发布时间：2023-03-14 15:12:05
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常州行政事业国有资产管理情况
印发《常州市市级行政事业单位国有资产处置管理暂行办法》，从处置范围、处置方式、处置审批、处置收入管理等全方位、多角度严控国有资产处置行为，实现资产处置“四统一”，即统一的国有资产处置审批表式，所有资产处置均需填报《常州市市级行政事业单位国有资产处置审批表》；统一的资产处置流程，形成了单位申报、主管部门审核、财政业务处室复核、资产管理处审批的处置程序；统一的报废资产交易平台，报废资产均委托常州市产权交易所挂牌交易；统一的处置收入收缴方式，资产处置收入纳入政府非税收入，实行“收支两条线管理”。出台《关于明确常州市市级行政事业单位固定资产使用年限的通知》，严格控制资产报废报损行为，充分发挥资产效益，实现国有资产绩效最大化。2011年度累计审批处置各类固定资产账面原值14103.29万元。
按照“统一平台、纵横联网”的目标，构建“江苏省常州市行政事业单位国有资产管理信息系统”，除涉及国家安全和机密的资产外，所有市级行政事业单位资产均纳入系统管理，实行数据库实时更新，资产购置及时登入系统，资产处置纸质表、信息系统“双轨制”运行，形成日常监控、定时检查、年底对账机制，实行国有资产动态、规范、有序管理。
制定《常州市市级行政事业单位电子废物处置管理暂行办法》，按照“统一回收、专业处置”的原则处置电子废物。经批准同意处置的计算机、打印机、传真机、复印机、投影仪等电子废物，依据保密要求先行拆除存储载体交保密局，后按季统一由市产权交易所回收，再委托列入环境保护行政主管部门名录的定点电子废物拆解利用单位专业处置利用，防止电子废物对环境造成污染，维护生态安全。2011年度共计处置电子废物4888件，账面原值3539.83万元。
市财政联合市公安、房管、国土、工商等部门出台了《关于加强市级行政事业单位国有资产产权变动管理的通知》，明确市财政部门负责市级行政事业单位房屋、车辆等固定资产的监督管理，公安、房管、国土、工商等部门配合做好国有资产产权变动管理工作，形成国有产权变动分工明确，齐抓共管良好局面，从根本上杜绝了单位未经财政审批自行处置不动产、机动车辆的行为，保证了国有资产的安全完整。2011年度共计处置土地房屋7件次，面积10.01万平方米，车辆67辆，账面原值1471.06万元。
市财政联合市监察部门于2009年印发了《常州市市级行政事业单位国有资产出租出借管理暂行办法》，形成“明确管理范围、合理设计流程、规范操作交易、按季申报审批、强化收益监管”的操作模式，扭转了一贯以来的单位自行出租造成的随意性大，管理混乱，合同不规范，租期过长的局面，迈上规范行政事业单位经营性国有资产管理的新台阶，确保国有资产管理公开透明，实现国有资产最大收益。2010、2011两年累计成功招租692项，实现年租金成交总额4169.88万元，与原租金收入相比净增1070.18万元，增长率高达34.53%，效果明显，成绩显著。
以政府规范性文件形式《常州市市级事业单位对外投资管理暂行办法》，严格控制和规范市级事业单位对外投资行为，建立科学的对外投资风险约束机制，做到资金来源不符合规定的不予审批，申报资料不符合要求的不予审批，原有投资项目无收益的不予审批。2011年度累计批复同意事业单位对外投资8项，投资总额11692万元。
针对陈列品类国有资产普遍存在价值难以估量，管理无序的现状，出台《关于加强常州市市级行政事业单位陈列品管理的通知》，从职责分工、入账价值、日常管理要求、出租出借、处置审批等五个方面规范陈列品类国有资产管理，逐步形成分工明确、全程监控、有序管理的机制，确保陈列品类国有资产的安全完整。
资产管理亟需完善的方向
虽然我市制定了资产使用管理、资产处置管理等有关制度，但在资产配置、产权登记、产权界定、收益管理、资产统计报告等方面还存在空白。
目前行政事业单位在资产配置环节一定程度上存在随意配置、重复配置、盲目配置的现象为充分提高资产使用绩效，规范国有资产配置行为，需建立多层次、广覆盖的资产配置标准体系。
行政、事业单位国有资产实行国家统一所有，政府分级监管，单位占有、使用的管理体制，财政代表政府负责各行政事业单位国有资产的综合管理。目前在使用监管方面尚需加强。一是针对历史原因形成的部分行政事业单位超标配置、低效运转或者长期闲置的国有资产未建立调剂、处置制度；二是对事业单位对外投资设立企业的国有资产产权登记、资产处置、收益等管理需要进一步强化。
资产管理信息系统虽已初步建立，实现了资产管理手段的更新，但是与资产管理最新要求尚有差距，需进一步完善。一是资产管理信息系统与预算管理信息系统、政府采购信息系统暂未有效衔接。二是资产管理购置、使用、处置分析预警功能未得到有效落实。三是资产管理信息系统数据分类汇总统计功能尚不健全。四是系统数据完整性有待加强，信息不详、价值出入、类别归属不准等问题尚有存在。五是需进一步开发资产配置预算等相关功能。
