发布时间：2023-03-14 15:12:40
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的学员演讲课培训总结样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
语言互通，是指大家能够基本运用规范的术语、定义和概念，探讨问题的指向性更为明确。思维互动，则是他们的观点可以千差万别，可思维逻辑和判断标准则相对统一，争论之后还可以有意见的统一。行动互助，是指教学内容贴合学员工作实际，互动讨论的焦点也是锁定学员工作中的难题，从课堂到工作战场是“零距离”。
说了这儿，叶敦明要为你做一个小小的总结了。“市场意识、思维体系、方法工具”，是工业品营销培训的三个宗旨，它决定了学员能够从讲师那儿学到什么。“语言互通、思维互动、行动互助”，是工业品营销培训的风格三要素，它决定了讲师授课风格的弹性范围和实用评价标准。
有了培训三宗旨、过程三要素，工业品营销培训就能够达到实战、实用、实效的结果了吗？未必。培训，看似是讲师的独角戏，其实它是一个系统的管理过程。如同工业品营销中经常出现的项目型销售那样，流程化、规范化、工具化，也应该成为工业品营销培训的过程管理的标准。抛开如何内访外调和课程准备不谈，本文只涉及到课程开打以后的环节。
七步教学法，则是更进一步的培训过程管理标准，叶敦明此次在沈机市场经理班上尝试使用后，感觉效果不错。对工业品营销几乎没有基础的学员们，要在短短的5天半课程中，收获前面提及的“市场意识、思维体系和方法工具”，并不是一件唾手可得之事。六步法的要义，是用生动活泼的方式演绎“温故而知新”，以期达到“听到了、记住了、敢讲了、会用了”的培训效果。毕竟，工业品营销培训不是心态类或者励志类演讲，单是课堂气氛的high，会像一阵风刮过，培训效果永远无法落地。
第一步：讲师授课，深入浅出见真功
好的培训，就像双人舞 ，讲师要是好的领舞者，而学员，要能领会讲师的节奏，并能顺畅地随之舞动。既然是营销实训讲师，首先就得搞清楚学员的专业功底、学习兴趣点、对听课风格的要求，因材施教才不会“鸡对鸭讲”。
一个在企业里多个岗位磨练过的实战派讲师，会有心而发地体会学员的工作困境、成长天花板和心理压力。讲师，不仅仅是打开知识宝库的看门人，更应该是一个鸡尾酒调酒师，融合大多数学员的胃口，让讲课的主旋律始终击打对学员的心弦，一唱一和的课堂，气氛活跃了，心扉打开了，学习转化为成长的点滴乐趣。
叶敦明认为，实战派营销讲师要“三有”：有实战经历、有专业功底、有教学方法。实战经历，让您推己及人，与学员保持心灵沟通；专业功底，是吃饭的本钱，也是补足学员短板的智慧源。
一、培训体系建设设计要素
（一）课程体系建设
大部分呼叫中心都有自己的培训团队和专属讲师。培训课程体系建设主要分为课程设计、课程开发、和课件管理三个部分进行管理。
1、课程设计。服务型呼叫中心企业的培训课程一般包括新员工入职培训、日常培训、回炉培训、技能培训、管理晋升培训五个部分。
（1）新员工入职培训。企业对新入职的员工进行包括企业文化介绍、公司业务培训、公司部门制度等内容。
（2）日常培训。企业对员工定期进行经验分享、业务讨论或新产品培训。
（3）回炉培训。企业对已正式上线工作三个月后的新员工或有长期技能不能达到企业标准的老员工进行回炉培训。
（4）技能培训。技能培训包括专项的技术能力培训、技能定级考试、多技能认证。一般是企业对高潜力员工开展的专项培训。鼓励员工学习多种业务技能，通过多技能认证。
（5）管理晋升培训。企业为高潜力员工或晋升为管理人员的一线客户服务代表专门开设的培训。
2、课件开发。
（1）课件开发特点。培训课件一般是针对培训内容进行专门的设计开发。新员工入职培训需注重课程通俗易懂，增加对专有名词的解释，有意识地对重要名词设计大量的重复环节，增加员工记忆。老员工的日常培训或技能提升培训则需尽可能短小精悍，简短陈述重点。
（2）课件开发人员选择。一门培训课程需培训经理指定专项开发责任人。开发人员可选择培训部门的专职讲师，也可以选择业务部门对此类知识掌握较好的业务主管，甚至还可以选择对此项技能掌握非常良好的一线客户服务代表。
（3）课件开发内容。课件内容包括大纲、讲义、学员手册、知识点测验题目四部分。当课件开发完毕培训部门负责人应组织对课件进行评审，确认课件符合要求，满足培训目的。
3、课件管理。
课件开发完毕后培训部门负责人和课件开发人员需在使用时根据培训学员反馈情况和业务变化定期对课件进行必要的更新。
（二）培训管理体系建设
1、培训管理体系组织结构。
培训管理体系一般分为培训责任人、培训讲师、新员工指导人三个角色。其中培训责任人负责组织搭建整个培训管理体系，对公司的培训结果最终负责。一般培训责任人可以设置专门的培训经理岗位，也可以由部门经理兼职；培训讲师负责对学员进行培训，一般可以设置专职讲师岗位或由业务部门主管兼职；新员工指导人的主要工作是带领新入职的同事了解公司业务，在新员工培训期间承担班主任和导师的角色。培训责任人、培训讲师、新员工指导人都可以为专职人员也可以为虚拟岗位人员或由其他人兼职。具体操作可根据企业业务实际情况进行人员设置。
2、培训实施的流程管理
（1）新员工入职培训实施流程包括制订培训计划和完成培训准备工作。培训计划可以由新员工指导人参考业务部门用人时间统筹安排。时间确认后提交培训部门责任人进行审批。培训准备工作包括明确培训关键知识点、确定教学方式、准备培训设施、制订打印培训课程表、准备培训测试题目等几个部门。
（2）在岗员工培训流程、技能提升培训流程和管理晋升培训流程比较相似。都包括培训需求调查、培训计划制定、培训准备工作三个部分。培训责任人应定期和公司管理层以及业务部门交流，根据公司或部门整体策略和业务部门的需求组织培训。同时也可以根据业务运营情况，根据业务运营数据短板主动提出培训要求。针对呼叫中心员工上下班时间不统一的特点，具体培训时间表应和业务部门经理共同协商并结合业务部门的排班表进行安排并制订详细培训计划。具体培训准备工作应和新员工培训相同，在培训前制订整个培训的详细的计划并进行确认。
3、培训制度建设
企业培训需有明确的制度。制度的建立可以保障培训的顺利开展和保证必要的培训效果。企业需在培训实施管理制度、讲师培训制度、企业信息安全制度三方面进行重点保障。
（1）培训实施管理制度主要是约束要求培训学员按时参加培训、遵守必要的课堂纪律等管理要求。
（2）讲师培训制度是对培训讲师的管理要求。如需提前备课保障培训效果、根据学员反馈及时修改课件和教学方法、定期进行培训测验等内容。
（3）企业信息安全容易被企业忽视，但信息安全对现代企业来说又是非常重要的规章制度。在进行员工培训时不可避免的会给学员传递企业一些重要的保密信息，所以在员工入职前和进行重要培训前需确保被培训员工签署企业的信息安全确认书。
4、培训结果确认
培训的目的是让学员掌握知识，每次培训完毕都需要进行培训结果确认。通过确认环节确保学员真正通过培训掌握了必要的知识，同时也是对整个教学效果的成绩评估。培训结果确认包括培训中评估确认和培训后的综合评定以及上岗后的跟踪考察。
5、离岗、淘汰制度建设
（1）培训未通过。学员如未能在规定的时间通过培训综合评定或达到企业设置的最低技能标准则判定为培训未通过。第一次未通过应在进行二次培训后给予补考机会。如老员工未能通过每年的技能认定考试，则老员工需进行脱岗培训直到通过考试为止。
（2）淘汰制度。培训过程中如发现学员有严重违纪行为、触犯企业信息安全条例或有不适岗的情况，可根据企业规章制度进行必要的处罚。情节严重的可提交人力资源部门执行国家劳动法规定的相关法律条款后给予岗位调整或淘汰。培训后如经过多次培训和补考仍达不到企业要求的技能标准，则可提交人力资源部门执行必要的法律条款后予以淘汰。
（三）培训讲师团队建设
培训讲师建设包括讲师选拔、讲师认证、讲师淘汰、讲师激励四个部分。
1、讲师选拔。呼叫中心可以设置讲师专岗也可以设置虚拟岗位。虚拟岗位由业务部门主管或业务部门的高潜力员工担任。讲师的选拔标准包括业务能力、演讲展示能力、现场互动能力、课程开发能力等。讲师选拔可作为员工发展的一个途径。
2、讲师认证。培训讲师需定期进行讲师认证。认证时间可以为半年一次或一年一次。认证内容包括业务能力、演讲展示能力、现场互动能力、课程开发能力以及学员反馈意见和培训学员满意度。
3、讲师淘汰。如发现讲师违纪行为，或有严重的教学事故则应对讲师进行淘汰。
4、讲师激励。对兼职讲师的人员需进行必要的激励。可从课程开发、讲课数量、讲课时长、学员满意度反馈等不同纬度设置奖项。激发兼职讲师工作热情。
（四）培训相关系统工具建设
现代的呼叫中心已经是第三代和第四代的技术，需和计算机绑定进行紧密结合。新员工培训和日常培训课程除传统的课堂培训外一些培训课程还需进行计算机上机培训和上机考试。上机培训和考试常用的系统工具有：
1、知识库系统。
2、打字测试工具。
3、电话录音录屏工具。
4、自学系统工具。
5、考试系统。
二、培训体系建设保障要素――搭建学习型组织
（一）在呼叫中心行业领域企业应结合这几个特点制定符合自己的企业文化和企业愿景，为团队稳定和业务发展打下坚实的基础。
1、学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自，并对产生的结果负责。在呼叫中心行业中体现在减少组织层级、向一线客户服务代表询问客户对服务流程满意度并优化客户服务流程、尊重一线客户服务代表等具体行动。真正把指挥棒交给一线客户服务代表。
