发布时间：2022-12-06 08:02:02
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的优秀项目经理总结样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
为提高我市园林施工企业园林施工质量和管理水平，增强企业的市场竞争力，促进全市园林事业的健康发展。经研究决定，现开展年度“市城市园林优秀施工企业、优秀项目经理”评选工作。
现将有关事项通知如下：
一、评选对象
严格遵守国家、省、市相关法律法规和行业要求，在市行政区域内注册并正常参加资质管理工作，无不良记录的园林绿化施工企业（个人）均可参加评选。
二、申报条件
（一）申报“优秀施工企业”的条件：
1．在市内注册，具有园林绿化施工资质的企业。
2．具有良好的企业信誉，遵纪守法，服从行业管理，无恶意拖欠民工工资行为。
3、企业管理规范，制度健全，具有完善的工程质量，安全生产，项目管理和财务管理制度。
4．企业本年度内无发生过安全施工事故，并且所承建的工程质量优良，业绩突出。
5．科技投入，人员培训，推行新技术，新工艺等有具体实施措施和成就。
（二）申报“优秀项目经理”的条件。
1．具有省建设厅、市园林局颁发的园林绿化项目经理资质证书。
2．在工程项目管理中“重合同、守信用”，认真履行职责，严格执行条款，未发生违约和恶意拖欠民工工资的行为。
3．严格执行国家和地方政策法规和技术标准，在工程管理中积极推广应用新技术，新工艺，新材料，新设备。
4．施工现场管理严格规范，质量保证体系健全。所承建的工程项目中，至少有一项是造价在200万元以上的综合性园林绿化工程，且工程质量优良。
5．近三年内无施工质量、安全事故，做到了安全生产和文明施工。
6．严格执行各项财务制度，工程项目成本核算控制合理，经济效益显著，在分配上能正确处理国家，集体和个人的利益关系，无违法、违规、违纪行为。
三、申报材料
（一）申报“优秀施工企业”必须提供下列材料：
1．填写“优秀施工企业”申报表一式三份；
2．证明企业经营管理水平的各项相关证书，如质量认证、安全认证、文明单位、诚信证明，各类表彰等;
3．企业本年度内的工程业绩，获奖证明及工程合同（内有甲方联系人、电话）、平面图、竣工图等；
4．其它有关材料。
（二）申报“优秀项目经理”必须提供下列材料：
1．填报“优秀项目经理”申报表一式三份；
2．申报人员身份证，专业职称证，项目经理证，获奖工程证书原件及复印件；
3．项目经理工程项目管理经验总结与推广新技术、新工艺成果情况介绍。
四、评选程序
奖项由全市各园林施工企业自愿申报。“优秀施工企业、优秀项目经理”由企业所在地行业主管部门按名额推荐上报；
“优秀施工企业、优秀项目经理”的评选由市园林局统一组织，局城市绿化办公室具体实施。评审小组根据被推荐的申报材料和复查小组的书面报告，通过勘察现场、审查、质询、讨论、评议，最终以无记名投票方式确定获奖名单。
五、时间安排
年7月30日前，报至市园林局城市绿化办公室。
年9月1日前由市园林局组织的评审组进行考核。
六、其他事项
关键词：项目经理；素质；施工
中图分类号：TL372+.2 文献标识码：A
项目经理作为施工企业项目管理负责人，在工程建设中的核心地位得到不断加强。充分发挥项目经理的积极性和创造性，实施科学有效的项目管理，能够有效保证工程工期、质量、安全、投资效益等合同预期目标的顺利实现，促进施工企业综合竞争力的提高，推动行业健康、持续、稳定发展。
近年来，我国在项目经理管理方面虽然进行了积极有益的探索，但是，项目经理的整体水平仍不能满足市场要求，因此有必要对项目经理整体现状进行分析，并提出相关措施。
项目经理的职责和工作性质决定了项目经理必须具有一定的个人素质，良好的知识结构，丰富的项目管理经验。具体来讲，项目经理应着力提高以下几个方面的素质和能力：
一是良好的政治素质。政治素质是一个领导者必须具备的首要条件，德才兼备，以德为先。有了良好的思想政治素质才能坚持正确的经营方向，才能把党的路线、方针、政策落实到实际工作当中去，才能廉洁自律，增强防腐意识、法律意识，才能够熟练掌握和运用与施工管理业务相关的法律、法规，及工程建设强制性标准，才能善于从政治角度去思考问题，处理和解决问题，缺乏政治素质就难以把握住大局，把握好方向。
二是较强的组织领导能力。组织领导能力是一个领导者能力的集中体现。施工总承包项目相比于专业承包项目更加复杂化，大型化，会涉及到多个分包单位在同一作业面交叉作业。因此，项目经理应思维敏捷，思路清晰，处事果断。善于沟通处理好各方面的关系，协调组织好各方面的工作，有效组合各种资源。注重工作计划的周密性，知人善任，善于授权，分权负责，充分调动全员积极性、创造性。掌握应用现代科学管理方法和手段，善于抓住并解决主要矛盾，制定相应措施，确保工程项目的进展。
三是勇于负责的精神。责任是对自己所负使命的忠诚和信守，责任决定了成败。一个项目经营管理的好坏与项目经理的责任心有直接关系。因此，项目经理应以身作则、任劳任怨、忠于职守，忘我的坚持，对项目负责、对企业负责、对社会负责。只有这样才能将自己优秀的管理理念在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功，也只有这样说话才会有人听，做事才会有人关注，才会取得在项目管理团队中的威信，树立并形成权威。
四是较强的专业技术能力。项目经理不仅要具备一般领导者的素质，还应符合项目管理要求。作为项目的管理者，项目经理应掌握工程中主要施工技术、施工工艺的操作原理，有能力组织施工技术创新。同时还要有丰富的实际工程经验，能预见到工程建设过程中可能出现的问题和潜在的风险，并能利用类似项目成功的经验加以解决和避免。
