发布时间：2023-03-14 15:09:12
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的经营分析会汇报材料样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、2018年经营活动总结
（一）2018年考核汇总情况
2018年通风区应消耗金额459.81万元，矿承担金额527.30万元，全部实际消耗987.11万元，全年通风区实际考核亏损20.46万元。
（二）大额材料投入情况
通风区材料投入较大的有钻杆、钻头、合金、油脂、及玛丽散、囊袋、PVC管等打钻封孔材料，全年施工钻孔63万米，大额部分投入情况为：
通风区大额材料投入统计表
名称
型号
数量
单价（元）
金额（元）
钻杆
Φ50（颗）
8100
140
113400
Φ73（颗）
950
823
782550
油脂
公斤
31280
14
438770
封孔材料
玛丽散（袋）
32200
20
640000
速凝剂（吨）
100
4400
440000
囊袋（个）
2345
176
412720
合金钻头
Φ75（个）
402
850
341700
Φ94（个）
208
900
187200
PVC管
Φ50（米）
10000
12
120000
Φ50无扣（米）
308000
5
1540000
Φ50有扣（米）
5000
8.53
42650
风筒
Φ800软（节）
200
420
84000
Φ800负压（节）
43
545
23435
合计
5166425
（三）材料回收利用及处罚情况
全年通过回收废钻杆，重复利用风筒考核13.29万元，但井下存在乱丢乱放现象，被处罚3.23万元。
（四）工作中存在的不足
1. 由于管理不到位，钻机在日常使用过程中有部分钻杆、钻头、封孔袋丢失，搬家倒运钻机及日常维护不及时造成油脂浪费现象。
2. 现场职工业务技能不强，导致部分钻孔重复施工，增加了材料成本投入。
3.修旧利废工作开展不好，在生产任务紧张情况下，追求新材料新设备投入。
二、2019年工作打算
1.制定钻机质量标准化考核制度，加强钻机日常维护管理，在钻杆、钻头投入、油脂投入上下功夫，力争减少不合理的材料消耗。
2.加强职工教育培训，开展好修旧利废工作，加大材料考核力度，杜绝丢失浪费现象。
【摘要】
对于靠“吃”补贴为主的社区来说，加强经营成本控制至关重要。通过社区板块经营情况确定成本控制重点、实施全员化成本动态控制与管理、重视基层经验共享、积极占领市场提高收入等几个方面，提出加强社区经营成本控制的对策。
【关键词】
经营管理；成本控制；对策
社区主要是服务于油田主业和居民，随着国有企业改革的进一步深入，居民对小区环境及公共设施建设要求的提高，沉重的社会负担，产业结构不合理，资产质量差，而油田给予的补贴又逐年减少，社区作为油田的存续部分，经营创收实现自立生存的能力严重不足，生存发展的形势十分严峻。社区经营管理人员要认真分析研究社区的现状及深层次的问题，从强化全面预算管理入手，加强资金管理、成本控制，进而形成科学的财务管理体制和运行机制，努力实现社区自立生存、自我发展的目标。
一、根据社区板块确定成本控制重点，实现成本可控
加强学前教育成本环节控制。社区的文化教育主要是幼儿教育，成本重点主要为人工费（作为以提供纯劳务为主的单位，人工成本是所有成本中比重支出最大的部分），其次为水电暖费、维修费（为幼儿提供舒适环境）及幼教的材料费、教师的培训费和固定场所及教具的折旧费。以上成本应为幼儿园管理中的软硬件核心，直接关系到幼儿园的办学水平，也是成本控制的核心环节。
明确医疗卫生成本控制重点。在医疗板块中最主要的是药械采购业务，是社区对外补贴控制的重点。药械采购及收发流程：年初社区药械采购部门制定采购计划，按名称、规格、产地、原进价、原零售价准备招标资料，招标采购小组按质优价廉原则确定中标单位，并与中标单位签订购销合同。在医疗板块中，药品费是成本控制的最重要对象。除药品费外，人工费、资产折旧费、水电暖费、维修费等也是成本控制的重点。
细化物业服务成本费用。日常维护工作流程是小区业主报修后，由440调度室派工，维修人员入户进行维修，维修完毕经业主验收合格后签字评价维修质量，并将结果通知440调度，调度室电话回访维修情况，收集反馈信息。这部分的主要费用包括人工费、车辆费、材料费、通讯费等。
环卫部分主要费用包括人工费、材料费等，费用控制的重点在人工费。绿化费主要包括绿地改造费、苗木费、肥料药品费、机械购置费、维修费、工具费、水费、电费、人工费等，费用的控制重点在苗木费、肥料药品费、水、电费，要重点对这几部分费用采取有效措施加以控制，花最少的钱办尽可能多的事。另外，在绿化工作中，园林机械的维修保养也属于费用控制的重点，是修旧利废的项目之一。在实际工作中，为减少并尽量避免绿化设备维修费的发生，首先要加强设备使用管理、维护保养管理，提高设备利用率、优良率，减少设备故障的发生，避免大修；其次是能修好继续用的就尽量避免买新的，能自己能修的，自己动手，备用配件及时修理。
社区保安主要负责小区治安管理工作，主要费用包括人工费、车辆费、自卫机械购置费、防盗系统维护费等，费用控制的重点在人工费、防盗系统维护费。
运输服务主要负责社区各部门的运输服务及小区内外垃圾清运工作，提供社区各三级单位高架车、铲车等用车需求，以及保障社区公务用车。差旅费、油料、修理费是控制的重点。差旅费、油料应该根据用车计划严格控制，严格执行考核制度，杜绝公车私用现象。
二、提高成本管理意识，实行全员成本动态控制与管理
