之重的位置上，全面、科学、准确地把握德才的内涵和标准。要深入基层，调查研究，抓住本质，立足长远，看潜能，看发展，看创新。要认真负责考察分析、全面核实员工各种反映，实事求是评价人才的功过是非。要坚持用发展的眼光，引导人才加强道德修养，坚守道德底线，强化政治意识、责任意识、奉献意识，从动态中选用“政治坚定、技术精湛、业绩突出”的人，才能成就事业。
2.要摆正“德”与“才”
选拔任用时，要以“德”为前提、以“德”为先决，既要看德，又要视才；既要看表现，又要视实绩。人才有同样的能力，谁在德方面表现突出就提拔重用谁，失去了“德”，也就失去了资格。“德”能正其身，才能胜其任。“德”决定着才的施展方向，“才”要以“德”引领，才能干好工作。当今，社会上曾出现“干事的不如会说的；务实的不如玩虚的；正直不阿的不如投机钻营的”负面现象，问题主要不是出在“才”上，而是出在“德”上。员工有看法，也往往集中在“德”上。员工的观察最清楚、感受最深切、答案最真实。在日益复杂的环境中，要认清那些阳奉阴违的无德之人、那些争抢功劳的缺德之人、那些吹牛拍马的失德之人。对于已在岗位上有思想品德问题的人，必须坚决调整下来；对于“德”不合格的人，坚决不能选拔重任，绝不能出于爱才、惜才，而忽视了德的素质，以致埋下隐患。有德有才要重用，有德无才可培养用，有才无德坚决不能用。要加强自身品德修养，“常修为政之德，常思贪欲之害，常怀律已之心”，不断提高处理各种问题、驾驭复杂局面的能力，才能经受住各种诱惑和考验。
3.要识别人品德行
要准确识别一个人的人品德行，要注重横向比较，在比较中鉴别，在实践中评判。“德”的核心就是党性，“德”就是“政治品德，职业道德，家庭美德和社会公德”。“德”与“才”相比，“德”是第一位，是先决条件。领导者要有独具慧眼，善于发现人才，特别是潜在人才。要用全面的、历史的、辩证的、发展的观点，观察人才的工作圈、生活圈、社交圈的表现，坚持全面与重点、显能与潜能、优点与缺点、领导与职工相统一的观点，正确识别人才。厚德载物，德比智慧、知识和能力更为重要。智慧再高，无德就失去了光彩；知识再多，无德就无法发挥作用；能力再强，无德就会使才能害人害己。没有德，才就失去了它存在的价值。做人只有讲德，才能安身立命；当官只有重德，才能凝聚人心。要深入员工、慧眼识别，从履行岗位职责、完成工作任务、现实表现和个人利益方面，识别人才的人品德行。要深入了解、客观分析，作出准确的评价，才能把“老实人”与“老好人”区分开来，进入领导的视野，得到组织关注，才能确保把“政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、员工信得过”的优秀人才，选拔到领导岗位上来。
二、选人才，必须坚持“选贤任能、唯才是举”
选贤任能，必须以科学发展观，引导正确的用人观，重用对党忠诚、对民负责、对已严格和“贤”人才；对加快企业发展有思路、有办法、有成效的“能”人才。
1.要拓宽选人视野慧眼方能识英才。在现实中，人才往往不事张扬，不争荣誉，如果领导者视野不宽，就容易把人才看成庸才，难怪韩愈曾以“千里马常有，伯乐不常有”，感叹人才的埋没。一是用识人的慧眼。要出于公心，对企业负责，把众多的人才，汇聚到企业发展中来，充分发挥人才的作用，识才是关键。要通过深入基层，走访员工群众，了解人才；通过完成工作任务的工作能力，去发现人才；通过重要岗位上的表现，去观察人才；通过突发事件和关键时刻，去考验人才。二是考核评价方法。要借鉴现代人才学、管理科学等知识，建立科学的考核测评方法，对人才考核测评实行定量化、具体化，多层次、多方面、多渠道的评价人才，使之能挤干“水分”，考出实情。三是科学选人机制。要减少识人失误，关键在于走群众路线，充分发扬民主，注意群众公论，采取多种途径，让员工参与荐贤举能。要拓展选拔人才的监督渠道，防止个别人选人，靠少数人选人，少数人说了算。要按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，完善民主推荐、竞争上岗、公开招考等制度，让素质好的人有舞台，干好事的人有作为，让更多的优秀人才进入组织的视野。
2.要有用人的胆略
领导者不仅要善于识人，还应该敢于用人。要敢于任用年轻有为的人，年轻人思想活跃、敢于创新、工作有干劲。要敢于用曾犯过错误的人，积累了经验教训，不再犯同样的错误；要敢于用反对过自己的人，会产生“士为知己者死”的情结，怀有报答知遇之恩。一是破除习惯。常规不破，人才难得。要尊重人才成长的一般规律，又要把握优秀人才的特殊规律，选拔人才要讲台阶，论资历，是人才积累工作经验所必需的，也不能搞形式主义。对优秀人才敢于破格，讲台阶而不抠台阶，论资历而不唯资历，大胆把人才提拔到重要岗位上来。二是破除偏见。企业发展需要复合型人才，也需要各类专业人才，人才用非所长，如牛负重，劳而无功；人才用其所长，如鱼得水，成绩斐然，做到量才使用。三要破除杂念。要勇于冲破陈旧观念和习惯势力，还表现在自我否定、超越自我的精神上。选贤任能是对自己能力的一种挑战，要对优秀人才的才华和潜能，要有宽广的胸怀，让有潜能人才提拔上来，锻炼培养，做好传帮带，超越和取代自己，一旦人才堪当大任，自己不妨主动让贤，后来居上、后继有人，是社会进步、企业兴旺的标志。