五是果断的决策能力。项目经理在项目的实施中是主要决策者，而项目实施过程中不断发生的各种非常规性事件又决定了项目经理决策的无程序性，呈现出一次性的特点。这就要求项目经理决策时既要多方听取意见、科学稳妥决策、又要及时果断、敢于承担风险。及时决断，灵活应变就可以抓住战机；优柔寡断、瞻前顾后就会错失良机；而主观臆断、盲目拍板则会酿成失误。
六是是较强的学结能力。建筑业竞争日趋激烈，新技术、新工艺、新材料、新的管理方法手段不断创新。因此，项目经理一定要注重理论及专业知识学习，不断总结项目管理实践经验，注重理论与实践的结合。要在项目建设过程中和工程完成后，总结项目的成功与不足，使之成为对今后项目管理具有借鉴和指导意义的教材。一个工程干完了起码要有三方面的成果：第一是一个优质的精品工程；第二是总结出一套施工管理的经验；第三是要造就一批人才。
七是健康的身体素质。身体是革命的本钱，这是永远不会过时的一种理念。没有一副健康的身体，任何理想的实现都无从谈起。对于项目经理这个特殊的群体，身体和精神上承受的压力都很大，尤其是工程繁忙，风险大或进展不顺利的项目，项目经理将会承受更重的压力。因此要注意身体素质锻炼，养成良好生活习惯，会工作、会生活、会调整，始终保持一副健康的身体。
总之，项目经理应具备多方面综合素质和能力，只有项目经理的素质和能力提高了，才能提升项目管理水平，提升项目运行的质量和效益。为此，笔者认为应注意以下几点：
（1）进一步强化项目经理责任制项目经理责任制是完成项目管理目标的最终落脚点。工程企业在建立现代企业管理制度的同时，必须进一步强化建立项目经理全面组织生产要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制，体现指标突出、责任明确、利益直接、考核严格的原则，考核结果与项目经理部成员，尤其是项目经理个人利益直接挂钩，切实调动起项目经理的积极性，保证施工项目的工期、质量、成本、安全等各项目标的完成，提高企业项目管理的经济效益和社会效益。
（2）健全项目经理管理制度按照国家有关项目经理管理法律法规，要使项目经理进一步明确其在工程建设中的责任、权利、义务以及有关处罚规定，并直接与项目经理的利益挂钩，增强其法制意识。同时，要加强各相关部门的有机联动，加大动态考核力度，严格准入制度，对有严重违法违规行为的要一次清出，以净化项目经理队伍。对现有项目经理要实行执业制度，将项目经理的基本情况、所承揽项目、资质变更、单位变更、继续教育、处罚等情况进行详细记录，以利于全面掌握项目经理情况。同时中标后不再对项目经理资质证书副本押证，方便企业在资质年检、项目经理年检、外地承揽项目时使用。规范项目经理的着装，统一制作服装和胸卡，统一编号，挂牌上岗。项目经理所管工地在质量、安全等方面业绩突出的，要给予适当奖励，以发挥优秀项目经理的模范带头作用。
（3）实行建造师执业资格制度要进一步与国际惯例接轨，完善政府的市场监管职能，将多年来政府管理重心由企业向个人执业资格过渡，大力推行注册建造师制度。
（4）优化项目经理知识结构要加大对项目经理的培训力度，培训内容要进一步适应形势发展需要。一是要加强有关工程建设相关法律法规的培训，强化项目经理自觉遵纪守法的意识；二是要加强对国际项目经理、承发包方式、国际化项目运作方式、投融资体制等的培训，加快项目经理知识结构的更新，进一步与国际惯例接轨；三是要加强有关新技术、新工艺和新材料知识的培训，使其能迅速转化为生产力；四是要加强对建造师执业资格及资质的培训。通过培训，使项目经理由专业型人才向复合型人才转变。
参考文献
【关键词】施工企业 项目经理 能力要求
企业管理的专家们认为,企业制胜要有四个制高点,即人才的制高点、技术的制高点、产品的制高点和市场的制高点,而人才的制高点是关键。现代企业竞争的实践证明,企业之间的竞争,实质上是人才的竞争。项目经理是施工承包企业法定代表人在施工项目上的代表人,在项目管理中处于中心地位,其素质的高低是项目管理成败的关键。
在市场经济发达的条件下,建筑施工企业的经济实力、机械设备、作业队伍等硬性能力可以依靠市场获得,而企业的软性能力需要由项目经理来体现,因而总承包方对项目经理的选择便慎之又慎,只有对建筑企业项目经理有信任感,才能把这个项目交给这个企业,因此一个优秀的、市场信誉很高的且具有较高素质的项目经理在建筑企业的经营阶段可以发挥不可估量的作用。
案例1:在北京高架轨道工程的某一个标段的竞争中,所有投标者的施工方案、标价、工期、质量保证等各方面的条件均不相上下,然而所有投标者的项目经理人选中,只有某集团的项目经理获得过“全国优秀项目经理”的荣誉称号,于是这个突出点使该集团从强手如林中一举中标。可见,优秀项目经理对施工企业来说是多么重要。那么项目经理应该具备哪些条件呢?美国项目管理专家约翰.宾对项目经理的素质概括为六个方面:一是具有本专业技术知识;二是工作有干劲;三是具有成熟而客观的判断能力;四是具有管理能力;五是诚实可靠,言行一致;六是机警、精力充沛、能吃苦耐劳。
从近年来项目管理的实践,以及通过调研问卷和访谈,也可以总结出项目经理必须具备以下素质:
1 高尚的职业道德、强烈的使命感和责任感
这是首先要解决的问题。为什么把职业道德放在首位呢?案例2:清华大学经济学家魏杰教授在谈到职业道德建设时,讲过他亲身经历的一件事,他是这样说的:“有一位董事长到北京开会请我吃饭,结果刚坐下来董事长有事要走,就让自己的副老总陪我吃饭。我看着买单,算了2300元,结果这个副老总告诉服务员开了9700元。第二天我琢磨了一天,为什么开9700元,看来是有空子可钻的,因为董事长请我吃饭,你花了钱写上请谁吃饭了,他也不会问我吃了多少钱,这就是制度失效了,不应该这么干他就干了。后来我见到这个董事长,就告诉他你这个企业有问题,副老总都这样干,那还了得。”项目经理独立地负责项目,如果职业道德素质低下,即使他的个人能力很强,但对企业不认同或认同感较差,与企业所提倡的精神背道而驰,或者别有用心,最终会给企业造成很大损失。由此看来,项目经理的职业道德、使命感、责任感、忠诚度对企业来说,是非常重要的。如果项目经理缺乏足够的、可以让人信赖的执业操守,对企业、对自己都没好处的,即使跳槽到另一单位,老板也会考虑重用你给企业所带来的风险。