在市场经济条件下，我们必须充分认识到降低成本是走向市场、参与市场竞争、提高运行质量的有效途径。由于成本的控制取决于多种原因的组合，单纯靠财务部门和财务人员实施成本预算与控制的做法，是与提高企业经济运行质量不相适应的，而且就成本管理本身而言具有管理难度大、硬性因素多、受外部环境影响大的特点，因此，成本管理与控制是社区人人参与和管理来共同完成的任务。
可以通过责任预算的编制、下达、控制、分析和考核，将成本控制的责任传递到基层。将各成本项目考核指标层层分解，层层承包、层层落实。将指标落实到岗位上，真正实现“人人肩上有指标”的全员成本管理体制。在此基础上，抓重点、找关键，有针对性地采取措施解决问题。如电话费细化到每一部电话，实行月度考核，超支部分从工资里扣除。
另外，在补贴费用有限的情况下，要加强单位经费支出管理与监督的制度、奖惩激励的制度，对于各项经费的开支应酌情缩减例如办公费、电话费等能省则省。对于固定资产的投资一定要考虑建成后的整体运营条件，利润回报率，流动资金是否到位，是否能发挥预期效益，要充分考虑研究市场环境及获利因素，作出正确的判断，杜绝盲目搞建设，造成固定资产浪费的现象发生。
三、推进经营分析活动，实现成本管理经验共享
通过过定期召开经济活动分析会，对各单位生产经营情况以及成本使用情况进行汇报，在汇报中要对各项费用补贴超支及节约原因进行分析，在成本控制中采取了哪些有力措施，取得了哪些经验和亮点，都拿出来大家共享。通过这种形式，让各单位积极想办法谋措施，或借鉴别人的好经验，或自己开拓成本控制新途径。如在采购、维修环节，实施申报、鉴定、审查和填写“三联单”制度，从内部可以有效堵塞材料费及办公费方面的管理漏洞，使材料费和办公费大幅下降。为保证采购货物的质量和设备维修的质量，通过组织召开供需联席会，用方与供方签订服务和质量承诺书的方式，要求供方承诺在一定期限内对售出的货物或提供的维修进行保修或更换，从外部有效控制因采购、维修质量不合格而导致的浪费，从而实现成本的高效使用。
四、积极占领市场，提高收入
广泛开展各种服务项目，完善各种体制，提高服务质量，把社区服务搞活。在大力发展主业的同时，增大服务范围，比如开展房屋出租，把闲置的固定资产利用起来，开展家政服务、室内装修、各种维修、搬家公司等，在提高服务质量的同时建立良好的信誉，将社区服务渗透到居民生活的各个角落，创造更大的社会财富，这样社区就会赢得一个广泛的发展空间。
从社区十几年来的运作看，社区要走自立生存之路，就必须明晰各项职能费用支出，必须正视市场，变单一管理为经营管理，变行政管理为市场管理，变无偿服务为有偿服务，不断强化成本管理、资金控制，加强预算工作，走好成本管理科学化、精细化之路，不断提高社区的生存发展能力。
一、作为一个项目部的预算员，我能按照公司及项目部的各项规章制度，按时按质地完成项目部的各项经营管理工作。
1、对内的工作情况。按公司的规定要求，每月的月底统计当月的实际施工产值及成本分析情况。及时参加成本分析会议，对项目部每月的盈亏情况作出分析报告，对于施工阶段的预算书以实际情况按每个楼层每个分项工程进行编制，并打印全部的工料分析，作为定额人工和定额材料下达给生产经理，在实际的施工过程中，根据现场的实际情况，对定额编制的工料含量的高低水平作出适当科学合理化的调整，该定额人工作为工程任务单进行人工的控制和分配的基础，定额材料作为仓库进行定额领料的依据。平时在工作中总是积极地配合项目经理进行合同管理，参与一些分包合同的洽谈，根据公司的规定并结合项目部的实际情况，起草一些分包合同的草稿，分包*合同签订后，对分包合同进行跟踪管理，每月初完成本项目部的上月的实际施工分配任务（包括分包方的粗分配），定额材料的统计，并向公司提交有关的报表，每月月底向公司提交下月的主要材料计划，预计下月的施工产值及各项的耗用成本，编制下月的成本保证措施。在施工过程中，实行定额领料和成本跟踪控制，为项目部的成本控制提供一些合理化的保证措施，为项目部及时提供一些经营资料及数据，及时做好项目的成本核算工作。及时参加项目的会议，按公司的规章制度进行值班等。
2、对外（对业主和监理）的工作情况。每月月底向业主和监理提交的施工进度报表以作付工程进度款的依据，及时与投资监理核对工程量，进度产值确定后，及时配合项目经理催促业主支付上月的工程进度款。及时向业主进行工程签证，做好一些索赔工程，特别是一些工程材料的报价，提前向业主和监理报价，以便业主审核后，我施工方材料员能及时采购，使得工程顺利施工。
总之，在经营方针上坚持最高的收入，最低的支出。对内工作及时、准确、实事求是、把握住定额，控制量，有时并且要留有一定的余量；对外工作资料齐全、用足政策、用足机会，时刻处理好业主、监理与施工方的关系，有时遇到一些工作困难，及时与领导联系汇报，以便寻找更好解决问题的办法，争取公司的最大利润。
二、极做好工程的审计工作。
做好了翔殷路的结算送审工作及结清御桥花园的审计扫尾工作等。
三、服从公司领导的工作安排，积极做好项目部以外的工作。
本人在工作中，总是以大局为重。在工作中积极参与公司的招投标工作和其他的预算工作。无论自己项目部手中的工作多忙，总是服从公司领*导的工作安排，当时项目部的事件比较多，本人总是加班加点，合理、科学地利用时间，既完成了项目部的份内事件，又完成了公司安排的任务。
四、积极适应和遵守执行公司的各项管理制度的改革，进一步加强工作责任感。
今年以来，公司的各项规章制度得到改善或进一步的完善，本人总是积极适应这种情况，以公司各项现行的规章制度和预算员的职业道德为准则加强工作责任感，及时做好本人的各项工作，为企业做好本人力所能及的服务工作。
五、利用工作之余的休息时间加强学习。
一、领导重视，科学安排，精心组织