3.要广聚天下贤才
优秀人才带来新的思想、新的理念和新的作风，为企业发展注入新的生机与活力。人才的聚集取决于用人机制、优惠待遇和适应环境。一是在用人上。要打破固定思维和传统限制，不管人才来自何方，不为私情所困、不掺杂个人恩怨、不以个人好恶和亲疏用人，要多看其所长、多看其优点，为我所用。要破除狭隘思维方式，习惯盯着“熟人”，倾向选择“身边人”，狭隘考虑“小帮派”。二是在待遇上。“人们奋斗所争取的一切，都有与利益有关。”利益是事业的终极目的，利益是人才价值的体现，没有高薪吸引不了人才，只有高薪也留不住人才。要实行人才的优惠政策，应考虑人才的知识水平、技能经验的差别，衡量人才不同的技能，体现人才的自我价值。三是在环境上。“梧桐引凤”，要想引来金凤凰，首要栽得梧桐树。引进人才还要留住人才，留住人才比引进人才更重要。人才引进来了，不仅要有待遇，也要有环境，有舞台，才能留得住。要树立“尊重知识，尊重人才”的观念，营造“人人重视人才，人人追求成才”的氛围，通过“尊重人、理解人、关心人”等一系列喜闻乐见的活动，为人才提供一个温馨大家庭的环境。
4.要强化育人力度
“立身、立业，必先养德”，人的一生重在立德，贵在养德。“十年树木，百年树人”，“贤”和“能”不是天生的，要抓好人才的选拔管理，有意识、有重点、有计划培养人才，必须有更多的措施、更快的步伐、更大的作为，才能适应企业改革发展的要求。一是注意发掘“潜在人才”。一个人才的成长，必须经历一定的岗位锻炼，一段时间的工作考验，一些重大事件的历练，要坚持做到推选后备，在动态中培养适应企业发展的人才。对于成长期的人才，要实践锻炼；对于发展期的人才，要大胆举荐；对于成熟期的人才，要提拔重任。二是要有针对性的培训。按照“缺什么补什么”的原则，要有目的地让优秀人才下基层锻炼，多岗位的交流，提升人才的综合素质，为人才提供个人职业生涯发展的环境。三是创造实践锻炼的机会。人才成长有一个过程，企业必须着眼于育人。要有选择地强化跟踪，筛选出“潜在人才”，为他们脱颖而出创造条件，为企业发展提供栋梁之才，使人才既有专业知识，又有实践锻炼，有胆识、有闯劲，勇于改革，引导各类人才爱岗、敬业、奉献，才能造就出新时期的一代又一代合格接班人。
三、用好才，必须坚持“知人善任、人尽其才”
知人善任是领导者的重要职责和应具备的基本能力。要善于识别德才、选拔人才和用好人才，务必知人善任。知人是基础，是用人的依据；善任是目的，是用人的核心。不知人就无以善任，对一个人作出相应的评价，就应有其相应的岗位，让合适的人在合适的位置上。
1.要做到“人尽其才，才尽其用”
不同的人才在能力、性格和行为上各有差异，就应要求科学配置人力资源，以满足人才自我发展的需要。一是要“寸有所长，尺有所短”。要坚持用人之长、避人之短，坚决破除“任人唯全”的束缚，树立“看人看主流、看本质、看潜力”的观念，对人才看大功而不计小过；重大节而不求全美。在现实中，人才因学识、经历、年龄的个性的不同，具有不同的个体优势，或擅长协调、或精于业务、或勇于创新，一旦放错了位置，小则屈才，大则误事，必须根据人才的特点合理使用。二是要“量才录用，适才所用”。每个人的能力和特长有高低之别，工作岗位有难易繁简之分，不同的工作岗位对人才有不同的要求，让所有人才各得其用，让合适的人做合适的事，既保证人岗的最佳相适，又发挥人才的能力，达到人岗匹配的最佳绩效。三是要“不求所全，但求所长”。根据人才的不同素质、才识和能力，安排相应的岗位，从“短”中见长、扬“长”补短。“用得其人”，让所有人才能力与岗位要求相对应、个人素质与群体素质相匹配、个人目标与企业目标相一致，使事业因人而发展，人因事业而闪光。
2.要做到“疑人不用，用人不疑”
用好人首要以信任人为基础。用人不疑就要予以充分信任，信任可以给人以精神鼓舞，只有信任别人的人才能被人所信任。信任是一种催化剂，增强自信心，它能给以巨大的精神鼓励，使人达到忘我工作的程度。领导者对所用之人要授予相应的职责和权力，让他们放手工作，充分发挥聪明才智，才能才华尽溢，成就事业。一是用而不信，势必压抑。用人不疑的关键在于领导者要充分信任自己的下属，为其下属解决后顾之忧，感觉到领导者对自己的信任，若得不到领导的信任，是绝对不可能发挥全部才能，其聪明才智必然受到限制，造成埋没和浪费人才。二是用而任之，有职有权。经过全面考察录用的人才，领导者应大胆让其施展才华，有信任才有干劲，只要下属不违背原则，让其有职有权，真正感到在其位、谋其政；有其权、明其责。否则，不仅阻碍其才能的发挥，还会影响领导者事业的成功。三是明责授权，信任人才。智者用其谋，勇者用其威。现代企业各项工作千头万绪，领导者不可能包办一切，一定要大胆、充分地使用人才，既然用之，就要明责授权，无需求全责备，才能发挥人才的作用。
