发布时间：2023-03-14 15:10:07
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一、目前电视新闻的尴尬处境
电视台设立新闻节目，本意都是做本地党委、政府的"宣传中心"和"政令的主渠道"，所以新闻部是电视台历史最长、人数最多、投入最大的宣传部门。但我国不像西方国家那样存在不同的党派利益，各台都是围绕中心工作搞时政报道，不可能有多大区别，竞争越激烈，节目越趋同。以同处一城的"上视"（STV）和"东视"（OTV）的主档新闻为例，有论者认为，它们之间的竞争产生了"压力下走向单一"的结果。条数都不太多，均以本埠新闻为主；报道内容主要是事件型的"硬新闻"，报道方式常用口播导语加采访录像等。特别是新闻的重合度较高，头条、二条高达83．3％和80％，3一10条多在60％以上。（张克旭《电视新闻节目趋同化的分析--上视与东视新闻节目比较》载《电视研究》7／2000）。这种趋同的结果显然背离了竞争的本意。
在我国，新闻类节目和文艺类节目并称两大基本节目，虽然新闻在电视节目构成中所占的比重一直偏小，但占据着最好的时段，这在过去不失为一种平衡。现在，地方台越来越倚重电视剧，江浙沪许多电视台已将主档新闻提前到18：30播出，让出《新闻联播》后面的最好的时段给电视剧。《中国电视报》对各省卫视的新闻节目也是不预报的，它只关注各台的电视剧，这都反映了业内和观众对待新闻和娱乐节目的不同态度。
二、办好电视新闻争夺媒体市场
现在，省市级的媒体市场呈割裂状态。报纸的市场在新闻，电视台的市场在电视剧，双方几乎不交手。2000年初进行的"电波集团化研究"，访问了北京、上海、广东等地150多名媒介经营主管，同时也向全国省市级无线电视、有线电视及广播电台的经营台长发放了长达16页的"关于广电媒介经营发展战略的问卷调查"，百分之百的受访者都回答感受到市场竞争的压力。关于压力的来源，回答最多的是"来自同行"，其次才是报纸（黄升民《2001广电竞争新版图》载《国际广告》5／2001）。这一方面说明了电视业竞争的激烈，也说明了媒体市场的割裂。成立广电集团，应该可以理顺电视业的内部关系，使我们能在电视剧已占领娱乐市场的情况下，办好新闻节目，与报纸展开媒体竞争。报纸的市场份额仅次于电视，为第二大，我们与报纸的争夺将是扩张型的竞争。
三大媒体中，报纸的新闻做得最好。虽然近年来报业的广告经营额一直低于电视业，但电视业能超过报业，主要靠中央电视台。以1999年为例，中央电视台当年广告营业额达47亿元，占电视业的近1／3。如果除去它，电视业与报业相比甚至还略逊一筹。当年中国媒介广告经营单位前10强中只有4家电视台，而报纸有6家；当年有30家报纸的广告营业额过亿元，而过亿元的电视台，连中央电视台在内只有19家（《现代广告》7／2000），报纸以新闻占领市场的做法，值得我们研究。
南京地区的报纸，《扬子晚报》一家独秀，在全国报业中也名列前茅。从扬子晚报，我们可以发现，报纸新闻的优势至少有三个。
第一，信息量大而全。这是报纸新闻最基本的优势。以2000年6月27日的《扬子晚报》为例，它的新闻（含简讯）A、B两版合计约180条，而同期本地各家电视台每天的主档新闻一般不超过20条。这种数量上的差别，最简单的意义是：一份报纸就可以满足读者基本的新闻需求，而任何一个电视频道提供的新闻都是残缺不全的。
第二，视野广阔。《扬子晚报》是一家省级报纸，但它决不是"省内报纸"，这几年的卫星发射、世界杯、奥运会都有自己的特派记者到场，重大事件的独家报道成为它在新闻竞争中的优势。而省市电视台的新闻往往以本地消息为主，画地为牢，视野狭小。
第三，分版编排。现在的报纸处理新闻的方式是"类聚"，分版分得很精细。《扬子晚报》的A版除了头版"要闻"，还有南京新闻、上海新闻、焦点新闻、国际新闻、体育新闻6类；B版有江苏新闻、文化新闻、证券新闻、都市生活新闻、晚报新闻网、荧屏导看等7类。分版既方便了读者的阅读，又有利于市场的竞争，任何一个版，只要是读者的兴趣点，就会成为市场上的卖点。分版编排还可以保证常态报道与热点报道的均衡。2000年，《扬子晚报》为"欧洲杯"、"六艺节"、"全国书市"等热点事件出专版。相形之下，电视新闻还是大呼隆的编排方式，重大事件发生时，常常是大事把本地报道冲得稀里哗啦，灵活性明显赶不上报纸。
三、建立多元化的电视新闻节目体系
与报纸争夺新闻市场，我们首先要改变观念。前些年广州电视台提出了"大新闻"的观点，"将广州电视新闻办成一个包括本地新闻、国内重大时政、社会新闻和重大国际新闻的新闻总汇，最大限度地满足广州大都市及珠江三角地区受众对新闻信息的需求"，据称传播效果因此得到飞跃性的提高，不仅成为广州电视台的主打节目，而且成为广州及珠江三角地区电视新闻类节目中的主要收视品种（袁东亮叶青《浅谈电视新闻的管理--广州电视新闻工作思考）载《南方电视学刊》4／1999）。
这就是对"宣传中心"观念的一种修正。现在，观众的需求已经多元化，适应观众的需求，北京、上海、沈阳、大连等地已经出现了体育、影视、生活、信息等多种专业频道，有的地方甚至出现了民航交通信息频道、女性频道、廉政频道等更为特别的定位。建立广电集团以后，整合旗下多个频道，分众化、多元化将成为基本模式，电视新闻的多元化势在必行。
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电视新闻多元化有两个方面：一是主档新闻的综合化、一是建立专业新闻系统。
主档新闻历史长、影响大，应该在它现有的权威性、指导性之外加强综合性，使之成为真正的综合要闻。湖南经视的主档新闻《经视新闻》，18：00一19：30连续播出，其中有20分钟财经新闻、25分钟时政社会新闻和国内国际新闻、20分钟娱乐新闻、15分钟体育新闻、5分钟IT新闻及5分钟气象新闻。这样的容量，新闻（简讯）应该不少于100条，大致相当于目前报纸的水平，可以满足观众的基本需要，也是建立新闻频道的骨干栏目。
专业新闻是针对不同的收视需求设计的，如财经新闻、体育新闻、娱乐新闻、军事新闻等，还可以进一步细化为股市新闻、足球新闻、影视新闻等。广电集团的新闻战略就是要根据各频道的定位，推出各级各类专业新闻，使之形成合理的节目系统，使自己成为覆盖区内主要的信息提供者。
要成为一个好的信息提供者，我们提供的信息必须是全面的、有用的；界面必须是容易操作的。所以要注意以下几点：
（一）信息的全面性。广电集团的电视新闻要向报纸看齐，在报道的总量上要有较大的增加；在报道面上要有较大的扩展。这主要不能依靠自身的采制力量，因为地方台把日常采访的范围扩大到全国、甚至全球是不现实的。一要靠买。目前外购的财经新闻、娱乐新闻等已有不少，成立集团后通过资源整合，可以在一定程度上解决问题。二要靠编。要加强编辑力量，做好对通讯社、各地报纸新闻的加工。
（二）内容的可期待性。我们知道，收视是对电视的消费，现在有那么多的频道和节目、那么多的选择，节目的内容和风格应该让观众有明确的收视预期，所以专业新闻的定位一定要明确。
（三）编排上与频道定位的同一性。娱乐频道安排娱乐新闻、影视新闻，体育频道安排体育新闻，科教频道安排科技新闻、教育新闻，财经频道安排财经新闻、股市新闻，这样才能让观众"锁定频道"。
在这样一个新闻节目体系中，主档新闻是基本消费，专业新闻是个性消费。它们之间是提要与详细报道的关系。两类节目同时运作，分别适应不同观众的需要或观众的不同需要，兼顾大众传播和分众传播，既扩大了新闻的覆盖面，又加深了开掘的深度。
四、专业新闻的重要性
专业新闻是新闻多元化的关键，也是广电集团建立专业频道的关键。我们很难设想与专业频道匹配的"专业电视剧"能够突出频道的定位，但专业新闻可以做到。
专业新闻的重要性是在基本的新闻传播的同时，提供有用的信息服务。这一方面是利益上的"有用"，如股市动态，信息的有无关系到投资者的盈亏；另一方面是心理上的"有用"，如偶像的饮食起居追星族事事关心。2000年，时为扬子晚报负责人的刘守华撰文称，从"可读"到"必读"是报纸新闻竞争的必然趋势，电视新闻也是同理。"对于专业频道来说，收视群已经窄化，其内容的必看性尤其重要。"（张海潮《频道设计方略》载《电视研究》5／2001）。
专业新闻，单个地看，观众面较窄。但每一个专业新闻都有自己的定位，划分得越细则定位越明确，原来被忽视的群体就可以得到开发。我们以新闻一经济新闻一股市新闻这三级细化为例，"新闻"几乎是无定位的（或者说它的定位就是时政）；"经济新闻"的定位不太明确，可能是政策宣传、可能是生产情况，也可能是二类新闻；相对而言，"股市新闻"的定位最明确。一位股民观众，他可能不会看"新闻"和"经济新闻"，但"股市新闻"他必看，所以，专业新闻系统建立以后，增加了新闻的必看性，观众将会更多，这就是我们开发市场的方法。
建立专业新闻，使新闻有了"区别"，为观众提供了选择的可能。我们仍然以经济新闻为例，它可以被细化为股市、汇市、房地产、收藏、企业、饮食、服装等之后，观众可以选择自己需要的节目，躲开他不感兴趣的内容，对电视的消费实现利益的最大化。
专业新闻还便于发挥电视的优势。以股市新闻为例，中央二套每天在上午开市前、下午闭市后均设有《证券时间）节目。多家卫视（广东、湖北、北京等）均在中午设有证券分析节目，这么快的时效，报纸是无法应对的。
结论
2000年，我国广告经营总额增长了14．57％，四大媒体广告经营额相对上一年的增长率，报纸为30．39％，电台21．33％，杂志为27．13％，电视最小，只有8．17％（《现代广告》3／2001）。比电视更重视新闻、重视市场的其它媒体明显地赶了上来。
业内曾有一种观念，称新闻为"计划"的，电视剧为"市场"的，把新闻与创收对立起来，这显然是错误的。中央电视台在90年代中期，新闻时段的广告额就达到全台总额的近二分之一，且投入产出比大约达到1：8（李丹、李东生主编《电视新闻文集》P127一128），从这里我们也可以看出中央台大力推进电视新闻改革的经济动因。