2、呼叫中心企业应结合公司和所在行业特点制定企业文化和企业愿景。其中企业愿景应代表对社会公众的承诺，企业文化又必须包括尊重员工、培养员工、鼓励员工发展的部分。只有企业文化和企业愿景相互结合、相互统一企业才有可能健康良性地发展。
（二）建立倒三角的企业文化组织模型。
倒三角组织结构是相对与“金字塔”型正三角而言的。金字塔型组织结构是所有员工为领导服务，都围着领导转，而倒三角结构则是领导围着员工转，为员工提供服务。呼叫中心行业一线客户服务代表是为客户和用户提供服务，管理人员应该向一线客户服务代表提供支持和服务。事实上这是一种理念，或是一种企业文化，更多的是要转变管理者与员工的观念，使得传统的“以点为心”的管理变为“以面为心”的管理。
（三）建设人员考核、淘汰体系。
1、呼叫中心的人员考核主要是对一线客户服务代表的考核。考核项又分为一线考核指标和二线考核指标。
（1）一线考核指标为业务结果相关的考核项目如客户满意度、电话接听量、电话解决率等。
（2）二线考核指标为和管理相关考核指标如电话平均处理时长、员工利用率等等。
2、对人员考核设置是否合理决定了员工对工作的态度。
（1）如考核目标值设置太低，员工不用多大努力就很容易达成目标则让员工失去努力上进的动力。
（2）如考核设置太高员工很努力但又无法达成目标则又打击了员工的工作热情。
合理的考核目标设置应该是员工通过自身的努力可达成的目标。激发员工主动通过培训等方案提升自身技能，获得高绩效高工薪的工作热情和动力。
3、合理的人员流动有助于保持企业的活力。
部分企业采取末位淘汰制，强制对连续三个月保持后20%尾端员工进行末位淘汰，使员工随时保持危机感，激发工作动力。此外公司需建立健全的奖惩制度，对违反公司规定规范的人员进行相关处罚，对表现优秀的员工进行表彰奖励。
（四）设计员工发展规划体系
一般服务型呼叫中心都会设置技术类发展路线和管理类发展路线。并设置若干虚拟岗位对高潜力员工进行重点培养锻炼。
（1）常见的技术路线有：普通客户服务代表、资深客户服务代表、专家客户服务代表、首席客户服务代表、技术二线、技术主管、技术经理等；
（2）常见的管理发展路线有：组长、运营主管、运营经理、部门经理等；
（3）常见的虚拟岗位有：新员工指导人、讲师等。
三、呼叫中心最佳培训体系搭建案例
（一）培训课程体系设计
1、如表1中某世界500强企业的呼叫中心培训课程体系设计包括培训课程的名称、培训目的、行动计划、交付物及交付时间以及当前进度说明栏几步部分。
2、通过表1我们可以了解到此呼叫中心培训体系雏形已经基本完成。如可以按此设计完成相关内容的建设，并坚持实施不断优化则可达到良好的培训效果。
（二）培训管理体系模型如表2。
五、总结综述
关键词：互动式教学；基本环节；课堂
中图分类号：G424.2文献标志码：A文章编号：1673－291X（2009）10－0222－02
笔者认为，互动式教学在干部教育培训中运用时必须把握好五个基本环节：
一、“教员”定位
运用现代教育培训理论和方法进行干部教育培训，要求党校教员的角色定位不仅仅是一个传道授业的“教授”，更应该是一个“编剧”、一个“导演”、一个“演员”、一个“教练”、一个“主持人”。教员的能力定位，不仅是能授课，更要能点评、能组织、能沟通、能控制全过程。必须认真学习相关最新理论知识，夯实理论基础；必须调查研究，深入了解当前热点、难点问题，了解干部的需求；必须苦练内功，提高综合能力和素质，提高自身的互动教学的本钱。教员若没有渊博的知识、高深的审美情趣、较强的思维能力和驾驭课堂的能力，就很难使互动式教学取得良好的效果。因此，教员要不断丰富知识库藏，完善知识结构，始终保持较高的人文素养和渊博的学识，时刻关注学科研究动态，吸取国内外最新相关教学理论与经验，搜集第一手实例题材，总结新经验，发现新问题，丰富和更新教学和研究内容，及时把国内外最新相关理论和知识反映到教学中去。在教学过程中，教员要深钻教案，了解“学情”，搞好教学设计，也就是备教案、备学情、备教法、备学法，将教学目标转化为学员学习目标，为学员架好从已知迈向新知的桥梁。教员还要创设好基本事实情境，并启发学员感悟所学的基本原理，为学员的主体参与提供机会，留出空间。教员必须有精深的理论功底和分析判断能力，能对重点、难点进行适时点拨，在学员遇到困难时，引导学员将注意力和思维活动指向问题求解的过程。学员是学习和发展的主体，必须坚持教员主导与学员主体相结合的原则，多一些归纳，少一些演绎；多一些启发，少一些说教；注重激发学员思维上的批判性和创新性。
二、“题材”裁剪
裁剪互动题材是建造教学效果的坚实根基。首先，教学题材必须让教学对象既熟悉又陌生。过分的熟悉，激不起学员的思考的积极性，学员会以应付式或随心所欲的态度对待教员抛出的问题，起不到头脑风暴效应，起不到思维共振的作用；过分陌生，学员又会觉得难以入手而产生畏难情绪，课堂将会因学员思维缓慢而陷入僵持状态。其次，教学题材必须偏重应用性的。党校的教学对象基本是党的方针路线政策的基层执行者，他们更多关心基层工作的热点、难点问题，关注民生、民意、民权问题。他们的工作层次与环境决定了他们对理论联系实际的问题更感兴趣，对纯粹理论性问题则表现得比较冷漠。有鉴于此，为了激发学员的踊跃参与、活跃课堂气氛，提高教学的针对性，在裁剪互动教学题材时，偏重选择应用性的题材。再次，教学题材必须有利于案例的挖掘。当前，推进互动式教学的一个最大阻力是可供我们选择的案例不够丰厚，网上可供查询的案例所包含的知识点太少，综合性太小，可供挖掘的内涵太浅显，这也表明当前社会科学在实证研究方面还做得不够。我们党校要在题材选择方面做些努力，组织分学科的案例搜集、归类与建库，从而推动基层党校互动式教学的普及。笔者认为，选择题材应具备四个条件：一是要有代表性，即问题要有示范和引导功能；二是结合性，即问题能够在理论与现实之间起到纽带作用；三是思想性，即问题要坚持正确的方向，并且不能违背党和国家的方针政策；四是适应性，即要与学员的知识水平，接受能力相适应。互动的选材可以不拘一格，主要看选材能否实现互动教学的目的。教员应根据不同班次的教学任务和目的，在吃透教学内容和了解研究学员的基础上，找准理论与实际的“结合点”精心设计和挑选问题，周密策划课堂讨论的环节，做到成竹在胸，有备而来。
三、“案例”选择
对互动式教学来讲，能否取得成功，案例的选择最为关键，它是整个教学过程的主线。它所关注的不仅仅是学员是否参与学习，更重要的是解决学员如何参与的问题，即怎样发挥学员主体性的问题。所以，教员必须在课堂上提供一个平台，设计一个契机，让学员能够方便进入，自主思考。经精心谋划而成的案例的“闪亮登台”就会成为学员主动介入、主导学习、拓宽视野、抒发己见的有效载体与适用平台。内涵丰富、贯穿众多知识点的案例就成为互动教学能否“互动”、效果能否如愿、学员能否积极有效参与的关键。笔者认为，选择案例一要体现教育性，符合人们的道德标准和社会的公序良俗。二要体现实践性，所选案例是学员关注的社会热点问题，是学员身边和周围发生的事，具有理论与实践价值，通过引导学员运用理论知识解决问题，实现从理论学习到实践分析的飞跃。三要体现典型性，所选案例应是同类案例中具有代表性的，能反映同类事物的一般特征，对学员能起到举一反三、触类旁通的作用。理论本身是高度抽象的本质属性、规律性认识，没有典型性就不能深刻地演绎它。四要体现探究性，不能过于简单，应体现社会生活的复杂性。要选取那些有激烈观点冲突，没有处理方法和结论的案例，吸引学员透过表面现象看本质，从理论和实践相结合的方面探究，通过共同思考和理解问题使学员的思考具有挑战性。五要体现趣味性，形式不拘一格、生动形象，内容丰富多彩、趣味横生。案例的准备也应是互动过程，可以是教员准备，教员根据自己的教学内容选择合适的案例。也可以是学员准备，即教员搭建案例框架，让学员通过查阅有关文献资料、进行社会调查等方式收集案例内容。学员务必会认真思考案例中的议题，并进行分析和综合、归纳和演绎、具体和抽象等一系列准备工作，写出案例分析的纲要，作好课堂案例分析的发言准备，在此基础上的互动，其效果将是事半功倍。
四、“课堂”展示
互动式教学充分调动学员的积极性、主动性、创造性，从而使教员的权威性、思维方式、联系实际解决问题的能力以及教学的深度、广度、高度“三维空间”受到挑战，教师的因势利导，传道授业，谋篇布局等“先导”往往会被学员的“超前认知”打破，主导地位在课堂中不时被切换，学员学习的主动性问题就成为课堂的、教学的主基调。案例通过准备进入课堂，讨论和分析是探究的中心环节，从展示形式上可分为“沙龙型”：即围绕主题展开讨论，对案例进行分析和综合、归纳和演绎，弄清其前因后果和来龙去脉，总结出规律性的认识。“记者招待会型”：即由学员当“记者”向教员发问，再由教员解答，在潜移默化中提高分析、解决问题的能力。“法庭辩论型”：即把学员分为正反两方，由教员或者一部分学员当“法官”，通过双方辩论，阐述双方所持的观点，使学员提高认识。“演讲型”：即由学员登台演讲，阐述自己所持观点及其理由，其他学员加以评判，将别的学员的观点与自己的观点进行比较，从中学习提高认识。这种互动式教学对教员的综合素质和能力，包括知识水平、解决实践问题的能力，控制课堂能力等方面提出了新的更高要求。互动课的特点就是课堂气氛活跃，发言人多，观点、看法多种多样，有些学员发散性思维能力强，会提出有很大难度、涉及知识面很广的问题，教员必须具有深厚的专业知识功底，还要博学，眼界必须开阔；要有解决实际问题的能力，要有较好的控制课堂的能力，及时把跑题的学员的发言引导到正题上来，使互动课沿着预定的方向进行，并以适当的方式提出问题，引导学员将探讨的问题逐步引向更深的层次。互动课要善于组织，适宜地分组。学员讨论过程中，教员要巡回指导，适时引导。要防止“少数人唱戏，多数人看戏”的被动局面。教员要充分调动学员的积极性，以自己拥有的理论知识和社会实践经验，灵活运用教学机智和教学艺术，扮演“导演”、“主教练”角色，发挥主导作用，对课堂讨论环节有效调控，宏观把握进度，既要避免出现冷场，又要防止脱离主题、偏离方向，做到协调有序、处理有效，保持“活跃”而“有序”的氛围，真正达到互动教学的目的。当学员根据自身掌握的基本理论知识和实践经验，并依据选材的情况纷纷提出各自的观点与意见后，教员合理恰当的点评便显得尤其必要。教员的点评应当在阐述自己观点的前提下，对案例蕴涵的道理加以归纳，体现清晰的知识脉络和完整的知识体系。对学员的参与热情与探讨精神多予鼓励和赞许，肯定他们的正确观点，纠正他们的一些模糊认识，并诚挚指出教员通过与学员的讨论交流所取得的收获，这样才能保证互动教学充分与学员互动激情的延续。教员的点评可以用四个字来概括，即明、当、激、清。“明”就是表明自己的观点；“当”就是用简练的语言恰当地点评；“激”就是激励学员踊跃发言；“清”就是帮助学员理清问题的思路。
