发布时间：2023-03-14 15:09:42
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(一)乡镇事权与财权分离制定合理的事权与财权相结合的乡镇财政管理体制，是乡镇职能合理运行的重要前提。一是事权和财权划分不清，造成乡镇在保障民生和促进经济发展缺乏必需的资金保证。二是可用财力减少。农村税费改革后，取消乡镇统筹款，乡镇可用财力明显减少，而县级财政在确保乡镇“吃饭”的前提下，不可能有充足的财力实行转移支付。在此情况下，造成了财力需求与事业发展的矛盾，财政难以保障供给。
二)乡镇财政财务管理薄弱一是财务管理制度不健全，重收轻支现象十分突出，乱支滥用、擅自提高开支标准和开支范围，造成接待、各种补贴等非生产性支出直线上升；内控制度、票据领用、支出审批权限程序、实物采购等不规范。二是乡镇财政干部队伍不稳定，由于乡镇财政干部编制不到位，专职岗位不落实，制约着乡镇财政管理工作的整体水平的提高。
二、乡镇财政管理改革的对策与建议
(一)推进预算改革，健全监督机制，强化预算约束预算管理是公共财政建设的主导环节，也是财政管理工作的前提和基础。在预算管理上，必须从加强预算编制、规范内部运作机制和强化预算监督入手抓好改革。一是改革预算编制。要按照预算编制的要求，早编细编预算，并从细化上做文章，提高预算编制的及时性和准确性。二是规范内部运作机制。建立预算编制、执行、监督三分离的运作机制，提高预算管理的科学性、规范性。成立乡镇会计核算中心，实行集中支付，实现财政性资金管理的“四统一”，建立“管钱不管事、管事不管钱”的运作机制。三是强化预算监督。县(市)及乡镇人大要定期审查乡镇的预算执行情况，加强对财政预决算实质性审查，确保乡镇财政依法理财、健康发展。同时要建立完善绩效考核制度和乡镇长离任审计制度，约束乡镇领导任期的财政管理行为。
(二)完善乡镇财政管理体制，理顺分配关系一是坚持财权与事权相统一，根据乡镇事权范围合理界定乡镇政府财权，实现责、权、利相一致，建立切合实际的财力分配体系，有针对性地制定返还比例，以利于更有效地发挥财政职能。二是建立消赤减债奖惩制度。将消赤减债作为一种指标纳入乡镇财政体制，进行考核，激励乡镇消赤减债，确保乡镇财政正常运转，促使乡镇树立“生财、聚财、理财、用财”的长期发展思路。
改善会计信息质量。在推行企业预算管理过程中，我们财会人员经常遇到这样的问题，会计信息失真究其原因是目标利润压力过大，导致下级单位调整数字，形成潜亏。假设企业运用全面预算，预算准备阶段对下期潜在发生的资产负债情形也有合理规范的布局，那么，那些"待摊"或"预提"项目就不会成为调节利润的蓄水池，预算和实绩的差异理解便会给管理控制创造更多有用的价值。
二、预算管理在企业管理中的应用
当前预算管理体系出现很多漏洞，迫切需要企业管理者认真对待预算管理，从企业当前实际环境出发，通过有关内外部运行情况，将预算管理各项工作落到实处。以下将对预算管理在企业管理中的应用进行分析。
1.提高预算的编制水平
第一，预算的编制质量高低作用着预算的执行程度和考核情况，属于预算管理的核心体系，企业应切实加强预算编制和执行力度，提高预算的编制效率。第二，加强企业长期战略对预算编制的融合适应，企业应当有意识制定企业战略目标落实所需的经营活动，及其各项行为分清主次、轻重和所需资源情形，在这些基础上着重研究市场环境和竞争对手的竞争谋略，并汇总形成编制企业年度预算。第三，预算管理需要真实可靠的数据来支撑，因此当编制预算时，坚持量入为出的原则，要根据企业自身的收入和财力来尽可能的安排预算和编制预算。
2.建立预算执行中的控制与分析体系
预算执行管理的重点是对预算执行的监督控制，监控有调理才可保证预算目标实现。预算监控有以下三种控制方式、方法：
（1）事先控制（预防性控制），
（2）事中控制（过程控制），
（3）事后控制（检测性控制）；在预算下达后的执行过程中，建立起预算执行中的控制与分析体系和月度经营分析制度，完成预算分析与经营分析的结合。另外，要结合好预算指标的原则性和灵活性之间的联系，预算指标理论上只要确定就不能随便调整，确保预算的有效执行，还应在外部环境要求预算迅速的自我调整时做出适当转变以维持其指导作用，所以，需建立标准化的程序或制度以此确保预算安排的变通性合适。
3.完善预算评估与考核体系
考核是对已完成工作的评估和辩证，是对员工给予必要的奖励或惩戒，让员工的工作潜能得以充分释放和发挥，是实现企业发展战略目标的有力保证。预算执行的评估与考核，应以关键业绩指标作为考核的主要内容。因此，企业必须建立健全与预算执行相挂钩的企业员工激励和约束机制，依据制度科学分配岗位，对各类岗位的性质任务合理安排工作人员；根据预算详尽内容的差异性,进行全程跟踪监督和控制；预算管理部门应定期或不定期组织当面讲评,重视检查预算的执行情况,及时发现和处理预算执行中的存在问题。