1．1一般资料
本院是1所三级甲等综合性医院，设有1个总院、7个分院（儿童、精神、传染、康复、口腔、肿瘤、急救7个专科医院）、71个护理单元，开放床位3000张；护士总数1655人，其中男89人、女1566人；年龄19～59岁，平均（31．78±9．67）岁；中专140人，大专958人，本科557人；护士829人，护师465人，主管护师280人，副主任护师77人，主任护师4人；身体基本健康。
1．2方法
1．2．1完善护理安全管理组织机构
按照新三级甲等标准，建立由院长、护理部主任、护士长、各职能科室正主任组成的护理质量安全管理委员会，各临床科室设立护理安全管理小组，安全管理委员会办公室设于护理部，配备3名专职人员（副主任1名）负责全院护理安全信息的收集、整理、分析、反馈、整改、督查与追踪工作。实施护理部－总（科）护士长－病区护士长三级质量控制和护士自我控制的护理安全管理体系，遵循PD－CA循环程序开展集团医院的护理质量控制，促进质量持续改进。
1．2．2完善护理质量标准及工作流程
护理工作流程应以最短的时间、最小的范围、最有效的措施，减少护理安全隐患对医院、患者及护士造成的伤害。集团护理部对全院护理缺陷进行原因分析，将差错原因看作质量持续改进要点及护理风险预警项目。护理部针对因护理质量标准及护理流程等方面的缺陷而造成的护理差错事故，按照新三级甲等标准及重庆市规范，结合本院实际修订的集团医院统一的护理质量标准，进一步完善了重点环节标准化工作流程。
1．2．3排查安全隐患，制订预警控制方案
护理安全管理委员每月定期进行护理安全评估，按科室、岗位仔细评估护理工作各方面的安全漏洞和隐患，对评估发现的问题和隐患及时反馈给临床科室落实整改，将实施整改后仍存在的不安全因素确定为对护理安全具有警戒或防范意义的预警信号，并针对每一个预警信号制订出预警控制方案下发相关科室。
1．2．4分级实施护理安全巡查与安全信息网络直报及反馈机制
由护理部制订电子版的护理安全信息周报表，该表包括护理核心制度的执行、技术操作规范、设施与设备管理、药品管理、病区环境、投诉与纠纷、医疗费用等项目。按照周报表项目分级实施护理安全巡查、安全信息网络直报及反馈机制。（1）临床一线护士：每班进行岗位隐患巡查，发现隐患立即列出相关护理安全预警内容，及时落实整改，并以书面形式交班，对各班护士进行预警；（2）临床护士长：每天对本科室进行安全巡查，及时处理安全隐患，将巡查结果每周上报护理部，对本科室不能解决的问题则列出预警内容以书面形式上报相关职能部门协调解决；（3）总（科）护士长：每周对分管区域进行安全巡查1次，指导并协助临床科室解除安全隐患，并追踪整改效果，每月将本片区巡查结果上报护理部；（4）护理部：每月对全院护理单元进行护理安全巡查1次，并将本月全院上报的安全信息进行归纳分析，按安全隐患的性质、级别启动安全预警机制，进行安全防范部署。
1．2．5实施患者风险预警评估，落实安全防护措施
按新三级甲等标准对患者实施风险预警评估，患者入院时立即给予入院评估（含生理、心理）、疼痛评估、跌倒／坠床及压疮、管道滑脱危险因子评估等。患者住院期间护士会根据其用药及病情变化对上述危险因子实施动态评估，根据评估结果有针对性地制订并实施风险预警方案，落实安全防护措施。
1．2．6完善设施设备，打造安全环境
在医院建筑设计中全方位体现安全理念，病区地面全部安装防滑地板，墙面安装有扶手，配备有多功能双侧床栏的病床，病区厕所、盥洗间铺设防滑垫并安装防护窗，电梯及楼道安排保安人员保护患者行走的安全，医院的各种服务设施均贴有醒目的标识及使用说明，为行动不便的患者配备了手推车、轮椅、徒手电梯等。医院在硬件配备上处处体现了保障患者安全的人文服务理念，力图营造以患者为中心的安全疗养环境。
1．2．7实施护理人力资源的弹性调配
人力资源管理缺陷也可构成护理安全隐患，属于安全预警范畴。合理排班，实行弹性排班制、层级管理制、新老护士搭配制，以减轻超负荷工作状态、减少职业倦怠、提高护理质量，使患者安全系数增加。护理部以新三级甲等标准为依据制订了各病区护士配备原则和紧急状态下护理人力资源调配预案，并根据各病区实际床位使用率、患者护理等级比例、工作量进行人力资源弹性调配，做到合理、灵活、高效，以达到人力资源利用的合理性和均衡性。
1．2．8落实安全警示教育，提升护士风险防范意识
实施科室、片区及护理部三级护理安全警示教育。科室护士长每周五组织召开安全教育会，对本周安全问题进行总结分析，提出下一步安全预警内容，布置整改方案；总（科）护士长每月组织分院（片区）安全警示教育会，对分院（片区）存在的安全预警问题进行分析点评，提出管理对策，并部署安全预警控制方案；护理部每季度召开全院护理缺陷总结暨安全警示教育会议，对季度护理缺陷的性质、类别、发生率等进行系统讲评，对护理不良事件典型案例进行原因分析，制订切实可行的安全预警方案，下发临床科室落实整改。通过分级安全警示教育，以警醒全体护理人员吸取教训，做到警钟长鸣，提升护理风险防范意识。
1．2．9评价方法
将2011年（实施前）与2012年（实施后）护理缺陷发生率及上报率、护理质量及患者满意度进行比较。护理缺陷包括警告事件、意外事件、不良事件、未造成后果事件、隐患事件5项内容，每周上报统计1次；护理质量包括基础护理、特级和一级护理、优质护理、护理文书、病区管理、急救物品、消毒隔离7项内容，使用本院统一的护理质量评价标准，每月检查1次；患者满意度包括对服务技能、服务礼仪、人文关怀、生活照护、心理支持、安全保障、健康指导的满意度及对护理工作的意见和建议等8项内容，使用本院统一的患者满意度调查表，每季度调查1次。护理质量及患者满意度以分值表示，护理缺陷发生率及上报率以百分率表示。
1．3统计学处理
采用SPSS19．0统计软件进行分析，计量资料符合正态分布、方差齐的数据用x±s表示，组间比较采用t检验；计数资料以率表示，组间比较采用χ2检验，检验水准α＝0．05，以P＜0．05为差异有统计学意义。
2结果
2．1护理缺陷
护理安全预警机制实施后较实施前护理缺陷发生率明显下降，上报率显著提升。
2．2护理质量
护理安全预警机制实施后较实施前护理质量评分全面提升。
2．3患者满意度
护理安全预警机制实施后患者满意度得到明显提高。护理安全预警机制实施前后者满意度分别为（91．72±3．27）分、（97．64±2．36）分，两者比较差异有统计学意义（P＜0．01）。
3结论
识别护理风险是确保护理安全的前提，护理风险始终存在于操作、处置、配合抢救等环节中，作为管理者应不断发现护理安全的薄弱环节，评估风险管理的重点，识别并确定现存的和潜在的护理风险，制订护理风险管理计划和护理风险防范等措施。现代护理安全管理强调实施前瞻性管理和全程动态管理，这对降低护理缺陷发生率、提高临床护理质量和节约卫生资源具有重要意义，也体现了护理质量管理预防为主的原则。近年来，如何保证患者安全已受到世界卫生组织和各国的广泛关注，美国医疗机构评鉴联合会（JCAHO）在促进患者安全方面有更具体明确的做法。我国三级综合医院评审标准（2011年版）已将护理安全管理列为独立评审标准。如何在集团化医院中同质化实施新三级甲等安全管理标准，最大程度地减轻损失，是医院护理安全管理的最终目标。
3．1健全的管理体制是保障集团化医院护理安全的关键
管理体制不健全、规章制度不完善、管理监督不得力等影响护理安全的组织管理因素，是对患者安全的最大威胁。护理风险管理是一项长期、持续工作，需不断更新、完善安全管理制度，健全安全管理组织机构。只有建立完善护理安全管理体系，才能有效地防范不良事件的发生，提高护理质量、患者和护理人员的服务满意度。本院按照新三级甲等标准，进一步完善了护理安全管理组织机构，强化了各级安全管理职能，实现了分级护理安全预警的管理体系，切实发挥了个人护理风险预控的主观能动性，从而达到了规避风险的目的，与传统方法比较，护理缺陷的发生率显著下降（P＜0．01）。
3．2无惩罚性护理不良事件报告机制在集团化医院标准化的实施，可提升护理安全的预警作用
无惩罚性护理不良事件呈报机制的标准化实施，有利于消除护理人员抵触情绪，体现了管理者和被管理者的和谐一致，增强了护理人员参与安全管理的责任心与主动性；使护理人员在缺陷发生时均能以积极、轻松的心态应对，自觉分析护理程序中发生安全事件的原因，并对系统和流程提出改进意见，变被动管理为主动参与，能尽早发现隐患苗头并及时报告与处理。与传统方法比较，全院护理缺陷发生率显著降低、上报率显著上升（P＜0．01），表明无惩罚性护理不良事件呈报机制的标准化实施，可实现集团化医院护理安全管理质量的同质化提升，有效控制护理风险的发生，使安全关口前移，起到安全预警的作用。
3．3护理安全信息网络直报系统及反馈机制的建立与实施，可实现护理风险的前馈性控制
集团化医院护理安全信息网络中心的建立使总院护理部及相关职能科室能及时收到全院各护理单元的安全信息，在第一时间给予归纳、分析与处理，并迅速提出预警项目与控制方案反馈给相关科室实施。同时，对预警控制方案的实施进行追踪评价，在风险可能发生前及时采取前瞻性预警干预，实现了护理风险的前馈性控制，与传统书面护理不良事件报告方法比较，上报率显著上升。
3．4护理风险预警评估及安全警示教育，可增强护士风险意识，提升护理质量及患者满意度
目前，我国多数的大型集团企业的投资管理模式是参照政府行政审批管理模式，即，按照投资规模、投资类别为主要区分标志的分级审批管理模式。投资审批与管理流程有项目立项、可行性研究、初步设计、竣工验收及后评价几个环节。在这种模式下，投资项目承担单位根据管理规定，逐级履行投资审批程序后组织实施，实施完成后再申请项目竣工验收。如，中国南车的投资管理办法就是按照项目投资规模、投资地点、投资性质为界定标准的分级审批管理模式，限额以上的投资项目均须报南车总部审批。