3.要做到“组合人才，集聚效应”
企业需要人才，人才成就企业。用好一个人就会带动一大片；配好一个班子，就会焕然一新。人才不仅有一个量才使用的问题，还有一个合理组合问题，才能发挥其集聚效应。一是优势互补。在工作中，把两个能力、经历、性格、年龄相当的人才放在一起工作，很容易“碰撞”，如果一柔一刚，一男一女组合，结果就不一样。领导者要重视个体素质、群体结构，还要注意组合人才的知识结构、年龄层次、专业类型、性格特点等合理搭配，才能产生互补效应。二是。本着为职工谋福利、为企业谋发展，工作中难免会产生矛盾，引起误解。要做到有事多沟通、工作多商量、意见多交换，求大同，存小异，及时消除误会和隔阂，做到尊重人、信任人、理解人，要视野开阔、敢闯敢干，有一股“闯”劲；细腻平和、平稳推进，有一股“忍”劲，才能形成合作协调的良好关系。三是集聚效应。每一个人都珍惜在一起工作的机会，关键是团结共事、风雨同舟；平等相待，不搞亲疏；一视同仁、顾全大局。要凝聚班子集体的智慧，遇到难题帮助化解，遇到责任主动承担，遇到荣誉多一分谦让，班子成员的相互弥补才能达到1+1>2的效果。
4.要做到“能上能下，盘活人才”
在用人过程中，再高明的领导者也有可能失误的时候，一旦发现不适合的人虚占其位，就要坚决将其撤换。要坚持用制度来规范，用标准来衡量，用考核来评价，用措施来解决，为谁该“下”，凭什么“下”，提供“说法”，避免随意性。一是解决能“下”的问题。要准确评价人才的“德、能、勤、绩、廉”等综合考核指标，正确界定人才不称职或不胜任现职的具体标准，加强宣传和思想教育工作，通过民主测评、综合考核等多种方法确定什么人应该下、怎样下，拓宽人才“下”的渠道，让“下”的人心服口服。二是“盘活”出口，疏通渠道。要推行优胜劣汰、“平者让，庸者下”，让人才自觉树立危机感、使命感，在增长才干上下功夫。对那些工作表现、能力、业绩和职工反映都一般、甚至差的人才，从现职岗位上调整下来；对一些年龄偏大、或表现不突出的人才，及时进行调整。三是实行人才的动态管理。盘活用好现有人才，解决好紧缺人才的培养，让有本事、能干事、干成事的人有发展空间。以良好的用人观念，聚集各类人才，方可洼则盈，少则多，变人才洼地为人才高地，为企业发展提供强有力的人才智力支撑。
四、总结
人才派遣是一种与典型雇佣不同的企业获取和使用人力资源的方式。人才派遣企业是通过签订服务合同或劳务合同，专门从事向用人单位提供劳动力和智力的租赁交易服务的人才派遣机构。人才派遣企业在劳动力市场上充分参与劳动力的供给与再分配；运营中只拥有人才的所有权而不用有其使用权，依靠人力资本获取利润；企业遵循JIT（Just In Time）经营原则，使用人单位在最需要的时候，得到所需要的人才。
人才派遣企业作为人才派遣三方机制中的核心，将用人单位与派遣员工联系在一起。人才派遣企业通过招聘、选拔、培训等职能，建设人才库，根据用人单位提出的用人标准、数量、派遣价格，为其输送所需人才，使派遣人才与用人单位之间相匹配。人才派遣企业在实际运作中承担了细化的人力资源部的所有职能，用人单位只负责人员的岗位安置、绩效考评和监督反馈。
人才派遣型企业依靠人力资本获取利润。培养优质人才、输送匹配人才、留住核心人才是企业经营发展的重中之重。人才派遣企业要在激烈的人才竞争中获取优势地位，必须充分考虑人才的需求和利益，在劳动合同细节上体现员工的归属，在派遣链上优化员工与岗位的配置，在企业内部设计完整的派遣员工职业生涯通道，将员工职业发展管理作为企业管理的核心问题。
二、人才派遣企业员工职业生涯设计
通常，组织的职业生涯生涯设计都遵循一定流程（图1）。人才派遣企业作为一种特殊的商业运作模式，没有传统的生产、销售环节，没有有形产品，又有别于典型的服务类企业，在职业生涯管理过程中有其独特之处。
1.职业生涯设计的前提――工作分析和组织结构设计
工作分析是进行职业生涯管理的前提。它是对各岗位工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，并加以科学、系统的描述并做出规范化记录的过程。进行工作分析和组织结构设计，形成工作说明书、工作规范和组织结构图，(图2)为职业生涯发展方案设计做基础。
2.职业生涯方案设计
(1)纵向职业阶梯。在企业的职业发展体系里，纵向发展指的是传统的晋升道路，即行政级别的晋升。不同行政级别的工作重心有所不同。 如图3所示，A派遣方向的员工是派遣至某一行业（如纺织业）的员工，B派遣方向是另一行业（如机械加工），在A派遣方向主管管理下，分别有a、b……n个具体用人单位，处于A派遣方向的分流a组的员工，通过纵向职业通道，步骤应是：a分流小组组长―A派遣方向主管―人才派遣事业部经理―人力资源部总监，依次上升。这样的行政级别管理层级少，管理幅度相对大，体现出扁平化组织的特点。