2006年，中国第一家针对国际学校户外教育项目的公司“中国攀岩”，把WMAI的课程引进到中国，中国地区负责人孙灵野当时作为学员也参与了那次课程，并从此后担任了WMAI 所有急救课程非正式的英译中的翻译。在配合教学的过程中，萌发了他学成讲师的念头。之后，孙灵野多次前往美国和加拿大学习，成为第一位华人领导及讲师。2011年至2013年，WMAI 的课程正式用全中文教学并集合中国背景针对中国学员。至今，WMAI 在中国已举办了60届培训，培训了近千人次的学员。
找到活着的命门
2010年，我第一次参加了国际野外医学协会（WMAI）的课程。之前作为户外培训从业人员，我曾经参加过中国红十字会的两天急救课程，为了进一步学习野外急救知识，也为参加美国登山向导培训做准备，我报名参加了WMAI在北京四天的WAFA课程，初步了解到一个野外急救的整体思路。那次课程，老师是来自加拿大的讲师和中国内地第一个WMAI认证的中文讲师孙灵野。
2013年初，得知WMAI要在阳朔开办为期三周的讲师课程，我立刻就确定了参加意向。经过这几年耳闻目睹和亲身经历的户外事故，我深刻感觉到自身及国内户外从业者对野外急救知识的匮乏。这是WMAI首次在北美以外地区举行的讲师培训课程，共有四位讲课老师：主讲老师是野外医疗协会的创始人David Johnson和资深讲师Fay Johnson，两位助理讲师兼翻译是来自台湾的林政翰和内地讲师孙灵野。被精挑细选来的14位同学来自，职业背景主要是医学及户外两大领域。三周的课程分为两个阶段：前两周是教授野外急救医学知识，第三周为教学技巧的学习。
野外医学急救课程是建立在“氧合”与“灌注”这两个最基本的生理学原则之上，针对偏远地区及成熟医疗环境不能到达的环境下的一套体系，围绕人体三大关键系统，通过病患评估系统（三个三角形），得到问题清单及处置方案，将混乱的情况变得较为有条理。一些基础的技能包括基础生命维持技能，也包括诸如失温、冷伤害、高海拔、雷电、毒素等环境医学，在偏远地区的如胸痛、腹痛、眼耳鼻喉等疾病的及时处置。
前几天的课程，由于我本身没什么医学背景，许多医学上的概念对我而言是陌生的，我只能一边努力记忆，一边以自身经历过的一些事故进行比照，通过学习的知识来分析当时该怎么做会更好，哪里做的不对。一天下来，脑袋中满满的。还好两位主讲老师的教学深入浅出，同时穿插一些实际案例，通过动手来帮助理解和记忆。DJ和Fay的讲课风格各异，但都有深厚的野外医学知识和大量的实践经验。DJ讲课和回答问题的出发点经常是从最本质的点上展开，Fay则具有更多的户外探险背景，曾经加入过K2峰和南迦帕尔巴特峰的探险，现在还是雪崩课程培训老师及居住地区救援队的成员，所以她讲课十分形象生动，模拟一些症状的情况惟妙惟肖，让我们对讲解的知识一下子有了深刻的理解。林政翰和孙灵野两位老师都是在美国完成了讲师课程和考核，参加了大量的教学实践，他们精准的翻译和补充讲解使大家极大地避免了语言沟通上的障碍。
实际操作与实际场景的演练贯穿整个课程。一些简单实用的技术，如脱臼的复位，经过讲解和练习，让大多数没有医学背景的同学感到豁然开朗。学员们在模拟实际情境的演练中通常分为两组，一组扮演伤患，一组作为救援者。救援者根据得到的场景信息和在现场了解到的实际伤患的情况，运用所学的知识进行处置；而扮演伤患的学员通过化装及症状形态的模拟，呈现出特定伤害和反应。这种演练，不但使救援者能练习和理解所学习到的知识，伤患的扮演者从另一个角度也对症状、判断和处置操作流程有一个很好的思考过程。这次学习，使我对器材也有了一个全新的认知。比如最为基本的急救医药包，针对某个特定的活动、什么器材和药品是最有用的、怎么正确熟练地使用，是急救包的关键。否则，携带的急救包只是具备形式上的安全感。
最后一周是讲课技巧的学习。通过前两周的技能学习，大家基本有了一个对野外医学课程教学感性的认知。老师们挑选一个野外医学主题的讲授，小型和大型演练的设计和实施，使大家逐步对野外医学课程的教学思路有了一个整体的概念。每一个阶段完成后，会进行一个集体反馈，同学和讲师对讲课人的优点和不足进行讨论。
每天课程结束前都会有一个个人小结，表述当天自己所学到的最为重要的一个点。这让每个人都对当天的内容有一个大致的梳理，也会从别人的见解中学习到很多知识。来自深圳急救中心的伟哥和虹姐是急救方面的专家，来自上海的外科医生曹医生是运动康复专家。他们所提出的问题及对一些概念的阐释，给予了其他同学极大的帮助。14位学员背景各异，每个人都从自身所熟悉的领域或之前的经历中提出一些具体的问题，往往会给予其他人启发性的帮助。每位同学在学习过程中也彰显出了不同的个性。曹医生的刨根问底，曾山同学跳跃性的思维，伟哥和虹姐总结性的问题，北京体育大学布和老师对教材的整理归纳，这些都使我受益匪浅。
三周课程转眼就结束了，我学习到了一套完整的野外医疗系统。WMAI的课程不是生硬地进行特定技能的训练，而是更为注重培养学员独立思考和操作的能力。使学员能够面对紧急情况，在理解操作规程后面的医学原则的基础上，运用一套完整的逻辑判断和实用的手段，第一时间对伤患实施处置，并做出风险评估。虽然距离实际熟练地掌握和使用还有不小的差距，但是我相信，随着相关培训课程在中国的推广，自身不断地学习和实践，自己也会逐渐深刻地理解和熟练地掌握野外救援这一系统，并且能够在实际情况中解决问题。而此次课程的14位同学，也会像星星之火，将所学及自身的经验通过各种形式在中国传播开来。最后感谢孙灵野老师通过近两年的沟通，让本次课程最终在国内得以实现。
打通任督二脉
如果要用一句话来形容这次培训，我会说“打通任督二脉”。如同我们所知，在野外不同于城市没有精密的仪器、大量人力与医院系统来对于患者急救，所以如何将理想环境转化到现实状态，便是野外医学的重点。DJ除了是WMAI的创始人外，同时也是急诊室医师，他的授课除了让WAMI课程的精髓传达给受训的讲师们之外，也藉由DJ的医学素养，让本次的讲师课程不单单是教授野外医学知识，也更深化了医学理论的素养。Fay在课程中则展现了不同于东方的教学技巧与思维，第一阶段的野外第一反应员的课程中，Fay采用不同的教案与方式来授课，由于第二阶段所衔接的为讲师培训，所以第一阶段的教学，实际上也是示范了不同的方式，如：讲义讲解、玩游戏、在做中学与技巧示范等不同方式，让受训学员可以有更多的视野来看“教学”这个议题，不单单只是传统的讲义讲解。
鲜少到内地受训与讲课的我，在本次培训中结识了许多第一线又顶尖的医疗与户外从业人员，课程中也因大家的脑力激荡，分享了工作过程中所遇见的案例，让课程不再只是单单的知识教学。加入WMAI的大家庭，身负推广野外急救与促进野外活动安全的重要责任才刚刚开始，而讲师之路的磨练也才开始。
Keep Going！ Face Any Challenge Anywhere！
思维是王牌
这次误打误撞参与WMAI在阳朔的讲师培训，在急救思维、培训方式、人生态度上给了我豁然开朗的感觉。我所在的深圳市急救中心一直致力于推广急救知识，在授课中我们会更多地注重心肺复苏等急救技术，WMAI的课程让我深深认识到思维是王牌。培训教授的就是一种思维，一种简单、实用、辨证的急救思维。伤患评估系统是整个课程的核心，简单的三个三角形，把急救现场的处置清晰地按照轻重缓急排列，头脑中对急救现场的判断就是清晰的，思维仿佛是骨架，而技术是一块块的肌肉，只有思维明确了，技术才能正确运用。
就如我们从小到大上学时一样，以往的急救培训往往是老师授课为主，有时会留有一部分时间进行操作。而WMAI的培训强调学生的学，以引发学生的自主思考和自主操作为主。从四天的WAFA课程到二十多天的讲师培训，和国内一天的急救普及培训相比，WMAI的课程时间很长，原因是对急救培训质量的要求，知道一件事和掌握一个技能之间是有区别的。野外急救技术对于在医疗资源缺乏的紧急情况下，是至关重要、可以救命的技术，必须是真正掌握的，而真正的掌握需要学员开动大脑去思考，开放双手去练习。印象最深的就是包扎的学习。在以往的教学中，会学习某个部位（比如下肢）骨折的标准包扎（利用标准装备的规定包扎）。而WMAI的学习，只简单告诉包扎的基本原则，就让大家利用一切可以利用的装备，自己选择部位去练习包扎，再一起按照原则一条条去对照、讲解，让学员印象深刻。就如小孙老师说的那样，WMAI的推广靠的是质量和口碑，质量是关键。
真实的模拟
