预算管理论文赏析八篇

序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的预算管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。

第1篇

(一)乡镇事权与财权分离制定合理的事权与财权相结合的乡镇财政管理体制，是乡镇职能合理运行的重要前提。一是事权和财权划分不清，造成乡镇在保障民生和促进经济发展缺乏必需的资金保证。二是可用财力减少。农村税费改革后，取消乡镇统筹款，乡镇可用财力明显减少，而县级财政在确保乡镇“吃饭”的前提下，不可能有充足的财力实行转移支付。在此情况下，造成了财力需求与事业发展的矛盾，财政难以保障供给。

二)乡镇财政财务管理薄弱一是财务管理制度不健全，重收轻支现象十分突出，乱支滥用、擅自提高开支标准和开支范围，造成接待、各种补贴等非生产性支出直线上升；内控制度、票据领用、支出审批权限程序、实物采购等不规范。二是乡镇财政干部队伍不稳定，由于乡镇财政干部编制不到位，专职岗位不落实，制约着乡镇财政管理工作的整体水平的提高。

二、乡镇财政管理改革的对策与建议

(一)推进预算改革，健全监督机制，强化预算约束预算管理是公共财政建设的主导环节，也是财政管理工作的前提和基础。在预算管理上，必须从加强预算编制、规范内部运作机制和强化预算监督入手抓好改革。一是改革预算编制。要按照预算编制的要求，早编细编预算，并从细化上做文章，提高预算编制的及时性和准确性。二是规范内部运作机制。建立预算编制、执行、监督三分离的运作机制，提高预算管理的科学性、规范性。成立乡镇会计核算中心，实行集中支付，实现财政性资金管理的“四统一”，建立“管钱不管事、管事不管钱”的运作机制。三是强化预算监督。县(市)及乡镇人大要定期审查乡镇的预算执行情况，加强对财政预决算实质性审查，确保乡镇财政依法理财、健康发展。同时要建立完善绩效考核制度和乡镇长离任审计制度，约束乡镇领导任期的财政管理行为。

(二)完善乡镇财政管理体制，理顺分配关系一是坚持财权与事权相统一，根据乡镇事权范围合理界定乡镇政府财权，实现责、权、利相一致，建立切合实际的财力分配体系，有针对性地制定返还比例，以利于更有效地发挥财政职能。二是建立消赤减债奖惩制度。将消赤减债作为一种指标纳入乡镇财政体制，进行考核，激励乡镇消赤减债，确保乡镇财政正常运转，促使乡镇树立“生财、聚财、理财、用财”的长期发展思路。

第2篇

改善会计信息质量。在推行企业预算管理过程中，我们财会人员经常遇到这样的问题，会计信息失真究其原因是目标利润压力过大，导致下级单位调整数字，形成潜亏。假设企业运用全面预算，预算准备阶段对下期潜在发生的资产负债情形也有合理规范的布局，那么，那些"待摊"或"预提"项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异理解便会给管理控制创造更多有用的价值。

二、预算管理在企业管理中的应用

当前预算管理体系出现很多漏洞，迫切需要企业管理者认真对待预算管理，从企业当前实际环境出发，通过有关内外部运行情况，将预算管理各项工作落到实处。以下将对预算管理在企业管理中的应用进行分析。

1.提高预算的编制水平

第一，预算的编制质量高低作用着预算的执行程度和考核情况，属于预算管理的核心体系，企业应切实加强预算编制和执行力度，提高预算的编制效率。第二，加强企业长期战略对预算编制的融合适应，企业应当有意识制定企业战略目标落实所需的经营活动，及其各项行为分清主次、轻重和所需资源情形，在这些基础上着重研究市场环境和竞争对手的竞争谋略，并汇总形成编制企业年度预算。第三，预算管理需要真实可靠的数据来支撑，因此当编制预算时，坚持量入为出的原则，要根据企业自身的收入和财力来尽可能的安排预算和编制预算。

2.建立预算执行中的控制与分析体系

预算执行管理的重点是对预算执行的监督控制，监控有调理才可保证预算目标实现。预算监控有以下三种控制方式、方法：

（1）事先控制（预防性控制），

（2）事中控制（过程控制），

（3）事后控制（检测性控制）；在预算下达后的执行过程中，建立起预算执行中的控制与分析体系和月度经营分析制度，完成预算分析与经营分析的结合。另外，要结合好预算指标的原则性和灵活性之间的联系，预算指标理论上只要确定就不能随便调整，确保预算的有效执行，还应在外部环境要求预算迅速的自我调整时做出适当转变以维持其指导作用，所以，需建立标准化的程序或制度以此确保预算安排的变通性合适。

3.完善预算评估与考核体系

考核是对已完成工作的评估和辩证，是对员工给予必要的奖励或惩戒，让员工的工作潜能得以充分释放和发挥，是实现企业发展战略目标的有力保证。预算执行的评估与考核，应以关键业绩指标作为考核的主要内容。因此，企业必须建立健全与预算执行相挂钩的企业员工激励和约束机制，依据制度科学分配岗位，对各类岗位的性质任务合理安排工作人员；根据预算详尽内容的差异性,进行全程跟踪监督和控制；预算管理部门应定期或不定期组织当面讲评,重视检查预算的执行情况,及时发现和处理预算执行中的存在问题。