4.建设预算管理信息系统
（一）预算系统复杂
信息不对称情况普遍存在高校预算是在战略目标的统领下对其拥有的资源配置情况以预算的方式加以量化，是指得以实现的管控过程。它主要是用定性和定量相结合的方法，研究和处理人—事—物系统运动的规律，并实施对该系统进行引导、整理、优化控制的理论和方法的综合性科学。预算的编制需要“两上两下”，上报时间固定，执行期间明确，执行结果具有一定不确定性，执行和考核所涉及决策层、管理层和执行层的各个层面以及各个层面众多具体人员。因此，其自身复杂性决定了信息的传递、反馈在时间上和内容上客观存在不对称性。例如，学校领导对发展战略信息掌握比财务人员和二级单位多，二级单位的预算项目很可能因为部门利益与全局利益不一致而被取消。再如，二级单位是预算的具体执行单位，拥有比财务等管理部门与校领导等决策层更多的项目执行需要什么资源、多少资源的信息，造成逆向选择和道德风险。另外，预算涉及具体人员的知识胜任度、敬业精神和职业道德也会使预算信息的不对称性更加复杂多变。
（二）预算编制模式陈旧
信息不对称情况难以改变目前，高校预算编制分为对财政上报的部门预算和内部分配预算。一般由财务部门负责，预算的编制原则“统筹兼顾，保证重点”，优先保障的人员、水电煤等基本支出以及贷款本息支出。由于作为预算执行部门的校院二级单位很难在预算申报阶段知道有多少资金可用，以及可以得到多少自身发展建设所需项目资金，在预算编制阶段信息处于不利地位。所以，在申报预算时尽可能利用实际执行所拥有的信息优势来多申请资金，财务等管理部门凭借上报和财政批复的预算信息优势与校院二级单位进行信息不对称的博弈，导致预算编制的逆向选择，挫伤了二级单位的工作热情，造成学校资源利用的低效和浪费。
（三）预算缺乏审计监督与绩效考评
无法防范道德风险由于预算的执行、调整与结果的反馈普遍缺乏审计监督与绩效考评导致预算执行缺乏刚性约束，增预算额度和预算项目随意，预算无法达到统领和调节作用；对执行过程中二级单位出现偏差时不能及时纠正，绩效考评制度不完善，预算无法达到激励约束作用。更会使校院二级单位利用执行中的信息优势采取隐蔽行为，选择有利于本部门利益而使学校利益受损，加大了预算执行的道德风险。
（四）预算管理信息化平台建设滞后
信息传递成本高信息的获取是有成本的，不仅表现为资金的耗费还包括时间、人力、物力甚至是机会成本。由于预算管理信息化平台建设滞后，预算编制过程中仍需要人工处理大量信息，执行中的数据无法做到实时监测，导致信息传递成本高，无法对预算及时进行定量技术分析，甚至丧失取得专项资金的机会，造成预算管控的失效。
二、信息不对称下的校院二级预算管理的改进措施
（一）强化预算管理“全员”理念
提高信息的对称性对高校而言，预算工作是财务管理的核心内容，不是几个部门、几个人可以做好的，只有领导高度重视，各管理职能部门各尽其责，校院二级单位密切配合，完善预算制度，制定科学精细的预算定额，全员恪尽职守完成预算岗位职责，才能真正达到以战略目标为导向的全面预算管理目标。强化预算管理“全员”理念，提高信息的对称性，财务等管理部门要做好预算的宣传引导，不仅要让各二级部门的领导更要让二级部门预算具体实施人了解预算相关法律法规、财务政策规章，使业务层面与资金层面深度融合，做到人人参与预算，人人了解预算。同时，加强预算编制人员的专业知识和信息化能力的培训，减少因专业胜任能力不够导致未能及时准确传递信息，避免因信息误解、滞后带来的信息不对称。
（二）创新预算编制模式
优化不对称信息制度要打破原有预算编制模式所带来的预算编制逆向选择风险就必须创新预算编制模式，改变预算编校院二级单位的信息劣势地位，让校院二级单位主动参与预算的编制，根据需要完成的教学任务自己安排资金，真正做到财权与事权统一，来解决财务信息的不对称性。首先，预算管理与工作目标实现一致，明确预算管理核心地位。校院二级单位预算与学校总预算都由学校总体工作目标统领，预算管理工作贯穿学校教学、科研、行政、后勤、学生和离退休全面工作，对校院二级单位的考核由“面”集中到“预算管理”一个点上。其次，优化资源结构，协调发展。改变过去预算管理模式带来的校院二级单位只关心资金使用不关心资金取得，只关心专项资金不关心基本支出，应该下放一定的财权给校院二级单位，让校院二级单位可以根据事业收入和自身发展规划，合理安排资金，与学校荣辱与共、协调发展，共同承担财务风险。校院二级单位预算收入包括：按在编在岗人员和在校学生人数核定的拨款，按学生人数、收费标准、财权分配比例确定的事业收入，校院二级单位利用自身优势取得的科研项目、中央支持地方高校发展专项等非学校资金安排专项收入和创收收入。校院二级单位预算支出包括：基本支出，项目支出和创收支出。基本支出主要用于保障校院二级单位的基本运行，如按照教职工人数、学生数量下放的人员经费和定额公用经费。