发布时间：2023-03-14 15:11:19
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的人力资源公司企划方案样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
在我们的企业经历了许多刻骨铭心的市场变革，品尝到经济市场化带给自己的酸甜苦辣，接受了深刻的市场教育之后，从对点子的狂热追逐，经过冷静地反思，认识到系统、科学、理智的行销企划才是企业保持可持续发展的重要因素之一。企划从神坛上走下，既令企业和专业行销咨询公司相互间增进理解，加强合作，同时又要求咨询公司改进业务运作模式，提高企划作业质量，实现企划市场化原则。
企划市场化的衡量标准可以归纳为：
1、企划案必须以企业现实需求为规划核心。从长期发展的角度来看，尽管企业有众多的问题亟需解决，但是任何一个企划案只能解决企业运营中的局部问题，所以咨询公司 首先应抓住企业的主要矛盾和矛盾的主要方面，根据不同的发展阶段，优先针对制约企业中短期发展的问题（现实问题）进行企划作业。一个看似十分全面的企划案，很可能根本解决不了深层次的问题，要知道企划是靠每一局部的决策的理性化积累起整体的成功。
2、企划案的实效性。企划作业应在一定的时间有助于企业的发展，建立竞争优势。由于企业的内部和外部环境是动态的，随时发生着变化，因此企划案规划和执行不是一成不变、按部就班，而是在不断的信息收集与反馈以及与企业持续良好的沟通的基础上，对方案进行修正。这就需要咨询公司改进业务模式，与企业建立良好的互动关系。此外，实效性还要求咨询公司具备优秀的沟通能力，强大的业务能力，敏锐的市场观察力，能够迅速进入企划角色，抢占市场先机。
3、企划案应具有较强的可操作性。在企划作业的规划过程中，项目小组应该对企业的可利用优势资源了然于胸，特别是影响方案执行效果的因素不可忽视，如企业行销体制、人员行销综合素质等。企划案不是艺术作品，而是企业在市场竞争中的致胜武器，必须直指问题核心，并协助企业彻底解除发展障碍。所以，可操作性直接关系到企业能否获得竞争优势，在市场中得以生存与发展，同时也关系到咨询公司能否获得企业认可和信任，并建立长期、稳定的业务合作关系。
4、企划案的谋篇布局和语言文字应保持精练、通俗易懂。企划作业的阅读对象是企业决策者。尽管他们可能没有深厚的行销理论功底，但是丰富的市场运作经验和对市场的敏感度，足以使他们凭直觉就能意识到该方案是否切准了企业和市场的脉搏。因此，项目小组在撰写企划作业时，应该明确不是在写理论研究专著或论文，不需要用艰涩、难懂的语言和理论表达简单的策略思想，或者掩饰苍白无力的行销思想。最简单的方法事实上是最有效的。企划作业应该让决策者在很短的时间里，清晰、全面的理解企划案的核心思想。这样也有利于企划案的有效执行。
5、企划市场化还表现在咨询公司的业务模式方面。咨询公司面临客户众多，业务类别繁杂，但同时又要认真对待每一个客户的业务需求这一难题。因此，对内实行以业务为核心纽带，根据作业内容组成以客户为中心的项目小组，实施总策划人和项目小组负责人制。其中小组成员进行内部业务优化配置，从而加强内部竞争机制，提高企划力，保证作业质量和企划进度；对外则实行分项目接单制，即将双方约定的内容按阶段划分成子项目，然后按照子项目进行企划、交接和收费。这样，合作双方的利益均能得到保证。
为保证企划市场化，咨询公司应一方面加强人力资源的储备和培训，另一方面应不断改进业务执行模式。从科学化、规范化角度来看，大致可以遵循以下原则：
第一，界定问题。企划有着很强的针对性，咨询公司一定要使自己和企业决策者很清楚此次企划的目的和需要解决的问题。这就要求咨询公司一要与企业开展全方位的沟通，二要进行翔实、周密、细致地市场调查与研究，尽可能掌握有关产品、品牌、消费者、竞争者的现实资料。再通过多问几个为什么，那么就很容易做到有的放矢，与客户共同确定合作领域以及具体的工作目标。
第二，在问题界定清楚之后，应以企划市场化标准，开始进入行销诊断和企划作业的规划阶段。项目小组则在总策划人的组织、协调下，由小组负责人负责讨论、诊断、创意、规划、论证等活动。此时也是咨询公司企划实力的展现。
第三，企划作业获得内部通过后，就可以进行企划案的交接与培训工作。这里关键是作业的客户培训模块。具体讲该模块包含两方面内容：一是向企业决策者详细讲解方案中涉及到的战略、策略、战术等细节内容，二是视企业现状，依据企划案纲要，对中高层管理人员、销售人员、企划人员等进行行销综合素质的培训，以便于企划案的有效执行。
关键词:设计管理;设计师;人力资源管理
中图分类号:F240 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)29-0178-02
现代的企业应高度重视设计,正确理解设计,逐步导入设计。这是设计管理的基本特征,也是企业生存的动力,因为设计关系到企业的发展命运。对一个现代企业而言,必须从过去强调设备、硬件、产品等竞争导向,转变成以知识创造、传播、管理为主轴的竞争导向。一个企业的发展历程,通常以创造力的发挥作为起点,以管理为手段而获得利益,达到企业生存发展的目的。随着知识经济时代来临,知识创造的价值早就远超过有形资产的利润,成为大多数企业当前所专注的议题,设计创造力的发挥促使组织和企业得以成长发展,而那些重视设计创意、努力尝试变革的企业管理工作或经营者,如何更有效的对设计师进行管理,就成为企业面临的至关重要的问题。
一、设计管理的相关定义
所谓设计,指的是把一种计划、规划、设想、问题解决的方法,通过视觉的方式传达出来的活动过程。它的核心内容包括三个方面:(1)计划、构思的形成;(2)视觉传达方式;(3)计划通过传达之后的具体应用。而管理,则是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能等要素组成的活动过程,其基本职能包括决策、领导、调控几个方面。设计管理则是指一种以市场和消费者为中心的观点来做设计相关决策的管理方法,也指优化设计相关的企业流程。它是一种长期而广泛的活动,会影响到商业活动所有层面。设计管理在管理和设计以及各部门的界面中,同样也在企业内部和外部诸如技术、设计、设计思考、管理和市场营销不同平台间界面中作为联系。
设计管理(Design Management)思想最早出现于20世纪初。20世纪中期,英国、日本等国针对产品的设计生产销售过程的科学性、合理性、有效性开始进行专门研究。研究成果表明,开展设计管理理论和方法研究对国家和企业的发展具有重要的现实意义。通俗地讲,设计管理过程始终是平衡两种不同力量的过程。
1966年,英国皇家艺术学会设立第一届设计管理总裁奖,于是,“设计管理”一词由英国官方正式使用。美国则在1976年成立“设计管理协会(DMI)”,而韩国工业促进会(KIDP)于1999年推出第一届韩国设计管理奖。进入21世纪以来,设计管理越来越受到全世界的肯定与重视,并且有越来越多的专家学者参与探讨。第一个对设计管理提出明确定义的是英国设计师Michael Farr,他在1966年提出:“设计管理是在界定设计问题,寻找最合适的设计师,并尽可能地使该设计师能在同意的预算中准时解决设计问题”[1]37。1993年,设计管理顾问Blaich定义设计管理为“设计的实践,为企业内部正式活动方案,经由沟通设计主题已达成企业长远目标,协调企业各项活动与资源达成企业目标”[2]33。1999年韩国国际工业设计社团协会理事长Chung定义设计管理为“是一项学科,提供设计师发展创造力的设计所需环境的方法和知识,研究如何整合设计所需资源和活动,创造最适合的解决方法,以达成企业目标和改善生活品质”[2]36。台湾学者邓成达则综合国内外学者不同的见解而提出设计管理的定义:“在设计活动中运用企划、组织、指导与控制等管理原则,设计活动则包括界定设计组织、规划设计企划、制定设计规范、拟定设计程序、执行创意设计、评价设计结果等,目的在于发挥设计效能、提高设计效率,而其活动层级应包括高阶的设计政策管理、中阶的设计策略管理、低阶的设计组织管理、以及设计执行层级的设计专案管理。”[1]46