针对国有资产面广量大的情况，资产管理的难度十分巨大。要提高资产使用效益，实现最大限度的保值增值，引入先进手段、开展绩效评价必不可少。而目前该手段的缺失，难以准确评价各单位占有、使用资产的效益，难以明确区分各单位资产存量过多或者不足，难以确定个别单位特殊性资产是否真正需要配备。
资产使用的绩效管理有关建议
1.资产购置定目标，严把资产管理“入口关”。加强资产管理与预算管理的结合是资产管理后续的发展方向，是实现资产管理由事中、事后向事前移动的基础和保证。要依托绩效管理与预算管理结合的经验，实现资产管理与预算管理的有机结合，形成目标导向、绩效优先的资产配置新机制。
（1）构建科学合理的资产配置标准体系。以满足单位运行和发展需要为出发点，根据单位人员编制、性质和财力情况，分行业、分类别确定各类资产配置的数量、价值、使用年限、性能参数等指标，优化资源配置，解决各单位资产配置苦乐不均的现象，提高资产配置绩效。在实现路径上，按照“先易后难、有点及面、由通用到专用”的原则，在部分行业、个别单位先行试点，积累经验，逐步推开，最终实现配置标准全覆盖。
（2）形成目标导向的资产预算编制制度。各预算单位编制资产购置预算时，需以单位资产存量为基础，以资产配置标准为约束，结合单位运行、发展需求，拟定年度各类资产处置、更新、配置计划，编制资产分配、使用管理报告，明确资产年度使用目标，确保单位资产既不投入过多导致闲置，也不投入过少影响正常工作开展，提高资产使用绩效。
（3）建立规范高效的预算执行监控体系。在预算执行、资产采购中，严格按照编制的预算执行，对于超标准、超预算的资产购置，一律不予满足；若由于工作任务等的变化，确实有需要的，由单位提出申请，财政部门审核审批后准予采购，杜绝超编、超标准配置资产的现象发生。
2.资产使用重绩效，形成资产管理“使用关”。资产使用管理是资产管理的中心环节，是提高资产管理整体绩效的关键要素。首先，注重调查摸底。资产管理部门依托资产管理信息系统，对各单位占有、使用的资产进行清查，充分掌握行政事业单位资产存量及使用情况。其次，打造调剂共用平台。对于各单位闲置或较少使用资产，先行调剂或与其他单位共用，后考虑出租出借、对外投资或者处置，确保物尽其用。再次，加强经营性资产管理。一是强化出租出借管理，进一步完善财政部门、产权交易所公开招租操作流程，加强宣传、通报结果，实现闲置国有资产能租尽租，资产效益最大化。二是加强事业单位对外投资管理，继续严格投资审批，不断强化产权登记、资产处置管理、投资收益管理，确保国有资产安全完整和保值增值。最后，做好监督检查工作。一是运用资产管理信息系统对各单位资产实时监控；二是形成资产定期统计报告制度；三是实行单位内部总结，主管部门监督、财政监督检查相结合，日常监督与突击性监督相结合的监督检查机制，结合单位预算制定目标，及时收集信息，纠正购置、使用中的偏差，确保使用绩效。
3.资产处置要监控，紧守资产管理“出口关”。行政事业单位国有资产的处置，是指行政事业单位国有资产产权转移及核销，包括各类国有资产的无偿转让、出售、置换、报损、报废等。加强资产处置管理，需要：（1）以现有资产处置制度为基础，不断优化处置流程，严格审批手续，畅通处置渠道，强化公开竞价制度，实现资产处置“有规范、全透明、高效率、好效益”运行。（2）针对各单位历史原因形成报损资产较多的情况，研究制定报损资产审批程序，联合监察等部门开展报损资产专项清理，确保各单位账实相符，做到资产有实物，绩效可评价。
绩效管理是人力资源管理的重要而基础的组成部分，也是人力资源管理的主要核心工作，是行政机关合理配置工作人员，确定薪资和有效激励职工的重要依据，其主要内容包括：各级中高层管理人员和职工为了达到单位的组织目标共同参与绩效计划的设计、制定、运行与实施、有效沟通、绩效考核和反馈等方面的持续不断循环的过程，它能够转变行政机关的工作观念，增强服务、创新、竞争和效率的意识。绩效管理的重要性表现在：（1）绩效管理是行政机关选拔人才的依据；（2）绩效管理是激励人才的有效手段，主要有物质激励、精神激励、其他激励等手段；（3）绩效管理是有效地区分每位职工，进行人员工作调配的主要依据；（4）绩效管理一种有效的管理行为，贯穿着整个人力资源管理的始终。只有科学、有效地进行绩效管理，才能提升行政机关对于内、外部环境的应变能力，更好的履行行政机关的工作职能，充分地调动职工的主动性和积极性。
二、行政机关绩效管理存在的问题