4.建设预算管理信息系统

第3篇

（一）预算系统复杂

信息不对称情况普遍存在高校预算是在战略目标的统领下对其拥有的资源配置情况以预算的方式加以量化，是指得以实现的管控过程。它主要是用定性和定量相结合的方法，研究和处理人—事—物系统运动的规律，并实施对该系统进行引导、整理、优化控制的理论和方法的综合性科学。预算的编制需要“两上两下”，上报时间固定，执行期间明确，执行结果具有一定不确定性，执行和考核所涉及决策层、管理层和执行层的各个层面以及各个层面众多具体人员。因此，其自身复杂性决定了信息的传递、反馈在时间上和内容上客观存在不对称性。例如，学校领导对发展战略信息掌握比财务人员和二级单位多，二级单位的预算项目很可能因为部门利益与全局利益不一致而被取消。再如，二级单位是预算的具体执行单位，拥有比财务等管理部门与校领导等决策层更多的项目执行需要什么资源、多少资源的信息，造成逆向选择和道德风险。另外，预算涉及具体人员的知识胜任度、敬业精神和职业道德也会使预算信息的不对称性更加复杂多变。

（二）预算编制模式陈旧

信息不对称情况难以改变目前，高校预算编制分为对财政上报的部门预算和内部分配预算。一般由财务部门负责，预算的编制原则“统筹兼顾，保证重点”，优先保障的人员、水电煤等基本支出以及贷款本息支出。由于作为预算执行部门的校院二级单位很难在预算申报阶段知道有多少资金可用，以及可以得到多少自身发展建设所需项目资金，在预算编制阶段信息处于不利地位。所以，在申报预算时尽可能利用实际执行所拥有的信息优势来多申请资金，财务等管理部门凭借上报和财政批复的预算信息优势与校院二级单位进行信息不对称的博弈，导致预算编制的逆向选择，挫伤了二级单位的工作热情，造成学校资源利用的低效和浪费。

（三）预算缺乏审计监督与绩效考评

无法防范道德风险由于预算的执行、调整与结果的反馈普遍缺乏审计监督与绩效考评导致预算执行缺乏刚性约束，增预算额度和预算项目随意，预算无法达到统领和调节作用；对执行过程中二级单位出现偏差时不能及时纠正，绩效考评制度不完善，预算无法达到激励约束作用。更会使校院二级单位利用执行中的信息优势采取隐蔽行为，选择有利于本部门利益而使学校利益受损，加大了预算执行的道德风险。

（四）预算管理信息化平台建设滞后

信息传递成本高信息的获取是有成本的，不仅表现为资金的耗费还包括时间、人力、物力甚至是机会成本。由于预算管理信息化平台建设滞后，预算编制过程中仍需要人工处理大量信息，执行中的数据无法做到实时监测，导致信息传递成本高，无法对预算及时进行定量技术分析，甚至丧失取得专项资金的机会，造成预算管控的失效。

二、信息不对称下的校院二级预算管理的改进措施

（一）强化预算管理“全员”理念

提高信息的对称性对高校而言，预算工作是财务管理的核心内容，不是几个部门、几个人可以做好的，只有领导高度重视，各管理职能部门各尽其责，校院二级单位密切配合，完善预算制度，制定科学精细的预算定额，全员恪尽职守完成预算岗位职责，才能真正达到以战略目标为导向的全面预算管理目标。强化预算管理“全员”理念，提高信息的对称性，财务等管理部门要做好预算的宣传引导，不仅要让各二级部门的领导更要让二级部门预算具体实施人了解预算相关法律法规、财务政策规章，使业务层面与资金层面深度融合，做到人人参与预算，人人了解预算。同时，加强预算编制人员的专业知识和信息化能力的培训，减少因专业胜任能力不够导致未能及时准确传递信息，避免因信息误解、滞后带来的信息不对称。

（二）创新预算编制模式

优化不对称信息制度要打破原有预算编制模式所带来的预算编制逆向选择风险就必须创新预算编制模式，改变预算编校院二级单位的信息劣势地位，让校院二级单位主动参与预算的编制，根据需要完成的教学任务自己安排资金，真正做到财权与事权统一，来解决财务信息的不对称性。首先，预算管理与工作目标实现一致，明确预算管理核心地位。校院二级单位预算与学校总预算都由学校总体工作目标统领，预算管理工作贯穿学校教学、科研、行政、后勤、学生和离退休全面工作，对校院二级单位的考核由“面”集中到“预算管理”一个点上。其次，优化资源结构，协调发展。改变过去预算管理模式带来的校院二级单位只关心资金使用不关心资金取得，只关心专项资金不关心基本支出，应该下放一定的财权给校院二级单位，让校院二级单位可以根据事业收入和自身发展规划，合理安排资金，与学校荣辱与共、协调发展，共同承担财务风险。校院二级单位预算收入包括：按在编在岗人员和在校学生人数核定的拨款，按学生人数、收费标准、财权分配比例确定的事业收入，校院二级单位利用自身优势取得的科研项目、中央支持地方高校发展专项等非学校资金安排专项收入和创收收入。校院二级单位预算支出包括：基本支出，项目支出和创收支出。基本支出主要用于保障校院二级单位的基本运行，如按照教职工人数、学生数量下放的人员经费和定额公用经费。项目支出包括学校资金和非学校资金安排的各类项目支出，如科研项目、设备采购、学科专业建设等等。创收支出是为取得创收收入而发生的必要支出。校院二级单位预算的编制原则上保持年度收支平衡，进行收入支出的匹配。基本支出与定额拨款和部分自身可支配事业收入配比，学校资金安排的专项支出和部分自身可支配事业收入配比，非学校资金安排的专项支出和特定专项收入配比，创收支出与创收收入配比，实现“以收定支”。校院二级单位在申报阶段，可以得到尽可能多的预算信息，充分调动二级单位积极性减少逆向选择。当然，新预算模式的关键在于定额、比例确定的科学性、合理性和学校与二级单位双方信息不对称博弈产生的最优化制度。最后，可以考虑依据中长期发展规划尝试编制3年滚动平衡预算。由于很多项目在收入的取得和支出的发生存在一定的时间差异，强硬要求年度预算收支平衡可能会导致校院二级单位逆向选择，如少报创收收入，从而影响到学校层面预算安排。因此，建议尝试编制3年滚动平衡预算，消除此类信息不对称风险。