“远离城市的乡村小道上，单车跟货车相撞，骑车人昏迷，货车引擎未熄前门无法打开，驾驶人没反应，副驾驶头破血流，加之天气恶劣，手机信号也很微弱，怎样对伤员救援成了救援小组的棘手任务……”这是WMAI课程中的一幕，最终骑车人被抢救后恢复意识，副驾驶却因颅脑外伤导致颅内压增高在还没来得及排除脊柱损伤前就晕倒了，而驾驶人因心跳停止抢救无效当场死亡。这样紧张刺激的教学内容贯穿培训课程始终，同学们每天既期待又胆战心惊地迎接新的挑战。模拟真实现场，大家都绷紧神经，在很短的时间内我们经历了各种复杂的野外事故。这就是WMAI培训，我们要做到冷静恰当地处理任何复杂医疗紧急现场。作为有相当急救经验及拥有不同机构急救证书的医生，这些事故现场依然让我倍感压力。有别于一般急救课程，在野外，天气、地形、资源、病情等因素都不断变化，经常要几小时甚至几天才能运送到医院，判断和处理需要不间断衡量和分析各种变数，及早做出预防和应变。还要考虑整个救援小组的资源和安全，考虑风险、利益权衡。
一般的急救教学机构教你如何处理问题，而WMAI提倡的是发现问题，创始人DJ有一句名言：“You can't fix if you don't see， whatever you don't see that can kill you！”，说的就是“你没看到的问题足以害死你。”有时救人一命的不一定是你的技术而是理念―这是本次课程让我体会最深刻的地方。WMAI为我们传递了一套独特又科学的急救理念，你要花时间体会才可以完全理解和消化，但你只要理解它就可以从容面对各种复杂情况，原来急救医学也可以那么简单。
David Johnson 野外医学之父
第一次知道David Johnson的名字，是在WMAI的2013年讲师招募的宣传页上。一位精神矍铄的男子，手指着你，给人的感觉是一个典型的美国人：外向、直接。真正与DJ的第一次接触是在北京，2013年11月，DJ和孙灵野老师在北京进行了一次WMAI的推广讲座。我帮助安排了场地。由于准备时间紧促，在进入场地前出现了一点小问题。在我们解决问题时，DJ在一旁静静地等待。DJ的个子不高，面容清瘦，一头银发，有一点点腼腆，跟我之前的印象有些不同。可当演讲开始后，DJ则焕发出严谨的专业性和强大的控制力，像磁石般紧紧地抓住了台下的听众。在随后的交流中，我了解到在近30年的培训生涯中，DJ的足迹遍及美国、加拿大、智利、巴西、德国、冰岛、澳洲、新西兰、肯尼亚、坦桑尼亚、中国、日本等十几个国家，丰富的人生阅历使他彰显出了一种沉稳而谦逊的气质。
转眼，阳朔的培训开始了。DJ和Fay在开课的前一晚才到达阳朔，第二天上午就神采奕奕地进入了课堂。在三周的课程中，DJ在讲课时并不完全按照PPT课件所展示的顺序，而是常常介绍最新的学科知识和观点，学员们则被他精辟的见解所吸引。尤其在回答同学们的问题时，他会从问题最根本的点上出发。对待医学方面的专业问题，会告知引用了哪项最新的研究，对待一些实际的案例，会清晰简洁地用逻辑关系来阐明观点。
在阳朔三周的培训结束后，两位老师又奔赴拉萨，对登山学校和登山队进行了三天的野外医学初级培训，我有幸作为翻译陪同他们一起去拉萨讲课。DJ为此专门针对高海拔登山的特点设计了课程，内容除了基本的病患评估系统外，还包括“高海拔环境对人的影响”、“冻伤及外伤的处理”等相关小专题。在课堂中，讲课风格则更为深入浅出，经常会确认所讲解的知识点是否所被大家理解然后才继续。虽然他希望多了解的自然和文化风情，但是更希望多一些时间能够为登山学校的学员们讲授野外急救的知识。在拉萨的三天中，两天半都是在讲课。他曾对我说，他的目的是努力将野外急救的知识传播给更多需要的人。
我在美国进行登山向导学习的时候，曾经跟随过一位老师，Tom Hagens，进行学习。他年近六旬，在训练过程中，所有的攀登路线都可以领攀，而他近40年的攀登经验，更是教学中的精华。在国内这几年的滑雪登山活动中，我有幸多次与韩国的滑雪登山教练柳汉奎先生一起工作。刚认识他时，他55岁，看上去却像四十多岁，在活动中，他一直身体力行，不止是技术，甚至体能很多时候也不输与年轻人。
像DJ、Tom、柳先生，他们可以真正称得上是户外领域内的专家。他们的年龄，在我们中国人的传统认识中已经到了老年，是该颐养天年的时候了，可他们却还充满活力地活跃在户外相关的领域中，自身依旧保持着对户外运动的热爱，更重要的是，他们在尽可能多地将自己的认知和经验教授给其他人，将自身对户外运动的热忱传递给其他人。
他们是值得尊敬的户外培训老师，他们将是我的目标。
OUTDOOR：您是何时开始从事野外医学救援的相关培训的，为什么会想到要做这件事情？
DJ：我从事野外医学救援的相关培训已经有三十多年的时间了，这些年以来，国际野外医学协会一直致力于从简单的辅助医疗到医疗急救护理的实践当中。在城市里可以实施的救援解决方案在偏远的野外地区却不一定适合，或者说难以做到。而且在野外，救援设施和人员护理经验都会相对匮乏。针对这样的情况，我们一直并将继续寻求更加可行的解决方案，让人们在野外的活动更加安全，发生事故的时候可以更迅速地寻找到合理的救援方案。这也正是我创立国际野外医学协会的初衷和最终目标。
OUTDOOR：您认为在户外活动过程中，遇到需要救援的突发状况时，救援人员最重要的素质是什么？
DJ：我想，作为一名合格的野外救援人员，一是要有准确而切合实际的判断能力，能够准确地区分哪些是确实紧急的情况哪些不是，还要判断能否处理，这就决定着这支正在进行户外活动的队伍是需要下撤还是可以继续留在野外。我们对于如何避免不必要的、拥有潜在危险的疏散很有兴趣，当然这有赖于相关的技术培训。另外，保护伤者避免由于野外环境极端因素引起的病情恶化，也是我们关注的方面――比如，高海拔的影响，下雨、雷电等极端天气或泥石流等自然灾害导致的各种恶劣情况等等。
OUTDOOR：野外医学救援培训的课程内容与通常的红十字急救培训相比，主要的差别是什么？
DJ：红十字会的急救培训是没有区分优先次序或者对处理的紧急程度进行分析的，那种培训更加侧重的是稳定伤者的情况，在把所有人送到医院或者至少是能够找来一名医生的这段时间内进行相应的处理。而我们的野外医疗急救培训的侧重点在于，如何去准确地判断谁真的需要紧急的帮助、谁不需要，首要判断的是运送伤者的紧急度，以及如何能够更好地利用你在野外所能找到的一切物资来解决问题，比如树枝、衣物、帐篷甚至登山杖等等。
OUTDOOR：您一定亲身经历过多次的野外救援行动，从中得到最重要的是什么？
DJ：我认为最重要的是，野外活动首先一定是要计划周全的，正确做好预防和准备工作，并且在发生紧急状况的时候能够尽可能早地介入，这些是防止疾病和伤害蔓延及恶化的最好方式。能够收获这些并且将这个理念传播给我的学生们，我感到非常幸运。
OUTDOOR：中国近些年各种户外运动都在迅速地发展，但相关的医疗救援体系还不够完善，您觉得我们最应该加强的是哪方面？
根据以往的经验，销售人员赢单后往往会感谢他的销售经理、售前工程师、市场工作人员等等，人力资源部门很少被通知，就更不用指望他们亲自打电话与你分享成功的喜悦。因此，我接到这个电话不仅为雷明赢单高兴，更为我这个部门能加入到被感谢的行列而自豪。其实仔细想想，这个电话也应算是事出有因。四个月前，我们组织了长达60个小时的新销售人员集训班，雷明就是其中的一员。他给我的印象是积极认真，勇于承担重任，因为有好几次的小组发言都是他代表大家做的。但他总有一种忧郁的表情，现在想来，也许就是因为此单尚无定论吧。集训之后，他向我们表达了由衷的感谢之意。半个月前，他又参加了我们组织的为期16个小时的销售集训班续集培训，他还是抱着非常谦虚、认真的态度。在我们要求大家自愿贡献一个目前尚未签单的项目，来供大家讨论学习时，雷明主动拿出了今天签单的项目。我们为大家提供了讨论的模式，让销售人员集思广益、开动脑筋共同为雷明分析项目、出谋划策。记得讨论后，雷明特意过来对我说：“大家的主意对我非常有帮助”。回想这四个月来我们为雷明提供的各种学习机会，我开始觉得这个报喜电话该属自然，因为我们也象售前工程师一样在雷明需要销售和谈判技巧、产品知识及解决方案的时候，为他提供了增值服务。
长期以来，我一直在业务部门里做人力资源工作，被称为业务人力资源部（BusinessHR），因此，我与业务部门建立了非常密切的联系。这得天独厚的位置使我的工作与一般的人力资源部门有所不同，具有相对的特殊性。通常人力资源部做的诸多工作如招聘、培训与发展、绩效管理与考核、薪酬与福利、奖金制度等，都是针对所有员工而言的；而业务人力资源部所做的工作就是在尽可能利用一般人力资源部门现有资源的基础上，提供专门针对业务部门特殊要求的增值服务。可以说，没有一个业务经理不想把自己的销售队伍培养成市场上最有竞争力的团队，但单靠他们自己的能力和资源是很难做到的。而业务人力资源可以通过扮演四种角色——战略伙伴、员工代言人、变革催化剂和行政管理专家——来帮助他们实现这一目标。同时，随着人才竞争的升级，现代企业会越来越看重人力资本，增加培训预算已是其中一个发展趋势。如果人力资源部门能帮助企业变成一个善于学习、高效学习的组织，其成果就不仅仅是提高了竞争力，更重要的是企业会在不增加很多预算的情况下，达到对人力资本的挖掘和提高。这些都可以说是业务人力资源部门为企业提供增值的地方。
2001年我们业务部门的总经理在年初全部门员工大会上宣布，我们要达到比去年增长40％的业务目标，这是一个非常具有挑战性的目标，其发展战略之一就是要建立一支具有竞争性的销售队伍。在我们制定年度计划时，如何建立一支有竞争力的销售队伍，便成为我们业务人力资源部门的工作目标之一。为了拿到关键业务经理对这一计划的支持，我们先主动与他们交流，倾听他们的需求，了解他们的挑战，收集他们的建议和想法。在综合上述愿望和需求的基础上，我们制定了战略方针，即迅速提高销售队伍的学习能力。目前信息社会里，知识更新不断加速，人才的竞争在很大程度上就是员工学习速度的较量，因此提高他们的学习能力至关重要。