在当今的时代，行政机关普遍存在着漠视绩效管理的问题，对绩效管理了解的比较片面、不够深入，认为绩效管理就是如何发奖金，普遍缺乏绩效管理的意识；另一方面，良好的绩效管理不但可以改变职工的心态、提高工作效率，而且有助于创建良好的工作环境，反之，不良的绩效管理会导致职工消极怠慢，缺乏工作的主动性和积极性，带来不良的负面后果，产生极其恶劣的社会影响。目前，绩效管理存在的普遍问题有：
1.缺乏领导重视度，缺少现代人力资源管理的理论与知识由于行政机关本身的局限性，多数行政机关中从事中高层人力资源管理的人员并不是专业人员，导致对绩效管理不够了解，领导层面不够重视，缺乏现代人力资源管理与开发的理论和实施技能。
2.绩效考核流于形式，缺乏完整的考核体系行政机关没有设置专业绩效考核部门，缺乏完整的绩效考核体系，缺少对绩效考核要解决什么样的问题，达到什么样的目的有个清楚的认识，缺少绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈等主要环节，绩效考核仅仅停留在传统的绩效考核阶段，主观上考核的内容随意性较大，考核内容比较简单、考核结构比较笼统，缺少量化的指标。
3.缺乏有效的激励机制，未经必要的培训，缺少有效的沟通目前行政机关职工的工资主要包括固定工资和津贴两个部分，其中固定工资又包含岗位工资和薪级工资，大部分单位把津贴按照一定或者固定的比例发放，津贴根本起不到激励和调节的作用，加上绩效管理的规章制度不够健全，缺乏一定的约束力；另一方面，行政机关中参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识和操作技能，对考核的评价缺乏准确性，加上单位领导者与职工之间缺乏有效的沟通，对绩效管理的支持不够，导致绩效管理产生了许多脱节的现象，考评结果让人难以信服，缺少可信度。
三、行政机关绩效管理的改进措施
随着人力资源管理理论的发展和管理实践的不断深化，行政机关应该不断改进绩效管理的措施，提升行政机关职工的工作效率，促进行政机关与职工的“双赢”。行政机关绩效管理的改进措施主要体现在：
1.构建绩效管理部门，完善绩效管理体系绩效管理是人力资源管理中的最重要的组成部分，行政机关应该设置专门的绩效考核管理部门，以有效的绩效管理来推动行政机关的发展和改革进程，构建良好的绩效考核管理体系，有助于发现职工工作中的利弊，通过过程化的考核标准，及时对于工作中的问题进行改进和调整，达到部门和职工的工作目标与整个行政机关的战略目标的统一，保证绩效管理活动的有效展开，达到绩效评价的公正性、公平性和公开性。
2.明确绩效考核的具体规则，建立统一的绩效考核标准通过对行政机关职工的工作绩效进行考察和评价，反映职工的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度，我们应该明确考核的具体原则，应该从公平性、公正性、透明性、权威性、科学性、针对性、大局性、指导性等方面进行考核，需要制定统一的、量化的标准体系，通过多方面定量的考核目标，以标准的制定来完善绩效考核体制。
3.构建科学、有效的激励机制，达到有效的沟通激励机制是运用有关行为科学的方法和手段，对行政机关职工的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发所有职工的行为动机和潜能，以便为行政机关服务；科学而有效的激励机制，有助于发挥所有职工的积极性和创造性，更有助于保障绩效考核的运行和实施。激励机制应该做到科学化、人性化，采取严格的奖惩制度，落实到人，加强考核人员之间的交流，帮助职工改正错误，提高工作效率，促进行政机关人力资源的全面协调发展。
4.加强人员的绩效管理培训，完善人才培养加强人员的绩效管理的培训和开发，有助于提升员工的综合能力，提高职工本身的职业和素质修养。绩效管理的培训要有针对性，通过专项的实践和技能培训，及时发现和解决工作中遇到的问题，找到工作时间技能的缺陷，达到理论与实践结合、活学活用的目的。
四、结束语
1.高校行政管理中不同岗位职责不够明确在高校行政管理中，存在分工不明确，职位不清晰，责任交叉等现象。这就使得管理人员在实际的工作中，难以做到从实际出发，当某项工作出现问题时，就会相互推卸责任，以便为自己争取更大的利益，这就为绩效管理带来了困难，在这种情况下，绩效管理无法做到公平公正地对各个岗位上的工作人员进行考核，即使得出了考核结果，许多工作人员认为不公平，就会影响其工作积极性，反而不利于提高高校行政管理的质量和水平。
2.绩效考核的指标与目的不够清晰当前，高校行政管理中的绩效考核存在较为严重的形式主义，绩效考核没有一个明确的指标，或者说绩效考核的指标不能完全地适用于高校行政管理工作，这就使得绩效考核难以达到公平公正的效果，违背了绩效管理的初衷。另外，绩效考核的目的不够明确，只是为了做做样子，绩效考核所得出的结果没有得到合理的分析，更没有应用到行政管理的完善中去，这就使绩效考核失去了其应有的意义，变成了一种空有形式而无实际作用的工作。