（三）完善预算审计和绩效考评

降低信息不对称风险高校应完善预算审计和绩效考评，必须从防范信息不对称风险角度出发，从预算控制数下达，预算编制、执行、调整、结果反馈以及分析评价各环节着手，做到事前、事中、事后全覆盖监控。年度预算执行结果必须实施必要的审计监督和绩效考评，对行为目标的选择起制约作用，采取激励性和惩罚性措施来消除校院二级单位的怠慢和机会主义行为。建立科学的绩效考核指标体系。至少包括产出类指标，反映投入所培养的学生数、学术成果等；效率类指标，反映资金运行效率，计划执行率、资产的使用效率等；效果类指标，反应支出获得社会、经济效益等。充分利用绩效评价信息，将考核结果与项目拨款、资金使用效果、问责结合起来，建立长效机制。确保校院二级单位利益与校院利益趋向一致，在不对称信息博弈中不断纠偏，防范道德风险。

（四）推进预算信息平台建设

降低信息传递成本推进预算信息平台建设，加强信息部门软、硬件建设，才能保证信息流通的及时、畅通，数据的安全、完整，才能确保新型预算管理体系“落地”。在预算编制、执行、调整、分析和考评过程中，决策层、管理层和校院二级单位需要进行大量的数据信息交互处理包括采集、存储、加工处理、结果反馈等等，这些都需要利用现代信息技术手段，依靠网络信息系统，改善预算信息不对称性，降低信息传递成本，实现高校信息资源的优化。

三、总结

第4篇

预算管理作为科研经费管理的核心，不再是简单的成本控制过程，而是一种利用资源增加价值及实现目标的有效方法。优化与完善科研经费预算管理可以充分发挥预算的导向作用和协调控制的功能，提高科研经费的使用绩效，组织和协调资源服务于科研活动，从而增强科研机构的核心竞争力。目前我国在科研经费预算的编制和执行方面存在若干问题，直接影响到预算的执行力和约束力。本文根据实际工作的调研，选取三个关键角度对科研经费预算管理进行优化探讨，主要包括预算科目的编制、预算成本编制以及预算执行中控制体系的完善等。

二、科研经费预算管理现状与成因

（一）科研经费预算科目与会计核算科目不一致，缺乏协调机制我国科研经费来源渠道众多，科研机构性质各不相同。科研经费预算科目和会计核算科目不一致，且缺乏统一、有效的协调机制。经费预算与核算数据归类存在一定的随意性，使得科研预算管理陷入“预算编制和执行两张皮、财务和科研两套账、审计人员两头难”的困境，严重制约了预算管理功能的发挥。科研项目经费预算科目编制与实际财务会计科目有出入，预算与实际支出明细不衔接，在实施操作中难以精确把握。我国科技预算科目体系最早是建国初期参照原苏联体系建立，1986年进行修订，主要包括科学事业费、科技三项费、科研基建费和其他部门事业费中安排用于科技方面的经费，带有明显行政色彩。2007年我国正式实施政府收支分类改革，将科学技术类预算支出分为九款，包括基础研究、应用研究、技术研究与开发等，初步实现科研预算项目与国际接轨。为了适应科研经费预算管理的需要，财政部与科技部于2006年联合版布了《关于改进和加强中央财政科技经费管理的若干意见》。该意见设置了包括设备费、材料费、劳务费、管理费等十二类支出预算科目，基本规范了国家项目的预算明细。但是，直到2009~2011年，国家科技投入才实现了真正的统一。863、973、自然基金、重大专项等专项资金首次实现预算科目统一，并明确了开支范围。但是，我国在规范科研经费预算科目的同时，并未对核算科目进行统一界定，出现该现象的主要原因是科研机构的性质存在多样性。我国科研机构经过改革，形成了企业性科研机构、非营利性科研机构和公立事业性科研机构并存的格局，它们分别执行不同的会计制度，如高新技术企业及各大企业集团下属的科研院所均执行《企业会计制度》、高校执行《高等学校会计制度》、财政事业单位性质的科研院所则需要遵守《科研事业单位会计制度》、《行政事业单位会计制度》等。科研机构会计科目的设置主要受所在行业性质的限制，所以虽然不同类型科研机构的科研预算科目趋向一致，但其会计核算科目仍然不能达到统一，这种现象在多家单位合作科研的情况下尤为突出，是业界亟待解决的问题。科研经费核算科目和预算科目不一致，预算与核算内容不匹配，会对后续的预算执行产生不利影响，导致预算管理功能难以充分发挥。