然而，了解管理层的意图只是业务人力资源工作的一部分。在制定战略方针之前，我们还应对我们的销售队伍做一个分析，了解一年以内加入公司的新销售人员所占比例，2—3年的资深销售人员所占比例，销售经理所占比例；他们当中已参加过各种销售培训的人有多少。与此同时，我们还要根据以往经验和业务发展计划预算今年会增加的新销售人员数目。在综合上面管理层的期望和对目前销售队伍的分析及未来销售队伍的预测基础上，我们设计了三步连环棋的行动方案，即专门针对一年以内的新销售人员设计的初级销售集训班和集训班续集培训，针对资深销售人员设计的高级销售培训，以及专门为新的销售经理设计的销售经理集训班。
下面，我就通过具体介绍我们为新销售人员做的集训班，来说明我们怎样帮助建立一支高效学习的销售队伍。
一、设计销售人员的核心竞争力
我们在着手做这一工作时，发现面临很多难题：a）、公司和业务部门原有一些支离破碎的传统版本，怎样取其精化再修改成新的版本；b）、与业务经理争求意见时，（无论是通过电子文件还是面对面交谈），很少有人能有耐心地一条一条地读完，并给修改意见；c）、国内一些培训公司的版本要么太笼统，要么太细腻，总不太理想；d）、如何区分不同层次、不同性质的销售人员的核心竞争力；e）、如何有效地利用这些核心竞争力，使其与业务人力资源的其它工作，如招聘、员工培训与发展、业绩考核与晋升等联成一体。
在亚太经理的大力支持下，我们从如下几个方面开始这个项目，首先基于业务管理层对本年销售队伍建设的目标和亚太经理的建议，加上我自己近四年对业务部门的了解，起草了核心竞争力的九个方面：产品、市场及业务知识；客户关系；交流与沟通；发掘事实与解决问题；目标的完成；可靠性；谈判与影响力；创造性与灵活性；个人效率。
我参考了业务部门以前的核心竞争力和业界关于核心竞争力的最新研究结果。，然后去征求业务经理的意见。当讲明此事对销售队伍建设的重要性之后，给他们审核一页纸的核心竞争力的九个方面，而不是三至五页纸的具体行为，这样业务经理多半会有耐心读完并提出修改意见。
第三步，修改出第二个版本之后，加上具体行为，再请另外一组业务经理审核。但这次的审核方法与上次不同，我们请业务经理先谈什么是优秀销售人员应有的能力、素质和行为方式，他们边想边说，我们边听边记。记录时，专门注意他们与我们不同的地方，然后再把我们的第二版本加上采访他们的记录（特意标出他们贡献的观点）一块给他们看。这样做的目的是想在不受任何框架束缚的情况下，调动业务经理脑子里最深层的理念，来补充和验证我们的第二版本。
在这几个回合的核心竞争力的审核和修改过程中，我有三个方面的体会：第一，设计核心竞争力，必须学会胸怀现在，放眼未来，否则核心竞争力很快就会被淘汰。第二，最好能充分了解最前沿的销售队伍研究成果，将其介绍给业务经理，这样既可以用新理论武装业务经理的头脑，同时可以收集他们的反馈，为将来做本地化处理做准备。第三，核心竞争力不能只看技能，必须把与销售有关的知识、心态和销售素质也考虑进去，因为它们是互相关联、互相影响的。做事先做人，这一道理在生意场上，人人皆知，但作为一个销售人员，怎样“先做人”，销售人员的素质到底包含哪些因素，并把它上升到核心竞争力的高度，却并不很多见的。
二、找出销售人员的现存差距
如果把核心竞争力变成一个评估表，让销售人员为自己打分，我们可以得到他们对自己的评价。但这个评价是否客观？是带有典型中国人的谦虚，还是销售人员特有的自信？有时很难断定。因此，我们特意多加了一项，即邀请销售人员的经理同时参加评估。我们曾考虑是否也邀请其它平级同事和客户一同来打分，以构成360°评估，但因评估主要对象是新的销售人员，加上组织结构变化较快，同事之间和客户关系尚属了解阶段，所以目前评估只有180°。非常有趣的是，几乎每次评估，都发现一个共同现象：销售人员自己的打分总比他们的经理给他们的得分要高，也许在外企的中国人已不那么谦虚，或者销售人员的自信在这里起着更主导的作用。
评估后，我们便很容易找到每个销售人员及销售队伍的差距，如评估最低的三项或五项。那么这就是我们要解决的首要问题吗？可能是，也可能不是。为了与业务发展更密切配合，我们还要求每位销售人员和他们的经理在打分的同时，标出每一项的重要程度，并限制最重要的项目不能超过三个（如图1所示），这样我们把最低分的三项或五项与最重要的三项综合到一起，进一步确定我们要解决的首要问题，同时这也是我们对业务人力资源工作轻重缓急，优先次序的选择。
举例来说，我们的第三届初级销售集训班的最低五项分别是：1）有能力为各种类型的客户做内容详实、有感染力的演讲；2）事先预测可能出现的问题，并能准备后继方案和采取行动；3）充分了解竞争对手的活动和市场发展趋势；4）自己主动不断改进工作流程；5）能有技巧地处理反对意见。但当我们把重要性的得分加上之后，我们又重新确定首要问题为1、3和5.而第2和4项，虽然是最低分，也很重要，但它们相对第1、3和5来说，其重要性和急迫性就是第二位的。核心竞争力不仅是一个评估工具，它更是管理层对销售人员的全面要求和期望。因此，我们在集训班中不断强调这一点，这样核心竞争力所起的作用可以是一个高标准的检查表，让销售人员时刻向高标准看齐。
三、寻求并实施成本低、效果佳的解决方案
人力资源作为连接管理层和员工的自然桥梁，它不仅要为管理层出谋划策，同时也要让员工满意，因为它应该是员工的代言人，要争取到员工最大的承诺。提高员工的核心竞争力恰恰就是既可帮助管理层又可帮助员工的一箭双雕的好方法。从管理层角度看，企业愿意投入时间、精力和财力，不断创造良好的学习机会，提供有效的工具，来全面提高销售人员的销售能力，从而促进业务增加。从员工角度看，他们感受到企业把他们看做人才而尊重、欣赏、培养和挖掘。这种双向的肯定有助于营造良好的企业学习环境，并同时赢得员工的心。人力资源在这里所起的作用就是把管理层的想法变成员工努力的方向。
找到现存的差距之后，我们开始寻找解决方案。谈到解决方案，它有两方面的含义，一方面是指长期性质的解决方案，它可能会是一个路径图（roadmap），告诉销售人员在什么时间应该具备哪些能力、掌握哪些知识，会有哪些解决方案提供给他。这是一个较长时间的积累过程，可能有2—3年或3—5年，好象水到渠成，从量变到质变的飞跃。另一方面指近期解决方案，在时间紧、任务重的压力下，我们可能采取的最佳方案，它可能表现为一门培训课，或者我们组织的集训班。我认为解决方案的两个方面缺一不可，只有单独一方都不能算是完整的解决方案，因为只重视前者犹如画饼充饥，远水解不了近渴，而只重视后者会给人一种吃了上顿没下顿，走一步看一步的短视感觉。在人才竞争如此激烈的情况下，我们任何一方都忽视不起。找到解决方案之后，下一步就是实施方案。在我们组织销售集训班的过程中，主要通过以下三种方式来实施我们的方案。
第一，拿来。为了让销售人员尽快了解IT市场的宏观和微观状况及发展趋势，我们发现有专门研究这方面的公司提供的知识介绍性培训，我们就把专家请进来。但在目前情况下，这种可以直接“拿来”的课程并不多，而且多限于知识传递类型的课程。
第二，调整。有些培训／咨询公司能提供较好的技能方面的培训内容，但不是所有的内容都符合我们的要求。在这种情况下，我们按业务部门的要求把内容进行改编，即删短、加长或补充新的内容。还有些课内容更好，但讲课的老师不令人满意，有些是因为语言问题，有些是因为背景差异太大。在这种情况下，我们就派我们的销售经理出去听课，获得此课的授权讲课资格，然后再回来给我们的销售人员讲课。在内容和讲师两方面的调整对我们的销售集训班有着重大意义。首先，因地制宜的内容调整使我们的培训课与业务紧密联系在一起，重点突出。其次，用内部讲师为公司省下很多邀请外面专家来讲课的费用；同时，也培养了一批出色的内部讲师。
第三，自编或主编。最大的挑战是找不到合适的解决方案，而这方面的知识／技能／素质又非常关键。在这种情况下，我们只好自己执笔主编教材。例如，销售人员的成功素质，这是非常重要的，但市场上又没有现成的课程，就连改编的基础都没有。于是我们就大胆地开始了此课的主编工作，我们先选了几位最出色的销售人员和经理，采访他们，让他们谈是什么素质使他们成功的。然后把他们的采访记录整理成文件，再交给管理层审核、修改。在此期间，我们请过一家培训公司帮助我们把此课内容整理成培训教材。但后来发现还不是很理想，所以，在每次上课之前我们都与内部讲师一起修改和丰富其内容。
通过以上三种方法：拿来、调整和主编，我们针对新来的销售人员的现存差距提供了一套短期性的解决方案。除此之外，我们希望用三步连环棋的方案提供给销售人员一个较长期发展的规划。（如图2）
四、创造适宜的环境加速学习和行为的改变
以往有些培训之所以没有带来预期的效果——行为的改变，其原因之一就是时间有限，培训中讲理论甚多，实践太少。学员听了理论觉得有道理，但没有来得及在实践中消化就离开了培训教室。或者即使某些培训中有一些角色扮演、小组讨论和实战演练，但也多是围绕培训课上某一概念来练习的，没有产品及行业的针对性。为避免以上问题，我们专门为我们的销售集训班编写了一个系列角色扮演脚本。它是依据我们业务部门的优秀销售人员的成功实例为蓝本，针对IT行业和我们的产品编写的充满实战性的练习教案。要求销售人员在每天晚上下课后，分成4—6个人一组，用当天所学的技巧，准备并真实地演练客户拜访，现学现卖，从而加速行为的改变。由于我们的集训班是把3—5门销售课程放在一起，而每天的角色扮演，犹如一条线索把这些根本不相关的培训课串在一起，起到画龙点睛的作用，因此，我们把角色扮演称为集训班之魂。