3.绩效考核只注重奖惩而忽略的调节改善高校行政管理中，绩效考核所得出的结果，最大的作用就是奖励那些工作积极、工作成果较大的员工，同时对工作积极性不高、工作效果差的员工进行相应的惩罚。然而，却并没有通过对绩效考核结果的分析，帮助行政管理人员总结管理经验，弥补工作中的不足，这就使得行政管理人员虽然得到了一定程度的奖惩，当对于未来的工作改善并没有明显的作用，绩效管理的作用并没有完全发挥出来。
4.绩效考核缺乏可持续性绩效管理的作用是要对高校行政管理产生积极的影响，帮助行政管理人员改善工作。这就需要绩效考核的结果不仅要反映过去一段时间的管理效果，更要成为未来管理工作中的指导，在不断的考核与改善中，形成一种良性循环。然而，实际的高校行政管理中，绩效考核并未与实际的行政管理工作结合起来，使得绩效考核失去了可持续性，难以发挥其不断促进行政管理发展进步的作用。
二、绩效管理在高校行政管理中应用的有效策略
1.明确不同岗位的具体职责在高校行政管理中，存在多个不同的岗位，每一位工作人员在各自的岗位上履行自己的责任。明确不同岗位的职责，不仅能够合理地分配人力资源，提高行政管理的效率，更能够在运用绩效管理时，方便对不同岗位的工作人员进行绩效考核，一旦岗位职责明确，行政管理人员就能够在自己的职责范围内，做好自己的本职工作，当进行绩效考核时，便能够更方便地根据其工作完成情况进行评估。这不仅使得绩效考核实现公平公正，更能够通过考核结果直接地指出工作中的问题，以便及时解决。
2.明晰绩效考核的目标，制定合理的考核标准绩效考核的最终目标，是要反映高校行政管理的实际情况，对于优秀的行政管理工作，要进行保持，对于存在问题的部分，要及时调节改正。而不能让绩效考核成为一种形式，失去其本质的作用。有了明确的考核目标，才能制定合理的绩效考核方案，从而保证绩效考核工作的顺利进行。根据绩效考核目标，制定合理的考核标准，为绩效考核工作提供可靠的依据，通过绩效考核，体现绩效管理的公平性。合理的考核标准，有利于全面反映高校行政管理工作真实情况，提高行政管理的效率。
3.加强绩效指导与沟通，及时对行政管理工作进行调节绩效管理注重的不仅是工作的结果，同时也应当正确反映整个工作过程。因此，在高校行政管理期间，应当以绩效考核作为参考，及时地与工作人员进行沟通，对工作中存在不足的工作人员进行指导，帮助其解决工作中的问题，提高工作效率。绩效管理中，应当制定合理的沟通与指导制度，丰富沟通与指导的形式，使绩效管理人员与行政管理人员能够实现即时的沟通，对行政管理工作中不合理的部分进行调整，从而使行政管理达到更佳的状态。
4.完善绩效考核具体程序首先，要确立合理的绩效考核目标，在某一段时期内，行政管理工作开始之初，就应当制定这一阶段的绩效考核目标，并根据这一目标，结合行政管理的实际情况，制定合理的考核标准。行政管理的同时，绩效管理并行，方便于随时发现行政管理工作中的问题。一旦出现问题，就要及时地进行沟通，寻找解决问题的方案，并将其记录在绩效管理工作中，一方面作为最终考核结果的参考，另一方面则是避免该问题再次出现。另外，要鼓励行政管理人员进行自我绩效管理，并接受高校全体人员的监督。最终，将平时的绩效考核成绩与最终的工作结果进行结合，得出最后的绩效考核成绩。
绩效管理的重要内容为形成关键绩效指标，所以提取、舍去与定量这些指标变成科学考评的主要内容。然而，调研和交谈中可以得知，H公司并未存在较为清晰的关键绩效指标，当前的仅有指标较为宽泛，并未按照公司的战略目的、运作环节、发展时期、公司性质等给予深度的研究，进而使得H公司绩效考评指标仅仅存在一般化，并不存在目的性与可行性。而且，H公司的考评指标只是按照财务目的与要求实施的细化，并未针对工作达成数目、质检水平与费用监控等实施规划，使得考评内容较为片面。此外，部分考评指标的界定并不清晰，不存在较为清晰的内容，使得考评阶段易于产生理解上的误区。并且部分指标系统内存在众多的抽象内容，很好对指标进行定量处理，进而使其操作性较差，存在较大的主观随意性。
二、绩效管理过程中缺少沟通
刨除绩效指标，绩效规划形成阶段，H公司的管理人员很少介入，并且在落实绩效规划时，这些管理人员在进行绩效引导方面的力度不够。职工在具体操作实践过程，很少会得到管理者的引领与辅导，通常是职工与职工间进行交流，这就使得职工的技能与操作方式很难有所提高。此外，职工也不会对管理阶段反馈公司资源现状与工作条件变动在工作达成方面的作用。绩效反馈面谈阶段，因为中层管理者并未规定要完成的绩效规划，最终的绩效考核仅仅按照整体水平强迫对职工进行顺序排列，使得绩效考评的结论没有一定的科学依据，丧失准确性。这一方式让管理人员的顺序排列丧失合理性，很难让职工心服口服，进而让职工出现逆反情绪。一定的调研指出，众多的职工没有参加过绩效面谈，这一没有绩效反馈的考评形式，会让企业绩效管理不能看到已有的困境，不能及时进行调整。4.绩效管理过程中缺乏绩效反馈H公司的绩效机制没有一定的反馈内容，但是绩效反馈于公司运作阶段存在关键性的价值，其不但为公司与职工彼此交流的主要形式，还是鼓励职工的主要方式。H公司在绩效监管阶段，仅仅加强的是职工在公司发展中所做的奉献程度，忽略在职工特别是技术职工方面的投资，让一些职工心理出现不平衡感，抑或是反对绩效考评，或者离职，导致人员流失。在与有关职工的交流中看作，受调查人员并不认可企业的绩效反馈，存在很强的逆反思想。这一不调整工作环节与任务要求状况中的绩效考评显然不会完善企业监管与提升职工的工作绩效。