2 扎实的专业理论知识
首先,项目经理必须懂得项目法施工管理、工程概预算,招标投标知识。项目经理不一定是专家,但必须具备一定的本行业专业知识、技术水平和能力。因为只有这样才能及时发现项目中的问题,准确地提出解决办法,果断决策,不断克服项目进展过程中的各种困难,最终实现项目目标。从管理人的角度说,项目经理可以凭借渊博的知识、丰富的经验、高深的技术与杰出的判断力来不断赢得下属的折服。
3 项目施工管理能力
项目经理要掌握运用项目法施工管理的基本原理和知识、熟悉了解项目管理运作方式,掌握财务管理的基本知识及相关技能、相关财务制度和法规,熟悉国家有关宏观政策及经济法规。作为项目经理,必须清楚的认识到,大部分的时间应处于施工项目“管理者”,不能陷入具体事务里面。企业法人将自己部分的权利及责任委托给你,由你代替他执行想要进行的工作,应该站在“法人”的角度思考问题,要为“法人”负责,多关注所管项目是否执行了企业的发展战略,是否执行了企业的质量方针,能否完成质量目标,能否完全履行合同,是否实现项目的经济效益和社会效益,是否提升了企业的竞争优势等等。
4 组织领导能力
项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者,在项目管理中起到决定性的作用。项目经理必须善于用人,能够团结人,凝聚人心。在组织决策中,不是把信任建立在地位所带来的权威之上,而是靠自身的感染力来影响大家,坚定人们的信念。一个施工项目能否干好、干得出色,决定因素是人,项目的竞争归根到底也还是人才的竞争。识别、任用、考核评价和激励人才的能力,是项目经理所必须具有的。无论你多么出色,都不是全才,需要有一批杰出的人才在其周围担任管理职位。因此,作为项目经理,要树立人本意识,重视员工、知人善任,充分激发和调动员工的积极性和创造性,发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用,使员工的个人发展和项目的管理融为一体,最终才能实现理想的经济和社会效益。
5 战略设计和组织实施能力
做生意就像是打仗,项目经理,就是战地指挥家。在计划经济体制下,施工项目面临的外部经营环境单纯而固定,干项目只要盈利就行,而市场经济是优胜劣汰。当前,建筑市场国际化趋势越来越明显,企业不但面临日益激烈的国内竞争,而且还面临与国外企业之间的竞争。在这种情况下,如果没有竞争力,就会随时被市场竞争淘汰出局。企业能否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产,将决定企业的前途与命运。因此,项目经理必须具有创新精神和战略预知能力,必须具备战略设计和组织施工能力,并通过干好在建工程,铸造精品工程,创树市场信誉,从而扩大企业的知名度。
6 营造企业文化的能力
施工项目是企业一级组织,是由许多员工组成的团队。因此项目经理应当是团队组建者、信念的传播者——即能够与员工建立起良好关系,向员工灌输企业忠诚理念的人。企业文化的确实实在在地影响着企业经营活动的各个方面,无论是对市场、对员工,还是对变革创新等等。有些人认为这太虚,但仔细究那些成功的企业,比如海尔“真诚到永远”,tcl“为顾客创造价值”,美国ge追求“简单,速度,自信” 等,往往是企业文化、团队精神在起决定作用。随着建筑企业改革的逐步深入,企业独有的企业文化和团队精神的形成在很大程度上,通过所承担的项目体现,因此优秀的项目经理,都应该有营造和谐的企业内部氛围,宣传、引导蓬勃向上企业文化的能力。
7 较强的协调沟通能力
包括作业人员在内，直管项目工程管理者要为员工的利益服务。比如在员工作业时，管理者应为之提供符合相关标准的作业环境，尤其要满足员工受到劳动保护的需求，确保员工安全，建立健全安全管理体系、劳动保险及医疗保险制度；在分配员工所得时，管理者应兑现最初承诺，尤其不能拖欠工程款；应该把科学原理运用到工作实践中，满足所有员工的各个层次的需要，既要有精神激励，又要有物质激励；对农民工要与自己的员工一视同仁要像比尔盖茨说的那样，“给员工最大的福利是给员工以支持，给员工培训”；直管项目工程经理管人，就是要运用各种管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制、激励、教育等，对管人都适用，尤其是不要忽略教育和激励。人是资源，是可再生的资源。人力资源在使用过程中需要适宜的环境，需要克服风险，需要分配时间，需要有好的情绪和心态。
因此，人的管理对于项目的成功至关重要。从一般原理讲，人力资源管理过程有人员的获得、培训、保持和利用。具体讲，包括人力资源规划、工作分析、员工招聘、员工培训和开发、报酬管理、绩效评估。当前，工程项目员工管理应该十分必要地落实四点：推行项目经理责任制。项目经理责任制的重要内容是选择一个优秀的项目经理，分清其责权利，项目经理部必须建立完善。项目管理的核心人物是项目经理，必须具有建造师执业资格，达到相应的工程项目经理岗位职业资格级别，接受相关的培训再教育。总而言之必须要搞好项目的团队建设。继续教育。现在是知识型社会，要发展知识型企业和知识型团队，培养知识型的人。只有通过学习，才能拥有知识。要建立学习型社会、学习型企业、学习型团队。每个人都要成为学习型的人。