(2)横向职业阶梯。横向职业通道模式主要采取工作轮换的方式，通过横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。一定期限内，企业难以提供更多的管理岗位，长期从事同项工作使人感到枯燥无味，影响工作效率时，可以采取横向通道设计，如图3中，可以对处于A派遣方向a分流小组的优秀员工进行技能再培训，将其调往B派遣方向的a分流小组，尝试新鲜的工种和不同的组织文化，重新激发员工的工作热情和积极性。另外，横向阶梯还可以扩大原有工作内容，在现有工作中增加更多的挑战性和责任。例如安排执行特别项目或在团队中变换角色等。由此循环，人才派遣企业的持续长远发展中，员工可以进行多种技能与工种的尝试，以此持续调动其对组织的满意度与忠诚。
(3)双向阶梯。这种模式专门为人才派遣企业中的高技术专业人才设计的职业发展的通道。走双向阶梯，员工可以自由选择在专业技术通道上或是在管理通道上得到发展，两个通道同等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。专业技术人员，沿着这条道路可以通达高级技术职位，也可以凭兴趣、能力沿双向阶梯通向高级管理职位。例如，制造业派遣方向的高级人才，从技术层升级，助理研究员到资深制造业专家，达到这一平台，员工可以自主选择走技术研究或管理道路（图4）。人才派遣企业在充分尊重员工个人的意愿基础上，给与其一定的参考和指导，以促使每个人才在安排在合适的岗位上。横向阶梯设计能够保证组织既聘请到具有高技能的管理者，又雇用到具有高技能的专业技术人员。
(4)多重阶梯设计。这种模式就是将双向阶梯中对专业技术人员的通道设计分成多个分支技术通道，为专业技术人员的职业发展提供更大的空间。如为机电技术员工设计的职业发展通道可以是:机电技术人员阶梯―机电技术带头人阶梯―机电技术培训员阶梯―机电技术派遣方向主管。这种模式为员工提供了更多的职业发展机会，同时增加了组织的应变性，当组织战略发生转移或环境变化时，能够顺利实现人员转岗安排，保待组织的稳定性。
另外，在职业生涯发展通道设计中还应注意人才库的建设。企业的人才库是一个不断循环流动的开放系统。招聘进派遣企业的员工进行素质测评，选定适合发展的派遣方向并进行针对性地培训；派遣员工选择职业发展阶梯，在人才库中循环流动，接受再测评与再培训，使自身更具竞争力，使人才库可以源源不断地向用人单位提供所需的人才。人才库是职业生涯设计方案的支持方。
三、人才派遣企业职业生涯设计的具体实施
1.成立专门的职业生涯管理部门
在图2的组织设计中，将职业生涯管理附属于企业文化建设的子部门，这个职能部门专门负责人才派遣企业对员工进行的职业生涯发展方案设计，负责方案的具体实施过程中与招聘、培训、绩效管理等部门的协调，进行实施效果的评价反馈，从而不断完善职业生涯设计方案，使方案顺利实施并获得成效。
2.辅助职业生涯设计方案实施的细节管理
企业为员工设计的职业生涯发展方案要具体实施，必须在细节上充分体现企业重视员工职业生涯发展的管理理念，在管理环节的细微之处辅助生涯设计方案的具体实施。
(1)招聘环节提供真实的工作展望。最大程度避免员工产生预期与实际工作冲击的有效方法，就是在招聘环节向员工提供真实的工作描述，让其真正明白自己今后在组织中的位置和利益，明确自己的发展方向，而不是过多的幻想。
(2)培训过程引导员工树立职业生涯管理意识。在新员工的培训中宣讲企业的职业生涯管理理念，让员工充分感受组织的管理文化，同时强化其自身的职业生涯发展意识；针对各期培训对象，强调不同阶段的职业生涯规划，渗透不同阶梯方案的特色，促使员工始终围绕自身发展设定发展目标，努力的在用人单位工作，积极尝试企业提供的职业生涯发展方案，促进自身潜力的不断开发与能力的提升。
(3)搭建员工工作预期沟通平台。员工对工作产生不满，没有正常途径得以表达和解决，往往选择离职或消极怠工。搭建一个让员工表达工作预期的平台，倾听其表达对工作现状的理解，从而有机会给与其积极的指导或为其提供多样化的解决办法，预防人才流失；同时沟通平台也用来接收积极的信息反馈，表达员工通过职业生涯方案获得的自身发展。
(4)以职业生涯为导向的绩效反馈评价。绩效反馈信息对员工的职业生涯发展至关重要，它最直观的展示员工擅长与不足的方面，在公平晋升机制中发挥重要作用。人才派遣企业运作中，企业的绩效管理部门要综合分析用人单位、派遣方向主管、员工互评、自评得出的绩效评价，反映员工真实的工作信息和能力，为其职业生涯发展提供依据。
3.评价、反馈职业生涯管理方案的实施效果
关键词:民营企业;人才流失;管理策略
一、民营企业人才流失的原因分析