三、提高H公司绩效管理水平的对策
1.领导应把绩效管理提升到战略高度
众多的管理者，如高层管理者，只是将绩效管理当成人力资源管理的重要手段，并未将其提高至战略层面，并未将其看作战略监管的重要手段，所以不能实现把职工绩效管理与公司战略要求的密切结合。实际上，绩效管理为公司把战略变成实践的活动，为战略监管的主要组成部分，他的重要目的为以公司运作战略为基础，借助职工和他们的领导不断、动态的交流，确定职工的任务量与绩效要求，形成对职工任务达成水平的考虑方式，在具体操作中对职工活动发挥作用，进而达成公司的战略目的，让职工获得进步的重要阶段。因此，H公司为了实现科学的绩效管理，一定要在绩效管理对公司战略目的达成阶段的关键性与价值有个一致性的认知，特别是管理者应提升在绩效管理层面的科学认知，把绩效管理的关键性与重要作用提升至战略层面实施思考与操作。
2.要对绩效考核目标进行科学的定位
第一，H公司的有关绩效监管操作应针对职工考评目标实施较为清晰的定位，这一系统指出公司绩效目的的形成一定要基于企业战略目的，要基于目标监管，借助不断细化企业战略目的，让职工对自身目标有个清晰的认识，明确本身业务中的主要任务与要实现的任务要求。第二，借助目标管理形成的所有目的趋向较为统一，从下到上，不断地给予保障，不但重视职工的情绪状态，还注意他们的任务达成水平，特别关键的是，借助目标管理，职工能够自淡漠的被动者变为主动的参加人员，全面激发他们的工作主动性，这会改进之前企业形成绩效考评目的涵盖范畴比较小的不足。
3.绩效管理过程中强调沟通
之前H公司绩效管理活动通常是管理者主管，普通职工参加水平不高。所说的考评仅仅是考评阶段结束后，考核人员单方面对考核人员进行打分，不会存在绩效目的的形成与出于实现目的管理者对职工给予的指导，所以职工并不了解自身的绩效现状，进而不能运作一定的对策调整与提升运作绩效。绩效考评阶段，要运用以双向交流为基础的分层级考评方式，这一方式需要普通职工与管理人员应对彼此要实施的绩效交流进行预备操作。第一，部门主管应追溯绩效目标监管标准，汇总自绩效面谈至评估阶段职工活动阶段的材料，搜集与汇总、检验职工能力、培训、之前工作成效、考取、关键绩效指标、获奖情况，针对职工的最初绩效进行评估。第二，职工应对任务达成状况实施介绍，如存在的困境、运用的对策、获得的指导、以期改进的协助措施、获得哪些层面的提升及存在哪些层面的调整意见，针对自身的绩效实施最初评估。当彼此准备活动结束，应实施直接的交流，这一交流为多种方式与众多环节的不断博弈，一直当彼此都认可绩效结果结束。
4.畅通反馈沟通渠道
1)员工所持股份主要由原始股和投资股2部分组成。员工所持的原始股份额由员工所在的岗位决定，由于不同岗位对出矿质量的影响程度不同，为各岗位配发的绩效基金原始股份额也不同。投资股由员工自行购买，允许员工在车间内部交易。员工所持投资股数不得超过个人原始股数的50%。
2)每月月初员工质量绩效股价恒为1。在本月内，每周员工持股股价随着员工所在工区的出矿质量优劣而浮动。工区出矿质量每超、欠出矿计划品位0．01g/t，该工区员工的绩效股价上、下浮动0．5百分点。员工绩效股价按周浮动，月底结算。若车间的整体出矿品位完成出色，车间将视情况适当上调单股股权价格。
3)工区出矿月平均品位超过计划品位0．5g/t时，车间将以增股的形式为工区参股者派发红利，增股数为个人原始股的2%，但累计不超过个人原始股的5%。股权增股当月兑现，且增股后的股权数自动滚入下月个人基金账户中。
4)若员工日常工作中受到矿部的奖励或考核，则员工的绩效股价根据奖惩金额数而上下浮动，浮动大小由员工的奖惩金额数和员工所持股权数决定。直接从事生产一线的员工、地测采技术人员和生产管理人员，若1年内出现3次违反矿部管理相关规定的情况，取消其投资股。
2系统设计
2．1系统技术方案