同时，还要大力发展继续教育，加强知识培训，更要打造诚信型项目团队。简单来讲，诚信就是讲究道义，这是一种良好的品质，也是职业道德，更是现代社会中团队文化的基石、为人服务的基本条件、经营企业的无形资产、与人交往的关键资源。管人说的根本要义便在于构建个人以及组织的良好职业道德标准，以最大程度上提升人的职业道德水平。此外，还必须管好作业队伍，现代社会的人力资源管理绝对包括作业队伍管理。而作业队伍管理的关键在于提升工作效率，提高工作效率的关键又在于最大限度地调动人的积极性，究其根本，调动积极性的重要手段则要求管理者应执行合同、强化培训、制度管理、纪律约束、行为激励、做好分配。管理者最忌讳的行为就是，将作业队伍视为“外来人”，将作业队视为传统资源管理的对象，将作业队视为一种工具，相反，管理者应把作业队当做自己人，把作业队当做有思想意识且再生的人力资源，把作业队当做是能动的、极具可激发潜力的人和组织。
关键词：园林绿化 工程质量 管理控制
中图分类号：TU986 文献标识码： A
随着园林绿化行业改革的不断深入和发展，我国的园林绿化工程质量和服务质量总体水平不断提高。近年来，各地都加大了城市园林绿化建设投入，纷纷提出创建园林城市，有效地改善了城市面貌和城市环境，进一步提高了城市品位和投资环境。搞好园林绿化建设是城市建设的需要、市民的需求，园林绿化工程的质量问题就显得尤为重要，通过园林绿化工程招投标市场选择优秀施工企业队伍是一种很好的做法。对于园林绿化工程施工企业来说，把园林绿化工程质量管理放在头等重要的位置是当务之急。
一、组建项目经理部
组建项目经理部是园林绿化工程质量管理与控制的前提。园林绿化工程涉及面广，是一个较为复杂的综合工程。园林绿化工程内容多样化、复杂化，工程规模日趋大型化，园林绿化工程与土木、建筑、市政、亮化及其他建设部门协同作业日趋增多，园林绿化工程还涉及美学、艺术、文学等相关领域，其艺术文化内涵逐步提高，此外还具有施工方法不一，质量要求不一，季节性强，受自然条件影响大等特点，因而施工项目的质量比一般工程项目的质量更难以控制，搞好施工之前的组织设计是搞好园林绿化工程质量的关键。
1.组建项目经理部
园林绿化施工企业在接到园林绿化工程施工任务后，要及时成立园林绿化工程项目经理部，项目经理由政治素质强、施工经验丰富、具有一定领导能力、组织能力和管理能力的人选担任。
2.规划施工项目管理目标
项目经理部要及时组织有关部门人员对施工图进行汇审，确定图纸的正确性与适用性。项目经理要深入施工现场，对施工现场进行调查研究，搜集地形地貌、地下管线、施工条件等有关资料，对质量、工期、效益目标做出规划。目标规划工作从根本上决定了项目经理的管理效能，因此要及时组织项目经理班子成员对目标系统做出详细规划，进行目标管理。
3.制定制度和规范
园林绿化工程项目经理部要建立合理而有效的园林绿化项目管理组织机构，及时制定重要规章制度和规范，从而保证规划目标的实现，项目经理要对规章制度和规范进行审批、督促和效果考核。
4.选用优秀人才
项目经理要选择精通园林绿化专业、经验丰富、精干高效的人才进入项目经理部，要选择那些选得其才，用得其能，置得其所的优秀人才进入项目经理班子。项目经理必须做好施工项目组织设计工作。
二、建立健全施工项目经理责任制
建立健全施工项目经理责任制是园林绿化工程质量管理与控制的目标，园林绿化施工项目管理目标责任体系的建立是实现项目经理责任制的重要内容，项目经理之所以能对工程项目承担责任，就是因为有自上而下的目标管理和岗位责任制作基础。
1.园林绿化项目经理与企业经理（法人代表）之间签订目标责任制
园林绿化项目经理产生后，要与园林绿化企业经理就工程项目全过程管理签订《项目管理目标责任书》，这种责任书是对项目经理的“任职目标”，是对施工项目从开工到竣工交付使用全过程及项目经理部建立、解体和善后处理期间重大问题的办理而事先形成的具有企业法规性的文件，主要内容应包括：施工效益、工程形象进度、工程质量、成本降低率、文明施工、安全生产要求等内容。
2.项目经理部与本部其他人员之间签订管理目标责任制
项目经理在实行个人负责制的过程中，还必须按“管理的幅度”和“能位匹配”的原则，将“一人负责”转变为“人人尽职尽责”，在内部建立以项目经理为主的分工负责岗位目标管理责任制，明确每一业务岗位的工作职责，将岗位职责具体化、规范化，将各业务人员之间的分工协作关系规定清楚，明确各自的责、权、利，将企业横向目标管理责任制落实到具体责任人。
三、做好园林绿化工程施工现场管理
做好园林绿化工程施工现场管理是园林绿化工程质量管理与控制的关键。对园林绿化工程施工项目质量控制就是为了确保合同、规范所规定的质量标准，通过一系列的检测手段和方法及监控措施，在进行园林绿化工程施工中得到落实，为了确保工程质量，重点要做好园林绿化工程现场管理。
四、推行园林绿化工程项目监理制
推行园林绿化工程项目监理制是园林绿化工程质量管理与控制的保障。随着园林绿化工程建设的不断完善，园林绿化工程监理制已全面进入园林绿化工程施工行业。园林绿化工程监理是一种高智能的技术服务，遵循科学准则，以科学态度，采用科学的方法进行工作。园林绿化监理工程师既维护业主的利益，又维护施工单位的利益，做到守法、诚信、公正、科学，从而保证了工程施工质量。园林绿化监理人员从工程施工到工程竣工验收能够做到全过程跟踪，发现不合格材料、工序、产品做到及时整改，保证了园林绿化工程每个环节不出问题，从而保证了园林绿化工程施工质量。
五、加强园林绿化工程后期养护管理