项目支出包括学校资金和非学校资金安排的各类项目支出，如科研项目、设备采购、学科专业建设等等。创收支出是为取得创收收入而发生的必要支出。校院二级单位预算的编制原则上保持年度收支平衡，进行收入支出的匹配。基本支出与定额拨款和部分自身可支配事业收入配比，学校资金安排的专项支出和部分自身可支配事业收入配比，非学校资金安排的专项支出和特定专项收入配比，创收支出与创收收入配比，实现“以收定支”。校院二级单位在申报阶段，可以得到尽可能多的预算信息，充分调动二级单位积极性减少逆向选择。当然，新预算模式的关键在于定额、比例确定的科学性、合理性和学校与二级单位双方信息不对称博弈产生的最优化制度。最后，可以考虑依据中长期发展规划尝试编制3年滚动平衡预算。由于很多项目在收入的取得和支出的发生存在一定的时间差异，强硬要求年度预算收支平衡可能会导致校院二级单位逆向选择，如少报创收收入，从而影响到学校层面预算安排。因此，建议尝试编制3年滚动平衡预算，消除此类信息不对称风险。
（三）完善预算审计和绩效考评
降低信息不对称风险高校应完善预算审计和绩效考评，必须从防范信息不对称风险角度出发，从预算控制数下达，预算编制、执行、调整、结果反馈以及分析评价各环节着手，做到事前、事中、事后全覆盖监控。年度预算执行结果必须实施必要的审计监督和绩效考评，对行为目标的选择起制约作用，采取激励性和惩罚性措施来消除校院二级单位的怠慢和机会主义行为。建立科学的绩效考核指标体系。至少包括产出类指标，反映投入所培养的学生数、学术成果等；效率类指标，反映资金运行效率，计划执行率、资产的使用效率等；效果类指标，反应支出获得社会、经济效益等。充分利用绩效评价信息，将考核结果与项目拨款、资金使用效果、问责结合起来，建立长效机制。确保校院二级单位利益与校院利益趋向一致，在不对称信息博弈中不断纠偏，防范道德风险。
（四）推进预算信息平台建设
降低信息传递成本推进预算信息平台建设，加强信息部门软、硬件建设，才能保证信息流通的及时、畅通，数据的安全、完整，才能确保新型预算管理体系“落地”。在预算编制、执行、调整、分析和考评过程中，决策层、管理层和校院二级单位需要进行大量的数据信息交互处理包括采集、存储、加工处理、结果反馈等等，这些都需要利用现代信息技术手段，依靠网络信息系统，改善预算信息不对称性，降低信息传递成本，实现高校信息资源的优化。
三、总结
近年来，全面预算管理日益被我国企业，特别是被大型国有集团公司重视和实践，并取得了一定效果。当然，从实践情况看，还存在一些问题，如预算观念模糊、预算控制不严谨、预算考核形同虚设等等，需要进一步加以完善。
一、推行全面预算管理的目的和意义
全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的先进管理经验，是被实践证明的一种企业实施战略目标管理、加强内部控制、优化资源配置、创造经济效益、提升管理水平的现代管理模式，这种管理模式已被发达国家的大中型企业普遍采用。作为一种重要的管理工具，我国有关法律法规明确要求国有独资公司、国有大中型企业建立全面预算管理制度，将预算作为制定落实内部经济责任制的依据，健全企业内部约束机制，提高财务管理水平。从国内外企业经验来看，集团公司推行全面预算管理的主要目的和意义在于：
（一）规划未来活动
全面预算管理是企业以战略目标为基础，以市场需求为导向，通过对内外部环境的预先思考，以预算的方式对企业未来整体经营规划和经济活动进行的总体安排。市场经济越发达，市场风险就越高。企业的管理者不仅要关心当前的经营成果，而且要关注未来的发展前景，防范未来的经营风险。通过全面预算管理，有效地组织和协调企业的经营活动，使企业管理者能更好地理解企业的市场机会和威胁、自己的优势和劣势，预测可能出现的问题和经营决策的效果，使企业在遇到重大问题之前就能根据对未来的预测做出调整，以预算来防范和减少经营风险，以预算来推进企业战略目标的实现。
（二）落实目标责任
实行全面预算管理的首要任务之一就是要划分企业的经济目标责任主体，明确他们的责、权、利。通过全面预算管理，将企业的战略规划分解为分企业年度经营目标，并将年度经营目标层层分解到各部门、各单位和各责任人，通过预算指标的分解和对预算执行过程、完成结果的全面追踪和问效，实现责权利相结合，使企业年度经营目标的实现有了坚实、可行的基础，也为企业出资者提供了一种强有力的资信保证。
（三）有效配置资源
企业的目标无限，资源有限，财务资源是企业最基本的资源。实行全面预算管理，可将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来，进行资源的有效配置和统筹运作，并对其运作实行监督、控制和考核。通过资源的整合和集中运作，有利于加强各部门、各单位的沟通与协调，强化成本管理，充分挖掘企业的内部潜力，节约支出，实现投入产出比的最大化。