设计管理近年来已经成为国内制造企业的关注重点,设计发展至今可谓企业体的源头所在,它左右着整个企业,使得设计部门的管理极为重要。而且设计管理紧密植根于企业组织中,它的规划适用于新产品的开发及旧产品的修改与变更。如果我们试图将设计管理制度化,那么就可以认为“有效地设计管理的目的是以完善的组织活动来完成优良的设计商品”。这也意味着在目前竞争的环境中,设计管理是组织中的一个关键资源,并且运用设计管理会使设计成为企业的一个革新动力。
二、设计师与人力资源管理
设计需要管理,然而对许多企业而言,设计师的人力资源管理一直是一个难点。如何使设计师更具灵活性,使设计师发挥最大的创造力,这是企业组织必须全力以赴的研究课题。设计管理应有别于一般的企业管理,经由整合各项设计资源的专业化的管理,兼具创造性与生产性,使设计人员能不断开拓创新而有所成就。
英国设计管理专家Mark Oakley在他编著的《设计管理》中认为,设计管理是一个具有广泛含义的概念。他把设计管理的特征划分成两个层面:(1)感性层面的特征(艺术性):经验、直觉、综合性、非线性;(2)理性层面的特征(科学性):量化、分析、控制。所以,他认为设计管理既是一门科学,更是一门艺术[3]。
对设计师来说,设计并不是艺术家的即兴发挥,也不应是设计师的个性追求。设计所属的是服务性的行业。设计是针对大众的,是一种传达信息的桥梁。所以,设计管理为我们提供了作为一个决策者的平台,来告诉我们怎样统筹和分配。Oakley的出发点则是设计管理与一般管理的不同之处,上述设计管理定义中发现设计管理是以设计的相关事物为出发点的。而一般所谓的管理(Management)是没有标准和依据的,技术与艺术之间随时视状况而不断调整就是管理的本质。尽管如此,管理是一个或一个以上的人,从事协调其他人的活动。同时管理是利用有限的智力与资源,来追求人类生活的品质。虽然管理是人类追求生存、发展和进步的途径和手段,但它会因科技和环境的改变而不断演进,并不是一成不变的。所有的管理工作几乎都包含管理学的基本职能,即总的来看,关于管理职能划分有:计划、组织、指挥、协调、控制、激励、人事、调集资源、沟通、决策、创新。这些基本职能也就是管理程序同时涉及特定的管理活动,每一个项目和人力资源管理的工作息息相关,以“人事”为例,组织确定其架构及各项职位后,开始招募员工、甄选人才、绩效评估、员工培训,均对人力资源有影响。
设计以创意为主,创意来自设计师,设计公司的产值就是创意,而且企业体当中的设计活动也是以设计师为核心的。因此设计公司与企业组织的设计部门的主要功用在于发挥设计师的设计人力资源,而其他资源则可视为辅助资源。可见,设计资源中最重要的就是人,而人力资源不同于其他物质资源。其最主要的特点有:(1)人有思想有知觉且人的行为源于动机;(2)人力资源无法代为运用;(3)人力资源可以不断开发;(4)人力资源的取得、转换与提升均须付出代价。因此,设计人力资源管理最重要的是以人为主,其次才是其他资源的运用与管理。
三、管理者的重要作用
学者Priestman曾指出,设计管理者在组织中扮演的角色为协调者、激励者、传达者、翻译者和催化者[4]。学者邓成达则曾经将设计管理者依据阶层高低分为:(1)高阶设计管理者的设计策略管理:主要在使设计配合公司整体目标;(2)中阶设计副总经理的设计策略管理:更进一步的规划以利达成设计策略;(3)低阶设计经理的设计行政管理:日常设计行政与企划设计专案提案;(4)设计专案负责人的设计专案管理:控制设计进度与主持各型专案小组会议。设计管理的层级取决于组织的规模,大型组织可能分四阶层管理,而小型组织可能由高阶设计管理者负责全部的设计管理工作[1]47。设计经理与设计专案负责人设计较多的设计实际活动,因此对实际执行设计活动的设计师和设计作品本身有较大的影响力。
管理功能首先为设定组织的目标与达成方法,组织人员、分配资源及指导、协调使被指导者达成目标,最后再衡量、比较及修正以确保组织目标的达成。当管理者在执行指导工作时,可以凭借资讯和知识,改变被指导者的想法与行动。管理者应具备相关的技能,比如专业技能、良好的沟通、领导能力和思考、判断力,并运用资源,引导被管理者达成组织的目标。为了有效解决问题,设计师则必须经历实践中的相关调整。比如经过分析、解释、系统化的步骤后,创作一些新手法和新表现,透过这些步骤再转化为想法或草图来提供解决问题的方法,而这些想法或草图还需进行进一步调整修正。
在针对什么是好设计的定义上,管理者认为是能为企业产生利益的作品,相对而言,设计师则认为是能展现创造力的作品。所以,美国的Whitfiedld指出“管理者对利润、扩展等长期计划较有兴趣,被训练成客观性、善于使用分析技巧以及处理人的问题,而设计师则较关心短期计划以及产品品质,被训练的重点在于物。”[5]即管理者以公司或企业的角度作整体的考量,而设计师则较关心设计物本身。1990年Walker提出,管理者一般在管理工作上,在目标、思考重点,以及行为各方面均与纯粹设计工作的设计师有相当大的差异[6]。
在设计事务的观察中,我们发现设计管理者与设计师在设计沟通程序中保持着一种均衡态势,设计管理者要对设计师进行指导,首先要了解设计问题,然后调整设计构想,然后是达到两者之间思想吻合的三个阶段。必须指出,管理者在设计组织沟通中扮演的主要角色有联络者、传送者和协调者。联络者的角色是代表设计群体与非设计群体接触以获得所需资讯;传送者是扮演设计与非设计群体间的桥梁,将外部设计资讯传入和将内部设计结果传出;协调者则是负责与非设计群体协商设计需求和设计构想。因此得知,设计管理者需在不同设计阶段和角色扮演的不同而采取不同的沟通方式。
公司人力资源规划书范文一(一)职务设置与人员配置计划汕头招聘网
根据公司20xx年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门制定了公司20xx年的职务设置与人员配置。在20xx年，汕头招聘网
公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与人员配置如下：汕头招聘网
1、决策层(5人)汕头招聘网
总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名
2、行政部(8人)：汕头招聘网
行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名。汕头招聘网
3、财务部(4人)：汕头招聘网
财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名汕头招聘网
4、人力资源部(4人)汕头招聘网
人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名汕头招聘网
5、销售一部(19人)汕头招聘网
销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名汕头招聘网
6、销售二部(13人)汕头招聘网
销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名汕头招聘网
7、开发一部(19人)汕头招聘网
开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名汕头招聘网
8、开发二部(19人)汕头招聘网
开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名汕头招聘网
9、产品部(5人)汕头招聘网
产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名汕头招聘网
(二)人员招聘计划汕头招聘网
1、招聘需求汕头招聘网