全球经济一体化为人才资源的流动提供了便利条件。俄罗斯近10年科技员工数从原来250万下降到80万,大量高级人才移民到欧美,给俄罗斯造成高达数千亿美元损失。在美国的欧洲国籍的高级人才有75%愿意留在那里工作,韩国IT人才流失现象也非常突出。目前,我国民营企业的人才流失率为30%,其中优秀人才流失率为15%,中小民营科技民营企业关键人才流失率高达50%,民营企业中高层人才在一家公司工作持续的时间一般为2-3年,最长不过5年。建立人才流失预警管理机制,防止人才流失成为民营企业的主要任务之一。需要指出的是,过去讨论人才流失时,仅仅对流失人才数量进行了计算,而没有考虑到人才质量这一重要指标。事实上,人才的质量对于民营企业影响程度更高。例如,公司流失1名技术员与流失1名核心技术工程师对民营企业的影响是不同的。因此,衡量人才流失程度时应该把人才的质量考虑进去,要根据人才的重要程度不同赋予不同的加权系数。
从表层来看,民营企业人才流失主要有如下原因:
第一,人才竞争激烈但又缺乏诚信监督机制。跨国公司普遍推进人才资源本土化战略,国外猎头公司进驻中国,一些外国民营企业也抢夺人才,他们结合本公司需要,针对具体项目的人才采取具体措施将其争夺过来。同时由于缺乏有效的诚信监督机制,一些不守诚信的人才便随意流失。
第二,民营企业人力资源管理体制落后,存在可乘之机。一些民营企业人力资源管理制度不完善,缺乏基本的制度,组织结构不合理,实行原始的家族式管理以及任人唯亲用人的制度。民营企业往往把目标集中在做好和做大生意上,很少在管理体制上进行改革创新。尤其是民营企业的薪酬绩效考核制度不健全,严重影响人才价值的体现。多数民营企业存在劳动合同、失业保险、养老保险、工伤保险、医疗保险等不完善的问题,严重忽视福利和凝聚力,使得员工缺乏安全感和归属感。这严重降低了民营企业凝聚力和吸纳人才的能力,最终导致人才流失。
第三,员工难以实现自我发展。一些民营企业工作设计不合理,负担过重,处罚过于严重。多数民营企业存在超时或超强度劳动问题,一些民营企业总工作时间常常超过l2小时。技术员工和管理员工加班,老板发放很少的加班工资,甚至不发加班工资,体现不出亚当斯的公平理论。以罚代管是不少民营企业的管理办法,有的民营企业处罚多于奖励,明显违背以正向激励的基本科学原则。从员工方面来看,员工就业观念则发生了明显变化,员工不仅希望获得较高的薪酬,而且更加期待自我价值实现,期待更好的职业发展机会。相信一个员工如果在公司中长期无法实现自己的职业期望,辞职是迟早发生的事情。
第四,一些民营企业对人才流失缺乏正确的认知。有些民营企业意识不到人才流失的危害,对于人才流失往往冷淡漠视,无动于衷:今天你辞职了,明天我再招聘新员工,反正人才市场的人才层出不穷。殊不知,一个员工离职以后,从寻找新员工到新员工顺利开始工作,仅仅是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍以上,况且培训新员工还需要支出很多成本。此外,员工在打算离职前一段时期往往士气低落、工作绩效不佳、花费成本过高,这都影响民营企业的发展。而如果辞职的员工是高级管理或技术人员则民营企业的损失更大,倘若离职的员工带走技术与客户或投奔到竞争对手那里去,则民营企业的损失是无法估量的。
第五,缺乏先进的民营企业文化。有的中小民营企业没有把民营企业做大做强的理想。民营企业老板有的缺乏管理技能,盲目决策;有的任人唯亲,不信任外来人才;有的奢侈浪费,不体贴关心下属;有的傲慢自大,甚至蛮横霸道。须知,民营企业文化是具有软约束力的,它通过在组织中建立共同的价值观来强化组织成员之间的合作、信任和团结,培养亲近感、信任感和归属感,形成组织巨大的向心力和凝聚力。所以,如果民营企业缺乏先进的民营企业文化,是难以留住人才的。
从深层来看,民营企业人才流失还有如下原因:首先是招聘时缺少现实工作预览,导致员工与岗位匹配度不高,留下人才流失的隐患。招聘的一个基本原则就是做到员工与岗位匹配适当。招聘一方和应聘一方应该进行充分的、坦诚的信息交流,应聘一方应该如实地向招聘一方提供自己的真实情况,包括个人教育培训背景、个人工作简历及个人工作能力等。招聘方也应向应聘方提供真实的民营企业状况及雇员就职后的待遇和困难情况,尤其要让应聘员工了解工作的艰难程度和挑战性,而不应该用过多的薪酬福利待遇等“诱惑物”使应聘者产生不正确判断。另外,也要看应聘者的价值观和职业取向与民营企业自身的文化是否吻合。二者差别太大就意味着他在这个职位上不会做很久。理想的员工是他的职业取向与公司的文化及发展方向是一致的。如果在招聘过程中民营企业没有让应聘人员对工作岗位有恰如其分的理解,民营企业对应聘员工的工作能力也缺少深入的了解,其直接结果就是新的员工与岗位不适匹配,接着就是员工的离职。其次,很多心理因素也是导致员工离职的原因。Barbara Glanz认为留住员工不是钱的问题,而是有关人性化层面的问题,也就是员工被当作一个完整的人对待的程度,员工最需要的东西是被当作有价值的人受到尊重和公平对待。这一观点突出强调了人性化管理在留住人才方面的作用。据国际权威机构盖洛普公司调查发现,75%的辞职是员工想离开他们的主管而不是离开公司。管理者的性格特点、行为方式、领导风格和工作能力等越来越成为人才流失的存在的原因。