采掘车间出矿质量绩效管理系统基于UCML企业级应用框架开发平台研发，利用SQLServer2008管理系统数据库，系统结构采用B/S(浏览器/服务器)结构，充分利用焦家金矿采掘车间现有的网络资源，基于HTML5在客户端能够实时地生成车间人员绩效股价走势图，动态地体现出员工绩效股价的变化，从而激发员工工作的积极性，促进采掘车间生产质量的提高。系统采用的UCML开发平台［4］基于．NET体系，可以直接转换为c#源码，网页应用系统开发全过程均可在该平台上实现。业务开发流程包括:业务的开发和整合、网页报表、工作流、多维分析、门户管理、移动开发和协同管理套件等。SQLServer2008是一个关系数据库管理系统，功能非常完备，为商业智能管理和企业数据管理提供了高效、安全和可靠的平台，是一个端到端的、集成的、全面的数据信息解决方案。基于．NET平台的B/S架构模式包括表示层、业务层和数据层3层结构。表示层负责处理用户的输入和输出;业务层负责处理用户提交的请求并向用户返回处理结果;数据层负责实际的数据存储和检索。超文本标记语言———HTML(HyperTextMark-upLanguage，HTML)在目前的网络中应用极为广泛，是网页文档的主要构成语言。基于HTML5在客户端生成图表具有实时更新、离线使用、跨平台使用等优点，绘制出的图表不仅动态美观，而且可以支持多种主流浏览器，实现电脑手机等多种方式的应用。
2．2系统结构设计
焦家金矿采掘车间出矿质量绩效管理系统主要由5个模块组成，包括:基础信息维护、股价/股权变动、生产数据录入、股价实时动态和每月分红结算。模块主要实现如下功能:
1)基础信息维护。主要用于存储和维护车间工区、工种信息和车间全体员工的实时持股信息。系统管理员通过该模块可以直接、综合地查看和管理车间全体员工的持股信息。
2)股价/股权变动。该模块记录和存储了车间员工的所有奖惩信息和投资股买卖信息，同时完成了奖惩/买卖记录的存储和个人股权股价信息实时更改。在车间员工受到矿部奖励或考核的情况下，实现了奖惩信息的存储和责任人绩效股价的实时更新。
3)生产数据录入。用于记录和管理车间各工区的月计划采矿量和月计划出矿品位，以及每月每周各工区的周实际采矿量和周实际出矿品位，实现了月实际采矿量、出矿品位随着周实际数据的录入而自动更新的功能。该模块生成的车间出矿数据汇总表包含了车间和各工区的所有出矿信息，并能实现自动统计分析功能。
4)股价实时动态。主要用于生成车间全体员工的每周股价信息和每日股价信息，同时在客户端自动更新生成近10日的车间/工区每日股价走势图，间接反映了各工区每周的出矿质量和工作绩效，激励员工的工作热情和积极性。
5)每月分红结算。在月末整体绩效考核时，该模块可自动生成车间全体员工的持股信息表，根据每个员工所拥有的股权价值来结算分红，实现了出矿质量股权制的绩效考核。
3系统应用及效果
焦家金矿采掘车间出矿质量绩效管理系统从2014年6月项目实施至2014年8月正式投入运行，至今应用效果良好。车间管理人员通过该系统可以对车间生产信息和员工的绩效考核进行综合地管理，生产信息等基础数据输入系统后，可以自动生成车间各工区员工的每日股价走势。股价走势图通过LED电子屏在车间内部每日更新展示，员工通过浏览LED屏上的股价走势变化即可了解本人所在工区及车间的生产质量波动。系统投入运行后，采掘车间的月平均出矿品位提升了1．8%，月平均生产效益显著提升。系统的实施促进了采掘车间生产质量的提高，减少了车间生产过程中的安全隐患。近3个月来，采掘车间事故发生率为零，车间员工提高了生产质量意识，达到了降本增效的目的。采掘车间出矿质量绩效管理系统自运行以来，动态地体现了员工绩效股价的变化，对车间全体员工起到了有效的激励作用，达到了信息化管理、综合提高车间出矿质量和生产效率的目的。
1)健全和完善了采掘车间的激励－约束管理机制:采掘车间目前绩效考核制度按月实行，员工对生产质量与工作绩效的联系意识较淡薄，每月绩效考核制度对员工工作的激励作用也不是很明显。出矿质量股权激励绩效考核制度的实施，能够有效地激发员工工作的积极性，帮助采掘车间增强内部的凝聚力、向心力和战斗力，利于车间资源的优化配置和长期稳固的发展。
2)生产数据的自动统计分析:以采集的车间每月计划生产数据和实际生产数据为前提，自动生成各种统计汇总表。汇总表按时间和所在单位(包括车间、工区、其他人员)进行划分，包括基础数据汇总表，工区月平均品位分析表，车间每周股价信息表，车间每日股价信息表等。系统综合的数据统计分析，使得管理人员能够及时、全方位地掌握车间的生产动态，极大地节省了数据分析的时间，为车间管理人员提供了全面可靠的决策依据。