“打非治违”工作是今年交通安全工作的核心，列为工作的重中之重抓紧抓实，牢固树立安全发展观。我所成立了以所长为组长，副所长为副组长，各股室负责人为成员的的“打非治违”工作领导小组，制订了《XX县运输管理所“打非治违”专项行动实施方案》，明确任务、夯实责任。
二、认真组织开展道路运输市场整治活动
1、整治客运市场经营秩序。重点查处以下违法、违规经营行为：一是严厉打击和查处无营运证件的非法营运“黑车”。二是不按批准的客运线路运营、串线经营的违法经营行为。三是不按批准的始发站点发车、不按批准的站点停靠及在在城区内兜圈拉客的客运车辆。四是途中倒客、甩客的违法经营行为。五是无从业资格证驾驶运输车辆的行为。在“打非治违”专项行动期间，集中力量，采取加大对违章营运频繁的区域做到重点布控、重点打击，同时发动群众投拆、举报和协助调查取证等措施，依法依规，严管重罚。专项行动期间，我所共出动执法人员200余人次，查处各类违规违章行为15件，查扣非法营运面包车8部。
2、排查运输企业安全生产隐患。通过深入道路运输企业，对道路运输企业安全生产情况进行认真检查。要求各道路运输企业切实加强安全隐患的全面排查工作，确保各项安全生产制度和专项行动工作落到实处，对出现的问题从严从重查处。把检查和整改结合起来，对各类隐患分类归档，明确整改期限和责任人，抓好安全生产隐患的整改落实和“回头看”工作，确保专项行动取得成效。对相关事故的责任人要予以严肃的处理，该停业整顿的要坚决停业，该解聘的要坚决解聘。督促客运企业在客运车辆上安装和有效使用GPS定位系统，增强安全管理科技手段，提高安全动态监管能力。我局共组织督查检查33次，派出督查人员66人次，检查辖区企业19家，都已督促整改到位。
一、全面预算管理在集团实施的重要性
（一）有利于在战略目标的指引下编制预算
实施全面预算管理有利于企业在制定公司战略的前提下，通过对企业发展规划的细化落实，制定年度预算，有助于企业确定正确的发展目标；有助于找到优势产业、优势业务，集中优质资源获得快速发展；有助于找出经营中存在的潜在的瓶颈，然后集中关键性资源以缓解瓶颈，防止它们成为公司实现预算目标的障碍。
（二）有利于企业对日常经济活动的控制
实施全面预算管理有利于实现企业对日常经济活动的事前、事中、事后控制，可以提高企业的经营管理水平。通过制定科学的预算，发挥计划的事前指导作用；通过月度对比分析，找出计划和实际的差距，督促责任单位及时分析产生差异的原因，找到解决办法，及时采取相应的措施，实现事中控制，保证预算目标的顺利完成；通过季度、年度全面的总结分析，找出企业优劣势产业、优劣势业务、在业务流程与资源配置方面存在的问题，及时调整经营策略与预算计划，实现事后的控制。按照上述的处理模式，在企业事前、事中、事后控制形成了一个完整的控制闭环系统，充分发挥全面预算的管理控制作用。
（三）有利于整合业务流、资金流与信息流
实施全面预算管理，通过对职能部门和分子公司预算完成情况的分析，不同业务产生的收益不一样，整合业务流、资金流、信息流，优化人、财和物的资源配置，协调各单位的利益冲突，实现集团公司整体效益的最大化。
二、全面预算管理在首钢集团实业公司的具体运用
实业公司是首钢集团旗下的二级企业，拥有三十几家分子公司，从首钢集团的后勤服务主体单位，发展成为集物业、餐饮、工业、幼教、旅游、养老等服务于一体的大型服务企业集团。通过全面深化改革，推进体制机制不断创新，初步实现了由传统服务产业向现代服务产业的升级和转型。实业公司顺应集团公司和管理的需要，抓住“十三五”期间国有企业改革会出现重大举措的机遇，继续优化全面预算管理。具体管理要求如下：
（一）全面预算管理组织体系
实业公司目前未设立专门的预算管理委员会，预算管理主要由董事会完成预算决策工作，通过负责组织召开经理办公会、党政联席会，讨论并审议通过预算管理的政策、规定、制度等相关文件，预算草案及整体预算方案、预算调整方案、预算执行情况分析报告、预算绩效考核报告等。
集团财务部作为全面预算管理的运营组织机构，它直接对董事会负责并报告工作。主要负责制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件，提出预算编制的程序和方法，汇总审核各职能部门及各分子公司编制的预算方案，编制集团预算执行情况分析报告等。
各分子公司则是全面预算管理的日常执行机构，在集团财务部和本单位负责人的领导下开展预算管理工作，主要负责汇总审核部门及各项目部编制的预算方案、编制预算执行情况分析报告等工作。
（二）全面预算管理模式
实业公司目前实行以目标利润为起点的预算管理模式，以利润目标作为考核的主导指标。公司目前六大产业都处于市场成熟期，成熟期的经营风险相对较低。由于实业公司是劳动密集型企业，人力、原料成本的持续上升给持续经营带来重重压力，在实际运营中更侧重于以成本控制为主的预算管理。其主要目的在于，控制集团主要经营指标；降低成本及费用；实现资金集中管理；将集团各项目标分解到各个职能部门及各分子公司，成为其衡量经营业绩的标准；降低集团经营过程中的财务风险。
（三）全面预算编制流程
实业公司年度、季度预算均采用“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制流程。
年度预算第一阶段：每年的10月初，由总部财务部根据公司战略规划，结合各分子公司的发展现状，在认真研究国内外经济形势及行业发展趋势的情况下，编制预算草案；各分子公司同时提报下年度的预算草案；总部财务部汇总分析各分子公司的预算草案的差异，同时召开预算草案会议，在会上进行充分的沟通，并安排下阶段的预算工作。
第二阶段：每年11月初，各分子公司根据预算草案会议的安排，由分子公司财务部组织部门及各项目部编制预算，汇总后形成分子公司预算。每年11月中旬，总部财务总监及财务部去各单位进行调研，听取各单位预算，在预算会议上和各单位进行充分的沟通。