研究发现,公司吸引员工的主要因素是:平衡的工作和生活时间、有意义的工作、信任以及与老板融洽的关系。加拿大阿尔伯达省劳动部曾对员工的保留问题做过一系列的阐述,提出了保留员工的关键因素,并设计了员工保留模式图,该模式图中设计了一系列的问题:了解员工为什么来这里工作,为什么留下来,为什么离开。我们要注意人才流失存在两种形态:内隐形态和外显形态。离职员工当中大部分存在这样一种从内隐形态到外显形态的危机转化过程。但是,并不是所有的离职员工都符合这样的一种转化规律,还有其他一些不容易为人所发掘的迹象,更需要靠上下级之间经常及时地、真诚有效地沟通,去了解这些信息。内隐形态的一些表现是抱怨、倦怠、抗拒等,但这些指标既不全面又不容易对其量化。由此可见,对人才流失不仅要从表面来分析其原因,更要从深层次深入分析其具体原因。
二、民营企业人才流失的管理策略
为防止人才流失,民营企业要建立人力资源流失预警机制和评价指标体系,人力资源管理指标应当包括人才流失率、群体凝聚力、公平程度、对组织目标的认同感、职工违纪率、职工投诉率、工作满意度、人际冲突频度、缺勤率等。防止人才流失的一般预防策略包括:
第一,完善民营企业管理制度。社会、经济和技术的变革不断改变着民营企业的环境,因而民营企业必须及时改进管理方式以适应新的环境。由于民营企业处在一种动态的环境中,因此薪酬制度的灵活性也就是一个非常关键的因素。民营企业薪酬管理制度必须能反映工作性质的变化,这样才能调动员工的积极性。民营企业还要为员工提供技术、知识、能力等方面的培训机会,帮助员工制定职业生涯规划,尽可能地实行内部提升的机制,为员工成长提供宽松的环境,在晋升机会减少的情况下,可以通过增加工作的挑战性、布置更加艰巨的工作,给予员工更大的成就感,以此来激励员工积极性和创造性,这一切都会起到留住人才的作用。
第二,培育优秀的民营企业文化。成功的民营企业文化对于员工的潜移默化的作用有时比物质的激励更为有效。一个良好的民营企业文化可以激发全体员工的热情,统一民营企业成员的意念和愿望,激励员工齐心协力的为实现民营企业战略目标而努力,是留住人才的有效的手段。民营企业要营造尊重人才的民营企业氛围,树立人才资源是民营企业第一资源的理念。民营企业管理体制要尊重员工的需求,关心员工的成长和发展,重视员工的个体性和参与性,民营企业管理者要增强识别人才的能力。
第三,建立人才资源储备库。人才储备必须建立在工作分析的基础上,根据各岗位所需技能的高低和替代性的强弱来设定。对于那些技能要求不高或替代性强的岗位,可建立外部劳动力市场储备,在需要时民营企业可随时招聘;对于技能要求较高或替代性较弱的岗位,则重在加强民营企业内部在职员工的培养和储备,在民营企业日常工作中可以通过岗位轮换使员工熟悉其他岗位,打破部门及岗位间的横向隔阂,使员工具备一专多能的本领;针对特殊关键岗位要有意识地培养后备力量,可以有效避免出现核心员工离职后关键岗位无人接替现象发生。
面对人才的辞职请求,民营企业管理者不能不假思索地放人,也不能借故拖延,而应该与要求离职人才开诚布公地沟通,弄清人才离职的真实原因,并真诚地挽留优秀人才。如果员工的辞职态度不坚定,那就表示这件事情还有回旋的余地,民营企业可以针对员工提出的具体意见进行协商,寻找一个使双方都能满意的解决问题的办法。这样,民营企业就达到了挽留优秀员工之目的。除了尽力留住优秀人才以外,另外一项工作就是梳理这些有可能空缺的工作岗位,如岗位的接替员工是否充足,是否需要外部招聘。若无法挽留离职人才,就要做好工作交接工作,尽量减少对工作进展的延误。对于关键员工辞职事件还要与民营企业员工、供应商、客户以及媒体进行沟通。与民营企业员工的沟通是为稳定人心,以免不实的小道消息在员工中传播,导致多数员工对民营企业丧失信心;与供应商及客户的沟通是为避免对民营企业不利的诈骗或客户流失损失;与媒体的沟通是避免媒体报道不利于民营企业的负面新闻。
如果员工去意坚决,民营企业要迅速拟定员工调整计划。严格地说,员工调整计划并不是当人才流失发生时才开展的工作,在人力资源规划制定过程中就应该包含员工调整计划,预测人才流失的后果,做好人才储备及调整的准备,以保证人才流失发生时及时补充关键岗位人才,避免民营企业关键岗位空缺。
人才的流失经常伴随民营企业的技术及商业机密的流失,对民营企业造成不同程度的损害。为减少民营企业内部资源受到的侵害,民营企业要做好保护商业和技术机密工作。可对关键技术的开发过程及时做好记录,防止因人才流失造成的研发项目终止。对那些以出卖公司机密为个人跳槽资本的人才,民营企业要及时运用法律保护民营企业合法权益。如果是民营企业销售人才流失,民营企业还要考虑对民营企业销售市场带来的威胁,民营企业要及时把销售员工的个人客户资源转化为民营企业资源,减少对营销员工的依赖。民营企业要及时向客户说明发生的变化情况,保持双方的继续合作。
参考文献:
1、(美)芭芭拉・格兰兹著;迟文成等译留住你的金员工[M].中信出版社,2003.