（二）科研成本的预算结构不合理，间接成本缺乏系统核算机制根据国际惯例和课题制的规定，我国科研成本分为直接成本与间接成本。直接成本是指可以直接计入课题成本的费用，如研究经费、设备费、人员费等。间接成本虽不能直接计入课题成本，但也是项目实施不可缺少重要组成部分，如仪器设备的使用费、行政管理费用、非在编研究人员经费等。我国预算编制中长期存在预算结构不合理，即直接成本比重偏高、间接成本比重偏低的现象。课题制虽然明确了直接成本和间接成本的大致范围，但并未明确规定各自内涵和量度。尤其在间接成本核算方面，我国缺乏间接成本的科研经费政策，尚未真正建立起间接成本补偿机制。以高校为例，国内大学目前普遍执行的综合管理费为项目合同额的5-10%，条件费为合同额的4-8%，劳务费为10%左右，合计19-28%，大大低于美国大学对研究经费的预算比例，尤其在人员费用的分类及比例上中美高校之间存在较大差异。美国《A-21通告》列示了科研间接成本的适用范围、概念界定及核算原则等，明确22项不属于间接成本的费用，其中包括校友活动费、招待费、酒饮品费、坏账损失等。而相比之下，我国科研经费对费用的范围和内涵没有如此详细的规定，坏账损失常被计入管理费。我国大学科研间接成本占科研项目总成本的比重仅相当于美国大学平均科研间接成本率的三分之一。另外，在人员费方面，科研人员薪酬机制与奖励办法鉴定不明确，受行业工资总额限制，直接用于考核奖励的资金与薪酬统一，激励作用不明显；管理费则是规定僵化，采取固定比例法且长期保持较低水平，影响了科研工作正常运转。不同来源的科研经费，预算管理要求各不相同，如财政事业性的科研资金采用超额累退制，企业性质的科研院所则采用企业、集团内部的自定比例，这都在一定程度上加大了预算结构的差异性。

（三）科研项目预算执行中缺乏有效的控制机制（包括预警机制及调整机制）科研预算执行的控制体系主要包括预警机制和调控机制。预警是对可能或将要面临的风险进行实时监控和预测警示，从而最大程度的降低损失的行为。通过建立科研预算管理的预警机制，有利于加强风险预测能力，从而有效强化预算的控制力和执行力。而健全合理的预算调整机制则可以有效降低审计风险，提升预算的可行性和执行力。两者相辅形成，互为补充，成为预算控制与约束功能的重要保障，也是科研预单位内部控制系统的重要组成部分。目前，从国家层面和企业层面的相关检查和审计中可以发现，科研经费的控制和监督力度远远不够，没有进行科研项目的立项、实施、验收、跟踪的全过程全生命周期管理。尤其是在预算执行中缺乏高效完整的控制机制，具体表现在缺乏实用有效的预警机制，而变更调整机制更是体制僵化且审批滞后。没有完整的控制机制很难保证科研预算的执行力度，薄弱的执行力不仅会降低科研经费的使用效率，而且会为成果验收和后续审计带来严重影响。

三、科研经费预算管理优化思路

（一）协调科研预算科目与核算科目，推进两者趋同的制度化研究

（1）继续推进科研预算科目的改革。我国应按照OECD组织的要求，在科技预算明细下进一步科学合理的设置便于统计、便于行业比较及国际比较的R&D类分级预算科目，尤其是要进一步提高科研经费预算管理的公开性、透明度和公正性。科研预算科目的改革看似微小，实则会起到四两拨千斤的作用，能够提升科研经费的使用绩效和透明度，使科研活动的财务语言全球化，同时也为科研预算科目与会计核算科目间的协调一致提供了良好基础。

（2）推进科研预算与核算科目趋同的制度化研究。虽然不同类型科研机构会计制度存在差异，形式上似乎无法与预算科目协调一致，但是根据会计科目设置的相关性、实用性原则，为了满足管理实际需要，现行企事业单位会计制度都允许自行增设一级科目和明细分类。这项重要规定为核算科目和预算科目的协调统一提供了极大的可行性。因此，为了提高我国预算管理的整体水平，促进国内外重大科技合作项目的有效实施，政府应从制度层面加快科技经费管理体制的改革步伐，尽早实现科研预算科目和核算科目的协调统一。目前，我国政府正在为提升预算科目与核算科目的协调统一做出努力。新《科学事业单位会计制度》（2014）充分体现了科学行业的特点，反映出以前未能单独核算的内容。如新增“科技产品”科目；将原来的“事业支出”科目拆分为“科研项目支出”、“非科研事业支出”、“支撑业务支出”、“行政管理支出”、“后勤保障支出”、“离退休支出”6项一级会计科目，有效细化了科研活动的成本核算，为科研活动的分类预算管理提供了财务依据；新增无形资产和固定折旧摊销内容，提出“虚提”折旧和摊销的方法，即冲减非流动资产基金，而非计入支出，这种处理方法既能反映资产消耗状况，又不影响支出的预算口径。新《科学事业单位会计制度》既满足了科学事业单位财务核算的需要，又有利于提升单位预算管理水平，对于其他各类科研机构提供了有益的预算管理优化思路。