合理确定业绩指标：结合上级公司工作标准和各供电所近三年实际指标完成情况，合理下达每个供电所业绩指标，实现指标差异化管理，让每个供电所既感觉“够得到”，又要“努力伸伸手”。加大考核比重：供电所每人全额工资的70%纳入考核，充分体现多劳多得。供电所业绩指标与工作质量考核评价：业绩指标考核占比60%，内容涵盖10千伏及以下综合线损率、电费回收率、“两票”合格率、低压业扩报装流程超时限件数、高损和负线损台区比率、客户投诉属实件数、用电信息采集系统建设率、抢报修时限等八项指标；工作质量考核占比40%，内容涵盖基础管理、安全管理、运维管理、营销管理、供电服务五个方面。同时设置“同业对标”、“星级晋阶”评价系数，将供电所“同业对标”、“星级晋阶”纳入供电所月度绩效考核。各专业业绩指标和工作质量由县公司专业部室进行考核，乡镇供电所管理部汇总。供电所月度工作完成情况考核评价由三部分组成：一是经公司审定的供电所月度工作计划完成情况；二是各专业部室安排的临时性工作；三是公司专业会议上安排的工作，包括月度营销例会、安全分析会、月度生产例会、线损分析会等。三部分工作总分100分，考核得分=（100/部门当月工作任务总数）×部门当月完成的工作任务总数。以工作任务完成比例对业绩指标与工作质量考核进行调整。
2其次是供电所二次考核分配
全面实行“工作积分制”，供电所根据值班、抢修、抄表、催费、管理户数等各项具体工作任务的完成时间、难易程度、技术要求和安全风险等要素确定该项工作的标准工分，按月对员工完成工作任务进行积分，每月先以公司下发的考核工资除以供电所工作积分，先计算出分值，再根据个人工作积分计算出每人应得绩效工资，实现量化考核。所内公示后，报公司统一发放到个人账户，确保公开、公平、公正，真正体现干得多，拿得多，极大地调动了员工的工作积极性、自觉性和规范性。
3管理成效
随着医院管理精细化程度的提高，绩效考核管理工作的开展对医院信息化程度的要求越来越高，医疗行为的组织、计划和实施，医疗质量的管理，医疗动态的监督、控制、统计、财务数据的收集、整理、汇总、加工和分析都离不开计算机信息系统，因此，医院信息化建设是医院提高管理水平，增强整体实力的重要环节。同时，绩效管理考核的目的在于确保医院目标的实现，因此，在管理考核过程序中应关注存在的问题，通过及时分析和反馈，纠正偏差，不断完善考核指标，使其能够科学、全面的反映医院的管理目标和发展导向。
二、绩效考核的指标设置
综合医院是集医疗、教学、科研于一身的，因此，在绩效考核体系的建设上应结合医院战略目标，秉持患者满意和员工满意并重、技术水平和服务质量并重、当前发展和持续发展并重的理念，在绩效管理考核上尽可能的使用量化指标，围绕满意度、医疗质量、财务指标和人才培养四个层面进行绩效考核评价，这四个层面，既反映了综合医院应承担的社会责任，又涵盖了医院自身发展所必须的内涵建设。
(一)满意度层面
医院经营的目的在于提供让患者满意的服务而获得社会的普遍认可，从而提升医院在公众心中的形象。因此，在指标的设定上，要选择与患者相关联的指标与科室考核挂钩，比如：患者满意度、平均住院日、出院人数、门诊量、门诊及住院病人平均医药费用等。通过这些指标的设定，可以提高管理效能；可以促使全院职工牢固树立起全心全意为病人提供优质服务的理念，从自身做起，顾全大局，不断提高服务的能力和服务的水平，增强病人的信任度；可以规范诊疗行为，减轻患者负担，提高医院的竞争能力。
(二)医疗质量层面
医疗质量管理是医院管理的核心，建立一套科学、规范、严谨、符合实际的医疗质量管理指标，有利于医院的生存和可持续发展，因此，在指标设置上既要有质量指标，又要有效率指标，主要应包括如下指标：病床使用率、病区平均确诊日、治愈率、环节质量控制、合理检查、合理用药等。通过对这些指标的考核，可以推动各项管理制度的完善，促进各项管理举措落到实处，使诊断质量、治疗质量、安全质量进一步的规范化、科学化、日常化、在兼顾效率和效果的基础上，不断提升服务水平。
(三)财务指标层面
为综合反映医院发展状况和经济运行成果，可以选取以下具体指标：人均业务收支结余，百元医疗收入的医疗支出、每万元总资产产出比，药品收入占医疗收入的比例、管理费用占总支出的比例、资产负债率等。财务指标的考核旨在加强医院内部管理，完善医院内部成本控制，提高医疗服务成本效益，推进医院精细化管理。
(四)人才培养层面
医院要想持久的发展，人才队伍的建设是重中之重，培养一批批医德优良、责任性强、业务素质过硬的高素质人才是医院提升服务水平、树立品牌形象、不断进军医疗技术新领域，以至于更好的服务于广大民众的根本保证。考核指标有：发表科技论文、引进和培养高层次人才，带教培养人数等。通过对以上指标的考核，可以推动医院专科建设，更好打造医院品牌形象，可以规范学科建设和学术研究，有利于医院人才梯队建设，增强医院的硬实力，大大提升医院的服务能力和服务水平。
三、绩效考核的核算方式
沟通是绩效管理重要工具，它贯穿于绩效管理过程的始终，持续有效的沟通能够及时的发现问题，解决问题，有利于绩效目标的完成、绩效计划的实时调整、绩效考核的顺利进行以及绩效改进计划的制定。由于工作环境的变化，人们在制定绩效计划时很难清楚地预计到所有可能遇到的困难，通过沟通管理者能将公司内相应的资源调拨给员工，同时不断将关于绩效的信息反馈给员工；在绩效考核和绩效评价阶段，员工与主管进行沟通能帮助企业对员工考核期内的工作进行合理公正的评价，同时能帮助员工找到问题所在，不断改进，从而完善绩效管理。因此，沟通是绩效管理最直接发挥作用的环节，能否做好沟通是绩效管理取得成效的关键。