二、集团总部投资管理职能
定位集团总部作为最终投资主体，在分级审批管理模式下，是重大投资项目最终审批机构，是投资管理链条上最为重要的部分，是整个集团战略投资中心。集团企业由于一般具有涉及产业多，地域分布广，下属单位层级多的特点。集团总部作为整个投资管理的枢纽，最为重要的管理职能认为主要有以下三点。其一，服务于集团战略目标，打造核心竞争力。集团总部基于其拥有的投资决策权，根据集团战略目标，应通过投资活动的安排来实现调整集团公司产业、产品结构，优化集团的资源配置，保障并强化集团的核心产业竞争优势，从而打造和提高企业集团核心竞争力。其二，建立完善投资管理体系，调控投资活动。集团总部从集团管控模式，战略实现需要情况下，建立一套适合集团管控需要的投资管控体系，对投资活动的领导机制、管理职责、决策权限及程序、年度投资预算、项目实施与监控，责任监督与考核，以及风险管理等环节予以相对详细的规定，形成一个多层级参谋、决策、管理的投资管理体系，并从集团高度调动相应人力、物理、财力及技术力量为投资活动创造更优条件。其三，实现投资项目经济上保值、增值。投资的根本目的是为提高企业综合经济实力或经济技术水平，集团总部作为重大投资项目的最终决策机构，其决策结果是否合适，对企业经营活动将产生重大影响。
三、当前集团企业投资管理存在的不足
尽管当前集团企业投资管理体系包含了“投资决策”、“投资实施”、“投资评价”及“投资风险控制”等内容，但由于我国大多大型集团企业具有“行政撮合”色彩，存在企业层级多，业务分布广特点。在这种审批制下投资风险认识不够、存在审批流程长，决策效率不高、投资后验收及后评价执行不到位、实施过程监管困难的问题。
1.投资风险认识不够投资项目在编制项目可行性研究报告或投资决策时，往往根据自己的主观判断或者投资产品介绍等二手资料进行，没有深入进行市场、营运、技术、法律等风险评估，风险类型分析考虑不全面，影响投资行为的其他因素却很少涉及，增加投资风险。部分投资项目，跟随政府发展政策或招商引资进行，有可能存在因为政府政策变更而出现的投资收益突变情形。
2.审批流程长，决策效率不高在审批权限的投资管理模式下，限额以上的项目决策及项目调整，均需要从项目承担单位到集团总部，层层调研、汇报，审批流程冗长，缺乏市场敏锐性及灵动性。同时，由于集团总部的投资管理人员对下属单位业务具体情况不清楚，存在项目审批单位与项目承担单位信息上不对称，需要花不少时间去沟通了解，导致决策效率不高。
3.验收及后评价工作落实不到位项目的验收是投资管理的最后一环，是检验投资完成，督促项目资料归档及权证办理的重要手段。投资后评价更是检验投资是否得当、投资管理是否有效的事后总结，是集团进行战略修订的基础。在目前投资管理模式下，项目承担单位更为重视对项目前期审批，而对投资后的项目验收和后评价缺乏积极性，导致部分项目验收和后评价工作上没有真正得到落实，投资效益也得不到保障。如，株洲所“十一五”来，实施并完工重大投资项目几十项，而完成投资项目验收及后评价的确不足十项。
4.项目实施过程监管困难由于大多数项目不直接由集团总部提出、实施，项目实施过程中，集团总部投资管理部门也往往缺乏积极有效的监管措施、信息反馈机制，使得投资管理信息易断流、投资控制链易中断，进而有导致风险失控的可能。如，企业投资活动一般引入预算管理，但实际情况是投资预算管理流于形式，项目安排时对投资的领域、方向、金额及项目运营等问题没有深入研究测算，未建立定性与定量、刚性与弹性的预算管理体系，导致项目实际执行情况与预算安排情况差异大，预算过程控制也疲于应付，甚至“救火”状况，没有达到预期目标。
四、优化集团企业投资管理的思考
在现有投资审批管理模式下，集团企业总部自上而下的探索建立一套适用现代市场经济需要的投资管理体系并进行完善是十分必要的。基于集团企业总部的战略实现管理价值考虑，个人认为可从如下方面优化集团投资管理活动。
1.制定合理的投资战略投资战略是根据企业总体发展战略要求，为实现总体发展战略而对投资活动制定的全局性谋划，是企业较长时间内投资管理活动指南。合理的投资战略，需要集团总部投资管理部门结合企业发展战略，在对包括国内外经济形势、行业状况、企业自身情况等因素进行综合考虑基础上，比较和选择投资方案或项目，制定获取最佳投资效果、切合企业实际的投资战略。合理的投资战略可以避免只考虑眼前状况和短期利益，简单满足生存与积累的项目，确保投资项目的实施是符合公司战略发展需要。
2.建立内部投资项目风险管理机制建立投资项目风险预警、识别、评估和报告机制，并根据种子期、创立期、成长期、扩张期和成熟期的分类方法将投资项目产品进行合理定位，对不同投资时期的不同投资产品全面进行风险控制点分析，制定有效的风险防范措施，最大限度的规避风险、转移风险。如，针对新产业的投资，设立专业的新产业投资委员会，进行投资项目选择，风险评估。同时，落实投资责任，建立合理的投资激励和约束机制，将项目投资责任及投资收益落实到项目具体实施单位及项目负责人，有效强化投资风险责任意识，降低投资风险。
3.优化投资项目审批流程针对不同业务板块、下属单位业务规模及投资性质，可以制定差异化的审批额度或流程。如，对于业务规模较大，且管理能力较强的单位，可以赋予较大的决策权；对于已纳入企业投资战略的项目或实施内容简单的限额以上项目，简化项目审批流程。
4.建立合理的投资评价体系合理的投资评价系统应包括投资前评估和投资后评价两部分。投资前评估主要依靠项目可行性分析研究报告，对于投资金额大，新进入的行业，应聘请专业的咨询机构进行项目可行性研究报告的编制工作。集团总部在投资前评估上，需更多注重投资项目是否符合集团发展战略、集团是否有能力和资源实施该项目、如何解决项目实施中的障碍与风险，进而调配集团内外资源支持项目。投资后评价工作要全面分析总结项目实施过程的经验教训、评价项目是否实现预期确定的战略目标、财务效益目标等情况，为未来投资管理提供参考和投资战略的修正提供支持。
5.建立投资管理信息化监控手段由于集团总部在手管理的项目数量多，实施周期长，且大部分投资项目实施单位为下属主体单位承担，依靠传统的简单统计表格及简报或财务会计系统已很难满足投资管理需要，存在对项目信息收集难、投资数据汇总难、投资控制及分析难、资料共享难等问题，也影响投资决策效率及投资效益的提高。因此，建立投资管理信息化系统，对投资项目实施情况进行实时管控，将投资管理制度流程化、流程表单化、表单信息化，实现投资管理的流程规范及管控到位。
五、总结
（一）前期工作准备
集团以及下属子公司，选择一家合适的银行，作为开户行，将主要资金集中至该开户行；同时着手进行其他银行账户的清理工作，避免集中核算后导致子公司政令不同，私设小金库的现象；对下属公司财务出纳进行及时培训，以适应新的管理要求，为开启银企互联提供技术保障。
（二）银企互联的应用
收入资金及时归集，银行实时将各单位收入归集到集团公司总账户；支出资金零余额支付，各个子公司，事项支出日间透支，日中清算补充方式；资金监控，集团资金模块授权人，能实时查询各单位资金变化信息，便于掌握各子公司资金运作信息；对账功能，实现自动对账，确保帐实一致；安全保障，资金的支付通过适当的内控，给不同级别的人员进行适当授权，确保资金支付通过授权的人员审批才能支付。
（三）开启银企互联后对集团资金管理的成效
银企互联使所有下辖公司的资金进行集中，使各个公司实现了资源共享，最大限度地提高了资金的配置和使用效率；减低了整个集团的资金成本，内部融资成本几乎为零，外部资金通过资本市场进行融资，依托集团实力雄厚的授信下，大大减低了资金成本；增强集团资金的管控能力，银企互联促使集团对预算管理水平的需求大大提高，既提高了管理水平又提高了资金风险。
二、采用银企互联手段后，通过建设“本币”“外币”
两个资金池，创新资金集中管控模式鉴于集团子公司的主要业务涉及对外贸易，对资金的需求很高，对外贸易外币是主要的交易货币。设置本外币两个资金池，针对外币开设FTE账户，主要集中管理外币。对于纳入收支两条线管理的所有本币账户统一归集至本币资金池管理，对开展进出口业务且留有外币资金余额的账户，统一归集至外币资金池管理。资金支付和管控，FTE功能和上述类似，这里不再叙述。FTE账户外币管理优势，进行境外低成本融资，与国内资金成本高形成鲜明对比，节约资金成本；境外子公司利用FTE账户优势，可以实现集团跨境外币资金池的管控，为企业走出去战略提供资金支持。
三、加强制度创新，为资金管控提供制度保障
一个良好的管理措施，在集团公司执行时，总有水土不服，甚至因各个子公司信息传递障碍而失败。因此，只有在内控上加强管理，结合公司实际情况不断完善，才能为资金管控长效发挥提供制度保障。
（一）加强集团信息化管理
利用专业的信息化管理软件可以提升资金管理水平。集团可以使用先进的信息管理软件如OA、ERP等管理软件，加快内部财务管理中心的信息传递，及时地获取和分析资金的动态数据，提高企业资金管理水平。
（二）科学地设置内控审批制度
科学设置资金审批限额，合理设置审批流程，促进资金使用效率。科学的设置资金审批限额，既要保障资金风险，又要使资金使用有一定的灵活性；合理地进行审批流程设置，可以节约资源，高效完成资金审批。实现资金审批环节既不浪费资源又不官僚。
（三）充分利用结算中心功能，加强资金管理意识
资金在企业管理中，像人的血液和生命息息相关。资金管理，首先是全员参与的资金管理，涉及到企业经营活动的方方面面。对于大的企业集团，更需要增强资金管理意识，结合企业实际，统筹规划，集中管理，垂直管理，节约效率。其次，树立现金流量动态管理，完善资金预算管理功能，极度重视资金流平衡计划工作。每周所有子公司负责人和财务经理开例会，对本周资金流动预算进行动态预测汇报。对各成员单位的资金状况充分利用结算中心只能平衡资金量；对于集中赤字，利用时间差解决或者提高信贷授信额度，及时解决流动资金困难，避免流动资金兑付风险。适度把握信贷需求，尽可能利用短期借款解决长期资金需求，高效管理减低资金使用成本。