（二）完善科研成本预算编制，重视人员费与间接成本的预算从国外经验和我国科研经费成本预算管理现状来看，最需要关注人员费与间接费用的范围内涵与度量工作。

（1）改变重直接成本轻间接成本做法，正确认识科研间接成本对科研事业的重要意义。国际经验证明，对科研间接成本的补偿可以弥补公益性科研机构经费短缺，保证科研机构的可持续发展。基础设施、实验仪器设备以及人力物力资源的支撑是科研活动正常开展的前提和保障。所以，首先应从思想上高度重视间接成本的核算与研究，积极探索适合我国科研事业发展的成本核算和成本补偿机制。其次要明确间接成本的范围内涵。科研间接成本的内涵明晰是科研成本核算的基础，目前我国许多学者将作业成本法引入科研成本核算领域，根据成本动因进行成本归集，这要求对成本的构成要素有明确的认识，否则会影响准确性。另外，间接经费的成本率要根据不同性质的项目或单位的实际需求来确定，不能僵化的使用固定的比率。例如管理费，可以参照美国的做法，利用专家评议或同行评议来获得授权的比例。

（2）以人为本，重视人员费的预算。科研人员是科技创新的核心要素，也是科研单位提高可持续发展能力的关键所在。在科技计划的执行过程中要建全科研人员收入机制，适度提高人员费用比例。首先，需要合理提高人员费在间接费用的列支比例，同时注意根据不同项目特点，区别性的测算人员费在项目经费中的比例。例如科研人力资源消耗比例较大的基础性研究领域可适当提高人员相关费用的比例。其次，完善科研人员收入分配制度，拓宽科研人员收入中绩效工资的来源渠道。取消原有科研管理经费中关于全额拨款事业单位的正式在编科研人员不能提取劳务费的规定，真正建立按劳取酬的机制。最后，在科研单位内部形成良好的绩效导向。将“论文导向”“经费导向”转向“科研成果转化和产业化水平导向”，适当引入税收政策和股利政策实现对科技创新的激励。

（三）建立健全科研预算执行中的控制系统，完善预警机制，优化调整机制

（1）建立健全科研预算预警机制。预警机制实质是一种风险控制体系，要求明确认识科研活动的各个关键环节可能存在的风险并制定应对方案。科研经费管理的财务风险分为内部风险和外部风险，内部风险包括支付风险，核算风险和管理风险，关键的风险点有大额资金支付、大型设备采购、在途资金风险管理、预算与项目执行进度匹配情况等等；外部风险主要表现在外协经费流出，项目成果转化成本核算，知识成本对外投资风险。在识别上述科研单位风险的基础上，建议将企业先进的预警方法与科研机构业务特点结合，建立科研预算管理预警机制。我国科研经费来源众多，科研机构性质不同，所以设计预警机制既要体现共性，也要为个性使用留有空间。预警机制设计可遵循以下原则：相关性—根据科研单位的发展规律和结构特点，选出能灵敏准确反映出科研单位风险发展变化的指标体系，赋予权重，设置合理的警戒值，为决策提供有价值的参考；预测性—财务危机预警系统可以预测科研单位财务状况的发展趋势和变化，找到内部薄弱环节，实施动态监控及动态调控，从动态中发现问题、解决问题，将问题解决在萌芽状态；独特性—财务危机预警系统必须根据不同类型科研单位财务的实际情况进行设计和实施，以便有效发挥其预警作用；信息化—完善科研经费管理系统的预警功能，根据不同项目经费预算制定每一期间的预警标准，经费支出达到该标准时系统自动对课题负责人及财务人员发出警告信息，并且预警后的项目支出会得到严格管控。

第5篇

近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。

一、推行全面预算管理的目的和意义

全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：

（一）规划未来活动

全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。

（二）落实目标责任

实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。

（三）有效配置资源

企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。

（四）提供管理标准

全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。

二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题

自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后

预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。

（二）预算管理导向不明确

国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。

（三）缺乏有效的控制制度

全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。

（四）与业绩评价、激励机制相脱节

预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。

三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策

（一）树立以战略目标为导向的管理理念

全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

（二）实施有效的全面预算控制机制

预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。

第6篇

将公司各类现金流量预算按管理单位职能进行划分：电费资金流量管理单位为营销部，作为A类为管理考核单位重点管控；工程资金流量管理单位为运维检修部、营销部等工程项目管理单位，作为B类管理考核单位着重管控；工资保险现金流量管理单位为人资部，作为C类管理考核单位加强管控；其他各项成本支出等资金流量管理单位为公司各职能单位，作为D类管理考核单位零失误管控。按照管控单位明确责任主体，依据管控目标从上到下层层进行梳理，目标细化至每一岗位，建立“公司—归口管理部门—预算单元-管理责任人”四级管理模式，明确管理责任、建立有效的考评体系，做到奖罚措施到位，加强现金流量预算的全面管控。