根据20xx年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：汕头招聘网
开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名汕头招聘网
2、招聘方式汕头招聘网
开发组长：社会招聘和学校招聘汕头招聘网
开发工程师：学校招聘汕头招聘网
销售代表：社会招聘汕头招聘网
3、招聘策略汕头招聘网
学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、招聘张贴、网上招聘等四种形式;汕头招聘网
社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种形式。汕头招聘网
4、招聘人事政策汕头招聘网
(1)本科生：汕头招聘网
A、待遇：转正后待遇20xx元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资1000元，满半月有住房补助;汕头招聘网
B、考上研究生后协议书自动解除;汕头招聘网
C、试用期三个月;汕头招聘网
D、签定三年劳动合同;汕头招聘网
(2)研究生：汕头招聘网
A、待遇：转正后待遇5000元，其中基本工资4500元、住房补助200元、社会保险金300元左右(养老保险，失业保险、医疗保险等)。试用期基本工资3000元，满半月有住房补助。汕头招聘网
B、考上博士后协议书自动解除;汕头招聘网
C、试用期三个月。汕头招聘网
D、公司资助员工攻读在职博士;汕头招聘网
E、签定不定期劳动合同，员工来去自由;汕头招聘网
F、成为公司骨干员工后，可享有公司股份。汕头招聘网
5、风险预测汕头招聘网
(1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。汕头招聘网
(2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补开发组长空缺。汕头招聘网
(三)选择方式调整计划汕头招聘网
1999年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。在20xx年首先要完善非开发人员的选择程度，并且加强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用合议制面试，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。汕头招聘网
(四)绩效考评政策调整计划汕头招聘网
1999年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每位员工都有了考评记录。另外，在1999年对开发部进行了标准化的定量考评。汕头招聘网
在今年，绩效考评政策将做以下调整：汕头招聘网
(1)建立考评沟通制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟通;汕头招聘网
(2)建立总经理季度书面评语制度，让员工了解公司对他的评价，并感受公司对员工关心;汕头招聘网
(3)在开发部试行标准量度平均分布考核方法，使开发人员明确自己在开发团队位置;汕头招聘网
(4)加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。汕头招聘网
(五)培训政策调整计划汕头招聘网
公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。汕头招聘网
岗前培训在1999年已经开始进行，管理培训和技能培训从20xx年开始由人力资源部负责。汕头招聘网
在今年，培训政策将做以下调整：汕头招聘网
(1)加强岗前培训汕头招聘网
(2)管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。汕头招聘网
(3)技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训教师两种方式进行。汕头招聘网
(六)人力资源预算汕头招聘网
1、招聘费用预算汕头招聘网
(1)招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校。每次费用300元，预算2400元;汕头招聘网
(2)交流会费用：参加交流会4次，每次平均400元，共计1600元;汕头招聘网
(3)宣传材料费：20xx元汕头招聘网
(4)报纸广告费：6000元汕头招聘网
2、培训费用汕头招聘网
1999年实际培训费用35000元，按20%递增，预计今年培训费用约为420xx元。汕头招聘网
3、社会保障会汕头招聘网
1999年社会保障金共交纳XXXXX元，按20%递增，预计今年社会保障金总额为XXXXX元。
公司人力资源规划书范文二(一)人才资源开发规划与战略制定的意义汕头招聘网
明确人才资源开发战略在组织总体战略中的地位。汕头招聘网
(二)现有人才状况分析汕头招聘网
进行预测和规划，必须以掌握和充分了解人才资源的现状作为基础，人才资源现状分析，是搞好人才资源预测，做好人才资源规划的必要和先决条件。首先，人才资源现状分析是搞好人才资源预测的前提条件，不论是用何种方法进行人才预测，都需要了解人才资源现状，没有对人才资源现状清晰、准确、全面的了解，就无法进行预测。其次，人才资源状况分析是制定人才资源开发战略及相关政策的重要依据。人才资源规划除了要根据预测和现状分析，确定人才资源发展的数量与质量目标之外，还要根据对人才队伍缺陷及人才政策和管理过程中缺陷的诊断，提出相应的政策、办法、措施。这种诊断有别汕头招聘网
于人才预测，完全是以人才资源现状分析做基础的。没有对人才资源现状及存在问题的正确诊断，就无法制订出行之有效的人才开发战略及相配套的政策、措施。汕头招聘网
第一，将人才队伍现状与人才所在单位当前和规划期内对人才资源要求进行比较，重点了解以下方面的情况：汕头招聘网
1、人才队伍的数量是否充足;汕头招聘网
2、人才队伍的素质是否合乎要求;汕头招聘网
3、人才队伍的专业结构是否合理;汕头招聘网
4、人才队伍的年龄结构是否合理;汕头招聘网
5、人才队伍的职级结构是否合理;汕头招聘网
6、人才队伍的配置使用是否合理;汕头招聘网
7、人才队伍的作用是否得到充分发挥;效益如何;汕头招聘网
8、人才队伍处于一种什么状态，稳定还是不稳定等;汕头招聘网
第二，从政策和管理上进一步查找造成队伍缺陷的原因。主要看以下几个方面：汕头招聘网
1、指导思想上是否存在问题;汕头招聘网
2、人事政策上是否存在问题;汕头招聘网
3、配置使用上是否存在问题;汕头招聘网
4、服务保障上是否存在问题;汕头招聘网
5、教育培训上是否存在问题;汕头招聘网
同时分清哪些问题是历史原因造成的，哪些原因是现实造成的;哪些原因是全局性的，哪些问题是本组织存在的。汕头招聘网
第三，根据对人才队伍缺陷和人才政策及管理过程中存在的缺陷，提出相应的措施及改进意见。汕头招聘网
(三)组织内部、外部环境分析汕头招聘网
这是为了确定组织在宏观发展环境中相对的优势与劣势。汕头招聘网
(四)人才资源的供求预测汕头招聘网
内容：略汕头招聘网
(五)规划与战略汕头招聘网
人才资源规划的主要内容是制定人才开发战略，人才开发战略的主要内容包括：战略思想、战略目标、战略重点和战略步骤。汕头招聘网
1、战略思想汕头招聘网
这是战略的灵魂与核心，是战略制定成功与否的关键。战略思想通常都用最精炼的语言表达，要求切合实际，具有特色、提纲携领、十分明确，具有很强的号召力和概括力，以期达到统一认识、统一步调的目的。如大庆石油管理局在制定人才开发战略时，就提出了昂头取势、转机建制、构筑高地、强基固本、张网引才战略思想。汕头招聘网
2、战略目标汕头招聘网