加强园林绿化工程后期养护管理是园林绿化工程质量管理与控制的保证。目前，一般的园林绿化工程施工期不超过半年，但园林绿化工程合同规定从工程施工到工程移交需两年，即绿化养护期规定为苗木两个生长季节，目的就是确保绿化苗木成活，生长良好。园林绿化工程后期养护管理是苗木成活的关键，如果园林绿化工程施工优良，但绿化养护管理不到位，将严重影响园林绿化工程景观效果，影响工程质量。俗话说：“三分栽，七分管”，如果后期养护管理不到位，如浇水不及时，导致树木成活率低；树木支架不牢，导致栽植树木歪斜；除草不及时，导致绿地杂草丛生；打药治虫不及时，导致病虫害严重等质量问题。因此，必须加强园林绿化工程后期养护管理工作，确保工程质量。
六、完善园林绿化工程竣工验收资料的整理
完善园林绿化工程竣工验收资料的整理是园林绿化工程质量管理与控制不可缺少的部分。竣工验收是施工阶段的最后环节，也是保证合同，提高质量水平的最后一道关口，通过竣工验收，全面综合考察工程质量，保证竣工项目符合设计标准、规范等规定的质量标准要求，因此，竣工验收必须有完整的工程技术资料和经签署的工程保修书。通过绿化工程竣工验收资料档案整理，既能总结园林绿化工程建设过程、施工过程和养护过程，又能为建设单位提供完整的变更、竣工资料，提供后期使用、维修的根据。项目经理部必须重视完善园林绿化工程竣工资料的整理工作，确保工程圆满结束，质量合格。
园林绿化工程施工管理质量控制与进度控制、成本控制、安全控制之间既存在着相互对立，又存在着相互统一的关系，必须正确处理好他们之间的关系，做到工程质量合格，进度符合合同要求，投资成本合理，安全文明施工。
参考文献：
关键词：施工项目经理 忠诚度 影响因子
一、前言
随着市场的变化及社会的发展，建筑企业之间的竞争越来越激烈，要想在角逐中取胜，关键在于人才。近几年，建筑行业的人才流动率呈现上升趋势，据慧博研究院调查分析，流动率高的人才集中在工程管理和工程技术类，如项目经理、技术总监、造价师、土建工程师。本文正是基于这一背景提出了施工项目经理忠诚度影响因素研究，科学分析和认识项目经理忠诚度问题，并对其进行科学引导和管理对建筑企业的发展具有极其重要的意义。
二、忠诚与忠诚度概述
1.忠诚与忠诚度定义
项目经理的忠诚是指项目经理在发表工程声明、做工程决策、组织工程建设活动等过程中始终尽忠职守维护其雇主企业和所在行业的利益，而非仅仅从自身利益出发。项目经理是企业派遣在项目上的管理者，其雇主是建筑企业，因而他需要对雇主尽忠职守，雇主也要求他能够站在企业的角度思考问题。忠诚度是衡量忠诚的一种量化值，即表示忠诚程度的高低。
项目经理是职业经理人的一个比较特别的种类，他跟建筑企业之间与一般公司聘请经理一样，都是委托-关系。项目经理对建筑企业的忠诚有两个层次上的含义：①忠诚（agency loyalty），这是低层次的忠诚含义，即项目经理基于契约完成分内工作所表现出来的明确义务，是最低范畴的忠诚度。美国马里兰法院曾说，“我们在每一个雇佣合同中读出一种隐含的责任，即在雇佣范围内，雇员在所有方面都要只为其雇主的利益行动。”②认同忠诚（identification loyalty）。即项目经理不仅限于契约，而是由与自己忠诚的雇主企业和项目组织相认同所激发的衍生的忠诚度，这是高范畴的忠诚度。此时忠诚度可以理解为基于忠诚而产生认同忠诚，进而使得项目经理为自己的雇主企业和项目组织感到骄傲和自豪，自愿和坚定地履行自己对项目各方的道德责任，而不单单是限于合同、份内的事情和职责。因此对雇主企业来说，争取员工的认同忠诚是更加困难，但是更加有益于企业业绩的提高。
2.项目经理忠诚的重要性
项目经理的忠诚的重要性表现在以下两个个方面。
第一，项目经理的高度忠诚有利于雇主企业的生存和发展。项目经理的高度忠诚意味着其热爱建筑事业，愿意在项目中努力工作，实现雇主企业的建设目标，带领其建设团队按时保质保量地将项目建设好，增强雇主企业的竞争力。
第二，高忠诚度的项目经理能降低对企业及其他利益相关者的不利影响。建筑行业不同于其他行业，建设产品质量的好坏直接影响人们的人身性命安全，因此项目经理在其工作中做到忠于雇主企业，不泄露工程信息，不收受贿赂，遵守合同规定将项目按时保质建设好，能有效减少对业主及其他利益相关者的不利影响。
三、项目经理忠诚度影响因素分析
1.个人因素
（1）个体品质。个人的品质特征与忠诚度有着密不可分的关系。当代社会倡导的十项优秀品质分别是：诚信、谦和、用心、执着、严谨、宽容、明智、感恩、爱心、文明，其中诚信是为人处事的根本。具有诚信特质的项目经理才会实事求是，不弄虚作假，时时刻刻把雇主利益放在首位，没有诚信品质的项目经理对企业谈不上忠诚。
（2）个体性格。从个性性格来看，一些个性特征也会影响忠诚度。喜欢安定、做事稳重的人，更趋于忠诚;而喜欢冒险，乐于尝试新鲜事物的人就更向往富有挑战性工作，从而更容易跳槽;而为人重感情，社交倾向较强的人，则会顾忌某种行为是否伤害朋友，一旦所作所为有可能给朋友带来损失或伤害便会加以拒绝，显然，这种个性的项目经理忠诚更高。
（3）职业成熟度。职业成熟度是指个体在完成与其年龄相应的职业生涯发展任务上的心理准备程度。个体如果对自我能力、职业规划、自我定位有着清晰的认识，那么他在工作中所做的决定都是较理性的，一旦找准自己的定位他将更加忠诚于自己的企业;相反，如果个体职业成熟度不高，入职了才发现工作并非自己的能力所能胜任，那么他自然不会对企业忠诚。简言之，职业成熟度越高，忠诚度越高。
（4）性别、年龄、教育背景、照顾家庭等等。从性别上看，女性比男性的忠诚度更高;刚入职的项目经理忠诚度较高，而有了一定工作年限，水平资历都达到一定程度的项目经理更容易跳槽;教育程度越高忠诚度越高;另外，有的项目经理考虑到家庭、子女教育情况等问题，如果有相对稳定的环境，离家庭近，项目经理一般容易选择离开。
2.雇主企业
雇主企业对项目经理忠诚度影响主要表现在以下五个方面：管理制度、物质奖励、精神激励、企业环境、工作保障。