二、完善全员现金流量预算管理运行体系，强化过程控制

（一）全面推行现金流量预算目标管理

按照上文划分的不同类管理单位，结合现金流量预算管理实际情况及存在的困难，制定各类现金流量预算管理的目标。对A类现金流量预算，直接影响公司整体预算准确性，但管控难度最大，公司对此类预算目标依据考核标准拟定；对B类现金流量，所占比重虽没有A类大但是仅次于A类，结合实际管控状况管控目标比考核标准略高；对C类现金流量预算，虽然比重与B类相当，部分月份比重比B类大，但预测与执行难度较B类简单，对此类指标管控目标比B类更要严格；D类现金流量预算虽然比重很小，但也是其中一组成部分，此类预算预测难度最低，对此类现金流量预算管控目标要有效做到“零失误”。

（二）划小现金流量预算单元，明晰预算主体

按照现金流量预算管控责任主体细化不同的预算单元、针对各预算单元的生产经营业务，按照管理类别和不同的体系，将预算单元细化基层班组、具体专责。从而实现现金流量预算管控目标的细化分解，强化预算执行管理，有效做到责任人的责任落实，并可以有效的将奖惩考核与预算执行管控有机结合。

（三）强化重点现金流量预算的管理与控制

公司可以将各职能部门的专业管控人员纳入到现金流量预算管理体系中，实现对重点现金流量预算的实时监控。对重点现金流量预算从预算申报、执行、完成统计、评价分析等过程的每一个环节，全部都作为现金流量预算的一个控制节点，并将每一管控节点的管控责任落实到具体的岗位，明确具体的人员，实现现金流量预算的全员、全方位、全过程控制。

三、建立全员现金流量预算分析体系，加强内部监督

（一）建立过程预警分析机制

公司财务作为现金流量预算整体归口管理单位，在每月下旬对各单位申报现金流量预算进行统计，逐项统计各预算单元的完成情况，对偏差较大的及时预警提示，及时完成存在困难的预算，并与各预算单元责任单位沟通拟定相关的完善措施，有效保障各单元预算的完成。

（二）建立月度执行分析机制

按照“公司—归口管理部门—预算单元-管理责任人”四级管理模式制定并下发月度预算完成分析模板，强化了对预算执行分析的指导作用。每月定期召开基层单位的现金流量预算执行分析会，对每月各单位的预算执行情况依偏差比率排名，对偏差较大的后三名单位着重分析。

（三）建立现金流量预算执行通报机制

建立现金流量预算执行通报制度，每季度对对各单位现金流量预算执行情况进行排名，并在公司内部办公系统通报。通过排名、奖惩兑现，有效激励、引导各单位提升现金流量预算准确性管理。同时，将现金流量预算准确性纳入季度考核评价，促使全体员工“建标、对标、追标、创标”，提升争先进位意识，确保现金流量预算管理目标的实现。

四、建立完善全员现金流量预算考核体系，提升责任主体积极性

（一）建立完善考评体系，形成有效的激励约束机制

有效的奖励可有大幅提升人员的工作积极性，从而提升工作效率降低工作失误。为了充分发挥每一个责任主体的积极性和创造性，建立并不断完善考核奖励办法，同时针对不同种类现金流量预算依据其比重、管理难易程度等区别奖励，体现奖励科学公平性。科学公平考评体系的建立可以在公司范围内形成优胜劣汰，创先争优的良性竞争机制。

（二）量化全员考核体系，切实提高考核质量

第7篇

1.现金预算管理内容

宝钢集团新预算管理体系内容包括损益、资本、现金流量和其他预算等四方面，将成本预算和资金预算作为预算管理体系的核心。成本预算以标准成本管理制度为基础，形成销售—成本—能力一体化。各部门充分发挥本部门管理优势，全程控制能耗、成材率等重点指标，每月对各重点成本指标进行追踪、分析，及时掌握指标情况，对异常情况及时处理，以保证成本费用符合标准规定。资金预算以现金收支两条线为基础，资金由公司统一调度、使用以降低财务风险。努力降低存货占用，加速资金周转，提高资金使用效率。

2.现金预算管理组织机构

宝钢集团预算管理组织体系由三部分组成，即预算管理决策部门、预算管理职能部门与预算管理责任部门。预算管理决策部门由总经理、副总经理组成，负责预算管理制度的审批。预算管理职能部门由专业管理职责部门组成，负责预算编制工作。预算管理责任部门由各业务单位和职能部门组成，负责具体落实预算指标，并进行追踪反馈。

3.现金预算管理流程

宝钢集团现金预算管理流程分为四大阶段：预算编制、预算执行、预算考核与分析、预算修正与改进。宝钢集团现金预算编制采取双向反复结合方式，公司确定生产经营总目标，预算综合管理部门将目标分解到各个责任部门，然后各个责任部门根据本部门实际情况编报预算进行核算，预算综合管理部门进行现金流量的综合平衡和审核，最后由公司进行审批。预算执行过程进行全程控制，将目标的分解、落实、考核纳入公司运营全程。预算考核改变了以前的考核激励机制，强调价值贡献的重要性，对各类预算进行分析并反馈预算执行结果，找出预算执行存在的问题，提出解决方案。流程的最后一步是对预算进行调整，以适应公司财务信息披露要求。