这是战略的指向和落脚点。战略目标应该适中，既不是无所作为，也不是好高骛远。战略目标包括总量目标、结构目标、素质目标、效益目标和体制目标等五个具体的任务指标。任务指标要建立在充分研究论证的基础上，覆盖人才资源开发的主要方面，要能够分解，具有可操作性，符合经济建设发展要求和本组织的开发能力，不能过高或过低。汕头招聘网
总量目标：规划年段所要达到的人才资源的总量目标。汕头招聘网
结构目标：包括年龄结构、性别结构、学历结构、专业结构、能级结构、解决人才合理布局和整体配置问题。汕头招聘网
素质目标：提出人才政治素质、科学文化素质、技术技能素质和身体素质的标准。汕头招聘网
效益目标：人才的个体效益(人才能位匹配，创造力得到充分发挥);人才的群体效益(群体配置合理，形成较强的人才群体合力)。汕头招聘网
体制目标：建立起一个人才资源基本由市场配置的新的机制。汕头招聘网
3、战略重点汕头招聘网
战略重点是指实际操作过程中的难点、关键之处。汕头招聘网
4、战略步骤及各项具体业务汕头招聘网
为达到目标而主观划出的实施时间段落。各项具体业务。汕头招聘网
(六)实现对策部分汕头招聘网
对策是战略思想的具体化，是服从、服务于战备指导思想并为实现战略目标服务的，是落实战略目标的重要保证。提出政策性建议的基本依据，一是组织对人才资源开发的要求;二是国家有关制度和政策。目的是解决在人才资源开发中存在的或规划年份中可能遇到的问题，从而达到人才资源开发的战略目标。提出人才资源开发政策性建议要注意以下几个方面的问题：汕头招聘网
1、注意内部挖潜，盘活人才资源存量，对人才资源进行合理有效的配置。汕头招聘网
2、政策要具有竞争力，对外能够吸引人才，对内能够稳定骨干，防止人才流失，保证本部门人才资源开发的投资效益。汕头招聘网
3、营造组织内部的人才竞争机制和激励机制，创造有利于人才脱颖而出的公平竞争环境。汕头招聘网
4、政策应该具有一定的弹性，能够克服变化了的环境对政策提出的考验。汕头招聘网
5、政策的制定应该具体、精确、清晰，具有可操作性。汕头招聘网
6、政策的制定应该与组织的其它政策相协调。汕头招聘网
(七)规划与战略实施前景分析汕头招聘网
完整的规划与战略还应包括对该规划与战略前景的分析，主要指该规划在实施过程中可能实现的程度，将会遇到的问题，受制约的因素及出现问题之后相应的补救措施等。
公司人力资源规划书范文三一、组织结构设置2
二、部门与岗位设计及人员编制拟订3
三、部门职责说明4
四、职务说明书8第二部分人员招聘与聘用管理44
一、人员招聘与录用44
二、员工聘用管理52第三部分培训60
一、政策规定60
二、培训计划60
三、培训体系61
四、培训内容61
五、培训实施63
六、培训记录63第四部分薪资和福利制度67
一、薪资制度67
二、福利制度72第五部分长期激励方案75第六部分考核80
一、公司实行考核目的80
二、人事考核的种类、内容、方法80
三、人事考核的具体实施办法81分享中人网共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧第一部分组织设计和岗位说明
一、组织结构设置根据B现有业务和组织结构、未来的发展方向，对B的组织结构进行重新架构，具体如下：股东会董事会总经理副总经理副总经理物流部汽车销售部采购组仓管组策划组企划部财务部资本运营部行政人事部投资组行政组人事组会计组监事会总经理室总经理助理销售组客服组战略组融资组出纳组B组织结构图说明：
1、此图是A的组织结构图，B是A的投资子公司，其组织结构不在A的组织结构图范围内。
2、B的财务主管由A派驻，并对A财务部经理负责，接受A财务监督。
3、为实现资源共享，降低成本，B不设行政人事部门和企划部，由A相关职能分享中人网共建中人网散发人性道德光辉沉淀人类管理智慧部门为其提供服务。
4、由总经理、副总经理和总经理助理组成总经理室。
周日，她拿着简历来到我家，让我给她指导一下。简历刚好是一张A4纸，内容简单得不能再简单了，只有骨架没有血肉。我奇怪地问她：“你在大学里勤工俭学和这两年的工作经历怎么不写进去？”她不屑一顾地撇撇嘴：“都是一些打杂的工作，写进简历还不够丢人的。”这下，我更好奇了：“你给我说说有哪些打杂的经历。”
在表妹的讲述里，我们一起回顾了她那些所谓打杂的工作。大学里打零工，她做过家电促销，节假日，举一块牌子站在商场门口，招揽顾客；她做过超市营业员，在超市里给顾客做导购，她发过售房传单，在十字路口将传单递到行人的手里或塞到行人的车筐里。
毕业后，她原以为终于摆脱了这些苦力活，求职目标直指写字楼的白领。本着广撒网多捕鱼的原则，她四处投简历，应聘人力资源、行政管理等职位。她在一家咨询公司做过不足三个月的行政人员，说是行政其实就是办公室小妹，成天在办公室拖地抹桌子，给人端茶倒水，热便当，做些鸡毛蒜皮的小事，比她早进公司一天的同事都可以指使她。试用期还不到，她就愤然辞职另择高枝。
工作不好找，手头积蓄不多，她只好住进了廉价的求职学生公寓。她的第二份工作是两个月后才找到的，在一家外语培训中心人力资源部工作。部门主管安排给她的活是复印打字，除了本部门的材料，还有其他部门的材料。每天打字打到手麻，复印印到头大，日复一日的繁琐工作让表妹看不到未来。半年以后，她又一次辞职了。
这样三天两头跳槽，没有积累工作经验不说，人也变得颓丧了许多。重新找工作的时候，表妹发现自己除了多出几次跳槽的经历，还是没有拿得出手的资本。
我告诉她，每个人涉世之初都做过打杂的工作，打杂也是一笔财富。我大学毕业那年在一家公关策划公司工作，成天做的就是打扫卫生，给老板和客户端茶倒水，给同事们订餐订票。这样做的结果是我一个月内就认识了公司上上下下的领导，和年长的同事打成一片，在业务方面，大家都愿意帮助我、提拔我。三个月后，我参与制定了一家大客户的年度营销策划方案。
我现在就职于一家大公司，负责企划部，刚到这家公司时，在文印室工作过一段时间，成天打印集团各个系统各个部门的资料。天天对着电脑加班加点，工作看上去枯燥乏味，但在这期间我了解了集团的业务经营范围，学习了各类应用文体的写作，为后来担任部门总监奠定了良好的基础。表妹傻傻地望着我，眼睛里流露出羡慕和惊讶：“姐姐，你当初也吃了这么多苦呀！”我笑了：“打杂无小事，小事有学问，修炼好‘内功’才能厚积薄发，你光看到我现在做总监的风光，没看到我过去打杂的艰辛，将军都是从小兵当起的。”
表妹不好意思地笑了，她向我透露，早先，她做促销的家电卖场的经理许诺她毕业到卖场工作，她发传单的地产营销公司的经理诚邀她毕业后到售房处工作，她统统看不上，认为没学历的人才去做促销、卖房子，堂堂一个本科生才不会去做那些没前途的工作。现在想来是她的定位出现了偏差，家电卖场和地产营销公司聘用她，是要培养自己的储备干部，不会埋没她的才干。
籍贯： 河源 国籍： 中国
婚否： 未婚 民族： 汉族
身高： 168 cm 体重： 60 kg
简历 求职 意向
求职 职位： 原画设计/平面设计师：
工作经验/年： 无 专业职称： 无职称
工作类型： 均可 就职时间： 随时
期望薪资： 3500--5000 求职 地区： 广州,珠海
工作履历
公司性质： 所属行业：
担任职位：
工作描述： 短期接单活
离职原因：
教育 简历
毕业学校： 广州美术学院
最高学历： 本科获得学位: 毕业时间： 2012-07-01
所学专业： 国画 第二专业： 无
语言能力
外语： 英语 一般 粤语水平： 良好
第二外语： 无 国语水平： 良好
简历 自我评价
本人有一定手绘功底，对中国传统艺术有一定了解，但由于缺乏实践的锻炼，个人作品中暂时还没达到成熟阶段，还需要更多的社会实践来提高和完善自己。 专长：漫画设计、游戏概念设计，平面设计、摄影、DV、绘画、运动 插画设计、动画原画设计、3D静帧等
求职 自我介绍 参考
本人性格开朗，待人诚恳。良好的职业形象和气质，有较强的市场开拓能力公关能力和团队合作精神。思维敏捷、清晰，具备处理突发事件的能力。较好的心理素质，能够承受高强度、高节奏的工作压力。熟练操作日常办公软件，有五年的工作经验。有驾照熟悉北京路况并能熟练驾驶(五年驾龄).