论文关键词：企业；人才流动；管理思考
一、员工离职的可能性原因
（一）整体薪酬水平的竞争力
企业的薪酬在市场上和行业领域里是否真正具有竞争力，是决定一个企业的市场人才地位的重要标准。企业能否根据市场行情及时制定并审核企业薪酬水平，是否对员工为企业发展所作的贡献及时给予认同并加以奖赏，是企业人力资源竞争力强弱的具体体现。
（二）发展机会
当企业出现大部分的职位空缺时，主要是通过企业内部选拔人员，还是从公司以外招募人员来填补？有没有考虑到为员工提供职业发展和学习机会？
（三）管理方式
员工的流失与企业的管理方式密切相关。员工流失率最高的部门，分析采取的是什么样的管理方式？员工是否觉得自己没有发言权？员工是否认为自己的贡献得到了认可？
（四）工作环境
为了填补人员需求和适应经营中的波动，企业是否会雇佣临时人员？大量临时人员的聘用，正式员工就会变得懈怠，因为他们会以有资历的人员自居，指挥临时工完成本应他们应该完成的工作。临时工工资低于正式员工，内心产生极大的不平衡感，直接影响企业人员队伍的稳定。
（五）员工的参与程度
企业会否让员工参与设计与实施那些对员工有影响的运营机制和规章制度？企业文化与价值系统是否鼓励开放的交流和员工参与？
二、员工对公司是否有足够的价值
当员工要离开企业时，一定是经过深思熟虑的。如果员工对企业现状不满并已决心离去的话，提高员工薪酬也未必能让他回心转意。如果以提高待遇来挽留离职员工，有可能破坏企业的整体薪资结构，同时也能给员工传递一个错误信息，认为这是提高收入的绝佳方法。
对不同的员工最好的是具体情况具体分析。问问自己：这名员工在团队中是否真的有价值？他掌握了别人无法替代的知识与技能吗？从以往的业绩来看，值得给他额外的补偿吗？他留下来以后，还会不会一如既往的为公司效力？
三、管理员工流速和方向的方法思考
（一）关注员工内在需求
人们对做事的内在动机的需要，远至于对就业保障的需要。最好的员工就像最好的教师、最好的护士一样，喜欢他们的努力被人注意。他们希望作为个体被认可，希望成功时获得奖励。他们当然也需要基本生活得到保障，没有人在为回家的巴士费担心时，才能集中精力于工作上。
（二）工作富有挑战性
变化繁多的游戏总比单纯的游戏来的有趣。同样的道理，工作本身富有变化，做起来便可以使人充分发挥自己的能力。员工若自始至终做同样的工作，就容易拖拖拉拉。指导员工改变对工作的态度，看到一个零件，若能联想到该零件可能在何处制造、用途何处、有何特征、同样的产品别家公司有否制造，如此考虑再经过求证，就能了解同行分布，公司概况，这样做，扩大了员工的工作方式。
（三）提供多重的职业生涯发展路径
西安航天自动化股份公司是采取多重职业生涯发展路径获得成功的企业。他们将公司职业发展通道分为三类，即技术类、管理类和技能类。每个员工都可以根据自己的兴趣和能力选择职业发展的路径，但是前提是必须在本岗位上工作满三年。对于技术人员和技能人员建立正规的技术升迁途径，承认他们并给与一般管理者的报酬。
（四）调整员工忠诚的方式
以专业和工作团队为基础的工作设计，变成让员工充分投入的一个很好的方式。当员工不把自己视为“组织”的一份子，而是“专业工作”的负责人，他就觉得自己有更多的掌控感。同时，在看待工作时，往往会因为对其他团队成员的责任感，让他有更大的动力，把工作做得更好。
（五）人才流动是企业发展的必然
坦白的说，企业希望营销部经理在这个工作上做多久？又希望公司研究部的工程师在公司里任职多久？如果是财务部的会计，或者是总经理秘书，又希望他或她待多久的时间？答案一定不一样。
如果我们认定，“流动”已经是这个时代人力资源管理的本质，那么公司要做的，恐怕不是降低整体流动率，而是控制那些人该留下来，留下来多久。资深员工的离开也为新锐力量提供了上升空间，为企业的新鲜血液供给提供了助益，正应了中国的一句老话“流水不腐，户枢不蠹”。所谓“新官上任三把火”，他们往往乐于更勤奋地工作，提出更具新意、创造力的观念和工作方法，也让低职级的员工看到了发展前景，愿意更努力地展现才华，争取晋升机会，形成积极的企业内部竞争。
（六）完善知识管理和工作流程
有些时候，企业最应该设法加强的，恐怕不是降低流动率，而是知识管理或工作设计。例如因为某些工作非常依赖少数几位员工，因此他们的流动就对公司形成很大的困扰。但是，如果设法简化工作内容、设计标准化流程，或者给员工跨功能训练，可能会大幅解决这个问题。
四、现在的个人与组织的关系
[关键词] 人才管理 哲学方法 运用
20世纪80年代以来,经济全球化趋势进一步加强,跨国公司不断扩展,各国对人才的争夺也更加激烈。企业外部的竞争压力和内部发展需求客观上要求企业不断反省、审视自身人才管理流程的科学性。企业如何在激烈的竞争环境下获取、留住和合理使用人才,已经成为企业生死存亡的重要一环。人才管理是一门艺术,是哲学。哲学方法在人才管理中的合理运用,能极大地提高企业的绩效,为企业的生存发展提供人才保障。
企业人才管理最基本的职能和最基本的目标就是为企业提供人才支持,保障企业这个复杂系统能平稳高效运行。从外部环境看,人才的引进或输出形成了一个良好有序的机制,从而使企业发挥出最佳绩效;从企业内部来看,各子系统之间不因人才因素干扰企业的运行。那么,企业管理者如何从宏观上把握企业人才的管理原则呢?