角色扮演在我们的集训班所占比重很高，约为30％，之所以这样设计和安排，主要基于成人学习的特点：1）在干中学，成人的学习是建立在判断和评价新经验和知识的基础之上的；2）迫切需要用新的知识解决个人、社会和工作中的问题。我们就是想为销售人员提供大量机会，让他们获取新的经验和知识，并有机会在实际操作之前反复演练，以获得足够的感性认识。在此基础上，他们才会有理性地判断和评价，进而产生行为的改变。
然而，再好的电影脚本，没有演员，脚本永远是脚本。我们的销售集训班如果没有各级销售经理帮助扮演其中的各种角色，那么集训班是断然办不成的。根据脚本，我们要有若干人扮演客户或合作伙伴，我们的销售经理就是我们的宝库，他们有非常丰富的客户经验，能把各种场合下、各种性格、各种态度的客户演得活灵活现，让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引导客户。因此，我们把销售经理称之为集训班之源。我们邀请的经理多数就是参加培训的销售人员的直接老板，也有上一级经理，这样在角色扮演时，这些销售经理不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表现。
每次角色扮演之后，我们都要花很多时间来做点评。这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。点评围绕一个职业销售人员在一般销售场合下应做到的动作，应具有的素质和心态。如开场白时，销售人员应争得客户同意拜访的日程安排；当客户有顾虑时，应怎样排除顾虑；当集成商坚持自己的利润时，应怎样处理等。我们有来自培训讲师的点评，他们在多数情况下，就是我们内部的销售经理，他们会强调课中所学在角色扮演中的得与失。如开场白有固定的程序，经验丰富的销售经理就会提醒销售人员怎样平衡固定程序和客户熟悉程度之间的关系，做到既不拘泥于程序，又彬彬有礼。再如，怎样巧用和传递所获得的信息。我们还有来自角色扮演者的销售经理的点评，他们会专门点评在销售过程中，需要经验积累的常识。如通过观察客户怎样谈我们公司和竞争对手公司的语言和语气来判断客户的立场。又如通过观察销售人员对客户的处理，提醒学员还没有真正了解客户的需求，没有站在客户的角度看问题，或者容易有许诺过头的倾向。我们业务人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行点评，如从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。
因为成人学习的最有效的方式之一是从同事身上学习，所以我们的集训班还很重视来自学员之间的点评。为了提供“真凭实据”，我们把每次的角色扮演都用摄相机拍下来，在点评前进行回放，这样可以让学员看到别人做得好和不好的地方，以促成学员自我反思。另外，学员之间的交流和点评具有其独特性，因为销售经理所站的角度与销售人员毕竟不同，而销售人员看问题角度有更多的相同性，因此，模仿起来更容易。鉴于点评在集训班中的作用是为学员提供一个多面镜，让他们清楚地看到自己在销售中的优势与劣势，因此，我们把点评称为集训班之镜。
为了从多方位促成行为的改变，我们对学员的其它时间也做了特殊调整，力图让他们感受到一种全面的冲击和震撼。例如，我们要求天天早晨锻练，要求每个学员早起跑步、打球或做团队游戏等。既养成良好的生活习惯，又使学员之间增进互相认识和了解。
除此之外，我们还对上课出席情况做严格的要求和记录，改变以往那种想来就来，想走就走；听课打电话，上课如度假的现象，把集训班变成一个认真、严谨的学习场所，与学习内容相辅相成。然而这并不是说我们想把集训班变成一个军营。其实我们为销售人员专门安排了时间，让他们自己组织晚会，以营造一个时紧、时松的学习环境，让学员在学习的同时，享受“愉悦”的企业文化气氛。同时我们也顺便培养了销售人员的多面手能力。该娱乐时，他们也可以充当出色的组织者、表演家和欣赏家。这里不同的是，一切活动都是有计划和有安排的，并与销售人员的工作息息相关。
五、课后跟踪以确保变化持续发生
衡量高效学习的最佳方法就是看是否有行为的改变。为了保证集训班之后有行为的改变，在课程结束之前，我们专门安排时间让每一位学员写一份计划书，要求他们写明自己将要采取的一种销售行为，这种销售行为应与以前不同（如图3）。这样做有三个目的：第一，自己有决心和计划改变以前的销售方式。第二，自己是完成此事的原动力，从此行为改变成为一种自发的行动。第三，此计划书要争得上一级经理的支持。这样经理可以起到创造环境，提供帮助和促成变化的作用。
集训班之后三个月，我们要求所有学员再做一次核心竞争力评估，目的是看看三个月后差距是否有变化，哪些项目提高了？哪些降低了？哪些项目保持不变？重要性是否有变化？我们会经常发现这样一种情况：上次分数低的项目在三个月后提高了，但别的分数又低了下去。老问题解决了，新的问题又出现了。为此，我们安排了为期16个小时的集训班续集培训。主要有四个方面内容：a）、温故而知新，我们把三个月前学习的课本，交给学员，让他们用自己的语言讲出课程大意，以达到温故而知新的作用。b）、树立行为改变典型，分享成功经验。我们从较好的行动方案和出色的销售业绩的记录中，选中2—3个学员来介绍他们如何学有所用，用有所得。c）、根据核心竞争力评估的结果，提供第二次培训的解决方案，如项目管理、基本财务、有效交流、英文写作等，这些都是上次得分很低、但重要程度和急迫性不太高的项目，在上次集训班没有时间的情况下，专门用这次来找补差距。d）、群策群力解决现实难题。我们为大家提供了一些工具，让销售人员每个人贡献一个现实中没有签单的项目。然后大家集思广益，出主意。通过这个方法，我们向销售人员介绍怎样从不同角度看问题，怎样合理调动内部资源，最后找到最佳解决方案。
六、不断挑战自我、改进工作
从2000年开始至今，我们举办过六次针对新销售人员的集训班，三次集训班续集培训，每次我们都在做改革。为了真正达到业务需求，同时能让学员满意，我们心甘情愿改变自己的想法和做法，向更专业，更有效，更能增值的标准看齐。
随着销售方式从强调产品到向强调解决方案的过渡，我们重新编写了一套新的角色扮演教材，希望学员能从练习中体会到销售解决方案的重要性，同时这也是为了更好地针对大客户部的销售人员。对他们来说，客户开发和管理非常重要。因此，我们在第四届集训班专门请来了美国公司的香港老师。通过尝试，我们发现此课内容不错，但定位在初级销售人员不太合适，而且讲师差距太大。于是，在第五届集训班，我们改由内部资深销售经理根据本人的丰富经验，来对初级销售人员介绍客户开发的方法和感受。
从第三届集训班开始启用的一门课程，（与合作伙伴双赢），内容虽然很重要，但因是属于知识性介绍，我们在第四届时，把时间从一天改为半天，这样可以滕出更多的时间给学员做实战演练。到第五届时，因为开发出一门新课，我们就把这门课取消了。之后有业务经理反映，（与合作伙伴双赢）这门课的知识和概念很关键，因此，我们正在计划把此课分两部分完成，一部分变成学员网上自学内容，这是电子化学习方式能帮助我们达到个人学习知识性内容的途径之一，另一部分则由销售经理带领学员了解关键概念并做较详尽的面对面答疑。
关于难度较大的销售人员的素质一课，我们采用了比较婉转迂回的方式来不断修改和丰富其内容。每次集训班，我们都请不同的内部资深销售经理来讲此课。讲课之前，与他们专门讨论此课意义，解释问题，请他们补充和丰富课程的内容。其结果是，学员对这门课的评价从第一次的4.56分（满分为5分），不断提升，到第六届集训班时，此课的分数已达4.91分。学生反应非常好，此课已成为集训班中最受欢迎，给人印象最深的课程之一。
除了销售课程内容的不断更新和调整，我们还借机不断发展销售部门的教师队伍。几乎每次集训班都有新的销售经理登台讲课（这有时会造成我们集训班的整体分数的下降，但我们会不断平衡培养新讲师与提高集训班的整体分数之间的关系），讲课给销售经理提供机会，让他们通过讲课来整理自己的经验和思路，使自己的感性认识不断上升到理性认识，做到理论与实践相结合。现在有越来越多的销售经理自愿报名来给我们做讲师。这与二年前的三顾茅庐都请不出来的情况大不相同，因为他们充分体会到了集训班给他们的员工带来的影响力，同时他们自己也从讲课、角色扮演和点评中受益匪浅。
从学员对集训班和集训班续集的评估来看，我们的分数是在曲线上升（如图4、图5）。几乎每次都可以接到学员的感谢信。有些是当面表达出来的，其中一名学员给我留下了深刻的印象。他在一门课的考试中不及格，按照规定，我们又给了他一次机会补考，他通过了。在60多个小时的集训中，他一直比较安静，最后一天他们小组的发言是他做的，结果也不很理想。集训班之后，他过来握住我的手，双眼含着热泪说：“三个月后，我们再见面时，我不会再让你们失望的！”从他的话中，我能感受到集训班给他的冲击和震撼。的确，他在集训班失败过，让他心服口服。但最重要的是，他没有丝毫的放弃，他有足够的勇气和信心调整和改变自己，让我们在三个月后看到他的改变和进步。还有一位学员刚从竞争对手公司出来，加入我们的公司，他说：“这次集训对我帮助太大了。我发现你们真正在为我们着想，想方设法让我们学习。”我们为学员所做的努力能让他们感觉到，这已经让我们很感动了。
管理层的反映也非常积极，其中一位业务经理评价说：“销售集训班办到现在，很有起色了，真的是帮我们的销售人员帮到点上了。”同时我们的上一级亚太经理看到我们取得的成绩，非常高兴，把我们的经验通过电子文件转发给亚太其它国家。我也听到我们的人力资源总监这样得意地总结道：“今年我们办了几件很有成效的事，集训班就是—个。”
七、销售集训班的改进
如果我们继续集训班的改革，这项工作还可以做得更好。实际上，我认为可以从四个大的方面着手。第一，更好地调动学员的自发性和积极性，让他们更积极、更主动地学习。因为未来的员工是更具有自我激励特色的。我们应该好好利用这一未来发展趋势。