第三阶段：每年12月上旬，总部财务部根据二次沟通协调的结果汇总材料，向经理办公会汇报，公司高层审议预算方案，总部财务部根据审议结果修改预算。同时经理办公会组织听取分子公司预算的汇报。
第四阶段：每年12月下旬，总部财务部根据前期多次沟通的结果，修改预算材料，再次向经理办公会、党政联席会汇报，会议审议通过后下发到各个执行部门。
（四）全面预算的评价与考核
目前，在全面预算评价体系中引入了平衡计分卡原理，将预算评价分为财务指标、客户指标、内部交流指标、学习与发展指标四个方面。财务指标有利润增长指标、成本控制指标、经营性现金流量指标等；客户指标有包装合格率、客户满意度等；内部交流指标有物业托管面积、入住率等；学习与发展指标有研发支出、培训支出等。
分析评价时采用月、季、年度评价相结合的方法，月度召开经理办公会，由财务部汇报月度计划完成情况；季度与年度评价通过召开经济活动分析会，由财务部和分子公司全面分析经营情况，采用与计划比、同比、环比的方法，分析企业的盈利能力、发展能力、财务状况、资金、经营风险管控等能力，查找问题并提出改进措施。
全面预算的考核体系主要是所属分子公司采用签订经营目标责任书的形式进行考核，对专业部门采用签订经营管理责任书的形式进行考核，考核周期为季度，每季度按照预算评价结果进行考核，年终再按照内审报告对全年进行累计考核调整。
三、现阶段实业公司预算管理存在的问题
（一）预算组织架构流于形式
一是预算组织体系不健全、预算管理对象欠缺系统性梳理；实业公司未设立专门预算管理委员会，依靠财务部门全权管理预算工作，在编制预算、预算分析、预算控制时，除财务部外的其他部门不能够有效参与其中，缺乏销售部、采购部、人力资源部等部门的有效建议，财务预算缺乏专项预算编制的有效支撑，使得制定的预算计划缺乏代表性和科学性，预算分析揭示问题不够全面，预算控制得不到专业部门的有效管理。二是各级预算管理组织权力责任有待清晰，由于全面预算管理缺少专业部门的有效管理，权力和责任不清晰，不能充分发挥专业管理能力。
（二）预算编制缺乏依据和标准
目前，实业公司预算编制主要采用的是增量预算和定期预算相结合的方法，新增分子公司采用零基预算方法。分析国内外经营环境、行业发展趋势，考虑增减利因素，在历年实际完成的基础上有一定的增量来制定预算。增量预算方法比较简单，但是给不确定因素留下的空间也比较大。而且不确定因素在很大程度上取决于预算编制人员的主观判断，容易造成预算实施的实际情况与预算目标发生较大的偏离，导致预算难以在生产经营中发挥管理效能。
（三）预算管理制度不健全
实业公司预算管理制度自2009年制定后未进行修改，原有制度不能有效指导预算工作。预算组织机构、预算管理程序、预算分析和考核等都发生了很大的变化，预算管理制度的不健全导致预算制度难以发挥指导和引领的作用。
（四）预算信息管理方法有待改进
实业公司目前采用excel传统电子表格预算表以及国资委预算表，随着全面预算管理的作用不断加强，使用电子表格进行手工预算的编制和管理缺陷也日益凸显。主要是业务数据、采购数据、人力数据基础数据不能共享，容易造成信息不对称，下级单位凭借掌握的信息优势，争取对自己有利的计划安排，导致预算编制基础缺乏科学性，也不利于和同行业先进数据进行对比分析。
（五）预算分析与监控不到位
实业公司目前是按照月、季、年分析，随着全面预算管理的范围日益扩大，分析日趋精细化，主要以揭示问题为主，总结成绩为辅，在促进管理方面起到了一定的作用。但是存在由于基础信息的不健全，分析容易只流于财务管理方面，不能深刻揭示业务、采购、生产成本等内在问题。在分析过程中也提出了改进措施，有指导作用，但是缺乏后续的跟踪、管理，是否得到落实，落实的效果如何，导致不能充分发挥预算的分析和监控作用。
四、首钢集团实业公司优化全面预算管理的对策建议
（一）优化预算组织体系
首先，明确清晰的预算组织职责分工。根据实业公司及下属单位的定位及职责，系统地梳理预算单位在预算管理各环节中的职责，优化预算组织体系，为推进预算体系奠定基础。
其次，贯彻预算组织与职责的设计原则。一是责、权、利相结合原则。从责任主体的定位出发，明确各级预算责任中心在预算编制、预算审核、预算执行和控制、预算考核等各项预算流程中的职责。二是可控性原则。在区分各责任中心的可控和不可控费用基础上，从预算可控度和成本性质出发，设计业务是管理部门和预算责任主体的职责。三是完整性原则。真实反映部门资源占用情况，为评价成本和业绩提供依据。
最后，重视实业公司在预算组织职责分工中亟须解决的问题。一是树立董事会是预算管理最高权力机构的地位，负责年度目标的审定与下达；二是将各类预算的归口管理单位在实业公司总部各部门；三是明确预算责任主体，集团总部、各级部门、法人单位作为预算责任单位，通过明确各单位的职责定位，进行相应的预算管理。
因此，为解决实业公司总部各部门预算管理的参与度，明确各业务条线的管理职责，加强横向业务集成；同时，需明确上下层级间专业归口管理部门的管理职责，提升预算专业管理能力，加强纵向管理能力。
（二）健全预算管理制度
定期修改预算管理制度，根据预算管理工作中存在的实际问题进行不断改进优化，同时可借鉴先进企业或国外先进的预算管理制度，结合企业发展现状，制定出符合本企业发展的预算管理制度，充分体现预算管理制度的指导和引领作用。在健全预算管理制度的同时，应尽快规范预算管理工作的业务流程，建立完整全面的预算管理闭环。形成目标测算、预算编制、预算控制、预算分析、滚动预测的完整闭环系统。
（三）整合预算管理信息