半年企业网站前台设计与后台数据库维护的工作经验~熟练使用Eclipse+MyEclipse+Tomcat开发设计B/S，C/S结构，基于MVC框架的JAVA web程序系统~具备网络，安全与硬件知识~专业务实，有组织协调能力~ 英语 流利，热爱...
悉建筑电气设计（包括楼宇自控系统、安全防范系统、火灾自动报警与消防联动系统、综合布线系统、动力配电、照明等系统）； 熟悉建筑智能化设计流程，能够编制建筑智能化系统设计方案，绘制完整施工图；具有较好的知识广度和深度，心理素质好，有着较多大厦、小区、校园等大型弱电项目方案设计及施工图设计经验。
策划人员。策划数十余个长、短期假日营会，并带领十至二十人的工作团队，顺利执行由自己策划的为数百人的各项主题活动。在北京曾担任杂志社编辑、电视台栏目编导与编剧；在台湾地区亦担任过公关公司企划与广告公司制片。曾参与过两本杂志创刊与出版，并签成两岸文教业合作出版书籍，可经常出差。
本人曾在日本学习和工作了四年，并在2002年考取了日本语二级证书，有两年的行政管理经验，两年的酒店管理经验以及十年的驾驶经验，有较好的沟通协调能力，语言表达能力以及管理能力。对市场营销， 渠道开发， 经销商管理有丰富的经验， 可经常出差。
擅长 招聘 培训模块。熟悉人员 招聘 渠道，掌握多种 招聘 工具，丰富的人员招聘经验，有较强的 面试 技巧，能够独立开展招聘工作。拥有丰富的人力资源渠道、猎头咨询培训机构人脉资源。熟悉劳动法及北京相关法律法规。能够迅速地适应各种环境，具有现代企业人力资源管理理念。能够按时有效的完成上级领导派发的各项工作。
为人诚恳，兴趣广泛，知识面宽，适应能力强，具有较高的敬业和团队精神，敢于面对任何困难和挑战，愿意为我从事的工作付出最大努力。如果贵公司能够录取我，我相信我会尽心尽力成为一名优秀合格的工作人员决不会辜负公司对我的期望。我相信公司一定为我而骄傲！
一年零9个月民管部部长和一年学生会主席生涯，培养了较强的组织和领导能力，也锻炼了较强的文笔功底；学习优秀，提前1年完成大学本科学业；专业知识扎实，善于学以致用；曾参与baodoo网站的建设和维护，曾做baodoo网站云南总站长；熟悉VB、和VS、JAVA.精通C#和SQL数据库
2我国农垦企业人力资源绩效管理存在的问题
2.1缺乏科学的绩效指标体系
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具,中国农垦企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多企业没有从战略的高度去理解、设计考核指标体系,结果在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差。同时,不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。有的对战略目标的实现只具有间接的驱动力,这对于职能部门和支持部门及基层员工而言尤为如此,他们在战略实现驱动力的间接性,部分工作内容无法完全量化。由于绩效管理技术的匾乏,中国很多企业无法科学、准确地设置这一类别指标,在实际的操作中大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工,导致考核者无法正确地指导与准确地评估,最终导致绩效流于形式。
2.2缺乏日常有效的绩效指导
由于上下级员工之间绩效的有效沟通不足,导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上就产生了很大偏差。而在日常的工作中,对于下级员工完成一项工作任务的是否进行事前与事中指导,完全只是和管理者个人的管理风格有关。
2.3个人回报未能与绩效挂钩
目前,几乎有70%中国农垦企业在员工个人绩效奖金的确定上并没有真正和个人绩效挂钩,有的只是凭评估者印象发放,有的干脆在分配中采取平均主义,没有真正发挥其对员工的激励作用。同样在固定薪资增长,也没有考虑个人绩效成绩。
2.4实施中人员的问题
高层管理人员仅仅将其视为人力资源管理方法,没有好的工具将公司的战略目标与绩效管理相连接中层管理人员缺乏员工绩效管理的技术,在绩效管理的过程中不能掌握必要的技巧以及对不同绩效结果的处理手段基层员工没有意识到自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系,人力资源部将员工绩效管理局限于人力资源管理的日常工作来进行开发和实施,而且自身的专业人员缺乏应有的培训,并且过分着眼于文档管理。
3我国农垦企业人力资源绩效管理存在问题对策分析
3.1存在问题的原因分析
(1)忽视了系统的思想
绩效管理首先是一个科学的管理系统。该系统由五个重要部件组成、绩效计划—设定绩效目标、绩效沟通与辅导、建立员工业绩效档案、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。绩效管理与被人们广泛了解的绩效考核有着明显的不同。通常,绩效考核只有两个部件组成一是,设计绩效考核量表一是填表考核。这并不能算是一个系统,当然也就不能称之为体系,很多人喜欢把绩效考核叫做绩效考核体系,这种提法是错误的,绩效考核不能独立成为体系,充其量也只能算是绩效管理系统的一个环节和组成部分。也有人喜欢把绩效考核称为绩效考核管理体系,这也是不妥的,因为绩效管理和绩效考核有明确的先后顺序,是不可以颠倒的。[(2)忽视了合作伙伴的思想
绩效合作伙伴的思想不仅仅体现在绩效计划这个环节里,而是与绩效沟通一样,贯穿于绩效管理过程的始终。要沟通就要以合作伙伴的关系进行,要想把绩效合作伙伴的关系维持好和发展好,不断提高员工的绩效,就要进行持续不断的双向沟通,这二者是相辅相成,缺一不可的。另外,绩效合作伙伴不仅仅体现在经理和员工之间,也体现在经理和直线经理之间。人力资源经理作为绩效管理政策的制定者和表格工具的提供者,应作为直线经理的绩效合作伙伴,帮助他们不断掌握绩效管理的思想、方法和工具,为他们解答实施过程中的问题,通过与直线经理保持和发展绩效合作伙伴关系,使他们的绩效管理技能不断得到提高,更好地理解和执行企业的绩效管理政策,使之落到实处。
(3)忽视了持续改进的思想
成绩管理只有开始,没有结束。当你把绩效管理推入了运行轨道以后,它就不该停下来了,它会随着企业的战略一直运行下去,并不断得到改善和提高。这一点,从绩效管理系统的最后一个部件也可以看得出来,即绩效诊断与提高。绩效诊断与提高即是上一循环的终点又是下一循环的始点。作为两个绩效管理循环的连接点,绩效诊断与提高起着桥梁作用,通过对前一个循环的诊断,找出其中存在的问题和不足,然后制定期工程应该改善计划,放入下一个循环,使之得到改进,如此循环往复,永不停息。