管理制度方面：部分国有大型建筑施工企业成立时间长，老员工多，在选拔人才过程中中依然存在升职论资排辈，同工不同酬，分配不公，授权不充分等现象，无法为优秀人才提供施展才华的有效空间和良好环境，致使不少高级管理人才和技术人才离心离德再离人。
物质激励方面：在市场经济社会中，薪酬福利始终是一个极为重要的影响因素。项目经理的薪酬决定了他的社会经济地位，关系到他的生活质量与活动空间。建筑施工企业工作环境艰苦，项目经理需长期出差在项目上进行现场管理组织协调，工地上无论大小事务都由其全权负责，若雇主企业薪酬设计缺乏公平性和吸引力，不能有效地激发其工作积极性，必然会导致项目经理的忠诚度降低，最终导致其离开企业。
精神激励方面：从马斯洛的需求层次理论中我们得知，人类的需要是分层次的，由低到高分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。最高层次的是自我价值实现需求。雇主企业如果能给项目经理提供合适的培训机会、挑战性的工作以及晋升渠道，尊重项目经理的工作关心其发展阶段，从精神层面给与鼓励，以此达到以情留人。
企业环境方面：建筑行业相对于一般普通行业而言，硬性的工作环境较为艰苦，此时雇主企业内部的软环境（企业文化、内部人际关系、直属主管领导力、企业的经营业绩）就显得尤为重要。
3.行业环境
建筑行业对比于普通行业，具有工作流程不标准化、工作地点不固定且偏僻、高空作业多、假期少加班多、工资发放不及时、团队组建临时性等特点，这些行业特点导致了其人员的流动性较一般行业要高得多。建筑行业中的利益相关者众多，项目经理作为其中的调节者，需要对项目业主、材料设备供应商、项目部员工、专业分包商、政府、社会公众等诸多工程建设利益相关方各方面利益权衡考虑，参与方数量多就较容易出现贿赂、回扣、泄漏公司机密等等不忠诚现象。
四、本文总结与展望
项目经理的忠诚度管理是决定雇主企业在激烈的市场竞争中能否长期稳定发展，始终处于有利竞争地位的重要管理指标之一。本文在研究文献的基础上提出了项目经理忠诚和忠诚度定义，介绍了项目经理忠诚度的重要性，接着从项目经理个人角度、雇主企业和和行业环境三方面分析了其对项目经理忠诚度的影响。本文作者希望在以后的工作经验中，汲取更多的实践经验，对项目经理忠诚度进行深入的研究，使得自己的这部分学习也更加的透彻，更加具有实际操。
参考文献
[1]周亚越，俞海山.员工忠诚的三维因素分析[J].企业改革与发展，2003（3）：121-124
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[3]张海辉.现代化视域下的当代中国职业道德研究[D].华东师范大学博士论文，2010-4
项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。工程项目是企业经营效益的源头,项目团队管理和成本控制的中心。项目团队管理的好坏,成本管理水平的高低,直接关系项目的成功。为此必须有效地对项目团队和项目成本进行管理和控制。本文就如何加强项目团队管理和成本管理谈谈我们的认识。
一、管理核心是人员管理
人是进行项目管理中最大的变数。不同的人有着不同的背景知识和特长,不同的处事和思考方法,不同的价值观,甚至采用不同的语言进行沟通。与此同时,人也恰恰是最善于处理项目中永恒的变更的动态因素。世上万物都不是一成不变的。因此,总是恪守老经验、老方法是无法处理这些变化着的问题的。对于我们的项目团队所遵从的体系、方法是相对不变的;我们使用的工具也是没有生命的;唯有人是灵活的,可以因地制宜的依据实际情况作出调整的,可以灵活的使用工具的,可以灵活的选用或裁剪方法的。因此,一个好的项目经理不仅仅要懂得项目管理的那些相关领域知识,还要在用人方面做到以下几点:
1、知人善任。知道那些人是人才;知道这些人是那方面的人才;知道该把这样的人才放在什么位置上。2、为才是用,不拘小节。用人用的是他的优点和长处,不可以总是盯着人家的小毛病不放,当然,对于原则性的问题还是需要恪守底线的,不能够姑息。3、用人不疑,海纳百川。一旦确定在某个位置上用什么人就完全的信任他,不然容易滋生上下猜忌,形成内耗,用三国里面的话讲就是“上下相疑之秋也”。4、令行禁止,赏罚分明。处罚要严厉,奖励要到位,莫与部下争风头,虚怀若谷,若不听而失败,一定要检讨,奖励不可走过场。
做到上面这些,并坚持“真心诚意,以情感人;推心置腹,以诚待人;开诚布公,以理服人;言行一致,以信取人;令行禁止,依法治人;设身处地,以宽容人;扬人责己,以功归人;论功行赏,以奖励人”的原则,可以使得人心一统,成员一心协力,在应对变化的各种情况的时候也可以最大限度的发挥每个成员的主观能动性,不会出现那种项目问题被成员隐瞒、拖延、延误的问题。一旦项目组达成统一,相应的,在沟通、协作等方面的额外开销也就大大减少。
二、组建精干、高效的项目团队
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标,关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目团队。实践证明,推行项目经理“公开招聘,竞争上岗”是优化组建项目团队的有效措施。工程中标后,公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等,实行项目经理招标竞聘,并成立招聘领导小组,通过组织考核、民主测评,择优选聘项目经理。项目经理确定后,项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式,真正让能力强、成绩突出,敢于负责、乐于奉献,受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年,公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如公司2008年承建的重庆VHF项目,优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下,靠过硬的施工技术、严细的管理,降耗增效、精打细算,为公司节约了成本。