首先，要充分认识到建立全面预算管理信息系统的必要性。一是能够获得全面的基础数据，减少信息不对称导致的预算刚性过强或预算松弛，增强预算编制的科学性；二是能够及时对预算调整进行更新，由于预算数据之间相互关联，信息系统根据固定的数据关系对预算相关内容进行实时调整；三是能够实现实时控制，可设立预警线，自动提醒，实现事中控制；四是可以及时获得预算执行数据，执行进度情况；五是查询分析方便，以便于查找问题、找到优势产品或业务，快速应对市场变化，调整业务布局。由于计算机数据处理速度快，和业务数据的对接成为可能，分析能力强，克服了手工预算编制工作量大、预算分析不能深入业务层面，预算调整困难、实时控制更难的一系列应用难题，显著提高管理效率，使企业可以把更多的时间放在关键性问题上，提高企业运营质量。
其次，必须充分整合利用现有的基础管理信息，形成数据共享的全面预算管理信息系统。目前有两种方式可以选择，一是在现有的ERP中开发全面预算管理模块，二是使用成熟的专业的预算软件。根据实业公司目前全面预算管理的具体情况，建议将全面预算管理信息系统划分为存货预算、生产预算、成本预算、销售预算、期间费用预算、财务报表预算、现金预算、投资预算、筹资预算、考核和管理、预算分析等子系统。在实施全面预算时，建议引入已有成熟的全面预算管理信息系统，利用现有的ERP管理平台，不断发展完善全面预算管理信息系统。
（四）强化预算分析监控
受国内外经济环境影响，目前变压器行业面临严峻的市场形势，产品价格竞争日趋激烈，投标价格战愈演愈烈，盈利水平受到较大冲击。同时受历史原因影响，公司管理基础薄弱，生产效率较低，成本核算方式粗放，不能有效支撑决策。
公司以全面预算为基础，通过全价值链降本机制，贯穿全过程成本管理，从项目投标报价开始，充分利用管理会计关于成本性态划分方面的优势，为投标报价提供依据，努力扩大市场占有率。引入目标成本管控，推进精益管理，进行成本决策与分解，结合运用采购、制造、运输降本等手段，落实成本管控目标，全面提升管理水平，实现公司长远发展。
二、制定和选择方案
公司制定《成本领先战略实施方案》，大力开展降本增效活动。完善投标报价工作，根据成本性态细化投标报价方案，为产品投标市场定价提供更为详细的数据支撑。通过严格生产环节制造及过程控制，提高产品制造工艺和加工水平，加强质量成本管理，提高产品质量，降低损失成本发生。通过加强成本分析，将成本预算、成本核算与成本分析结合起来，进一步挖掘公司成本控制点及利润增长点。通过建立完善成本考核机制，充分发挥考核在成本管理和控制过程中的激励和约束作用，加强对各环节和各责任主体的成本考核，努力降低成本费用，提升产品的竞争能力。
三、实施过程
（一）提升价格管理职能，指导市场定价
（1）主要做法
在竞争激烈的市场环境下，只有积极维护并拓宽市场占有份额，才能保证公司的稳定发展，因此公司从产品投标环节开始就积极采取办法。在原有投标成本计算表单的基础上完善投标成本测算，对投标成本项目按成本性态进行详细研究与划分，根据制造成本费用、期间费用各明细项目的核算内容，进一步完善投标数据，按照变动成本费用、固定成本费用和对内付现成本、对外付现成本、非付现成本口径提供完全成本计算单，提供各明细项目成本费用金额。
如对X电站产品投标情况，按照传统成本核算口径测算，产品完全成本1450万元，预计此价格中标难度较大。因该项目产品规格特殊，对开拓及占领国内同类型市场具有重要意义，经决策按照不低于付现成本的价格对外报价，成功取得订单。
（2）实施效果
通过提供不同统计口径的投标成本计算数据，有利于市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，保证公司在日益激烈的市场竞争环境中，稳定和扩大市场占有份额。20xx年国内市场投标中标率较上年同期提高20%，进一步巩固了公司的市场地位。产品订货量增加同时可以降低单位产品负担的部分固定成本费用，降低单位产品成本，进一步促进公司长远发展。
（二）建立目标成本管理体系
（1）主要做法
公司成立目标成本管理领导小组，负责目标成本管理体系构建及完善工作，各部门确定专人负责目标成本管理推进，根据各自职责分析成本构成，制定成本管理制度和管控方案，编制成本预算，分析预算执行差异，和其他相关部门工作对接。通过目标成本体系的建立，完成确定的成本控制目标，实现精细化成本管理和全价值链降本的目标。
①划分五大成本管理模块
根据变压器产品的生命周期，结合公司的成本管控重点，划分成本管理模块，将成本管理划分为：设计成本控制、采购成本控制、生产制造环节成本控制、质量成本、费用控制5个模块，各业务部门分模块实施成本管理工作，财务部统筹管理。
②细化实施步骤
各责任部门结合目标成本要求大力推进降本工作顺利开展。设计部门结合产品特点，通过优化产品结构，优先选用国产材料；开展与先进企业对标活动，加强产品标准化设计。采购环节通过项目招标、价格谈判压低采购价格，实现采购成本的下降。工艺环节通过工艺技术改进、设备工装能力提升、工艺流程优化等各项工作，提高劳动效率和产品质量。生产制造环节通过提高材料利用率、建立余料管理台账、加强对余料的控制和再利用；通过合理安排生产、节约生产能源消耗；优化生产车间布置布局，降低厂内运输倒运成本。质量管理部门组织做好质量成本数据的汇总及分析考核。财务部通过对各成本单位降本增效情况的督促落实、跟踪统计、反馈监督等手段有效的开展成本管理工作，并将各部门的执行情况纳入公司的考核体系。
（2）实施效果
如上例X电站产品最终中标价格为1420万元，公司取得产品订单后，组织相关部门召开中标产品分析会，各相关部门根据中标信息，进一步研究降本方案，结合预算利润指标倒逼成本，制定产品目标成本。经过设计部门和采购部门的努力，两项实现产品成本降低60万元。通过制造环节的过程控制，提高材料利用率减少矽钢片、辅材领用，实现降本25万元，最终实现产品盈利55万元。