一、从全局出发,抓主要矛盾
首先,从企业自身的实际情况出发,确定企业自身发展所需要的人才目标群。每个企业因其性质、发展规模、所属行业,发展阶段、所处地域等方面的不同,在人才需求上各有其特殊性,因而企业不可以盲目地或简单地与其他知名企业类比,亦步亦趋地照搬照抄,而是应从自身的实际情况出发,明确自身究竟需要什么样的人才,否则人才虽然引进了,引进的也确实是人才,但却不是企业适用的人才,结果人才无法发挥应有的作用,企业也无法获得人才效能。
其次,明确所引进人才的职责。只有职责分明,人才才能发挥出其积极性。如果职责不明,企业员工之间相互推诿扯皮,企业就无法做到高效率。
再次,因才适用,各得其所。世界上没有绝对无用的人才,只有没有用好的人才。解雇一名员工要比用好一名员工简单容易得多。但一个有责任感的企业家,不应随意解雇所聘员工,而是应设法用好现有的员工,给他们一个合适的岗位,让他们发挥出自己的长处,为企业,同时也是为社会做贡献。企业领导者应设法为员工才华的施展提供良好的平台,让英雄有用武之地。英国学者诺斯科特·帕金森(C.Northcote parkinson)在其所着的《帕金森定律》一书中坚称:管理者的首要任务是让所有的人都能各司其职,而不只是专注于生产活动。
二、把握好人才管理的“度”
度是事物保持自己质的规定性的量的幅度,而量是事物的规模、程度、速度,以及事物构成成分在空间上的排列组合等可以用数量关系表示的规定性。企业人才管理必须适度,过犹不及。
1.在企业外部关系方面,可以采用人才资源外包的方式,减轻企业人才管理的压力。所谓人力资源外包,是指企业依据需要,将部分人力资源管理工作通过招标等方式,委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。
实行企业人才外包,一是有利于企业人才管理角色的转换,企业人才的管理者可以从繁琐的、低层次的人事管理事务中解脱出来,专注于企业人才的宏观及长远规划,致力于企业员工素质的提高和现有员工绩效的发挥;二是可以提高人才管理的效率,降低人才管理成本,避免人才管理过程中人浮于事现象的发生。
2.在企业内部关系方面,坚持有效管理幅度原则。管理幅度是指一个领导者直接指挥下级人员的人数。一个人的精力、体力有限,决定了管理者的管理幅度总是有限的。管理必须是有效管理。如果管理幅度过窄,易导致管理层人浮于事,形成将多兵少的局面,不利于企业效益的提高;如果管理幅度过宽、过大,则会造成管理人员工作负荷过大,导致无人管理、无序管理或管理失控。只有适度管理或有效管理才最有利于企业的发展。
三、在动态平衡中实现人才效益最大化
企业要生存要发展,就必须面对外部激烈的竞争。企业只有在动态平衡中实现人才效益的最大化,才能确保企业竞争能力的有效提升。企业人才的管理者有责任有义务为企业提供优秀适用人才。他必须明了:什么样的人才可以引进,什么样的人才不必引进,什么样的人才必须引进;什么时候引进才是最合适的。他一定要懂得人才的科学搭配,人才结构学是他必须熟练掌握的一门科学。人才结构科学与否,是人才能否发挥出应有绩效的前提条件之一。在使用人才的问题上往往存在着两大误区:一是盲目攀高。一些企业不依据自己的实际需要,招聘人才时一味追求高学历、高技能、高素质,错误的认为人才标准越高越好。如有的企业招聘保安或门卫也要求大学本科以上学历,这不仅对企业来说是一种资源的浪费,对被聘用者也不是好事,因为学非所用,用非所学,他会感到压抑,痛苦,最终导致工作无积极性,消极被动,责任心下降,工作绩效差;对企业来说,增加了人力成本,加大了管理难度。二是拔苗助长,小材大用。其结果是员工干了其力不从心的工作,难以胜任,而企业不能达成预定的工作目标。因而,企业的管理者一定掌握因才适用原则,因才委任,科学搭配,只有这样才能使企业员工各尽所能,各得其所,企业才能充满活力,才能在激烈的竞争中脱颖而出。
总之,哲学方法是最具一般意义的方法,有着广泛的适用性。在运用这一方法时不可以生搬硬套,而是要具体情况具体分析,在实践中寻找到最佳方案。只要运用得当,哲学方法完全可以为企业人才管理助上一臂之力。
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