（四）提供管理标准
全面预算管理不仅是企业经营决策的重要依据，也是企业管理控制的重要标准。一方面，全面预算管理通过整合企业财务信息和非财务信息，可对企业的各项作业提供有效的信息支持；另一方面，通过整合企业价值流，建立预算标准，对企业各部门及其员工的行动方案进行规范与控制，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依。同时，全面预算是企业业绩评价的基础，可以通过预算标准的优化，改善关键业绩指标，推动责任业绩评价，实现企业整体经营业绩的提升。
二、集团公司全面预算管理与控制存在的问题
自20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法很快就成为大型现代工商企业的标准作业程序。随着我国市场经济体制的逐步确立，越来越多的集团公司开始借鉴国外经验，摸索运用预算管理，实现集团公司对分子公司的内部控制，取得了一定成效。但由于集团公司对预算管理的理解具有片面性且缺乏处理实务的经验，在预算执行过程中，暴露出不少问题。（一）预算管理的概念模糊，观念滞后
预算包括预测，但不仅仅是预测，还有计划。一个好的预算不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不应该是凭空想像的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的业务计划为基础，多次上下往返讨论而决定的。但许多集团公司的管理者把预测当预算，简单地认为将事先的估计或判断反映到财务的资产负债表、利润表和现金流量表中，就是企业的全面预算管理体系；而且，由于财务预算贯穿于全面预算的始终，以致于很多人认为全面预算就是财务行为，是财务部门控制资金支出的计划。因此，把预算管理归为财务部门的事情。
（二）预算管理导向不明确
国外企业的预算管理具有以战略管理为导向、以价值管理为主线、注重预算执行与过程控制、密切联系市场动态等特点，但我国集团公司的预算管理导向不明确，重预算编制，轻预算执行和控制，结果出现两张皮的现象。即：预算编制是一套数据，而预算执行是另一套数据，使预算丧失了它的权威性和约束性。
（三）缺乏有效的控制制度
全面预算就是集团公司总体规划的具体化和数量化的说明。全面预算所表述的是一个理想中的经济活动状态，在其实施的过程中，难免会受到很多因素的影响，有的影响是正面的，有的影响是负面的。为了确保达到集团公司预算所确定的目标，在预算批准后的实施过程中，还必须要建立有效的预算控制制度，以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中，很多集团公司缺乏有效的预算控制制度，导致预算控制不力。
（四）与业绩评价、激励机制相脱节
预算是考核评价各责任层次与单位的工作成绩和经营成果的重要“标杆”，为考核评价各部门工作业绩和薪酬提供了依据。预算管理既要注重过程，又要注重结果，而且要把预算的过程管理和结果管理与业绩评价有机地结合起来，实现预算管理与业绩评价的融合。然而，实践中却往往是预算管理与业绩评价相脱节，考核与奖惩相脱节，导致业绩评价不客观，奖惩制度不合理，因而也不能取得良好的效果。
三、完善我国集团公司全面预算管理与控制的对策
（一）树立以战略目标为导向的管理理念
全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构，起点是企业的发展战略，核心是企业经营管理的全过程，是一种以人为本的集成式管理。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为，没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算，也就难以提升企业的核心竞争力和价值；而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。集团公司必须建立战略研究机制，制定明确的长期战略目标和短期战略目标。全面预算要以战略目标为导向，由集团公司的最高管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行。全面预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与，注重各部门的沟通与协调，促进合作与交流，保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。
（二）实施有效的全面预算控制机制