（四）加强资金管理的内部控制制度建设
资金的管理，事后管理显得微不足道，事前控制变得异常重要。预算执行做到刚性，不做表面文章，确保执行到位。利用预算考核评价体系，加强事前监督，首先集团应加强内部管理，确保业务活动事前审批、事中执行、事后评价，进行严格的监控与执行分析。加强风险防范意识，建立风控机制。对经营业务的各个风险节点资金使用情况进行逐个梳理，实时预测可能发生的风险，做好有效应对措施，将风险控制到最低。其次，定期进行内部审计，监管在前。将事后监督为事前、事中监督和过程监管，以集团的发展战略和全面预算为纽带，对集团资金流动、财务状况、经营成果等情况进全面的跟踪分析，定期检查，及时分析，适时纠偏，确保预算资金执行刚性和企业战略的实现。
（五）充分利用资金余量管理理财
集团现金池形成后，每日形成巨大的余额，利用资金余量进行夜间银行间市场拆借操作，节假日进行理财产品购买，为公司获取最大利益。
（六）利用适当的结算方式、提高资金流转效率
在企业集团的各项专业管理中，大量的内部控制活动需要通过财务会计系统来落实，许多重要的管理数据需要通过财务会计系统来反映，几乎所有的经营决策都离不开财务会计系统的支撑。而在我国的许多企业，特别是国有企业，基础管理薄弱、财务管理混乱、会计信息失真的现象还比较普遍。因此，如何实现有效的财务控制、达到财务管理目标，往往又是企业集团管理的重点和难点。
正是由于财会系统在企业管理工作中所处的重要地位和发挥的特殊作用，各级国家行政主管部门、企业集团的总部，不约而同地把目光集中到了财务会计人员身上，期望通过对财会人员和财会工作的集中控制，找到一条强化管理和增加监督力度的途径。
一、目前采用的主要财会人员管理模式及其不足
基于财会人员角色的特殊性，以及目前我国企业改革和发展的客观要求，各种类型的财务会计集中管理模式已应运而生，行政、事业单位暂且不说（2000年9月,财政部、监察部已联合下发了《关于试行会计委派制度工作的意见》），单是对国有或国有控股企业（集团）的财会人员管理模式就有：财政部门统管会计人员、资金结算和会计核算工作，融会计服务和监督管理为一体的"零户统管式"；财政和主管部门通过行政发文向国有企业委派财会主管的"主管委派式"；财政部门或国资部门联合向国有企业和国有控股企业委派财务总监的"财务总监制"；企业集团把会计从内部分离出来统一办公的"集中办公式"；先将财会人员集中起来后委派到下属单位的"集中委派式"等等。这些财务会计管理模式的实施，确实在一定程度上起到了堵塞管理漏洞、规范会计行为、体现会计监督的严肃性、保证会计信息的真实性的作用，在企业加强经营管理，提高经济效益方面发挥了一定作用。
但是，上述管理模式存在一个共同特点，就是"以堵代导"。这些模式都不同程度的夸大了财会人员在企业监督中的作用，过分地强调对下属企业和单位的监控，使财会人员的定位产生偏差，难以充分发挥其专业特长为企业提供更加深入的服务和指导。有些模式还使财会人员凌驾于企业之上，把内部会计监督变成了一种外部强制性的行为，下属单位成了政府或上级部门的附庸，影响了企业自身管理职能的发挥。对财会人员个人而言，由于集中管理后工作范围与生产经营接触面的缩小，财会同业竞争加剧，个人的升迁与发展受到了一定影响；由于经常处在企业的对立面，财会人员还容易被孤立或成为"摆设"。
经过近几年的实践，上述财会人员管理模式下的一些深层次的矛盾也逐渐暴露出来。其一，由于我国现有的财会人员平均综合素质不高，多数情况下还要接受主管部门和所在单位的双重管理，要让其肩负起对派驻企业的指导和监督重任，难度较大。要么财会人员为完成监控与所在单位形成对立，工作难以开展；要么财会人员被所在单位收买，实际监控难以到位。其二，企业管理依赖于企业的基础工作，基础工作离不开财务管理和会计核算，在目前这种集中管理模式下，财会人员与所在单位是分离的，企业管理的许多基础工作，如定额管理、预算管理、原始记录的管理、财产清查以及有关财务的内控制度建设等等，往往处于企业、财务两不管的境地。其三，在目前这种集中管理模式下，万一下属企业经营、管理出现不测，实际责任难以落实。单位领导可能指责财会人员监督不力，财会人员为避免承担较大的经营风险也可能采取较保守的监控方式，上级（或集团）财会部门的领导也可能采用较强硬的监控手段，影响下属企业的健康发展。其四，目前国企普遍忽视财务与会计工作的区别，在此前提下一味强调统一监控，可能出现会计核算监督掩盖企业财务管理的现象，影响下属企业的管理效能。
二、"财务"与"会计"职能分离的改进思路
现在的企业集团多数是按照现代企业制度的要求组建的，现代企业制度的核心是出资人所有权、企业法人财产权、企业日常经营管理权的分离，所有者与经营者之间是一种委托关系。在这种关系中，所有者为委托人，享有剩余收益的索取权，其目标是追求股东权益的最大化；经营者为人（或称内部人），享有经营权和劳动报酬索取权，其目标是追求自身薪酬、待遇和荣誉等效用的最大化。由于所有者与经营者效用目标的不一致，在内部人控制企业主要经营活动的情况下，很容易产生内部人以牺牲股东利益为代价来实现个人效用最大化的问题。在这种企业内部，财会人员一方面要为经营者在加强经营管理，确定企业内部激励机制、提高经济效益等方面发挥作用，协助经理履行理财责任和经营责任；另一方面要及时、准确、完整地对企业生产经营活动进行确认、计量、记录，然后据实向所有者报告企业的经营状况和理财状况。现实生活中，由于财会人员的直接利益与企业经营者紧密相联，财会人员往往迫于压力而站在经营者的立场上，弄虚作假，文过饰非，使所有者的利益遭受损害。因此，为了抑制经营者急功近利、懈怠无能、粉饰浮夸或藏收匿利的行为，在对企业财会人员分类的基础上，由代表所有者的上级部门、企业集团总部对所属企业会计人员（不包括财务人员）实行集中管理或委派，仍不失为强化基础核算、保证信息质量、提高管理水平的一种有效手段。
在目前条件下，通过对会计人员的集中管理、考核和约束，至少可以解决以下几个问题：首先，解脱会计人员对企业领导的人身依附，削弱企业对会计工作的干预力度，比较完整地体现所有者的受托责任。其次，从体制上把会计工作中人与人之间的矛盾转化为部门与单位之间的矛盾，通过部门与单位之间的磨合、沟通，降低内耗，提高工作效率。再次，强化会计人员的专业监督职能，有利于有关制度、政策的落实，保证会计信息的真实性。
另一方面，财务管理是企业管理职能中的重要组成部分，将财务管理与会计核算分离，从集中的财会人员中选拔具有管理才能、具备较全面的专业知识、综合素质较高的财务人员"归还"下属企业，令其专门参与企业日常生产经营和管理，并运用其财会专业知识和技能指导所属企业的生产经营实践，使企业内部各项专业管理形成闭环，提高企业现有管理水平。财务人员"归还"企业，是对上述财会人员集中管理模式的补充和完善。
三、一种企业集团财会人员管理模式的框架
(一)总体原则：
在集团的统一领导下，实行财务管理与会计核算职能的分离，会计人员由集团集中委派，财务人员由基层单位自行聘任。
(二)基本要求：
寓会计监督于日常服务，以财务管理促效益提高。做到"财务管理制度化，会计核算程序化，工作手段电算化，传递信息网络化。"
(三)组织体系：(略)
(四)职能描述：
1、集团财务会计管理总部：负责集团基本财经政策的制订，资金宏观调度和管理，对下属企业的财务管理和会
计核算工作实施宏观管理并定期进行检查，组织对财务、会计人员进行日常管理、专业培训和考核等；
2、资金结算中心（或内部银行）：负责集团日常资金的调配、融通和管理，为集团内部单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。各基层单位只能在资金结算中心开设内部结算账户，所有外部银行账户由资金结算中心统一管理。资金结算中心按会计核算点设置分支机构，各开户单位办理所有资金结算业务（代出纳）。
3、各会计核算机构：由集团总部委派会计人员设立，按集团业务类型、地域和业务量设置独立于服务单位的满负荷核算机构（类似行政事业窗口单位，接受群众监督和举报），配备最经济合理的会计人员，按照企业会计准则和有关会计法规的规定，负责相关单位的会计核算、报表编制，并通过对原始凭证的审核实施会计监督，保证提供有关企业生产经营的真实信息。会计核算机构的职能重在客观反映，而不参与和干涉企业的生产经营活动。会计人员应竭尽全力全方位满足基层单位会计核算及相关之需，想单位之所想，急单位之所急，并全方位接受委托单位的监督。
4、基层单位财务机构（或财务人员）：按照双向选择的原则，由集团财务、人事部门推荐，基层单位聘任，成为所在单位的一员。财务人员应综合运用财税、金融知识和财务管理、管理会计、成本管理等专业技术方法，加强所在单位基础管理，完善内部控制制度，开展经常性的财务分析，参与公司日常管理和运作，为所属单位管理与决策服务。一般财务人员应较长时间为同一单位服务，以深入理解相关业务。
(五)信息传递：
1、财务人员是所在单位内部业务核算、统计核算和会计核算之间的纽带和桥梁，应敦促、指导有关业务部门开展业务、统计核算，并将有关原始单据及时传递到会计部门进行会计核算。
2、财务人员要协调好单位与财务会计部门、人员之间的关系，充分利用自己的财会专业知识对会计资料进行分析并及时提出建设性意见，为本单位领导出谋划策。
3、会计核算机构应定期向被服务单位和集团总部反馈有关会计信息，提供相关会计资料、报表，同时提供随时即时查询和电脑联网查询。记账凭证、各种报表由会计核算机构负责编制，定期返还所属单位归档保管。