3.2发展对策
(1)由企业的企划人员根据公司领导的战略构想,对国家的发展战略及有关政策,对外部的市场竞争环境和内部的资源状况作出充分地分析研究后,提出具体的发展规划和各阶段、各年度的总目标及实施方案,经专家论证和集公司领导批准后加以实施。在制定所属企业的目标任务时,借鉴现在国际上流行的平衡记分卡的方法,既设定近期一个年度的财务指标,也设定一些影响企业长期发展的指标,如流程设计、客户管理、员工发展等方面的目标。而下达给管理人员的目标任务,则尽可能“量化”、“硬化”,通过具体规定数量、质量、时限、成本等方面的要求,使指标更具可衡量性、可操作性。
(2)让绩效考核思想深入员工。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处,短处,以扬长避短,有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨,它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系,但它也应是一种双向的沟通过程,这一过程包含了考核者与被考核思想上的沟通,使他们在思想上达成共识,绩效考核是公司管理制度的一部分,是实现公司战略发展规划的必要手段。绩效考核不是为了考核而考核,考核是手段不是目的如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长,那考核结果可想而知。企业主管若只想运用绩效考核来控制员工,往往令员工惊讶、反感和对抗。因此,尤其要提升担当考核者的主管们的现代经理人意识和素质能力,真正使他们在公司的各个管理层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发,是企业不可忽视的一个重要课题。
(3)建立完整的绩效管理体系。建立完整的绩效管理体系,就是要建立绩效管理的流程从管理流程的角度加以解决。使绩效考核融入到管理流程之中,成为管理者自然接受的事情,成为检验管理者管理效果和评价员工工作成绩的有效工具。通常,一个完整的绩效管理体系必须具备几个流程设定绩效目标持续不断的沟通,收集绩效资料,形成文档记录,实行绩效考核,绩效管理体系的诊断和提高。这几个流程从绩效目标的设定开始到绩效管理的诊断结束构成了一个完整的管理良性循环。目标有了,过程的沟通和业绩辅导有了,绩效记录有了,再做员工的绩效考核就是顺其自然的事情,绩效考核的反馈沟通也就不再是令管理者头疼的事情。
(4)考核要有个性化。根据每个员工的岗位不同工作内容不同,从岗位说明书出发,综合考虑公司的远景、战略和任务所设计的考核表是有针对性的个性化设计的结果。每个人因为岗位说明书不同而持有不同的绩效目标,目标是什么就考核什么标准是什么就按什么标准去考核。这样考核的工作就都化解到管理者的工作中去都是通过员工和管理者的沟通去达成、去实现,只要管理者在管理的过程中尽职尽责了,考核就是自然的事情,就不用再害怕绩效考核会造成与员工的对立关系。
论文关键词:人力资源;绩效管理;农垦企业
论文摘要:随着人力资源开发和管理在企业经营中的地位不断提高,人力资源绩效管理已成为当今人力资源管理的一个热点问题。作为农垦企业从长远发展战略目标出发,更应重视人力资源的绩效管理。
参考文献:
[1]李小东,人力资源绩效管理浅析,科技创业周刊,2005
关键词：大学生创业；资金
湖北盟凯农业发展有限公司成立于2006年，前身为盟凯果蔬配送站，现为集部分产品自产、自销与物流配送于一体的大型果蔬配送公司。它服务于武汉市各机关团体、医院、学校、部队等。公司总资产三千万，拥有包括大型货车、厂房等一千多万固定资产，两地1400多亩藕塘、蔬菜大棚及一新产品研发基地。
创业初期，公司经历了高强度的货运任务与严峻的市场环境。新建厂房被大火吞噬后，由于贾盟个人领导魅力和对市场机遇的准确把握，公司在一年内崛起，现已跻身于武汉蔬果配送的龙头。面对日益激烈的竞争市场，盟凯的发展将迈向何处？！
一、公司现状――SWOT分析
S优势：1.企业固定资产资源充足。自有厂房及用于蔬果配送的货车、叉车等配备齐全，物流费用大大降低，减少风险，降低成本；员工住在集体宿舍。2.产品渠道包括自有、外购，进货成本有优势。自有生产基地成本较低，品质有保证；外购产品直接来自货源地，低于一级蔬果批发市场的20%。3.公司拥有新产品试验研发基地。蔬果行业需要健康、绿色、有机的理念，这一举措顺应时代潮流，具有发展潜力。4.公司拥有优于同类企业的产品保鲜、价格、质量方面的优势。这来自于企业已有的先进装卸设备以及进货渠道的优势。5.受到政府的大力扶持。盟凯的蔬果试验基地有政府的技术和分销支持，有强竞争力。6.公司在业内享有美誉。诚信在当今中国，特别是食品业，是一面王牌旗帜，健康是大众追求。信誉于盟凯是一笔巨大的无形资产。7.领导的艺术魅力。贾盟作为“85”后，刚出校门不久，与6个兄弟合伙创业，拥有“领导型”性格特征。与员工关系融洽，赏罚分明，是贾盟领导魅力的体现。8.公司积极、热情、对最高领导的拥立的文化，有利于领导力执行。
W劣势：1.市场容量有限。武汉市内需要蔬果配送的组织团体数量有限。2.竞争者各占份额，进一步开拓市场受限。市场容量一定，但武汉市与盟凯相当的蔬果配送企业有10家之多。3.人力资源管理混乱，员工培训不足，企业制度得不到落实。蔬果行业需要大量运输、保管、整理等低文化水平人才，员工受教育程度低的瓶颈是企业制度实施的短板。4.公司部门设置不合理，存在职能交叉。盟凯现有财务、市场、企划、信息、发展部，市场部纯属售后部门，与企划、信息部的职能存在交叉；发展部拥有公司利润20%支配权，但未明确规定具体使用权限。
0机会：1.新产品研发投入，能开拓核心竞争力。现代消费者追求高质量安全的食品，在中国食品“危机”的大环境下，盟凯正在研发的产品符合时代潮流，既是竞争，也是机会。2.市场上还有小型零散客户，市场部门可通过调研，与客户建立合作关系。零散客户集中起来也有较大业务量，长期合作关系的建立，有利于企业知名度提高及市场份额扩大。3.当今物流业发达，企业可考虑散客物流配送，直接为社区客户送货上门。这既能保持蔬果新鲜，也能降低成本，达到客户与企业“双赢”。4.利用传媒业的繁荣，做好基础营销。盟凯可抓住现代网络通讯的发达，传播服务信息，扩大业务范围，增加市场份额。