预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，在预算执行过程中落实经营策略，强化管理、控制和约束。因此，要建立一套内部控制柜架来加强预算的控制。1.完善集团公司治理结构，加强企业文化建设。全面预算管理是在企业治理结构下界定出资者与经理层权、责、利关系的游戏规则之一，一个健全的企业预算制度实际上是完善的法人治理结构的体现。良好、有效的预算管理必须以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度为条件，以规范的法人治理结构为前提。因此，集团公司要不断营造、优化有利于预算管理与控制的环境。否则，预算管理可能成为一纸空谈。2.贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则，一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，必须严格执行。在预算的执行过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项、业务流程的结构性变化对预算执行的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作，保证预算的准确性和预算控制的有效性。3.确定预算控制的重点内容。预算控制以成本控制为基础，以现金流量控制为核心，通过实施重点业务控制和现金流量控制，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力，降低财务风险。4.建立信息反馈系统。预算执行信息的及时反馈，有利于及时反映预算执行的差异，企业需要在预算实际执行中不断收集、分析信息，根据反馈信息作出相应的决策，从而保证对企业经营活动进行实时的调节和控制，保证预算目标的完成。5.建立预算管理的预警机制。全面预算管理的目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，树立风险意识，将非正常业务活动和风险控制在萌芽状态，减少企业不必要的损失。6.强化预算监督。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。加强内审机构的权威和职能，健全内部审计监督控制制度，使内部审计与监督不应仅仅对财务会计信息和经营业绩真实性与合法性的结果进行审计与监督，而且更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的过程进行审计和监督，强化事前预防和事中控制，使经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约。
目前，我国大部分学校在预算管理方面还存在较多的问题，问题的存在将大大弱化学校整体管理的作用，从而使学校的发展受到一定程度的阻碍。主要问题如下:
1．1预算管理制度不够完善
现状下，学校预算管理在执行力度方面显得尤为不足，致使引发这一状况的主要原因是因为预算管理制度不够完善。部分学校预算管理制度不够完善，无专门的预算管理科室设置，同时相应的预算分析及监督人员配置不健全，导致预算缺乏刚性。另外，有些学校虽有预算管理制度较为完善，但是实施力度不强，存在赤字预算问题，导致预算执行与原计划发生极大的偏离，进一步使预算执行的有效性及严肃性大大弱化。
1．2预算编制缺乏科学性
目前学校预算编制准确性不高，在编制过程中极易产生偏差。导致这一问题存在两方面的原因:其一，学校在实施生均综合定额拨款过程中，其年底学生数量是编制来年生均综合定额收入的重要依据。然而，学校在年中有招生方面的问题存在，通常表现为招生人数与毕业人数存在很大程度的偏差，因此以年底在学校学生数量为依据，进一步对生均综合定额收入预算进行编制便会大失水准［2］。其二，在事业收入方面，也有招生及毕业生问题存在，两类生源通常存在较大的差异性，进一步使事业收入的准确性及真实性受到极大的影响。
1．3预算监督力度不足
在学校财务管理中，预算管理是非常重要的一部分，预算管理若缺乏有效性高的监督机制，那么预算编制将饱受考验。所以，为了使预算编制的刚性得到有效保证，其前提条件辨识对预算的监督力度进行强化。然而，目前学校预算管理中，预算监督力度不足现象尤为严重。监督力度不足，常使国家资金遭遇严重浪费，进一步影响学校教育事业的稳健发展。
2．学校预算管理强化对策探究
结合上述分析，结合目前学校预算管理出现的一些问题，采取有针对性的解决对策便显得极为重要。这样，学校预算管理才能够得到有效强化，进一步为学校整体管理水平的提升提供保障依据。具体强化对策如下:
2．1构建完善的预算管理制度