三、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目是企业的主营业务。一个企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目,但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法,首先是建立项目成本核算体系,并将工程成本的制造成本划分出来,称为“项目施工成本”(简称前线控制成本),单独进行核算、考核和奖惩。目标成本的确定必须客观、准确、合理,接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此,公司成立了经营考核委员会,明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后,及时提交公司经营考核委员会进行评审,对目标成本指标进行修改,并与项目经理部进行充分的讨论,形成意见后再进行修订,以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上,签署项目承包责任书,做到了“两上两下”,公平合理,改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事,而以契约的形式明确项目的责权利,做到了“签字时算得清清楚楚,干完了说个明明白白”。目标成本指标定得过高,有如下弊病:一是项目管理人员能较轻松地完成指标,不利于提高企业管理水平;二是按项目管理责任制兑现奖惩,可能会拉大企业管理人员与其他人员的收入差距,增加了内部矛盾;三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低,项目经理部经过努力,还是很难完成指标,打击了项目团队的积极性,对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此,准确的测算和充分的讨论极为重要,务必认真进行。
四、建立有效的激励、约束机制
首先,项目开工前,由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》,把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价,交纳风险抵押金,项目竣工后按照签订的责任书,进行全面的考核与审计,如果出现了亏损,没收风险抵押金。如果完成指标,则按比例兑现利润超额奖,并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书,项目经理部与各项目团队签订承包协议,采取人工费包死的方式,月预支补助、奖金,项目完成后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成,10%归项目经理部做成本节余分成奖,90%归公司。项目经理部与项目团队采取五五分成即项目团队成本节余50%用于增加人工费,50%归项目经理部。我公司对2008年承建的21个项目,推行目标成本管理办法后,由于做到奖罚兑现,管理上出了效益,职工积极性大大提高。其次,强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核,强化了公司对项目经理部的日常监督和管理,及时纠正偏差,堵塞漏洞,使项目管理健康发展。
五、建立健全目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行,必须建立健全施工项目成本管理体系,包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法,用成本管理体系文件的形式予以表达。1、制定项目目标成本管理办法,对目标成本管理组织体系、职责,工作流程和原则,成本预算和控制方法,以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定,便于操作和执行。2、建立项目开展前的成本核算评估制。项目开工前,要依据预算组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估,测算各项支出后,能够盈利多少,做到心中有数,然后按照各作业层,将项目成本目标合理分解后再组织项目施工。3、建立项目施工过程中的成本管理检查制,项目经理部每月召开一次成本分析会,结合工程进度、各项目团队项目施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会,组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析,严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评,查找成本节超原因,及时调整偏差,并总结成本管理经验,进行试点推行,确保项目成本总目标的实现。4、建立决算制,在项目施工过程中,要按月准确统计施工进度,定期做好预结算工作,使项目工程款及时回收。项目完成后项目经理部编制决算报告,公司组成决算审查小组,重点要考核完成项目工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等,对项目经营业绩进行评价,分析目标成本指标的执行情况。5、建立激励机制,奖金分配必须与项目经理部的整体利益、各岗位人员的责任和贡献挂钩,对项目经理部的监控管理,建立起强有力的激励、约束机制和项目经理部全体员工利益共享、风险共担的责任体系,极大地调动了全员关心成本核算的积极性。