（三）积极推进精益成本管理
公司积极推进精益管理提升工作，以“制造效率提升”为主线，强化管理和生产协同能力，强化标准化作业、班组管理、现场5S与目视化管理、精益培训和成本控制五项管理基础，达到全面提升制造交付能力的目标。
（1）加强制造环节成本管控
结合精益管理推进计划，财务部选取细化班组成本管理、梳理物流成本管理等重点方面进行管控。
①划分小工序，细化班组成本管理
对于班组成本管理，联合设计、工艺、生产、物资管理等部门确定小工序，按照小工序情况设计车间材料及费用统计表格，为历史数据的分析提供具体的格式，同时协同人力资源部门针对近几年生产产品按照小工序进行工时统计，便于车间标准费率的计算，以此分析车间费用发生差异，并通过合理的?M率标准指导产品投标定价。
②梳理物流成本模型
根据不同的构成对物流成本中搬倒费用的标准成本进行测算，建立厂内物流不同运输设备的标准装载和单次运输成本。根据以前月度车间上报的物流数据进行整理，并要求各用车单位每周上报用车情况明细表，对搬倒费用进行跟踪统计。通过建立内部不同类型的单次配送人员的标准配置，确定单次配送标准工作时间。
通过对物流成本的梳理及管控，督促相关部门重视物流成本，合理安排运输重量及运输批次，降低了物流成本。
（2）加强质量成本管理
①理顺管理流程，细化核算科目
财务部门细化质量成本核算统计到三级科目，对每笔质量成本业务分明细项目进行详细统计。加大对联络单成本的归集分析，将其纳入质量成本管理流程，相关部门设专人负责内、外部质量信息及联络单的收集，财务部门由专人对反馈的质量信息进行梳理，质量管理部门区分责任原因及责任部门，督促整改及考核，并跟踪落实整改效果；对供应商或运输原因引起的质量成本建立索赔机制。
②加强审批控制
加强审核统计内外部质量成本的管理和领料审批手续，进一步控制质量成本。公司通过目标成本进一步控制领料，使车间内部质量成本的统计数据更加全面、到位。设置外部质量成本领料登记制度严格把控外部故障发生。加强对质量成本发生后的责任划分追究，认真落实有关责任成本的划分机制，确保质量成本的责任能够归集到对应的部门。责任划分清楚后，质量管理部门结合人力资源部和财务部对其部门和个人进行考核，强化全员质量意识，减少质量损失成本的发生。
③落实考核机制
建立质量成本的奖惩、考核机制，加大质量信息反馈的广度及深度，使质量成本的分析监控形成管理闭环。通过加强沟通，督促各部门质量信息反馈，培养各部门信息反馈意识。通过规范质量信息的分类及质量信息反馈单的填写，引导其深入完整挖掘反?。同时，对于不形成、故意隐瞒信息的部门给予考核，逐步建立积极自主的质量信息反馈机制。
（四）建立成本监控、分析机制
针对公司产品单台小批量的生产特点，建立每月完工产品单台产品成本分析数据库，建立由投标成本-投标反馈-目标成本-实际成本的单台产品成本对比明细表，对不同阶段的成本数据形成闭环管理，将成本项目按照车间细分至各个主材，对材料用量、材料单价、费用水平进行分析，形成目标成本差异分析，发现影响成本的关键因素。通过单台产品成本数据的分析加强财务的监督管控职能，找到生产环节中成本控制点，将信息及时反馈到相关部门进行改善，通过成本管理半月报、定期召开存货分析会、成本分析会等形式将成本数据及时与各部门进行沟通，便于成本的事前控制。
（五）建立成本考核责任体系
公司结合全年工作计划及整体经营目标，制定年度重点工作计划，主管部门审核后下达各部门年度重点工作责任书，明确重点工作事项、预期目标、完成时间、责任人。重点工作计划实行月度汇报制度，责任单位每月5号前上报上月重点工作进展情况。主管部门不定期对责任单位进行走访和调查，配合公司主管领导协调、监督重点工作计划的落实。同时为进一步强化管理和业务部门的经营管理责任，公司根据实际情况组织制定了各部门关键绩效指标（KPI）及考核细则，对日常工作内容制定详细考核项目、考核指标及考核标准。
（六）成本管理宣传教育机制
财务部通过成本管理半月报的宣传指导，将主要成本管理动态、各部门降本增效推进情况、各生产车间可控费用发生情况、主要材料使用情况进行及时统计，报送公司主要领导及相关部门领导，加强成本信息沟通，提升成本管理水平。
（七）借助外力提升管理水平
邀请具有丰富的企业成本管理经验的专家教授，联合财务部相关人员成立成本管理研究项目组，研究内容涵盖公司材料管理、成本精细化核算、质量成本管理、车间班组成本管理等方面。通过对业务流程各环节相关人员进行详细访谈，实地调研，为公司进行成本管理模式梳理、流程优化工作，提出了具体的实施方案，取得了良好的效果。
四、主要成效
（一）提高产品中标率和市场占有率
通过提升投标报价价格管理，市场部门针对具体的投标情况，选择有利的报价数据，为市场定价提供依据，在日益激烈的市场竞争环境中，稳定和扩大了市场占有份额，促进公司长远发展。
（二）顺利完成公司全年预算指标
通过大力推进降本增效，公司全体职工群策群力顺利完成20xx年全年预算指标。
（三）推进各部门质量成本管理工作的有效实施
[关键词] 开展 农村入户 调查工作 问题及建议
[中图分类号] D267.2 [文献标识码] A [文章编号] 1003-1650 （2016）12-0009-01
为更好地适应新形势下“三农”工作的需要，为各级党委、政府制定和实施科学决策提供真实可靠的依据，云县于2009年初根据云农（经）字〔2008〕31号和〔2009〕21号文件精神及市农经站要求，按照具有科学性和代表性的原则，结合云县实际，在全县12个乡镇194个村委会中，选取了6个乡镇6个村委会6个村民小组，共设置了6个调查点60户调查户，认真开展了以农业生产经营和农户收入为重点的入户调查统计工作。