对于学校领导来说，需对预算管理加以重视，认识到学校预算管理的重要性。组织综合素质高的财务人员对学校预算进行编制。为了使学校预算管理工作开展的盲目性及随意性得到有效降低，需构建完善的预算管理制度。对预算编制各项指标加以明确，比如预算编制的目的、程序、方法以及执行等。融入现代化预算编制方法，使预算管理朝程序化及制度化方向进步［3］。预算管理相关工作人员需注重自身素质的提升，严格遵循预算管理制度，切合实际，在完善学校预算管理的基础上，使学校教育事业的发展得到有效促进。
2．2增强预算编制的有效性及科学性
要想使预算编制的有效性及科学性得到有效强化，需做好两方面的工作:一方面，对基础信息进行科学编制。预算编制人员在预算编制前期，需对相关基础信息及数据进行收集、处理，比如在校学生数量、毕业人数、教职工人数以及计划招生人数等。并做好基础信息数据的核实工作，以此保证基础信息数据的准确性，从而使预算编制的科学性得到有效提高。另一方面，对零基预算法进行全面实施。需在完全放弃编制基数法的基础上，对零基预算法加以实施。零基预算法指的是在对年度预算进行编制时，对各项支出都不以上年预算为基数，全部从零开始对预算进行编制。此方法主要是对全部支出项目进行全面审核及评估，对不必要的开支尽最大限度节省，从而使预算分配的科学性得到有效提升，进一步使各个部门多寡不合理问题得到有效解决。另外，还能够使预算管理实现细化，使支出结构得到有效优化，使资金支出只增不减情况得到有效改善，让资金得到最合理的利用。
2．3加强预算监督力度
要想使学校预算管理得到有效强化，对预算监督力度进行加强显得极为重要。一方面，在预算方案确定下来后，需采取严格执行措施，对在预算权限内的“一支笔”审批制度加以落实，使预算的刚性得到有效增强，预算在一般情况下不可随意、盲目调整，在特殊情况下非要调整需依照一定的程序进行［4］。另一方面，对超预算预警机制进行构建，对于超限额项目，需要上报领导，经上级领导审批过程，以严格的预算调整程序为依据，进一步加以明确。除此之外，还需要构建完善的考核制度，将责任落实至个人，明确各部门职责及个人职责，结合奖惩制度，以此起到激励员工的作用。总之，预算监督力度的强化非常重要，能够为学校预算管理的强化提供保障依据。因此，学校在开展学校预算管理工作过程中需给予充分重视。
3．结语
1.1企业预算管理的理论基础
预算管理作为企业管理中至关重要的一部分，可以按时间顺序将其分为传统管理、管理科学与行为科学理论以及系统论和权变观3个阶段，随着社会经济的发展，研究人员对于企业管理的认识也更为深入，尽管与发达国家相比我国的企业发展还不是十分完善，但相信随着经验的不断积累一定能够将企业的预算工作做到最好。企业预算管理理论应建立在管理的权变观和系统观上，预算管理的实施活动应是一个系统的过程,应该对组织内部各系统进行综合管理，由于受到分系统独特性的影响,根据不同的组织,对预算管理的具体模式和方法进行权变选择。
1.2企业预算管理的环节
企业预算管理的环节首先包括预算编制，不仅是预算管理工作开始的标志，更是企业项目运作的目标与方式，其统治地位是不可取代的，企业内部的各个部门都应该依照预算编制明确自己的工作任务，将数字化的任务落实到实际工作中来；其次是预算控制，确保整个项目能够有条不紊地开展，完善的管理制度和控制制度是不可或缺的，只有这样才能在任务执行的过程中有良好的监督与评价，激发员工的主观能动性；最后，就是预算考评环节，只有让员工与管理者明确每个项目完成后的优点与不足才能在日后的工作中有所改进，通过预算考评可以提升预算管理的质量，同时加强管理人员的执行力度。
2目前我国企业预算管理存在的问题
2.1预算目标不科学，预算指标有效性差
企业预算管理的目标起到统筹和指导的作用，然而我国很多企业却不能够科学、合理地制定预算目标，尤其是不能结合企业自身的实际情况，照搬照抄传统的经验方法，这样是不能够适应快速发展变化的经济社会的，并且，一旦企业项目出现突发状况，预算管理人员也很难及时找出有效的应对措施，预算的指标缺乏客观性、适用性、经济性，使得企业得不到长足的发展，与此同时，预算目标应当将成本、收入和支出都计算在内，如果没有科学的预算目标，就不能够找出相应的解决方法。另一方面，就是预算指标的有效性太差，不具备良好的反馈价值，也就是说，企业的预算编制需要注重内部的生产，尤其是市场的主导地位不能动摇，但是很多企业制定的生产目标往往脱离实际，不符合企业内部和外部的环境，预算体系消耗的成本很大，造成资源的浪费，其经济效益与社会效益自然得不到提升。
2.2预算管理体系不健全，预算编制无战略导向