4、资金结算中心与会计机构联合办公，分别负责，信息资料共享。
5、各单位在具体财会业务问题上出现分歧，由本单位财务人员与会计核算机构进行协调，共同商讨可行的解决办法，以保证生产经营活动的正常、有序、合法进行。重大事项可通过集团财务会计管理部门协调解决。
6、由集团财务会计部门组织，利用电脑网络、定期例会、各种书面材料等形式，及时传递财务、会计系统运行中的有关信息，针对问题及时解决。
(六)人员管理：
1、建立内部财会人才市场，创造公平、公开、公正的竞争环境，使真正的人才通过内部竞聘进入集团财会队伍。针对管理中的薄弱环节，有计划、有针对性地外部招聘部分人员。
2、集团在岗财会人员经考核和内部竞争，在保证财务人员具有较强的业务能力、较高的政策水平、良好的道德品行，并能保持相对稳定的前提下，将财会人员划分为财务人员、会计人员两类，同时按如下层次实行分层管理：集团财务主管、集团会计主管、基层单位财务主管、核算机构会计主管、财务会计、会计核算员、出纳员。
3、按照集团统一制定的财务、会计岗位职责，对在岗财会人员实行分层管理，逐人定位，定向培养，保持各层合理的智能配比、年龄结构和报酬级差。基层单位财务主管条件成熟时可担任同级相关行政职务。
4、会计核算机构、资金结算中心人员由集团统一管理、考核、发放报酬；财务人员由所在单位管理，报酬由所在单位考核发放。集团可按核算业务量向基层单位收取一定费用，并通过内部协议形式明确服务的内容和双方的责任和权利。
5、财务、会计人员之间可以交流，不设固定交流期限。
6、财会人员的教育培训由集团财会部门统一组织，通过有针对性地提高培训、有选择性地外部培训、定期的法规政策培训和后续教育等方式，以及经常性的理论研讨、内部交流和思想教育，不断提高其综合素质和业务技能。
7、定期对财会人员进行综合考评。会计人员以集团财会管理部门考核为主，并综合被服务单位反馈意见，按考评结果确定奖惩、淘汰与被考核人报酬挂钩。财务人员以所在单位考核为主，集团财会管理部门提供业务方面的参考意见，按考评结果确定其业绩、报酬、升迁或调离。
8、定期开展多种形式的评比活动，对优胜者给予奖励。
(七)业务监督：结合集团内部审计监督，可进一步提高会计信息的质量。
(八)总结：
（一）内部控制的概念
内部控制，是在内部牵制的基础上，由企业管理人员在经营管理实践中创造、并经审计人员理论总结而逐步完善的自我监督和自行调整体系。它是为适应生产经营管理的需要而产生，为保证单位经济活动正常进行所采取的一系列必要管理措施，是现代企业内部管理制度的重要组成部分。2009年7月1日起实施的，由财政部等五部委从部门规章的高度颁布的《企业内部控制基本规范》对“企业内部控制”的定义：“是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程”。
（二）内部控制的内容
国有企业内部控制应包括内部会计控制和内部管理控制两个方面内容。
1、内部会计控制
内部会计控制由组织计划以及与保护资产和保证财务资料可靠性有关的程序和记录构成。会计控制旨在保证经济业务的执行符合管理部门的一般授权或特殊授权的要求，经济业务的记录必须有利于按照一般公认会计原则或其他有关标准编制财务报表。一个有效的内部会计控制制度应具有按管理部门需要来保证执行经济业务和完成工作的职责以及保证制度正确实施的有效程序。内部会计控制的内容是内部会计控制的主体和核心，财政部在《内部会计规范———基本规范》中规定的内部会计控制内容包括：货币资金控制、采购与付款控制、销货与收款控制、工程项目控制、对外投资控制、成本费用控制、担保控制、预算控制、固定资产控制、存货控制等。
2、内部管理控制
内部管理控制主要与经营效率和贯彻管理方针有关，通常只与财务记录有间接关系，一般包括统计分析，时时动态研究即工作节奏报告、业绩报告、员工培训计划和质量控制等。企业内部管理控制受控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通、内部监督等因素的影响。控制环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境，包括个人的诚信度、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理阶层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序。风险评估，指管理层识别和分析实现所定目标可能发生的风险，每个企业都面临来自内部和外部的不同风险，这些风险都必须加以评估。控制活动是指对所确认的风险采取必要的措施，以保证企业目标得以实现的政策和程序。信息与沟通是指为了使员工能够履行其职责，企业必须识别、捕捉、交流外部和内部信息。内部监督指评价内部控制实施的进程，即对内部控制改革、运行及改进活动评价。这五方面相互关联，控制环境是基础，在规划控制活动时必须对企业可能面临的风险有细致地了解和评估；风险评估和控制活动必须借助企业内部信息有效地沟通；最后，实施有效的监控以保障内部控制的实施质量。国有应建立一套符合现代经济管理要求的内部管理组织机构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，确保企业经营管理目标的实现。
二、加强国有企业内部控制的重要性
企业的内部控制是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制建设是建立现代企业制度的内在要求。企业内部控制是单位为了提高经营管理效率，保证信息质量真实可靠，保护资产安全完整，促进法律法规有效遵循和发展战略得以实现等由管理层及员工共同实施的一个权责明确、制衡有力、动态改进的管理过程。内部控制是各项管理工作的基础，是企业持续健康发展的保证。只要存在企业生产经营活动，就需要有相应的内部控制。
三、长江公司内部控制存在的问题
2009年7月1日，《企业内部控制基本规范》全面施行。《内控规范》2008年由财政部、证监会等五部委联合，旨在规范中国国有企业内部管理制度，提升国企管理的专业化和科学化。随着《内控规范》的全面实施一些国有企业不约而同加快了规范企业内部管理机制的脚步。然而，我国国有企业内部控制建设在控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控方面等方面仍存在诸多问题，长江铜材厂有限公司作为广州地区有色金属集团的核心企业，也难逃此运。长江公司（全称长江铜材厂有限公司）始建于1937年，经过几十年的艰苦奋斗和改革创新，现已发展成为国家大型企业、华南地区最大的铜冶炼加工公司、全国五大铜材加工基地之一，是中国明星企业和连续十五年"重合同守信用"单位，是广州地区有色金属集团的核心企业。二十世纪九十年代，在国家和广州市政府的重点扶持下，长江公司实施了大规模的易地搬迁、技术改造工程。长江集团就面临着国有企业逐步向市场经济转轨的阵痛。特别是1998-2003年间，由于搬迁，原料持续涨价等外部因素影响，作为长江集团铜材制造业受到了比较大的冲击，加上企业经营机制不活、管理水平不适合市场的变化及负担过重等内部因素影响，出现了经营困难的局面，“九五”期间亏损达2亿元。2004年以来，长江集团通过重组内部资产、提高企业经营管理水平、加强内部控制等手段逐步摆脱了困境。特别是在加强内部控制方面，从制度层面着手，积极监控企业经营管理和国有资产安全，保证了财务报告及相关信息真实完整，而且通过积极实施内部控制来提高经营效率和效果，着力促进发展。虽然长江集团在努力实施内部控制制度方面做出了许多探索，也取得了一定的成绩，但是通过调研，笔者也发现在内部控制制度实施方面，长江公司同样也存在许多国有大型企业均有的问题。
（一）内部管理比较混乱
长江公司内部的管理尚存在这不少的漏洞，这些漏洞直接导致了公司的内部管理显得比较混乱，具体来说，主要体现在以下几个方面：
1、合同管理不够规范
在长江公司中，对于合同的管理上还不是十分的规范，主要表现为，同一份合同，同一合同号多次出现，多次提货。这及造成了公司调度上的人力物力浪费，又造成了公司运作的混乱。
2、上报手续繁琐
长江公司中，如遇到问题，需要层层上报，层层请示，得到高层领导批示后，才能着手解决。这样，从问题出现到问题解决就要经过一个漫长的时间，往往在这漫长的时间中，小问题就变成了大问题。这既造成了对补救问题的宝贵时间的浪费，又造成了对各层次请示上报中的人力资源的浪费。
3、为领导是从思想严重
长江公司长期以来为领导是从，虽然公司对各种工作行为、违规行为、奖励原则等都有相对完善的规章制度。但是，绝大多数员工的原则意识不强，不安原则办事，一切以领导是从。往往在处理领导意识与原则相抵触的问题时，都是放弃原则，迎合领导。
（二）生产和销售衔接度欠缺
生产与销售应该紧密配合，如果说一个公司是一支军队，销售就是冲锋陷阵的前锋，生产就应该是后勤部队。而在长江公司中，生产部门和销售部门衔接不上，销售部门接单时，追求效益而没有考虑到生产部门的生产能力。而生产部门也没有将自己的生产能力和任务多少即时于销售部门沟通，这些都直接导致了生产部门为了赶单造成了产品质量不稳定，而产品质量的不稳定就直接影响了客户对公司的信任，对公司的信誉度造成了严重的负面影响。2009年2-4月，因为市场竞争激烈，难以接单，客户提出苛刻的要求，要求生产难度系数很高的铜带，业务员为了追求效益，就一味的答应客户的要求，根本上没考虑到生产部门受技术水平和生产能力的限制。生产部门接单后，也没认真的研究生产方案，就按原来的工艺投入生产，因受设备和工艺的限制，生产出来的产品根本上大不到客户的要求，又重新投料，这样重复投料，生产部门为了赶单造成了产品质量不稳定，质量不稳定成品率自然就低，成本升高，又延误了交货日期，有些合同最终被终止；有些合同免强送货，有因铜带的板行不好、铜带穿孔等多种因素的影响，被退货，这样不但给公司造成了金钱上的损失，还给公司的信誉度造成了严重的负面影响。这样的结果是销售部门和生产部门欠缺沟通造成的。