二、绩效管理中存在的沟通问题
（一）沟通理念问题沟通是绩效管理的关键，然而，在企业的实际管理当中，沟通往往成为最薄弱、最容易被忽视的环节。有的企业仅仅在绩效考核结果出来时，跟员工做一个简单的交代，算是一种形式上的反馈沟通，有的企业甚至连沟通都没有，有的企业相对重视了沟通，但是没有很好的落实，因此没有取得预期的效果。在这种情况下，绩效管理的失败也就不足为奇了。虽然越来越多企业管理者知道沟通的重要性，但是真正能把沟通这个工具用在绩效管理中的却是少之又少。
（二）管理者沟通方法问题一是态度问题。对于管理者来说，有效沟通是一个难题。因为当绩效考核结果不尽人意时，负面的信息反馈往往会引起员工不满的情绪，导致沟通不能良好的进行下去。另外，管理者在沟通的过程中，容易不自觉的产生地位上的优越感，不愿意接受员工提出的反对意见，这种不平等的沟通方式，会使得绩效沟通不欢而散。二是认识上的偏差。有关研究表明，绩效管理中70%的错误是由于沟通不善造成的，但许多管理者还没认识到沟通对于绩效管理的重要作用，也没有认识到沟通能力是管理者的主要能力，因而对沟通存在思想认识上的偏差。
（三）沟通在绩效管理的各环节中存在问题绩效管理系统流程包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节。在实际工作中，沟通在各环节的应用却没有落到实处。主要表现在以下几方面：一是绩效计划制定过程中的沟通不当。对于绩效计划的制定，员工希望和上级共同商讨，提出意见和建议，但是上级主管很少让员工参与到其中，使得员工的实际意愿与绩效目标不一致。二是绩效实施过程中缺乏持续有效的沟通。三是绩效面谈工作被忽视。绩效考核是对业绩评价的沟通，在一个考核周期结束时，应当要针对考核结果与员工进行面对面的沟通。四是反馈沟通没有落到实处。据统计，企业绩效不好的原因，有50%就是缺乏绩效反馈。
三、解决绩效管理中沟通问题的对策
（一）形成沟通理念
1．端正沟通态度在绩效管理中，管理者应该要转变对待绩效沟通的态度，认清沟通在绩效管理中的重要性，主动积极与员工针对绩效管理中存在的问题进行沟通，及时发现、解决问题。管理者与员工的交流应该是基于平等的基础上，乐于接受员工的意见和建议。
2．形成沟通理念全体员工应该要消除和澄清对绩效沟通的片面认识，让沟通贯穿与绩效管理的全过程。企业可以通过全员培训、专题讲座、动员大会等形式，让全体员工对绩效沟通产生正确的认识，形成绩效沟通理念，从而有助于绩效管理中的良性沟通。
（二）加强沟通技巧
1.加强管理者沟通技巧的培训管理者是沟通的主要当事人，管理者的沟通技巧不仅可以影响绩效沟通的效率，而且可以使员工整体绩效得以提升。管理者的沟通技巧主要体现在以下方面：一是倾听的技巧。管理者要以获得信息为目的与员工进行交谈，接受并且理解员工向自己传递的信息；要用身体语言表现出对对方谈话内容感兴趣，尽可能的集中注意力倾听员工所说的内容，在倾听的同时要进行归纳总结，以了解员工所要表达的真正意图。二是交谈的技巧。管理者在处理问题上应该要对事不对人客观的具体地陈述事实和自己的真实想法；沟通过程中应保持清晰的思路，恰当的运用谈话方式和语气，力求措辞清晰，明确；管理者应针对员工存在的问题提出建设性的建议，确保回答问题的合理性，以帮助员工更好的调整自己，完成绩效目标。
2.合理选择培训方式高素质的团队是沟通顺利进行的重要条件之一。企业可以通过集体培训的方式，让全体员工对绩效沟通有一个大体的认识，端正员工对沟通的态度，为绩效沟通打好基础。另外，企业还可以开展关于绩效管理以及沟通等理论知识的课程，提高员工的理论水平；在企业内部设立心理咨询机构，帮助员工消除心理障碍，传授心理健康知识，进而提高员工心理素质。
（三）将绩效沟通贯穿于绩效管理过程的始终
1．明确沟通目标绩效计划沟通实质上是绩效目标建立过程中的沟通，这一环节主要是要明确绩效目标。在绩效目标的制定过程中，管理者要与员工双向沟通，对员工的工作目标和标准达成一致意见。
2．绩效实施过程中保持持续沟通持续的沟通能够让员工在工作过程中遇到的问题可以及时的向上级汇报，并寻求解决方法，同时管理者可以发现绩效计划存在的问题与不足，以便及时做出调整。另外，员工都希望得到上级的关注，在做出成绩的时候得到上级的认可是一种鼓励，有利于反馈真实的信息，让上级及时掌握工作进展情况。
3．重视绩效面谈绩效面谈是绩效沟通最重要的工具，通过面对面的交谈，管理者针对员工在过去一个考核期内的工作业绩做出客观的评价，明确长处与不足，指导员工朝正确的方向发展，并制定下一步的绩效计划。