预算管理组织体系为预算管理机制提供有效的环境基础与操作基础，现代化的预算管理应当是规范与权威的，而我国企业的预算管理组织体系却过于涣散，工作效率很低，任务完成质量也不高，尤其是经营活动中的执行力度更是与发达国家相距甚远，这也间接地导致了企业内部各个部门之间工作的不协调，经常不能按照规定的要求完成任务，因此，企业各个部门之间的协调配合才能够起到良好的资源配置与整合控制作用。另一方面，就是预算编制缺乏战略的导向性，各个企业之间的竞争是十分激烈的，要想提升企业的综合竞争实力，就应当制定具备战略导向性的预算编制系统，最好结合企业自身的实力和现状，充分对当地的市场和国家政策进行深入的调查与研究，先制定出一个整体的战略发展目标，再制定每一阶段工作任务的小目标，不应当一味地追求短期经济效益的获取，应当立足长远的角度和可持续发展的战略方针，否则，很难实现预算管理的预期效果。
2.3预算控制及考评制度不健全
现阶段，我国大多企业在预算控制执行力度方面都比较欠缺，上文已经提及预算控制的重要性，而在实际的执行过程却缺少有效的控制手段，例如跟踪、阶段性管理等，从而导致企业预算控制的执行力度极低。在考评制定方面也不是十分完善，甚至有些企业并没有将考评制度应用到实际的工作中来，使得预算控制工作过于随意，需要企业管理人员对其中的原因进行深入的分析与反思，还有一些企业的考评一年进行一次，这样对员工的管理显得十分松散，不能够促进职工的工作热情，失去了预算应有的严肃与权威。
3加强企业预算管理的措施
3.1将企业发展目标与预算管理有机结合
企业只有制定了符合实际发展情况的战略目标才能够起到实质性的突破与进展，而将预算管理与发展目标有机结合不仅可以对生产经营活动起到一定的促进作用，还可以支撑整个企业战略的进行与实施，同时，还能够有效地解决因一味追求短期利益而出现发展道路的偏离，企业应当通过对财务数额的量化和实际工作任务的具体化来提升预算管理工作的可操作性，与此同时，企业管理人员要对实际的预算执行过程进行监督和考察，确保对出现偏离发展目标的行为予以及时的制止与纠正，尽可能在最短的时间内实现经济效益与短期成果的平衡。另一方面，就是企业对于其旗下的子公司所实行的明确的战略指导，首先，规定年度预算指标，从而帮助子公司改进工作模式及创新管理理念，为整个企业长远战略目标的实现提供坚实的保障；其次，就是对年度预算导向明确规定，尤其是利润的重视与资本报酬、产品毛利率、税前利润等，只有明确了具体的发展目标才有可能扩大生产，提高市场占有率；最后，要注重企业预算的控制边界，任何行为都需要有相应的尺度予以约束，企业的发展要符合我国法律法规及各项规章制度，而预算管理与企业战略是一种互动、互助的关系，两者应相互修正与支持，从而将企业内部运行的方方面面完成得更好。
3.2增强预算管理意识、构建配套预算管理制度
预算管理意识的增强是从根本上解决企业发展现状的基础，应用科学、适用的预算管理体系才能够起到更好的管理效果。我国企业应当改变轻视预算执行的观念，首先，深刻认识到预算管理的内涵，通过制定和颁布相应的预算管理制度及准则规范各项经营活动的进行，尤其是企业管理层人员的综合素质和决策能力，管理人员是整个预算管理工作的执行者，通过人才的引进与培养为企业注入新鲜的血液，不断地创新管理理念和方法。与此同时，配套的预算管理制度也要在符合国家规定的基础上，将项目运行的目标、预算编制等制定完全。
3.3重视预算管理的激励作用
实际上，国外有很多成功企业的管理经验都有一个共同的特点，就是充分地发挥了预算管理工作的激励作用，也就是我国企业所实行的奖惩制度，这是一种有效的、低成本的规避风险的方法，也就是在预算执行与监督的过程中增加信息反馈作用的机制，随着我国计算机网络的发展，很多先进的、高科技的管理方法都可以应用于企业的预算管理当中，尤其是对企业内部各个职能部门的控制与分析。预算管理工作离不开相应的考评与激励，将各部门职员的权利与职责进行明确的划分，严格遵从责任制度，确保企业的预算管理工作顺利开展。
4结语
党的十以来，全总和各级党政机关根据中央有关规定，相继出台了厉行节约，反对浪费的一系列规定，对国内差旅、因公临时出国（境）、公务接待、会议、培训等，根据工作特点，综合考虑各地经济发展水平、有关货物和服务的市场价格水平，制定了不同地区的公务活动经费开支范围和开支标准。各级工会组织应严格按照中央和全总有关文件精神，会同纪检部门共同研究制定具体执行细则，并通过财务会计制度予以规范。在制度宣传和实施方面，有些地区工会把修订好的差旅、因公临时出国（境）、公务接待、会议、培训等公务活动经费开支范围、标准及报销程序等印成小册子，发放到每个工作人员手中，严格按此执行。在财务报销过程中，还根据不同事项，要求报销人提供由纪检人员参与的主席办公会议纪要等有关文件说明，让每一项支出更规范，手续更完备。这些做法值得提倡和借鉴。
二、细化预算管理，加强内部控制
工会经费预算是经一定程序核定的工会经费年度收支计划，是工会财务管理的重要内容之一。根据中央“八项规定”要求，各级工会预算编制要实行科学化、精细化管理，压缩行政支出，特别是“三公经费”支出。
1.推行部门预算，提高经费使用的透明度。