（三）资金周转困难
如果将公司比喻成一个人，那么资金就是血液。可见资金对公司的重要性是不容置疑的。长江公司长期以来，应收账款较多，每个月的应收账款高达2-3千万元，导致资金周转困难。但是，对于赊账现象，公司也是身不由己，如果完全拒绝赊账，就会阻碍公司的产品销售，失去了客户的同时造成了库存增多，库存增多有直接导致了成品保养、维护的成本投入。长江公司每个月的应收账款较多，东莞建通是一个信誉就好的老客户，就它一家公司一个月的是赊账就达1千万元。长江公司尝试过催款，但业务员订合同时已注明货到付款，月结之类的条款，是老客户，又是大客户，只能按合同来履行。如果完全拒绝赊账，就会阻碍公司的产品销售，又会造成了库存增多。2010年春季，库存量就高到1500吨，春季雨水较多，空气潮湿，库存的保管也是一个头痛的问题，铜带遇到潮湿的空气会产生“铜绿”，这样的情况会影响产品的质量，保养不当可能变成废料，所以仓库每天24小时开着几千瓦的灯来保持仓库的干燥。成品保养、维护的成本又增高，这样的恶性循环，给长江公司资金的周转造成了困难。
四、从会计控制方面对加强长江公司内部控制的建议
长江公司内部控制问题涉及诸多方面，本人作为该公司会计工作人员，针对公司在内部会计控制方面存在的问题，提出加强公司内部会计控制的一些建议。
（一）全面提升会计人员素质
1、完善会计人员选拔体系
全面提升会计人员素质，首先应完善会计人员考核选拔体系，选好人，选能人。内部控制要求以人为本，企业应将道德品行好、坚持原则、懂业务、有知识、有文化、有志从事财会事业、热爱财会工作的人员选拔进财会队伍，为打造优秀财会队伍奠定坚实基础。企业应定期进行检查和考核，并根据考核结果，严格奖惩，奖励好的，鞭策一般的，撤换差的，以促进系统人才的流动和进步。
2、建立会计人员诚信档案制度
全面提升会计人员素质，有必要建立会计人员诚信档案制度。企业应结合会计从业资格证书注册登记、年检和其他检查工作，将会计人员执行会计政策法规情况、执行会计基础工作规范情况，以及奖罚情况输入个人诚信档案，作为管理会计人员的依据，从而督促、约束会计人员严格自律，认真执行会计法规、政策和会计基础工作规范。
3、强化会计人员业务素质培训，加强会计人员后续教育工作
内部控制要求未经过专业培训的会计人员，必须参加会计专业培训合格后，方可从事会计工作，否则要从会计岗位上撤下来。并且会计人员也要加强对会计业务培训重要性的认识，只有通过不断学习，不断提自身的综合素质和业务素质，不断丰富自己的知识、提高创新能力，才能适应新经济形势下对会计人员的要求。
4、加强会计人员职业道德建设
职业道德是非强制性的、以内心力量起作用的社会规范。加强会计职业道德建设，首先应从会计人员的“自律”抓起，通过不懈地进行自我对照和自我调整，不断提高自身觉悟和修养，把履行会计职责转变为自觉遵守的道德行为准则。真正做到爱岗敬业、诚实守信、廉洁自律、客观公正和坚持准则。其次，加强会计人员职业道德建设应强化先进会计人员的模范带头作用。通过榜样的示范，会计人员对比自身不足进而改进自身缺点，真正做到提高技能、参与管理和强化服务。最后，应进行违法乱纪案件宣传，通过反面教材警示会计人员提高自身素质，与腐败堕落、违法乱纪作斗争。
（二）严格执行内部控制程序，规范会计核算工作
1、授权审批控制
审批控制是指各会计岗位对相关经济业务及会计事项的真实性、合法性、合理性以及有关资料的完整性进行复核和审查，通过签署意见，做出批准、不予批准或者其他处理的决定。
2、预算控制
强化预算控制主要要做到：企业应当加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行；预算指标的审定要符合实际情况；预算控制指标差异的判断标准要符合实际情况；避免通过做假账人为操纵预算指标的实现程度，使会计信息失真。
3、资产保护控制
企业应当限制未经授权的人员对资产的直接接触和处置，采取资产记录、实物保管、账实核对、财产保险等措施，确保资产的安全完整。
4、会计系统控制
会计系统是会计核算的载体，会计系统控制是规范会计核算最直接最有效的手段。企业应当依据国家有关法律法规和国家统一的会计制度，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务报告以及相关信息披露的处理程序，规范会计政策的选用标准和审批程序，建立、完善会计档案保管工作，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计系统的监督职能，确保企业财务报告的真实、可靠和完整。
5、内部报告控制
企业应当建立和完善内部报告制度，明确相关信息的收集、分析、报告和处理程序，及时提供业务活动中的重要信息，全面反映经济活动的情况，增强内部控制管理的时效性和针对性。内部报告的使用者主要是企业的董事会、管理者及关键岗位员工等。
6、经济活动分析控制
企业应当综合运用生产、购销、投资等方面的信息，利用比较分析、比率分析、因素分析、趋势分析等方法，定期对企业经营管理活动进行分析，发现存在的问题，查找原因，并提出改进意见和应对措施。
7、信息技术控制
企业应当结合企业实际情况和计算机信息技术的应用程度，建立与本企业经营管理业务和会计核算业务相适应的信息化控制流程，提高业务处理效率，减少和消除人为操纵因素，同时加强对计算机系统开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件存储与保管、网络安全等方面的控制，保证信息系统安全、有效运行。
（三）完善会计监督检查体系，强化会计监督检查工作
长江公司会计基础工作，规避内部控制风险，必须建立一套完善的会计监督检查体系。根据会计基础工作规范以及企业内部控制的基本要求，充分发挥会计监督、内部审计监督和社会审计监督的作用，全面强化会计监督检查工作，实现企业内部控制的正常运转，保障企业经营管理的有效运行。
1、会计系统内的会计监督
由于会计监督在内部控制风险规避中起着越来越至关重要的作用，在日常工作中就要求会计监督人员更新观念，加深学习，充分发挥会计监督检查的作用。主要需要：增强会计人员会计监督的责任感；加强会计监督队伍建设，提高业务素质；提高会计核算的质量；完善内部控制制度。
2、企业内部审计的监督检查工作
内部审计部门应采取定期检查与不定期抽查的方式进行全面内控检查或局部内控检查。审计部门应每年对全公司的内部控制进行一次监督检查。内部审计人员对于检查中发现的内部控制缺陷及实施中存在的问题，应在内部控制监督检查工作报告中据实反映，并在向董事会报告后进行追踪，以确定相关部门已及时采取适当的改进措施。
3、社会审计的监督检查工作
社会审计的监督检查工作是企业内部监督检查工作的重要补充和客观评价。注册会计师在进行审计时，首先要研究与评价被审计单位的内部控制。注册会计师的内部控制监督检查是在审计过程中独立进行的内部控制符合性测试，测试企业的内部控制是如何设计以及是否得到执行。注册会计师完成上述符合性测试后，即可根据所获得的审计证据，对被审计单位的内部控制做出客观评价，指出企业内部哪些属于控制较强的部分，哪些属于控制较弱的或可能产生差错、舞弊的部分，并提出自己的改进建议。
（四）建立健全内部会计管理制度
1、内部会计管理制度的体系化
内部会计管理制度包括以下几个相互配合的体系文件。主要内容包括：会计人员岗位责任制度、账务处理程序制度、内部牵制制度、稽核制度、原始记录管理制度、定额管理制度、计量验收制度、财产清查制度、财务收支审批制度、成本核算制度、财务会计分析制度等。内部会计管理制度覆盖了会计内部控制的所有方面，是建立健全的内部会计控制基本依据，是保证公司经营经济活动正常运转，内部控制得到有效的贯彻执行，规避内部控制风险，提高企业经济效益和经营管理水平的重要依据。如何建立体系化的内部会计管理制度，应遵循：合法性原则；适应性原则；保障性原则；内控性原则；操作性原则；检查性原则；修改性原则。
2、内部会计管理制度体系的可执行性
内部会计管理制度体系并不是书本中的格式条文，也不是建立在企业管理模式上的空中楼阁，而是要符合企业实际管理情况，对管理决策具有指导保障作用的系统文件。内部会计管理制度的先进性体现在其可执行性中，既能够根据企业实际情况制定制度，又能够根据企业业务的发展变更控制内容、控制方法。企业建立内部会计管理制度体系并不难，难就难在如何使制度有效地执行。如何使内部会计管理制度能够有效的执行，并且在内部控制中发挥作用，目前应主要协调好协调配合与内部牵制的关系；强制遵循与可修改原则的关系。
目前大部分集团房地产企业已经开展财务核算电算化，提高了财务部门的工作效率，但也存在一个共同的缺陷，它只是简单模仿和照搬手工流程，将一项项相对独立的工作搬到计算机中，并通过一个个相对独立的子系统（如工资核算系统、固定资产核算系统）完成相应的工作，它所反映的资金流信息往往滞后于物流信息，缺乏会计数据传输的实时性。在经济环境瞬息万变的今日，信息的实时性决定了它的有用性和控制力度。当一笔超标准的采购费用发生时，或一笔非法事件的发生，会计信息的滞后性使资金流不在严格地受控运行。随着集团房地产开发企业业务做大做精，管理层对信息的需求和预期发生改变，传统的财务管理信息系统必须更新。实现财务、业务一体化是集团房地产开发企业信息化建设中最关键的问题。怎样实现财务、业务一体化，以达到真正有效的经营运作控制，实现信息高度集成，这就是笔者所探讨的主题。
一、立项、规划环节的预算控制