二、宝钢现金预算管理模式特点

1.强调预算全体参与性

宝钢集团现金预算管理体系需要全员参与，预算目标的实现依靠于每个部门的合作。预算目标被细分到每个部门，每个部门都有自己的角色并参与其中，全面的预算管理制度成为一个有效的激励机制，将各部门组织起来，同时责任的明确也避免了部门之间的矛盾与冲突。

2.现金成为预算核心

宝钢财务管理以现金为中心，践行资金集中统一管理的指导思想。取消二级资金账号，由公司统一调度。通过计算机电子结算系统，取代了传统手工结算方式，动态监控资金状况，方便集中管理和调度。合理使用资金，优化资金资源配置，将资金收入和支出控制在预算目标之内。

3.资金高度集中“，零余额”管理

在结算中心推行“自动划款零余额管理”，财务中心集中管理银行账户，统一银行收支业务，确保资金高度集中，降低资金沉淀量，防止资金不合理试用和挪用。

4.重视控制应收账款风险

宝钢集团采取预收货款，定期核对应收账，重视追踪客户财务状况等措施严密控制应收账款风险，提高货款回笼以保证充足的现金流量。建立信用档案并对客户信用进行评级，防止信用风险。

三、宝钢现金预算管理模式带来的启示

1.树立正确的现金预算管理理念

现金预算管理体系紧紧联系公司日常管理，贯穿采购、生产和销售等各个环节，需要全员参与和重视。公司高层需要提高对现金预算管理体系的重视，充分认识现金预算管理在企业控制职能、决策管理职能和价值增值职能的作用，高层的重视能够有效增强预算管理的权威性，正确处理各部门之间的利益关系，号召全员参与。将现金预算管理理念在预算执行部门员工中进行普及，让每位员工充分认识到现金预算管理能有效利用企业各类资源，提高企业运行质量和企业价值的优点。激励各部门参与现金预算管理的积极性，以真正达到预算管理的目的。

2.建立合理的现金预算管理流程

宝钢的现金预算管理流程通过预算的编制、执行、考核与分析、修正与改进，将预算管理从上至下，层层落实。四个环节对预算全过程的权力与责任进行清晰界定。由公司董事会确定预算管理总目标，预算管理办公室将预算目标自上而下分解到各个责任部门。各个责任部门编制本部门预算草案并报预算管理部门审核，预算管理部门将各预算草案进行平衡汇总形成总预算草案。“自上而下，自下而上”的双线反复程序，不仅可以将总目标清楚得分解到各个责任部门，各个责任部门根据自身情况编制相应的现金预算并上报、审核，又可以动态调整现金预算管理，使其更为合理，更贴合部门实际。

3.使用科学的现金预算管理体系编制方法

在现金预算管理工作中，预算编制不合理是常见问题之一。在企业预算管理编制中，一方面要保证预算管理的全面性，另一方面也要对预算管理细节进行详细落实。再组织专业人员对预算管理体系进行审核，保证管理决策科学、合理。各部门合理分工，财务部门根据支出重要程度，调度未来时期的现金流量，销售部门、生产部门对销售收入预算和产品成本预算进行改进。根据企业自身情况，选择合适的预算管理体系编制方法。预算管理体系编制方法主要有弹性预算、零基预算等。最后，在预算中重视对现金流量的合理判断，防止企业出现资金链断裂。

4.建立严格、有效的绩效考评体系

第8篇

1.设置流程图。通过流程建立预算管理机制，在工作中，尽量避免发生“根据实际需要批准后据实报销的事项出现”，预算的编制过程是自上而下、自下而上的循环。

2.围绕宏观目标———收入和利润，编制财务收支预算、资本支出预算，确定财务预算在计划指标体系中的重要位置。医院设立有预算委员会（简称院办公会），其成员由院长、分管领导、财务科长和各职能部门的负责人组成，让各部门管理人员清楚地了解本部门在全局中的地位与作用，知道在计划期内应该做些什么工作，从而使医院的各项工作得以有秩序、有计划地进行。在操作中，需要综合考虑通货膨胀、新增业务、管理创新、物价、各家银行对事业法人客户信用等级评价要求（如医院自身积累收支结余能力强，可凭借自身实力和信誉获得多家银行授信）等多种因素的基础上测算医院预期收入、预计费用、目标利润，然后进行收入、费用指标的分解。费用由职能部门根据本部门的实际情况申报初步预算交财务科汇总，与此同时，财务负责人要根据近三年的收支情况按零基预算进行测算，采取定额和比率两种办法做好准备工作，作为下一步交院办会与职能科室长进行预算指标数据认定的依据，院办会对财务汇总的初步预算进行讨论和调整，并将讨论意见反馈给各职能部门，如此往复，最后找到实现目标利润的合理组合。实际工作中，因单位人员、条件所限，财务部门往往担负着多项职责，最主要的一项是起着水平贯通、衔接断层的协调作用，一个部门的计划对全院来说不一定是最合适的，从顾全大局出发，财务要提出合理的建议进行调整，对资金进行合理分配。