各部门应根据下一年度工作安排，对每一项经费支出列出详尽的预算说明，并明确地分配到具体项目上。在工会经费预算安排上，要面向基层，重点向服务职工群众、维护权益、推动发展等方面倾斜，对职工群众最关心、最直接、最现实的一些突出问题，要加大工会经费投入予以解决。要优化支出结构，保证工会重点工作的资金需求，分管领导要对每一项预算的合理性、准确性把关确认，最后形成详细的预算支出明细，并在今后工作中按照“支出明细”严把支出关。
2.做好规范、科学的预算编报，提高预算的管理水平，强化预算约束。
工会各部门在经费支出报销时，应提供年初该项业务的预算支出明细，在预算范围内报销。要建立预算执行进度检查制度，根据各部门年初工作安排，及时督促各项业务经费报销，严禁年底集中报销。对年初无预算或超预算的费用一律不报，因上级机关、政府临时工作安排发生的费用，要有纪委巡视组参与的主席办公会研究同意，并附上级机关、政府的相关通知或文件才能报销。要加强各部门预算管理，使各部门在具体工作中有目标可寻，有制度可依，减少资金支出的随意性，形成有效的内部控制。
三、探索工会经费预算绩效管理制度
1.成本预算的编制与应用形式化
油田生产企业与其他企业不同，具有其行业的特殊性。由于油田企业规模庞大，各区域地质条件和生产条件不同，在预算编制上实行零基预算难度很大。目前的油田企业在实行成本预算时总是难以摆脱传统的增量预算法，即以成本为基础，考核几项重大相关因素的变动。这样使得在预算成本时出现压缩成本的现象。同时，有些油田企业在实行成本预算时忽视了与之相关行业的发展状况，而只注重本行业的收支情况，使得很难知晓企业的长期发展状况。
2.预算模式上的漏洞
由于预算之前没有做实际调查，在预算分解、下达的过程中，各单位报出的数字不真实，使得最后汇总出来的结果不可靠，根本起不到参考的价值。其次，在成本预算的操作中，缺乏有效的监督机制，人为的孤立了各要素之间的联系，使得预算控制力失去了平衡。再次，在预算成本中，由于各种因素的变动，比如，作业量的调整、生产分配的变更等，那么成本预算应该作出相应的变化，可是在实际操作中并没有作相应的调整，该增加的没有增加，而该减少的也没有减少。
3.预算考核的不合理
由于预算编制的不合理，使得在操作中预算过多，出现问题后又相互推卸责任，使得问题难以解决。而且事后又不汲取教训，问题仍没得到很好解觉。另一方面，有些油田企业为了获得成本不惜压缩工作量，这种做法短期内逃避了公司的成本考核，但是不利于企业整体经济效益的获得。同时，由于内部缺少有效的机制，在进行成本考核是并不是每一位员工都在场，致使各部门只顾及本部门利益而忽视了全局利益。不利于企业方案的实施和成本预算的有效展开。
二、改进和加强油田企业成本预算的措施
成本预算管理在油田企业的发展中起着举足轻重的作用，虽然因为主客观因素存在着问题，但是只要我们努力改进，完善成本预算管理，就能促进企业的稳定发展。下面将针对上面提到的情况，提出一些合理性的建议，以期能对油田企业成本预算管理有所改进。
1.推进成本预算管理的有效实行
由于油田企业的特殊性，其成本预算管理也较复杂，这就需要建立一套完整的预算管理机制，加强事前的调查工作，重视事中的成本预算支出，强化事后的审计核算，使成本预算管理工作落到实处。同时，积极学习其他企业在成本预算管理上的成功经验，加大各部门的学习和讨论，促进企业成本预算管理模式与生产经营模式紧密结合起来，增强企业的市场竞争力。
2.加大油田企业成本预算管理的信息化建设
油田企业应根据市场需求建立完善的预警管理机制，当发出预警信号时，可以事前采取相应措施，防范未然或能减少一定量的损失。同时，通过现在化信息技术可以对成本预算进行控制、分析、考核，实现对各个部门的零距离管理。而且对预算中出现的各种问题能及时采取措施加以纠正和完善。
3.建立能适时调整动态编制的油田企业成本预算管理模式
随着经济全球化的迅速发展，企业在激烈的市场竞争中面临的不确定因素逐渐增多，成本预算也受到相应的影响。为此,油田企业就要构建适时调整、动态编制的油田企业成本预算管理模式,并且根据市场动态进行方案的动态调整。
4.提高人员按素质，建立良好的成本预算管理环境
企业将公司所有工作进行层层划分，落实到每一个子公司的每一位筹划人员身上，明确划分权责，避免成本预算管理问题出现后他们之间相互推卸责任的混乱局面的发生。然后根据公司的考核制度，就其所有成员公司的工作进程严格履行考核、监控与激励制度，以此来规范成员公司的财务工作，调动其工作积极性，从而加强成本预算管理，使企业发展迈上一个新的台阶。其次，企业应该通过网络、电视、招聘会等途径广泛招贤纳士，构建高素质财会队伍，加强企业的财务管理水平进而提高成本预算管理水平。此外，还要对在职财会人员进行再培训，提高他们的综合素质。如此，企业人员的整体素质就提高了，而企业的发展壮大也就能够实现了。
三、总结