1 工作开展情况
1.1 精心组织，认真选点
在认真分析研究调查指标体系的基础上，本着“好、中、差”结合各种产业并且具有广泛代表性的原则，共抽取了60户农户进行调查即爱华镇、茂兰镇、晓街乡、茶房乡、涌宝镇、幸福镇各10户。
1.2 建立健全台账工作制度
对农户产销情况、购买农业生产资料、农户劳动力情况、农户收入情况等各方面按要求进行逐项记录。
1.3 选派好调查员
选派了6名具备一定文化程度、农村工作经验丰富、群众基础较好、业务素质高的农经管理部门工作人员为调查员进行入户调查，如实登记相关数据。
1.4 认真审录调查数据
每个月调查员将深入基层农户家，按统计要求向农户了解祥细情况，并进行初步审核后将数据录入“单机版”每个季度汇总上报县农业局农经站，经县农经站调查员审核后汇总全县的调查数据上报市农经站。同时根据各乡镇、各职能部门及60户汇总数据推算全县农业农村经济运行情况，填报全县农业农村经济预测分析表等。
1.5 召开“预测分析会”
召开预测分析会，对全县预测情况进行会商，然后将会议商定的预测方案形成材料并上报相关部门。
2 主要做法
2.1 争取领导重视，做好各项工作
做好农村入户调查工作，必须得到各级领导的重视和支持，因此将及时、准确、详实的调查数据、分析材料报送各有关部门和领导，为各级领导正确估量农业和农村经济形势、指导农业工作和科学决策提供及时、客观的数据依据。自入户调查工作开展以来，每季度的调查分析材料除按时上报上级业务主管部门外，同时上报县委、政府、人大、政协、纪委及县级相关部门，以扩大入户调查工作的影响面，积极主动的争取领导的重视与支持。
2.2 稳定调查员队伍，提高调查员素质
云县共有抽样调查点6个，每个调查点设置一名调查员，调查员由具有一定统计基础、工作责任心强的农经人员来担任，调查员根据农户收入状况，按照好中差标准抽选10户农户作为调查户，共60户调查户。调查户按照经济收入、生产性开支发生的顺序按时记账，调查员每个月收集一次数据，按季度汇总上报县农经站，县农经站由专人负责填报按时上报市农经站。
稳定调查员队伍，提高调查员素质，是做好农村入户调查工作的基础和保证。县农经站对调查点本着“大稳定，小调整”的原则，在保证调查数据的延续性和样本代表性的前提下，对不具代表性的调查户做了相应的调整。6个调查点的调查员都具有一定的统计工作经验，工作踏实，每次报表都按时上报，报表质量也相对较高，调查员基本不调整。
稳定调查员队伍的同时，致力提高调查员素质。入户调查工作是一项认真细致的工作，要求每个调查员要具备一定的业务素质和思想素质，指导农户正确、准确的统计发生的每一笔收支，确保全面、准确的完成云县的农村入户调查任务。自2009年入户调查工作开展以来，云县每年安排两期的业务培训会培训调查员，以提高调查员对入户调查工作重要性的再认识，对各调查员汇报的生产情况以及工作中存在的问题，提出解决的合理化建议，逐步提高了各位调查员的业务水平，为调查数据的准确、客观、详实提供了保证。
总之云县农村入户调查统计工作的开展，为各级党委政府从总体上准确了解农村基本情况，把握农业和农村经济运行态势发挥了积极的作用。
3 存在题及建议
云县农经站在开展农村入户调查工作中探索出一些好的做法，取得了一定成效，但还存在一些困难和问题：
3.1 入户调查是一项长期的工作任务，并且调查的农户数较多，调查指标范围广，工作业务量大，工作质量要求高，工作难度较大，需要充足的资金和业务工作能力强的工作人员来保证此项工作的顺利开展。但由于2006年，乡镇机构改革未到位，人事管理各自为政，业务主管部门管事管不了人，乡（镇 ）管人不管事，管理弱化，体制不顺，人员变动随意性大；在执行政策上、业务工作上，缺乏稳定性和连续性；部分人员在编不在岗，多以行政工作和中心工作为主，农经管理工作只能应付任务；在经费上，县财政拨付的只是其中的一部分人头经费，其余大部分经费要靠乡（镇）政府解决，乡镇农经站本身是减轻农民负担政策的具体执行者，既不能违规收费，又无创收渠道，正常的工作经费和业务经费无来源，开展农经管理工作困难重重，开展工作的积极性也受到了影响。上级有关部门应制定完善管理体制政策，理顺管理体制，从而提振基层农经干部的工作信心。
一、开拓新思路，发掘增长点，全力推进企业存款上升
企业存款是存款工作中的重中之重，是各家银行竞争的焦点之一，直接影响着银行的竞争实力。天津市支行深深地意识到这点，并从以下几方面加强企业存款管理：
一是优化客户结构，努力争揽新户和大户。通过努力优化客户群体结构出发，积极争取新的客户和大客户来该行办理业务，增加绩优客户和大客户的比重。支行在企业存款方面，既注重努力吸收客户，又注意考察业绩;既注重客户数量，又注意客户质量。稳扎稳打、脚踏实地，使该行的客户结构一改过去的不合理结构，出现“绩优客户多、新客户多、大客户多”的“三多”新特点。在揽取新客户和大客户方面，胶州支行充分发扬“肯钻、苦干”的精神，实施大客户战略，争揽大客户，并在招揽到的客户延伸，不断扩展其上下游客户，成功稳定住老存款大户，又开发了新客户。
二是以中间业务作为突破口带动企业存款。支行在实践中总结出来，要揽取企业存款，不能只把目光盯在对客户的说服工作上，而是“欲想取之，必先与之”，积极想办法为客户提供业务上的方便和解决其他实际问题。该行通过国际结算、非贸易结算、系列卡等中间业务，争取众多客户来该行办理业务，从而带动了企业存款的迅速增长。通过为客户提供服务带动企业存款，较为突出的部门是，支行的“优质服务”和“优惠服务”双管齐下，成功吸引了大批客户，他们“以中间业务带动企业存款”的办法是非常值得借鉴的。