3.围绕实现财务预算，落实综合质量考评制度。预算与控制密不可分。预算的编制既是一个计划过程，同时也是确定控制标准的过程，而预算的执行过程也就是根据预算对实际经营活动进行控制的过程。这样控制就有标准，考核就有依据。为了避免考核走过场和流于形式，避免那种考核文件及项目繁多，操作困难的现象，可将职能分工内容统一纳入预算的考核范围，以提高财务的控制和约束能力。在预算的执行过程中和执行之后，还要考核预算的执行情况，各职能科室负责人要及时发现问题，每季度末要对季度执行情况有书面材料交财务科，对预算执行的正负差异分析主客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策。在实际操作中还要注意以下问题：第一，经费指标要按计划开支，一般前三个季度不办理追加，在第四季度综合考虑，职能部门自己管理的费用可调节使用；第二，遵守原则：一般下半年预算不超过总预算的55%，即55%原则，每年度最后三个月每个月使用预算最多不超出总预算的10%，即10%原则。通过多年的运行，本人认为医院要本着“量入为出，量力而行”的原则，统筹安排预算内外资金，争取做到有预算不超支，无预算不开支，只有这样，才能力争指标控制在预算之内。

4.围绕财务预算，定期开展经济活动分析。医院每季度要召开全院经济活动分析会，财务科、核算办、策划科分别从不同角度对医院经营状况进行剖析，与会各业务科室主任结合本科室情况、对医院发展等献计献策。应以资产负债表、收入费用总表及现金流量表等财务报表中的会计金额，运用各种分析工具与技法，常用的有比率分析、趋势图、比较分析等方法，分析与判断医院经营的成果与财务状况。以直观的数据表达医院经营财务问题之所在，以评判医院经营管理之优劣，探讨医院改善或发展的重点方向。根据管理的需要，应分别利用业务收入（按权责发生制核算的毛收入）、与按现金收入（按收付实现制统计的收入）编制盈亏分析图，通过两幅盈亏分析图的比较，可以更清楚地反映出医院创造净现金流量的能力，更清晰地揭示医院资产的流动性和财务状况。让领导及员工清楚知道，对一个健康的正在成长的医院来说，经营活动现金流量应为正数，如果经营活动取得的现金收入尚不能满足投资的需要，其资金缺口就要依赖筹资活动获得外部融资，而债务最终是要依靠创造的现金收入的净值偿还的，借新还旧是短期行为，不是良性循环，不是可持续发展的经营策略。医院财务预算在执行过程中的支付能力也是根据实际收到的现金收入来安排的，现金流量分析对信息使用者来说显得尤为重要。在预算的执行过程中，要让更多员工参与到科室成本管理的过程中，要珍惜每一滴水每一度电每一份资源，以更加理性的方式和态度提升管理效益，只有不断增强节约意识，每个人都来为医院更好的发展环境改变一些、贡献一点，医院美好的梦想才能实现。

二、预算管理在医院管理中的作用

财务预算是医院开展财务工作的前提和条件，财务预算的编制，不仅明确了财务收支的范围和目标，而且也为财务计划执行、财务分析、财务监督提供了依据。以目标利润为导向的医院预算管理所发挥的作用主要体现在以下几方面：

1.财务预算与控制是管理科学化的有效工具，它使每一个管理环节数据化。正如麦当劳总裁弗雷德•特纳所说的“我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注”。中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类规章制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。因此，医院的经济通过预测、决策、计划、控制、计算、分析、考核和评估等一系列管理工作，提升了医院整体管理水平和执行力，使医院的管理工作程序化、数据化。

2.财务预算与控制可以使各部门的经济活动协调一致，并正确评价各部门的工作业绩。在医院的预算管理中，通过预算指标的分解，层层传递压力，计划目标进一步明确化、具体化，同时，这些指标成为员工在特定期间的具体目标，有助于院领导、各级主管在更大程度上对医院所面临的问题达成共识，为采取统一行动创造条件，有助于各部门和经营环节通过正式渠道加强内部沟通并互相协调，从整个医院系统的角度紧密配合，取得最大的经济效益。

3.医院管理方式由直接管理转向间接管理，控制工作进一步加强。预算是管理的载体，管理者通过对目标利润的分解，将工作细分，对预算执行情况进行考评，这样通过对目标利润的控制实现了对医院全面管理的方式由直接管理变为间接管理，使管理者既能把握全局又不失控制，收到事半功倍的效果。

4.预算管理的应用加强了财务管理的功能，促进了管理观念的转变。医院在预算管理的指导下，全部经营活动得到公开，资金的流动过程都是在公开、受控的状态下进行，财务管理的对象也从财务部门延伸到医院的各个角落，财务管理的职能也从核算型向管理型转变，有助于财务工作人员实现职业生涯的升华———从核算、理财、监控、到战略管理的提升，达到了提高财务管理水平的目的。

5.预算管理有利于医院深化改革，积极参与市场竞争。现代社会是市场经济社会，医院能够跟得上市场的变化，就能够生存，否则将被淘汰。市场化的进程在加快，医院改革的步伐也必须跟上，快速接受和反映市场信息，根据市场的变化制定经营策略、方针政策，以达到建立一个自我约束、自我激励、自我发展和自我完善的现代医院。