第二，集训班需要增加一些新的内容，如行业知识，基本财务知识等。但在增加内容的同时，我们要保持有限的时间和业务的急迫感之间的平衡。否则，可能会丢了西瓜保芝麻。另外，在角色扮演中，我们还可邀请客户与我们合作，这样既可以增加销售的真实性和实战性，还可以直接听到客户的声音。
【关键词】 金字塔形；层次；班主任；培训模式
根据温州市班主任培训需求调查分析，基于目前温州市班主任队伍建设的几个层面，班主任培训导向立足于三个层次：打造以名班主为核心的高端培训、中小学骨干班主任培训、中小学班主任主题培训。整体思路是立足于名班主任（第一梯队）引领骨干班主任，骨干班主任（第二梯队）引领普通班主任，发挥名班主任和骨干班主任的辐射作用，致力于温州市班主任培训团队资源的整合和资源库建设。培训形式以教科研与行动研究相结合、集中学习与小组实践活动相结合、专家引领与个人研修相结合，通过班主任的专业成长、学与教的研究、教科研提升、自我研修、实践反思五个模块，力求搭建理论引领、团队合作、行动研究、科研成果展示四大平台。
一、专家引领，开展名班主任高端研训
迄今为止，温州市已经评选了60位名班主任。这些名班主任虽然在自己这个领域取得了一定的成绩，相比周围的群体，他在各方面都有一定的成就感，但真正有风格特色的名班主任，为数不多。我们对部分名班主任代表进行座谈和问卷调查，很多名班主任参加培训的愿望较强烈，期望通过专家的引领，联系自己原有的实践成果来提炼自己的风格。我们针对名班主任的二次发展关键期的特点，对其进行适当的研修策划，就会突破第二次发展。
1、培训方案制定
在组班之前，根据需求设计了培训方案。然后充分动员60位名班主任参与选拔报名，在双向选择的原则下，温州教师教育院择优录取25位名班主任。组成温州市首届名班主任高级研修班。培训目标定位是通过研修各名班主任在促进自身学习的基础上，发挥自己的特长，形成自己的风格，起到引领和辐射的作用。
培训总体策略采取“专家集中辅导——课题研究——个案研讨——分析反思——提炼风格”的培训方式，主要采用“专家辅导与自主研读”相结合、“理论学习与风格提炼”相结合、“实践研讨与个案研究”相结合的培训形式。通过个案研究，为各名师量身定做方案，发挥专家的“陪聊”（暗中引领）作用。（专家对名师的特色成果、课题研究、发展方向等进行审议、点评起到专业引领的作用）培训的定位是名班主任风格提炼，培训的形式采用导师制。
培训主要流程为：问题归类——招募导师——阐述风格和困惑——风格诊断——确定导师——布置任务——酝酿课题。
2、辐射强，影响大
两年里的培训班举行6次活动，不仅仅是一个普通培训班的6次集训，每一次活动的辐射面已扩大到各中小学校乃至省内外，走进20多所学校，讲座达60来场……。
导师跟岗实践活动，深入到学员所在学校做活动，给很多一线班主任带来很多新的思考，如徐锦生老师在水心一小和龙湾永昌一小的活动，蔡伟、姜根华老师到龙湾十五中的跟岗……外出考察活动，每位学员亮出自己的绝招，与外地的名校进行了交流，影响力逐渐在扩大。如郑小侠老师在导师的推荐下，去了杭州、宁波等5所学校给学生做了励志演讲，受到当地师生的好评。项目负责人也在江西省特级教师及学科带头人培训会上做了项目方案经验介绍。我们的培训已是名声在外。
3、创设班级品牌，打造讲师团队
我们除了高端培训之外，还肩负一个重任，那就是温州市中小学骨干班主任培训。每一次骨干主题培训，除少数几位由于时间、地域等原因外，两年里，有二十来位班主任都参与了培训，成了我们培训团队中优秀的师资力量。场次达30多场，培训学员达2000多人次。同时，每一次讲课，对他们自身也是一种锻炼和提升。除此之外，我们还向名师办、市班主任论坛推荐各位学员。
二、名师团队辐射，开展温州市中小学骨干班主任培训
温州市骨干班主任培训师资团队以温州市第一层次的名班主任为主力。除此之外，我们针对骨干教师进行了“主题式”培训模块设置，培训主要方向是在名班主任的引领下，以专题培训为主，骨干班主任进行自我风格反思和骨干团队建设。通过培训，督促骨干班主任进行自我风格的反思与提炼，并促使骨干班主任能够带领新班主任进行行动研究，强化问题意识、提升自己的策划、督导能力，使市级骨干优秀班主任真正成为全市新班主任的引领者与榜样。通过培训，使骨干班主任在教育管理理念、技能、以及科研能力上有阶段性的提升。
1、反思交流，论坛互动
培训联合温州市名班主任工作室做班主任主题论坛。利用名班主任工作室的资源，积极创造条件，为成员提供了广阔的展示与交流的舞台。让“名师”与学员互相交流、取长补短、共同进步。在2011年至2012年期间，骨干培训联合工作室做了二十几场论坛交流。
如：2011年4月9日，温州市2011年高中骨干班主任培训班与温州市中学名班主任工作室联谊会在瑞安中学联合举办“创设和谐班级，塑造阳光学生”班主任论坛。论坛汇聚了全市10多个名班主任工作室的负责人、成员和高中优秀班主任培训班学员等100多名班主任。
来自高中骨干班主任培训班、温州市胡云华名班主任工作室、温州市曾蓉蓉名班主任工作室的3位老师分别从心理健康、班级管理、师生互爱角度诠释了“和谐班级、阳光学生”的主题。温州市苏香妹工作室的沈永铭老师给大家上了一堂心理辅导课《未雨绸缪》，从职业规划角度引导学生把握方向。主题很有针对性和实效性，表现形式丰富多彩，学生深受教育，也得到了与会班主任的一致好评。
2、名师展示，团队辐射
针对骨干班主任培训，我们还邀请名班主任及整个团队与培训班进行交流。如2011年4月29日，温州市2011年小学骨干班主任培训班与温州市钱小哨名班主任工作室、郑碎飞名班主任工作室联合举办“一切从习惯养成开始”论坛。
来自培训班、温州市钱小哨名班主任工作室和温州市郑碎飞名班主任工作室的4位老师就“习惯的养成”主题在论坛上做了交流。来自骨干培训班的徐茹老师从营造班级文化、细化常规要求、整理课、建立评价体系、家校联动教育等方面出发做“以特色班创建为载体，促进学生良好习惯的养成”主题发言。钱小哨工作室的陈亦珠老师在“习惯养成，从小开始”发言中幽默地把小学生习惯的培养比喻为农民种庄稼，从“小事情”一中心，“家”与“校”两基本点，“细节、沟通、态度、防患”四原则三方面阐述了从小养好习惯的重要性。王晓君老师在“共写家校教育叙事” 主题发言中，向大家介绍了一个鲜活，注重过程评价的班级生命叙事，一个提供促进学生成长，班级发展的家校沟通平台。郑碎飞工作室的李一锋老师从“为何阅读、阅读什么、怎么阅读”三个角度来阐述小学生阅读习惯培养的意义。
本次论坛还走进了温州市实验小学课堂。温州市名班主任郑碎飞老师亲自上了一堂《告别危险食品》的主题班会观摩课。观摩课基于教学内容与时代同步，有很强的针对性。从大处着眼，小处着手，把科学课上的实验引入班会课，真正发挥了学生的积极性和主动性，体验到危险食品的危害性。课堂教学体现了非智力因素培养的理念：锻炼意志，养成习惯。还向全市骨干班主任展示了名校师生的风采。
3、团队作战，研训一体
为了更有效地培养骨干班主任，更好地发挥名班主任工作室的作用，实现各名班主任工作室资源共享，我们成立了温州市名班主任工作室联谊会，把全市的骨干班主任培训与工作室培训联合起来，从而更有力度地挖掘团队的培训力量，扩大各工作室的影响力与知名度。
如2011年4月20日，曾蓉蓉名班主任工作室成员叶晓凡老师在2010年温州市高中优秀班主任培训会暨温州名班主任联谊第二次培训会上做《让动力溢满学生的身心》的讲座，叶晓凡老师从自己的切身经验出发，对如何激发学生的学习动力有自己独到的见解，为全市高中优秀班主任做了一次精彩的发言，反映良好。
这些学习交流活动，使学员拓宽了视野、开阔了胸怀、增长了见识。
三、名师团队引领，开展中小学班主任主题培训
1、培训内容、形式
根据需求调研，我们在浙江省教师培训与管理平台上班主任所需求的主题培训项目，让广大班主任自主选课，包括“养成教育”“自主管理”“师生关系”“班级管理”“主题活动”等方面的内容。培训以“集中培训与分散研修相结合、专题讲座与交流讨论相结合、专业引领与实践反思相结合、教育理论学习与教育实践探索相结合”为原则，采取主题引导、专家引领、问题梳理、课堂互动、实践展示、总结反思等形式进行。以短期培训为主，坚持理论讲授与实践演练相结合，切实加强针对性、实效性。
2、充分发挥培训师资队伍的力量
针对不同的主题培训，我们可以随机选取培训师资。在名班主任高端研修中，我们旨在引导学员形成自己的风格，经过两年的打造，每位学员都已形成或正在形成自己的风格特色。方海东的“因材施教”，黄秀娟的“发现式”班级管理，黄友上的“特别能服务”工作风格，王剑秋的“做中学”班级管理风格，梁世累的“严慈相济”管理风格，项延唐的“智慧管理”风格，吴闪燕的“企业式”管理风格，诸葛献跃的“沟通教育”风格，林志超的“艺术化”教育，陈克素的尊重理念班级管理“三途径”，黄显畅的“自主教育”风格，吴丽君的“民威型”管理，潘成树的“运用第三只眼”班级管理风格，林小玲的以“大班级”为建构的班级管理风格，朱金峰的“生命教育”管理风格，董安的“以德为心，以爱为灯”的班级管理风格，郑小侠的“垂范与励志”，钱小哨的“童化运作模式”，郑碎飞的“用心”的班级管理风格，陈建仁的“传递精神能量”式管理风格，钟杭玲的“特色周记班会系列”，赖联群的“以仁治班”，朱俐的“适性教育”。各具特色的名班主任风格成了我们主题培训的丰富资源。
经过一轮的三个层次金字塔形培训：名班主为核心的高端培训、中小学骨干班主任培训、中小学班主任主题培训。各个层次取得不同程度的成效。