新项目开发应进行财务预算管理，即以资本预算为中心的预算管理模式。新项目的开发面临极大的经营风险，这是因为必须投入大量的资本，而未来收益又具有极大的不确定性。因此在新项目开发初期必须以资本投入为中心进行财务预算管理。
1.立项环节的控制
各开发公司新项目立项时须向集团总部提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》，并经集团立项听证会讨论通过。《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：
成本费用估算和控制目标及措施；
投资及效益测算、利润体现安排；
税务环境及其影响；
资金计划；
《竞投方案》；
投资风险评估及相应的对策；
项目综合评价意见。
2.规划设计环节的控制
总体规划设计方案，应首先上报集团领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后进入下一设计阶段（如小区设计、单体设计、施工图设计）。每一阶段都须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标。
关于施工招标环节的成本控制、施工过程的成本控制、设备管理、竣工交付环节的成本控制、工程结算管理等一般均由各开发公司依据各自的特点在预算范围内灵活处理。
由此可见，集团总部的成本管理工作前期最为关键。新开发项目经认证审核后，各开发公司在财务分析子系统中，编制有关项目的阶段性预算，从财务管理的角度，把各种控制项用相应的科目和部门进行反映和控制，因此，在管理软件中需要进行预算管理科目的设置，如“在建工程”设置为“部门核算”以便在各成本费用发生的同时，可以在总账中按部门录入其发生额，在进行数据处理时，可以按照部门进行归类汇总，在将数据转化为信息输出时，按部门、科目将预算和实际发生额进行对比分析。以便集团公司高级管理层根据管理需要，对项目进行预算控制二、项目开发环节的财务控制
1.房地产开发成本的核算
（1）成本归集对象。房地产开发企业在进行成本核算时，像其他行业一样。首先应该确定成本归集对象，即成本核算单位。对于小规模的开发，如单幢或几幢房屋的开发，这个问题比较容易解决，可以将全部开发量作为成本归集对象，设立一个成本核算单位。但是对大规模的开发，如街坊改造或小区开发，就必须科学地确定成本归集对象。在这种情况下，笔者认为成本核算对象不能过细（如以单幢为单位），因为这样做势必会增加工作量，使核算工作繁琐化。相反，也不能简单地以整个小区为核算单位，因为一个小区从开始建设到完全建成往往需要几年的时间，这样做势必使成本核算资料滞后，失去其在管理上的作用。笔者认为：应该以房地产开发项目的工程内容和工期进度作为确定成本归集对象的主要依据。对大的开发项目应该适当分块，比如将一个小区内不同类型的商品房按不同的开发期进行分块，利用信息系统对集团公司所属的分公司、分小区、分区块进行编码分级管理，明确所属级次及隶属关系。
（2）成本项目的设立。正确划分成本项目，可以客观地反映产品的成本结构，便于分析研究降低成本的途径。按现行的房地产开发企业会计制度规定，“开发成本”作为一级成本核算科目，企业应在该科目下，根据自己的经营特点和管理需要，选择成本项目，并据此进行明细核算。如何确定成本项目？笔者认为成本项目不能太多，对于发生次数较少，特别是单笔发生的费用，应尽量合并。如各种配套费用支出，可设立一个“配套费用”明细科目进行核算。而对金额较大并陆续发生的费用应单独设立科目核算。如土地费用、土建费用及设备费用，特别是土建费用，如系分合同发包的还应该按合同进行明细核算，以便能随时了解工作量进度和付款情况，并为工程的竣工决算提供资料。对公司要求的项目进行分类、分级核算。
企业的间接费用主要包括管理费用、财务费用和销售费用。按现行房地产开发企业会计制度规定，这些费用应作为期间费用，直接计入当期损益。笔者认为，这样处理，对部分费用来说，有悖于会计的配比性原则。比如，为项目贷款而支付的利息以及项目的前期销售费用，这些费用的特点是数额较大、受益对象明确，如果在受益对象实现销售之前，就将其列入损益类科目进行核算，势必会形成虚假的财务成果，不能客观地反映企业的实际经营情况。因此，笔者认为，对受益对象明确的贷款利息和前期销售费用应视同资本性支出进行核算。前者列入“开发成本”，作为成本项目的一个组成部分；后者可在“递延资产”科目下开设明细专户进行核算，待开发产品实现销售后，再转入“销售费用”科目。然后按成本对象进行归集分配。
2.网络化反馈式成本控制
公司高级管理层根据管理需要，根据期初编制有关项目的预算信息系统，随着项目的进展，将有关业务信息录入账务系统，使用资金单位在旬末的3日前，将需求资金计划按类别填报、录入资金数据库，经各开发公司、总公司经理等授权逐级批准后，由网上到执行分公司或部门，按批准计划分配资金。计算机系统通过不相容岗位分离和权限的设置，使各业务岗位相互稽核，资金在授权范围内审批和使用，杜绝先斩后奏现象，以往具有权力特征的资金使用，通过资金计划管理信息系统得到规范。资金的使用在网络上向公司决策层公开，堵塞资金使用中的漏洞。系统对超预算的项目给予报警提示，实现对项目的事中控制。通过项目计算机系统功能提供多种条件进行统计与查询，给公司高级管理层提供查询分析的依据。同时可以就成本控制情况进行跟踪分析，不仅可以了解该项目的当前状况，而且可以跟踪了解形成目前状态的明细事项，从而可以从源头对异常现象进行分析，有针对性地采取措施。期末，管理者通过项目进行预算分析，为对相关责任中心和责任人进行业绩考核提供定量分析资料。办公自动化使资金运作效率大大提高，同时也对高层管理人员形成了制约。
三、销售环节的财务控制
【摘要】企业集团财务战略是指在企业战略统筹下，按照企业战略管理的原则要求，遵循企业财务活动的基本规律，以实现企业价值最大化为目标。本文从财务战略的实施入手，就财务战略实施基础工作、成本管理、资金管理等方面探讨发电企业集团财务战略管理，实现以企业集团整体价值最大化为目的的战略思维方式、决策及控制活动。
关键词：发电企业集团财务战略
2002年12月29日，中国华能集团公司、中国大唐集团公司、中国华电集团公司、中国国电集团公司、中国电力投资集团公司五家发电集团公司宣告成立，总装机容量占全国的51％左右。这标志着我国厂网分开迈出了实质性步伐，运行近50年的电力垄断体制被打破，发电企业市场竞争格局逐步形成，在改革中应运而生的国有大型独立发电集团成为发电市场的竞争主体。
从长期生存和发展的角度出发，积极研究探索发电企业集团财务战略管理，研究分析集团公司未来发展所面临的外部环境、现有实力和潜在能力，使其在充分利用机遇、发挥自身优势的基础上，建成要素组合合理、资源配置优化、经营状况良好、综合实力较强、管理机制先进、国际知名国内领先的现代企业集团。财务战略的实施作为企业财务战略管理活动的重要方面，只有把财务战略贯彻到企业的财务管理活动中去，财务战略的作用才能真正得到发挥。
一、做好财务战略实施基础工作
（一）规范财务管理流程和标准
为做好财务战略实施，发电企业集团应在强化以财务战略为核心的财务管理理念的前提下，根据集团公司集约化财务管理模式，坚持把集团公司总部作为整个集团的利润中心、资本运作中心、财务信息中心、资金管理中心、风险控制中心，科学制定财务管理标准，进一步规范财务管理流程，使流程有效服务财务战略。
在这个过程中应注意把握几个原则性问题：设计流程应该始终围绕整体结果或目标，而不是一个人或单个部门的工作任务；决策制定者应参与决策和执行过程，并加强自我控制力；对于由各部门、各单位具体执行，而结果最终又要整合起来的不同活动，在执行过程中要相互沟通。
（二）建立健全财务管理的规章、制度
在遵循国家有关财经法律法规的前提下，充分结合集团管理的要求和实际情况，从财务管理体制、资金管理、成本费用管理、利润和利润分配管理、固定资产管理、会计核算、财务成果的预测和考评、经营责任制的考核等诸多方面，制定新的财务管理制度和运作标准，不断调整和完善暂行办法，以形成较系统的制度控制体系，引导集团的财务活动规范化，使财务制度能够适合发电集团公司发展的需要。
（三）大力推行全面预算管理
一是要提升发电企业集团上下对预算的理性认识，建立利益共同、相互信任的全面预算管理机制，使预算既能体现经营目标又成为实现目标的手段。预算管理的各层次应统一对集团公司合理控制成本、适度利润增长等总体战略目标的认识，努力落实资产经营责任，形成经营者与管理层、管理层与各预算执行单位相互信任、目标一致、共同努力的预算管理体制。二是要充分发挥预算管理的预警机制，利用财务会计信息和管理会计分析方法，根据经营管理实际，逐步建立一套层次分明、概念清晰、内容全面、符合公司特点的预算报告体系，细化预算执行情况分析，为各级管理层经营决策提供支持，利用信息化手段，推动预算管理控制点的前移，逐步实现预算的过程控制。三是要加强预算监督控制和考核。为确保预算在资产经营中的权威性和严肃性，生产经营活动应切实围绕确定的预算目标来运行，建立预算监督控制制度、预算分析报告制度，并以资产经营责任考核为手段，强化预算的激励约束作用，保证经营目标的实现。四是要建立科学的预算模型。针对内部各单位的特点，逐步建立起符合实际的预算模型，实现预算管理的动态化、科学化。
（四）加快财务信息化建设
财务信息化是企业信息化的重要组成部分，是实现现代化财务管理的基础。财务信息化建设要以发电集团公司信息化战略为指导，依托集团公司统一的信息资源，运用现代管理理念和计算机、网络、通讯等现代信息技术，立足于完善集约化财务管理模式，以价值管理为核心，以优化配置企业整体资源为目标，建设集预算、价格、核算、分析、决策与控制等功能于一体的，跨地域、跨层次、跨部门，网络化、信息化高度融合的财务信息系统；构筑战略财务管理架构下的决策支持系统，充分发挥信息系统各个模块的作用，实现财务信息与业务信息的全面融合，集团公司与分子公司的信息同步和信息共享，实现信息在空间上的远程处理、时间上的在线管理、时点上的实时反映和过程上的动态控制。要通过信息化建设，优化管理流程，提高管理水平，支持财务决策，推动财务管理现代化。财务管理信息化建设要遵循以下原则：坚持在统一管理框架下实现信息共享；坚持先进性与安全性、经济性与实用性的有机结合；坚持分步实施、稳步推进、持续优化。