一、组建精干、高效的项目班子
项目要达到优质高效、实现最大限度的盈利目标，关键是要有一个懂经营、会管理、尽职尽责的优秀项目班子。实践证明，推行项目经理“公开招聘，竞争上岗”是优化组建项目班子的有效措施。工程中标后，管道一公司依据合同条款、施工条件、文明施工标准等，实行项目经理招标竞聘，并成立招聘领导小组，通过组织考核、民主测评，择优选聘项目经理。项目经理确定后，项目管理人员也一律实行竞争上岗。这充分体现了“尊民意、重实绩、严程序”的民主方式，真正让能力强、成绩突出，敢于负责、乐于奉献，受职工信赖的干部来管理工程项目。近几年，一公司按照上述原则和方式组建了若干个项目经理部都分别取得了较好的经营业绩。如一公司江苏项目部2003年承建的西气东输常长支线工程，优化组建了项目班子。在工期紧、任务重、施工环境恶劣的情况下，独创了水网施工法，靠过硬的施工技术、严细的管理，降耗增效、精打细算，为公司节约了成本，并获得了中国企业联合会的新记录奖。
二、成本的划分与项目目标成本指标的测算
工程项目施工是施工企业的主营业务。一个施工企业可能同时施工几个甚至十几个工程项目，但一个基层公司管理若干个项目施工是大致相同的。按照目前推行的“项目经理责任制和项目成本核算制”的基本做法，首先是建立项目成本核算体系，并将工程成本的制造成本划分出来，称为“项目施工成本”（简称前线控制成本），单独进行核算、考核和奖惩。
目标成本的确定必须客观、准确、合理，接近或稍微超出企业的管理水平。这需要领导决策层和经营管理有关人员对项目经理部编制的目标成本指标进行详细地审核、预测和分析。为此，一公司成立了经营考核委员会，明确了经营考核委员会职责。项目目标成本预算编竣后，及时提交公司经营考核委员会进行评审，对目标成本指标进行修改，并与项目经理部进行充分的讨论，形成意见后再进行修订，以文件形式下发执行。在双方协商一致的基础上，签署项目承包责任书，做到了“两上两下”，公平合理，改变了过去靠行政命令方式和长官意志办事，而以契约的形式明确项目的责权利，做到了“签字时算得清清楚楚，干完了说个明明白白”。
目标成本指标定得过高，有如下弊病：一是项目施工管理人员能较轻松地完成指标，不利于提高企业施工管理水平；二是按施工管理责任制兑现奖惩，可能会拉大企业管理人员与施工人员的收入差距，增加了内部矛盾；三是降低了企业利润。目标成本指标定得过低，项目经理部经过努力，还是很难完成指标，打击了项目施工人员的积极性，对推行项目经理责任制和项目成本核算制不利。因此，准确的测算和充分的讨论极为重要，务必认真进行。
三、建立有效的激励、约束机制
首先，工程开工前，由公司总经理与项目经理签订《项目管理目标责任书》，把工期、质量、安全、产值利润、直接费、间接费及外分包费用等指标以协议的形式写进责任书。项目经理和管理人员按照工程总造价，交纳风险抵押金，项目竣工后按照签订的《责任书》，进行全面的考核与审计，如果出现了亏损，没收风险抵押金。如果完成指标，则按比例兑现利润超额奖，并返还风险抵押金。我公司承包模式是公司与项目经理部签订目标成本责任书，项目经理部与各施工机组签订承包协议，采取人工费包死的方式，月预支补助、奖金，工程竣工后审计兑现。项目经理部成本节余与公司一九分成，10％归项目经理部做成本节余分成奖，90％归公司。项目经理部与施工机组采取五五分成即施工机组成本节余50％用于增加人工费，50％归项目经理部。我公司对2004年承建的11个项目，推行目标成本管理办法后，由于做到奖罚兑现，管理上出了效益，职工积极性大大提高。其次，强化项目实施过程中的检查考核。公司每年分两次对各项目经理部的工期进度、质量安全、经营效益、奖金、补助发放、精神文明建设等方面进行综合考核评价。通过检查考核，强化了公司对项目经理部的日常监督和管理，及时纠正偏差，堵塞漏洞，使项目管理健康发展。
四、建立健全目标成本管理制度
为确保目标成本管理工作的有效运行，必须建立健全施工项目成本管理体系，包括建立各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法，用成本管理体系文件的形式予以表达。
1．制定项目目标成本管理办法，对目标成本管理组织体系、职责，工作流程和原则，成本预算和控制方法，以及项目成核算的内容和分析等都可作出明确规定，便于操作和执行。
2．建立施工前的成本核算评估制。工程开工前，要依据工程中标价或工程预算，组织专业技术人员对人、机、料、管理费等支出进行核算评估，测算各项支出后，能够盈利多少，做到心中有数，然后按照各作业层，将工程成本目标合理分解后再组织施工。
3．建立施工过程中的成本管理检查制，项目经理部每月召开一次成本分析会，结合工程进度、各施工机组施工情况及各项费用支出等进行分析、总结。公司每季度召开一次由专业管理人员参加的项目成本分析会，组织专业技术管理人员深入项目经理部进行查帐对比分析，严格对项目经理部目标成本指标进行比较、分析、考评，查找成本节超原因，及时调整偏差，并总结成本管理经验，进行试点推行，确保项目成本总目标的实现。
4．建立决算制，在施工过程中，要按月准确统计施工进度，定期做好预结算工作，使工程款及时回收。及时办理变更签证的报批手续，督促业主履行变更合同。工程竣工后项目经理部编制决算报告，公司组成决算审查小组，重点要考核完成工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等，对项目经营业绩进行评价，分析目标成本指标的执行情况。