T威胁：1.现有竞争者的竞争。武汉市现有大约10家与盟凯实力相当的企业，盟凯虽处于龙头地位，但企业硬软实力与非智力因素作用下，竞争局势实时变化存在不可预见性。2.潜在进入者。蔬果配送行业无复杂的相关技术要求，进入壁垒低。一旦潜在进入者进入，将对本企业的发展造成困境。3.创新能力跟不上时代步伐，导致核心竞争优势的弱化。蔬果要求的健康等品质需要应对所有消费者的检验，如果随时代变化，科研成果的更新程度一旦落后，公司随时面临成本难以收回、企业信誉等的损失，甚至可能导致企业退出市场。
二、解决方案
（一）组织管理方面
采取目标管理策略，利用标杆分析法，制定企业发张的大体方针。再划分为不同阶段的小目标，包括短、中、长期计划，按计划实施如运筹学法，计划评审技术等达到目标。
1.优化产品系列。企业在产品价格方面具有明显优势，现阶段应将抢占市场份额作为目标。可优化产品组合，改变配送方案，增加服务附加值等。已有的诸如蔬菜超市的分销渠道，应继续加大资金投入。2.工艺改进和创新。盟凯现拥有自身生产线，包括蔬果自产、运送、包装，配送等操作流程。为降低成本，提高工作效率，公司可研发出一条标准的作业流程，将已有流程进行业务重组，采用科学管理方法，提高生产、运输、配送效率。3.培养供货商、顾客忠诚度。盟凯最初客户来自朋友介绍，现企业已有一定的知名度，可考虑加强合作关系，抓住客户消费心理，培养客户忠诚度。可采取营销折扣，附送产品（如新产品上市推广前的试点赠送），送货服务更及时等方法。对于供应商，盟凯可与之加强协作，在年节或菜价涨跌趋于动态状态下，协商出一套保护农产品价格的方案，与农户达成“双赢”。4.发展省内至全国乃至国际化经营策略，与这些地区的区域农产品交易物流中心达成合作关系。这需要企业的营销部门合力调研这些未知市场，确定时机成熟，步步为营，抢占市场。5.加强与政府的合作联系，获取技术及经济支持。6.采取相关多元化战略，可尝试发展蔬果配送的相关产业。如蔬果加工、餐饮业、初级农产品的粗加工、农田生态旅游等。盟凯可根据已有产品种类为各组织团体定制蔬果搭配方案，不再拘泥于客户的需求，而是为客户制定需求方案以供选择，加强自身的服务和竞争能力。7.引进国内外时兴蔬果的种植，宣传健康绿色的消费理念，在新兴蔬果销售配送领域获得垄断地位。
（二）营销策略方面
对营销的宏微观环境进行深刻的分析评价，制定一套适合本企业的营销策略。实体营销：采取灵活的广告策略，打响盟凯的知名度，如纸媒等。网络营销：可以投资建立企业网站，提高企业知名度。
（三）人力资源管理方面
1.改变企业僵化的组织结构，划清交叉的职能部门。设立财务部，市场部、研发部、售后部、人事部等，采取公开投票制选取部门管理者。2.员工招聘阶段应针对不同层级招聘不同人才，重视科研人才的招聘。一线员工受教育程度低，人事部可针对制定一套合适的培训方案。加大科研资金人力投入。3.人事部应制定一套标准严格的考勤、奖惩、日常管理制度，组织全体员工学习，保证奖惩制度的实施。4.重视企业非正式组织，必要时设立工会。盟凯的一线员工劳动强度大休息少，企业应给予适时适度的奖励，可定期举行晚会、旅游等员工福利，工会制度可有利于实施此策略。
（四）企业文化方面
1.利用高管的权力带动文化形成。领导者拥有人心，但需要合理授放权。2.营造组织内部积极的文化氛围，如设立业绩评比制提高业绩。蔬果配送行业劳动强度大，需缓解工作压力。3.让企业文化成为组织内部公开的话题。成立文化传播小组，搜集员工建议，形成员工广为接受的文化体系。
（五）企业财务方面
――丽莎•格林
格林的变化
在前往佩切中心之前，凯利•施纳普从没有想过这样一个为期三个月的培训项目会在自己今后的工作中起到如此大的作用。但是现在，在工作中得心应手的她，想起那时的经历，心中便会产生一种莫名的惊喜。
“凯利的变化让我们意想不到。”作为这名培训师的上级，马克•贝尔主管表达了自己的惊讶，“凯利在我们团队中主要负责营销人员额外推销技巧的培训工作，说句实话，作为一名营销人员的培训师是压力很大的，包括我自己在内，团队的所有人都经常会有一种‘江郎才尽’的感觉，特别是凯利负责的这个领域：‘额外推销技巧’，这可是在教科书上都找不到辅助内容的一个培训板块。但是凯利从佩切中心回归之后的表现让我们对她十分敬佩。”
根据马克的介绍，凯利的培训对象由40～50人提升到了100人以上，至于培训效果，根据业务部门的数据，接受过凯利培训的营销人员，工作动力十足，市场开拓能力强，营销业绩节节攀升。不少营销人员已经完成了2012年第一季度的市场推广任务，大部分营销人员的月业绩额度较之去年同期约有50%～110%的提升。
“当施纳普小姐的雇主致电向我表示谢意时，我由衷地为能够排解她和她企业的困难而感到高兴。”佩切培训中心营销策划培训部经理丽莎•格林女士在接受记者采访时说道，“但是，我们对施纳普小姐的培训成果并不感到意外，在佩切中心众多接受培训的企业人力资源培训者中，她的业绩只是一个普通的成功案例。事实上，施纳普小姐进入我们中心时所担负的工作并不如其他受训者那样重，她个人的精神负担与压力也不及他人。可是在其他案例中，我们面对的客户经常是职务比凯利更高，任务更重，压力更大，他们进入中心时几乎连笑脸都看不到。毫无疑问，我们也需要帮助他们成功，就像帮助凯利一样。”
佩切中心的历史可以追溯到2003年，公司初始规模不大，通过近十年的发展，佩切的服务涉及70余项企业常规培训，总服务对象超过1500家企业的56万名员工，这个培训中心现拥有雇员超过12000人。
但是随着金融危机的到来，和其他人力资源产业链上的企业一样，佩切中心也进入了发展的“冰点”，企业曾一度恶化到要拆分经营的地步。
“金融危机让企业预算一再压缩，试想：连职员工资都要减少的企业怎么可能还会花钱培训他们的雇员。”格林女士为我们回忆了当时的情况，“但是，当金融危机过后，事情并没有向我们希望的那样发展，后危机时代企业对于市场的担忧使得大多数企业的人力管理政策都相当保守。佩切的运营到了2009年年底可谓已经走到了悬崖边缘，如果我们自己再没有变化而像从前那样静待客户上门的话，那估计佩切中心早已关门大吉了。”
在生存压力的逼迫下，佩切开展了一系列的市场调查活动。在调查中，佩切发现了一个重要的问题，这就是企业并没有轻视职员培训的重要性，但是出于经济压力下成本节约的考虑，企业将培训任务更多地交给了自己的人力部门，而不是寻求外部的培训支援。
“当然，企业的这种做法是可以理解的。只是，坦白地讲，企业的这种想法更多地是一相情愿。”格林继续阐述了自己对企业人力资源培训模式的看法，“首先，企业人力资源部门的现有规模和工作量不足以完成人才的后续培训工作。其次，基于第一点的因素，企业人力团队自身建设成为了一个理论上的空白。”
格林的分析在后来的两年时间中得到了验证。市场的反应让企业开始反思自己一贯的做法。格林的团队总结了几点企业对人才培训的需要，包括：
培训专业程度亟待提高；
加强培训内容与企业政策的关联程度；