（五）加强和改善财务监督
企业财务风险包括经营风险和金融风险，这些风险存在于企业价值运动中，是企业最大的风险，影响全局。发电企业财务风险主要包括筹资风险、担保风险、信用风险、电费回收风险、电价风险、存货风险、资产营运风险等，直接表现有汇率风险、现金流风险、高风险业务投资风险、信息失真造成的决策误判风险等。加强和改善财务监督，是控制和规避风险，促进企业稳健经营、可持续发展的关键。
（六）加强财务专业队伍建设
为了满足集团发展的需要，必须有一批适应现代化财务管理的专业化队伍。合格的财务人员不但要懂财务，还要懂生产、懂法律、懂金融，必须具备爱岗敬业的精神、依法办事的意识、刻苦学习的态度和较强的沟通、协调能力。在做好队伍建设方面，集团公司需要做好四项工作：一是加强财务人员的业务学习，鼓励其参加后续教育和各种培训，参加职称考试，提高现有人员的综合素质；二是建设一支适应集团发展的总会计师或财务总监队伍；三是完善优秀财务人员的选拔任用机制，营造吸引人才的良好机制；四是建设集团公司财务人员信息库，摸清财务人员的知识结构、人员状况，为选用人才提供第一手资料。
二、实施战略成本管理，提高核心竞争力
（一）抓好存量资源管理，培育核心竞争力
加强电源开发前期工作，优化项目开发顺序。按照国家批复项目优先、投资收益率高的项目优先、电源空白地区优先的原则，对前期项目及拟开工项目进行调整。对于国家已经批复，各项建设条件已落实，预计投产后有较大市场空间、较高投资预期收益的项目，加快建设，争取提前投产；对于投资效益中等，预计投产后市场空间一般的项目，坚持“按基建程序建设”；对于项目预期投资效益较好，但各项建设条件有待于落实的，继续落实各项条件。
加强工程建设管理，确保项目形成优质的生产能力。工程项目建设是电源发展的第一生产环节，是奠定公司资产市场竞争力的基础阶段。瞄准国内最高水平，提高包括造价、进度、质量、安全等各方面的管理水平，建设一流电源工程，实现发电装机规模稳步扩张，确保新投产项目投资省、质量好、见效快，投产后尽快形成稳定生产能力，应尽最大努力降低工程造价。
夯实电力安全生产基础，确保电源持续快速发展。发电企业的安全生产是集团实现经营效益的基础，是确保电源持续快速发展的保障。坚持“安全第一、预防为主”的方针，落实各级安全生产责任制和事故责任追究制，完善安全生产监督管理体制和发电企业安全生产评价制度，做到每一项工作都能够实现有布置、有检查、有考核、有奖惩，实现安全生产的闭环管理。优化运行方式，在确保多发、多供的同时使供电煤耗等主要技术经济指标向设计值靠拢，向同类型机组先进水平看齐，努力在生产环节增收节支，提高发电效益，以提高设备安全性、经济性、可靠性为目的，抓好设备管理。
（二）积极调整电源结构，优化整合存量资产
从发电企业集团的现状来看，在集团系统层面考虑，进行资源整合是提高核心竞争力的关键。将一厂多制的电厂进行公司制改组，彻底改变历史原因形成的管理混乱的局面。对发电集团间交叉持股的电厂，进行股权置换，理顺产权关系。利用目前电力暂时紧张的有利时机，提前整体转让或退出老小电厂。对于效益不佳的机组实施以大带小重建或关停退出。对于没有发电容量的空壳电厂，应进行人员分流安置，妥善退出。通过资产整合，打破原来资产的地域范围和企业界线，对存量资产进行企业间的转移，优化存量资产结构。将存量资产重组和企业集团在该地区的发展战略结合起来，合理配置该地区的发电资产，优化资产结构。
（三）进行管理流程再造，增强核心竞争力
五大发电企业集团组建时间短，目前在组织结构和管理方面不同程度存在着总部管理幅度过大及部门之间、总公司和分公司之间的定位、职能界面、管理流程不顺等问题，需进一步优化企业内部组织结构，理顺内部关系，缩短管理链条，进行管理再造。
管理体制精干化。现有的管理体制特别是基层企业的管理机构庞大，人员多，效率低。应精简机构，裁剪多余的，合并类似的。
组织机构扁平化。发电企业集团的成员单位，目前大部分采用传统的“金字塔”形组织结构，管理层次多，管理幅度窄。应按照现代企业制度的要求，从优化产业链条和价值链出发，根据相关业务和管理环节的特点，推行具有竞争优势的专业化、集约化、市场化运营管理方式，实行扁平化管理，缩减管理层次，增大管理幅度。
重新设计管理流程。根据管理需要，利用信息技术对管理流程进行重新设计，包括工程建设、运行、检修、燃料、物资等管理流程。
完善风险防范和监督控制体系。在财务、法律、审计、纪检、监察等各方面构筑监控体系，并坚持制度和监督相结合，全面监控、突出重点、标本兼治、关口前移的原则，使经济运行和重大经济行为置于可控、受控状态。
（四）优化燃料煤炭供应，实施煤电一体化运作
燃料供应状况对经营影响非常大，燃煤的质量好坏、价格高低和是否足额及时供应，都将对发电企业集团的经营状况产生直接重大的影响。根据我国煤炭供应形势、电力行业发展态势的分析，未来煤炭供应紧张的状况将持续较长时间。面对未来的激烈竞争，各集团应及早制订煤炭供应战略方案，保证煤炭供应的优质、优价、及时，以保证集团的长远发展。
全国煤炭消费量的一半用于发电，70%以上的电能来自于燃煤火电，两个行业的依存度非常高。因此在市场化不断推进的环境下，煤炭企业关注自身的长期市场，发电企业注重稳定的燃料供应，双方存在着合作的基础，长期合同是一种必然的选择也是最重要的保证途径。为获取优质、优价、稳定的煤炭供应，发电企业集团应与煤炭企业在利益共享的战略伙伴关系下签订中长期供需合同，建立健康稳定的合作关系，从而稳定煤价与煤量。
基于电力与煤炭之间的紧密关系及其对能源和经济可持续发展的基础作用，煤电一体化经营已经成为国家能源产业管理体制改革的必然趋势。在这种趋势下，为保证煤炭价格和供应的稳定性，企业集团应抓住国家实施西部大开发的战略机遇，继续坚持向煤炭行业渗透，降低经营风险，增强企业竞争力。一是通过投资开发新矿，兼并、收购已有煤矿，发挥电办煤的优势，把煤矿建设成为电力企业的联办矿，实现混合经营或者跨行业经营，从源头上控制煤炭资源。二是通过煤电资本的相互持股、参股或者控股，利用不同资本融合兼并重组。三是在煤炭资源丰富的地区建立大型煤电基地，实施煤电一体化运作，一方面延长煤炭企业的产业链，提高了产品的附加价值；另一方面保证电力企业煤炭价格和供应的稳定性，减少了供应环节的风险。
三、全面强化资金管理，促进产业资本与金融资本的结合
要适应金融全球化浪潮，将资金管理界面拓展到货币市场、资本市场、外汇市场。综合考虑筹资风险和成本，比较银行贷款、增资扩股、发行债券、融资租赁等方式，拓宽融资渠道，选择最佳方案。
（一）发挥财务公司优势，积极有效运作资金
财务公司作为企业集团内部成员单位投资创办的非银行金融机构，在企业集团内部从事存款、贷款、结算等金融业务。财务公司可以利用其产业性特点，对集团公司的资金实施集中管理，利用企业集团内部单位资金运动的时间差、空间差和生产环节差，有效聚集资金，运用信贷杠杆功能，灵活调度资金，建立内部资金市场。财务公司与企业集团有着天然的资本纽带，能够实现信贷结合与产权融合的双重联系，弱化企业集团外在的信贷契约的不稳定性，实现贷款的统一管理，优化融资结构。企业集团间接拥有了财务公司的信用工具，利用财务公司的金融功能，通过国内外金融市场管道，将集团外部资金导入内部生产建设项目上来，使资金流向物流转化，缓解由于资金总量束缚和外在信用制度的牵制对集团造成的压力。
（二）利用资金规模效应，建立银企战略联盟
随着经济全球一体化的高速发展，企业的竞争也由国内市场扩大到全球范围。为切实提高发电企业集团的整体竞争能力，选择实力雄厚、在国际上有较大影响并与集团经营关联性大的金融机构组建战略联盟和合作伙伴，形成利益共同体，以达到优势互补、经营“双赢”的目的，并通过建立银企战略联盟的形式，为企业集团提供金融服务。
发电企业集团资金需求量巨大，这既需要多家银行的支持，同时也为金融机构的运作提供了广阔市场。随着核心业务的不断扩展，对银行的融资方式和运作机制提出更高层次的要求:贷款规模不断扩大，贷款种类涉及多，需要取得银行综合授信额度；在融资方式上要求较为灵活，以满足下属单位根据市场变化规律自主选择贷款时机和期限的要求，应获得银行对资金使用的管制；在融资形式上，不但要得到包括信贷在内的间接融资，而且还要得到向社会的直接融资服务；在融资的币种上，为减少资金成本，满足国际化经营要求，需要银行提供多种币种或不同外币买卖服务方式；为打破原来银企之间单纯的资金供求的局限，需要取得银行提供的结算、信息咨询、电子商务、保函担保、外汇买卖等业务的配套金融服务。这些方面的需求，需要与合作银行进行战略合作协商，一揽子解决。
（三）借助资产密集优势，适时涉足保险市场，投资参股保险经纪公司
应对目前的保险管理模式进行改革，实施保险专业化管理，通过保险经纪公司把管理和保险有机地结合起来，适时提出控制、转嫁风险的防损建议或管理方案，避免或减少保险事故的发生，从而使保险管理从事后理赔转化为事前预防，从单纯的保险事务处理转化为对企业的风险防范，从静态的财产保险管理方式转化为对企业的动态业务风险控制。
寻求适当的时机，投资参股保险公司，从整体上提升综合风险管理和控制能力，增强企业核心竞争力，为企业的可持续发展提供强有力的保障。
（四）关注投资银行业务，积极参与资本市场
资本市场主要有企业融资和优化资源配置两大功能。目前，五大发电企业集团都拥有上市公司，远期集团还要实现整体上市，必须要通过资本市场进行资源配置和直接融资。