三是集中力量进行攻关，重点争取行业性存款户。支行在将市的企事业单位、部队机关、行业性大户等重新进行排队分析的基础上，多次召开行长办公会和行务会，研究和落实对行业性存款进行攻关的问题，采取分户到行长，具体到部门、到人的办法，努力做好几个行业大户和一般无贷款户的工作，先后争取到了、等行业客户与该行签订了合作协议。通过对行业性存款户的争取工作，原来为空白的行业性存款在较短时间内占到了支行企业存款的较大部分，进一步优化了支行的客户群体，从而促进了企业存款的快速增长。
二、拓展与管理，双向并重，企业贷款快速飞跃
支行根据银监会加强对企业信贷支持的精神和要求，积极拓展企业信贷市场，规范企业贷款管理，根据当地实际情况，从以下几方面加强企业信贷支持和管理：
一是制订管理办法，明确规定内容。加强授信管理，支行企业侥款坚持先授信后用信的原则，简化授信报告，贷款方式灵活采取抵押、质押、保证、联保等多种形式。贷款期限根据企业生产经营规律、还款能力等实际情况而定，原则上贷款最长期限不超过1年，贷款利率根据实际情况实行差别利率。对于优良企业，其授信与贷款发放可同时进行，同时开通“绿色”通道进行授信及审批。同时，对原来部分企业以私人名义借的贷款，全部实行清理，对符合贷款条件的，全部转入企业贷款，以加强和规范贷款的管理。加强责任管理和考核，支行企业贷款的责任部分别为信贷业务部、风险管理部、稽核审计部，并由总行明确各自的职责。根据支行企业贷款的发放户数和金额、贷款运行质量、辖区内企业贷款需求满足度等情况，评定年度企业贷款工作的先进支行和先进信贷人员，给予一定的奖励。同时，企业贷款工作的质量还作为评定信贷工作等级支行、等级信贷员的重要依据之一。
二是采取可行措施，予以切实支持。认真制订企业贷款发展计划。根据银监会《银行开展企业授信工作指导意见》精神，支行一方面对现有贷款客户进行梳理归类，掌握辖内符合贷款条件的企业情况，另一方面认真制订企业贷款业务发展计划，新增贷款计划优先安排企业贷款，要求新增企业贷款必须占全年新增贷款总量的%以上，扩大企业贷款面。他们还根据各地实际，分别下达了企业贷款的增长任务。支行还对企业开办贷款、贸易融资、贴现、保理、贷款承诺、保证、信用证、票据承兑等表内外授信和融资业务，真正把企业贷款工作提升到实质性的战略定位高度，使之成为同业错位竞争、抢占贷款商机的突破口。
三是调整贷款结构，优先保证企业合理贷款需要。围绕资本充足率达标的根本要求，支行立足存量结构调整，对贷款余额万元以上的企业(含关联企业)，制订压降计划，并按计划狠抓落实到位。同时对万元以内企业贷款，明确支行可以先发放贷款，再报总行审批，以及时满足企业贷款需求。同时对辖内有贷款需求且符合贷款条件的企业实行银企签约，并选择具有代表性的优良企业参加银企签约仪式，加强银企间的沟通合作。
三、把握风险点，加大有效投入，实现信贷管理新突破
信贷是银行业务当中必不可少的一项业务，是银行通过存款和贷款获取利润的重要手段，而伴随着市场经济的不断发展和各种信贷诈骗事件的不断发生，支行着重加强信贷管理工作中的防范信贷风险功能，重点分析信贷资金走向，贷款流向及风险关口易出现的风险点，切实强化信贷管理，预防信贷风险。
一是加大信贷有效投入为抓手，谋求市场份额的新突破。支行充分认清宏观调控形势，坚定不移地贯彻落实总行的总体要求，把握信贷投放节奏，既用足规模、又不突破总量。一方面，抢抓市场热点业务，积极对开发项目进行跟踪服务，通过信贷结构的优化带动信贷总量的有效、快速增长；同时加快新型工业化、服务业以及产业集群的培养进程，尤其把新能源、新材料以及新医药等战略性新兴产业以及环保产业、低碳经济、现代服务业等作为新的增长点；另一方面，加快重点业务发展，把经营性业务作为重点支持对象。并积极针对个人贷款业务创造新亮点，提高个人贷款业务的份额。
二是强化信贷流程管理，谋求规范运作的新跨越。加强尽职调查，确保基础资料真实，并保证信贷调查做到“三个一”：到一次企业现场；看一次企业账务；与企业负责人或财务主管谈一次话。新客户首笔贷款、小企业贷款、存量客户增量贷款，除坚持双人实地调查外，按金额大小由行长现场实地调查核准。加强用信管理，确保资金规范流转。支行始终严格信贷资金受托支付、实贷实付管理，从形式和内容上加大审核力度，确保各项放款条件落实到位，杜绝放款过程中的操作风险。加强贷后管理，确保信贷风险可控。明确客户部门是贷后管理的组织与实施部门，对贷后管理负主责；信贷管理部门负责对客户部门贷后管理履职情况的监督检查，并定期组织召开贷后管理例会。（1）到了年底，开始储备明年的大客户的大业务，为明年年初的业务发展做好准备工作；（2）按周党委会：每周星期一早上支行行长主持召开党委会，总结前一星期或前段时间工作，通报取得的成绩或不足或已安排未完成的工作，安排本周需要做的工作。各分管行长也汇报各自分管工作进展情况和下一步工作计划、任务。起到及时总结、发现问题、以便更好的开展各项工作；（3）按季分析会：每个季度结束后，通过PPT及时召开季度经营分析会，让所有业务有关的行长和部门参加，总结成绩、分析不足，并提出针对性的改进措施；（4）年初工作会：总行工作会一结束，及时召开省行和支行工作会议，及时贯彻落实上级行精神，总结前一年工作，分析不足，安排年内工作。
三是夯实信贷基础管理为手段，谋求精细化水平的新提高。支行真正理解了新体制、新机制下“信贷管理职能”的深刻内涵，准确定位，主动作为。重抓授信执行检查、重点客户监管、各类问题整改、信贷从业人员培训、信贷基础管理，夯实信贷业务发展的根基。继续加大在线风险监控的力度。在充分发挥全行在线风险监控职能、做好每日凭证预警的基础上，明确在线监控重点，落实“关口”前移措施。继续加大授信执行检查的力度。配齐配足专职风险监管经理，承担管辖机构的授信执行情况检查和大额授信客户的风险监管。