对于优秀培训员工要做好保留工作；
培训应有一定开放性，对企业选拔潜在人才创造条件；
市场拓展与客户保持的培训是目前市场对培训工作的两个核心要点，因此要格外重视。
基于以上认识，格林团队向市场提出了一个对人力资源培训产业影响至深的口号：把你的训练师交给我们！
挑选合适的受训者
“在讨论这句口号的时候，我们曾想过‘把你的训练团队交给我们’这样一种备选方案。”格林补充道，“但是这个备选方案一定不会得到老板的喜爱，说白了，老板的预算不会允许有太多人进入我们这样的培训中心。”
所以，为了帮助企业选派合适的人员参加佩切的培训者项目，格林团队在派送项目广告时，又向企业附赠了一份问卷，由人力部门的职工完成问卷，再根据回答情况决定参训人员。佩切的问卷包括以下内容。
你现在是否承担了职员培训任务？
你认为你负担的培训任务中，哪项内容是最有价值的？
为了实现以上价值你未来的工作计划是怎样的？
你能够自如运用哪些训练方法呢？
你需要同事或上级哪些方面的支持？
和以往的选拔机制不同的是，佩切的调查问卷不是录用低分，而是录用高分。在格林看来，越是在人力培训中有认识，得分越高的人，越有培养的价值，越能够起到示范作用。而且这也符合了讲求成本效率的企业原则。
与此同时，佩切中心也将自己的培训者项目推广到了求职者中。对于社会的求职者，佩切也会发放一份问卷，内容与企业问卷相同，但是，这其中的低分获得者往往更适合参加佩切的新项目。
“如果你是一份高分问卷的社会求职者，我们不会建议你进入我们的项目。因为你已经具备了很高的人力培养能力，这种能力能够保障你在企业中得到一个很好的职位。而对于低分获得者，则说明他们的职业规划与现实能力还存在差距，这种差距很难让他们找到合适的工作，所以我们会建议这些低分求职者参加此项目以提高他们的能力。”格林如是说。
新培训的结构
佩切的人力培训者项目为期三个月并附加一个85小时的实践课程，其主要内容包括以下几个方面。
为期五天的理论学习
无论何种基础的学员都必须参加这种理论性学习。这也是佩切新培训项目的基础。讲师会在五天的授课中以案例分析、课堂讨论、重点讲解的方式引导学员了解人力资源培训的理论常识。在完成这一阶段的学习之后，学员应具备以下能力。
能够科学定义各种培训的概念；
能够根据不同员工的需要制定培训计划；
根据培训大纲的指导意见来设置课程；
创造一个活跃的、参与度高的学习环境；
自己开发培训大纲之外的教学资料；
对于培训难点有清晰的认识；
学会操纵远程教育手段达到教育目的；
学会简短、集约地表达思想。
与有经验的佩切受训者进行交流
这部分课程是以一对一的方式进行的。佩切首先会对受训者进行分类，之后会根据分类的结果安排若干已经接受了佩切培训的前期学员与新学员进行一对一的交流。老学员会把自己的受训经历、工作经验与学员共享，对于新学员在工作中出现的问题，也会一并进行有针对性的指导。
“我们不会对老学员支付额外的报酬。”格林不无自豪地说，“因为老学员非常乐意来参加这项工作。由于是同类指导，无论新旧学员都可以在辅导的过程中积累新的经验和知识，这比报酬对他们的职业生涯更有意义。
诚如格林所说，佩切中心的第二阶段课程从不会支付给学员任何形式的报酬，因为这些前来授课的老学员可以从这种模式中获得更多的实惠，以至于现在在佩切中心登记授课的老学员越来越多。
老学员凯文诙谐地说，“第一次格林让我准备给学员们上课时，我手足无措，不知道该对他们怎么说，但格林只要我把自己在佩切的三个月经历告诉他们就好了。我听从了格林的意见。课程结束之后，说实话，我并不觉得自己教会了他们什么，倒是这些新学员们给予了我许多新鲜的东西。坦白地讲，我觉得自己得再给格林一笔学费。”
小组学习与讨论
在经历了第二阶段的导师个人辅导之后，新学员已经做好了接受学习新知识的准备了，在此基础上，按照第二阶段的课程分类，在每一分类下将学员分为若干小组，由佩切在小组内派遣专职教师一名，给出案例、论题等资料，按照个人意见阐述―小组讨论―教师点评―经验累积的顺序对每个分类下的不同专题进行学习。
以凯利的营销人才培养课程为例，教师先给出论题或案例，之后由凯利发表自己的看法，例如，内向性格的营销人员应如何培养。凯利的看法是：由有经验的营销人员带领进行营销实践，待小组各个成员发表完自己的意见后，再由教师组织学员对他人的意见打分和评价，再之后由教师给出佩切的建议；最后由学生以作业方式来提交自己的学习感想。
在这一阶段的学习之后，学员应具备以下能力。
科学合理地听取本团队的教学意见并学会如何根据学员的能力基础与工作调整已有教学材料。
积累丰富的教学经验、方法和手段；
学会与学员分享知识与学员共同进步。
整个第三阶段课程约有两个月，是整个佩切新项目中的核心。凯利等学员的成功正是依靠了这个阶段的知识积累与沉淀才完成的。
测试与评估
第五部分的课程往往只有1～2小时，其主要内容是针对不同企业曾经提出过的培训目标来制定相应的培训计划。其中在格林看来，这一部分仍然是“课程”而非“期末考试”。因为格林相信，只有实际的问题和实际的处理方案才能真正让学员成长。因此，从IBM到伊蒂哈德航空，这些世界知名企业的人力培训企划案都会成为某个类似专业学员的测试题，学员需要按照前四个阶段积累的手段与方法来发表自己的培训见解，但是这并不是抹杀学员的创见。学员制定的培训方案会被送到佩切的专家组，请专家对学员的方案比照这些企业原来的方案给出意见。当然原方案并不是满分标准，谁更符合企业的战略和实际，谁的方案就能得到高分。凯利曾处理过通用电气的一个培训案例就得到了比原方案更高的得分。据说通用的方案的原制定者也对凯利的方案赞不绝口。
结业
佩切的结业模式是独具匠心的。对于成功完成第五阶段学习的学员，佩切会邀请他们参加一个结业典礼，这个典礼也将邀请他们企业的人力部门领导参加。在典礼上，这些学员在三个月中的表现评价将被如实汇报给所在企业的领导，同时佩切专家团队还会对企业就如何安排这些学员的岗位等问题提出建议。如果是尚未找到工作的职员，佩切则会利用自己的人脉，向需要相关人才的企业进行推荐。
长期的回报
佩切中心的培训项目不仅仅在设计之初就在课程本身上下足了工夫，为了吸引客户，格林团队仍然在开发新的办法让一次培训的投资能够为企业带来长期的回报。
“人才培养本身便是一项长期回报的事业，可是仅从这一点为卖点的话，我们是没有特色的。”格林接着为我们分析了佩切成功的另一个秘密：丰富的培训回报。
“学员成功完成我们三个月的培训之后，肯定会成为企业培训部门的重要分子。他们往往会在部门中担任非常重要的培训职位，比如，编写教学材料、撰写人才分析报告、负责专业课程讲授，而且更重要的是，佩切的学习经历会让他们对工作信心十足，动力十足。这就等于是给一个企业的人才库提供了一个增长的平台。这绝对是一笔无形的高额回报。”