首先，名班主任完成由风格到艺术的转变。名班主任虽然积累了一定的工作经验，或者已形成自己的管理模式与风格。但随着工作年限的增加，工作热情开始降温，工作积极性开始打折扣，按部就班的模式化管理方式就会充斥着班主任的工作。
通过研修，名班主任总结班级管理成功经验与失败教训，确定自己的研究方向，结合实践进行课题研究，通过课题研究形成自己班主任管理方面系统、独特的风格。在专家指导下，经过理论研究，找到德育风格提炼的原理与方法，总结规律，达到班级管理艺术化的效果。最后以课题、专著的形式来体现自己的风格。起到引领和辐射的作用，成为名副其实的名班主任。
其次，激励骨干教师快速成长。我们骨干培训的每一次论坛，都非常注重培训班学员和工作室成员间的合作交流，同一个主题，仁者见仁，智者见智，不同的学员有着不同的见解和做法。在一次次思想碰撞中，形成一个个智慧的火花，在同伴互助中，感受到了团体的强大和魅力，在每一次成长中，学员们感受到自己的点滴进步。我们的骨干班主任培训，师资主要是以温州市名班主任为主的团队专家。他们有着丰富的经验和一定的理论造诣，在专业方面对骨干班主任的成长起到了引领作用。我们的骨干班主任积极参与相关专业团体的培训研讨活动，大胆发表自己的见解，虚心向别人学习和借鉴，积极寻求专家的指导和帮助，用研究作纽带逐步建立起自己的工作模式，从而获得更有力的支持，拓展更有利的发展空间，实现更快地发展。
最后，让中小学班主任走上专业化成长之路。普通的班主任往往会被琐屑之事所困，每天疲于应付，等着出现问题，然后解决问题，班级管理没有章法。通过主题培训，有经验的班主任会告诉新班主任防患于未然，懂得规划，三年的班主任工作如何按部就班，如何循序渐进，需要班主任对学生的工作做一个系统化的处理。让普通班主任也能朝着专业化方向前进。
一天，我接到了来自沈阳康阳生物制药有限公司薛董事长的电话，说想让我考察一下他们公司，然后就公司发展中存在的问题做进一步的商讨。
薛董事长是国内著名的蛇毒专家，他曾经成功地研究开发并推广了一个用蛇毒制成的生物中间体，使他迅速拥有一个上亿元销售额的企业。去年8月，他的公司又将一个新的蛇毒止血药投入市场。我今年两次在沈阳讲课时，与薛董事长有一些交流，此次听到他如此焦急，我第二天就飞赴沈阳。
到沈阳后，我首先请该公司的销售部经理、商务部经理、总经理助理、市场部经理等介绍情况，谈他们遇到的困惑。
“我们现在非常焦虑。2000年初成立公司，去年8月组建的队伍，现在要管12个办事处、12个商……每天，我被他们的电话已经搞得晕头转向，根本没有时间来考虑发展的事……”
“我来这里之前，是一家瑞士公司的销售主管，但到这里已经半年多了，业绩很不理想，我不知道问题出在哪里……”
经理们的介绍断断续续，但对问题的表述都是集中在：大家都非常努力地工作，但半年下来，最好的区域也只达到原定的业绩指标的50％以下。有些人当了“逃兵”，其他人都很焦虑，士气低落。有一个区域主任还曾经对薛董事长说：“我是一只折了翅膀的鹰，已经是害怕飞翔了。”那么这个团队到底出了什么问题呢？ 诊断病情
我结合以前对这个公司的了解和该行业的营销特点、各位经理们的述说等各方面因素，开出了一份诊断书：“你们现在碰到的问题都十分正常。因为你们的团队现在正处于摸索阶段。团队也有生命周期，从一开始的兴奋、紧张、激动到摸索阶段的矛盾冲突困惑，再发展到稳定阶段、成功阶段与终止阶段等。这个阶段的特点有点像过了一两年的新婚家庭。刚结婚时的新鲜、激动、兴奋感慢慢消失了，两个人生活习惯、行动方式上的冲突却暴露出来了，双方可能彼此间为了一点小事如一支牙膏从何处开始挤而产生矛盾。这时，双方应立即进行沟通协调并建立统一的生活行为准则，对对方的缺点宽容或改变。因此，解决团队摸索期的最好的办法就是迅速建立团队行动的统一准则，也就是建立管理规程。”
接着，我运用一层层地剥开分析的“划线剥笋分析法”，分析了引起目前团队冲突的主要原因：
从表面上看，康阳的问题是业绩不能按照既定目标完成，员工不稳定、士气低落……但透过现象看本质，康阳最根本的问题是缺乏系统的营销策略，特别是促销策略。因为企业的走向不明确，怎么管理就无从下手。本来，营销策略制订后，市场部应该把它具体分解成可以行动的纲领。但是，康阳市场部的功能却不是企业的市场运作指挥中心，而仅仅是做一些对产品知识解答工作的技术服务部。这样，康阳名义上是有市场部、销售部、商务部三足鼎立，实际上，是瘸腿的，市场部并没有真正的运作起来。这是问题一。
这个问题可以通过招募优秀的医药代表进行部分的弥补。一方面医药代表负责医药的销售，他需要直接与药房等医院的采购系统进行销售谈判；另一方面还必须做医生的推广工作、召开产品推广会、对医生进行公关促销等。因此，医药代表的素质比其他行业的销售代表要求要高的多，企业为此付出的代价（薪水等）也要高于其他行业。但在康阳，这个调节并没有发挥作用，医药代表的待遇定的偏低，所以招不到很高素质的有经验的人才，就使市场部功能的缺陷得不到修正，这是问题二。
第三个问题是公司培训体系的缺乏。原来市场部职能的缺陷与医药代表的素质问题本来还可以通过培训来得到部分弥补，但公司恰恰在这方面的工作还没有开展起来。康阳目前不仅没有人力资源部，连传统意义上的人事部也没有建立，结果使问题雪上加霜。 开出药方
病因找到了，药方也就水到渠成了。我开出了三味“药方”：
第一，立即召开半年一度的营销总结会议，把所有各区域办事处的经理及优秀医药代表召集起来，进行强化性培训，让员工正确认识自我，认识企业，重塑康阳新的职场精神；
第二，立即完善市场部的功能，招聘有丰富的营销策划经验与能力的人才加盟，或者与咨询公司合作，立即建立整体营销策略；
第三，完善销售管理体系，使大家的行动有统一的准则，避免彼此间的推诿所造成的效率低下。从现在做得最好的沈阳、哈尔滨等办事处总结成功的经验，建立一套操作规程。内容包括区域医院与经销商网络的选择建立、产品推广会的组织执行、医生的公关宣传等。 施药调理
回到公司后，我根据对问题的诊断，确定这次培训的主要目标是调整员工的心态与观念，建立一个积极的、健康的职场精神。
根据这样一个目标，我认为这个课程不能是简单地演讲，而应针对受训学员年纪都比较轻、喜欢参与的特点，课程设计成互动式，让他们成为训练过程中的主体，培养其“活泼、竞争、协作”的职场精神，课程保有充足的知识含量、信息含量。此外，用大家熟悉的企业背景环境，以区域办事处主任为人物背景设计一个案例，造成大家共鸣。当然，为了提升团队精神并防止原区域人员上下级之间的顾虑，受训学员的组队方式采取打破区域界限按照性格、年龄、性别特点进行重新组合也是十分有必要的。
这次培训主题确定为：“完善自我、完善康阳，建树康阳积极职场精神——2002年夏季康阳区域经理培训会”。根据这个主题，我设定了三个分项目标：认识自己、认识企业与建树积极的康阳职场精神。
1.认识自我。
我认为，员工的频繁流动，与员工对自我角色定位不清晰有关。康阳的员工年龄都在25～35岁之间，对组织系统要求的角色容易忽略，更多的以自我为中心思考问题，缺乏对自我的反省能力，对自我的评价容易过高。因此，第一步必须让员工能够站到组织的角度思考自己的角色和自己与角色的差距。 实现这个目标有四个手段：第一，是通过一个案例故事请大家分析故事中的角色，使大家明白名义上的角色与实际上的角色在现实工作中经常会发生的差距，从而学会适应环境的变化改变自己的角色；第二，根据康阳的实际情况，分析自己的角色是什么，分析医药代表与案例中的主人公的角色差异，这可以让大家明确自己在康阳的权力与职责；第三，请大家一起讨论如何做好这个角色，要按照“敏变创新、高效能、高效率、高度的员工满意与其他公众满意、稀有资源与重要资源的高获取性”等营销经理人“五好标准”要求自己；第四，从职业发展的角度，让大家了解自己的角色所必须具备的能力，必须让大家明白，一个能成就大事业的人，必定善于调节控制自己与他人情绪，不要“形于色”、“表于面”，或者作简单的“逃跑主义”。
2.认识企业。
康阳的现状是一方面企业缺乏对员工的培训，另一方面员工也缺乏对企业的主动了解。
因此，课程设计了两个手段：其一，让大家明白团队在不同的生命周期有不同的矛盾。康阳团队的摸索阶段出现的问题基本上可概括为“七大黑洞”：
1.员工们把做人和做事模糊起来，不懂人际交往沟通的重要性；2.合理的未必是合宜的，办事教条化严重；3.不承认现有的人事结构，不满比自己学历差的人当自己的领导；4.企业只有20％的人在做80％的事情，人员和事情等分配不合理；5.团队合作精神不强；6.给企业管理层的建议未被采用，从而产生厌倦心理；7.拉帮结派，成立如“家族亲”、“朋友亲”等小组织。解决这些问题就要员工充分认识这些问题的本质和严重性，做到“三分做事、七分做人”，保持比较好的心态，学会“换位思考”，反对政治阴谋等。
其二，就是设计一个“你对康阳知多少”的知识抢答竞赛，帮助大家正确地了解自己与企业的关联度。因为康阳这支队伍在目前这个阶段，对企业的自我认识方面肯定是很薄弱的。题目可以非常简单，但学员在抢答中同样会出现许多问题，这样便可用事实教育大家认识到自己的不足。
3.行动部分。
当彼此都找到自己的不足和对团队的不足后，课程接下去要做的就是指路和行动了。根据王阳明的“知先行后”理论，这一阶段必须给大家一个正确的方向、正确的方法。因此，课程第三部分的主题是：“行动起来，一起创建康阳积极的职场精神！”
在此题目下，我以“有效指导、健康发展；坚持不懈、团队训练；激发热情，丰富激励手段；授权明确，分工合理；有效沟通，心灵鸡汤；协助部下，共创康阳美好事业”等为内容分别讲述了理论与操作方法，使大家明白作为一个区域经理，还必须学会指导、训练、激励、授权等工作。为此课程还针对每一个要素设计了小故事或小品让大家现场演绎，如在“怎样规划团队的目标”部分，让大家就回到自己的区域后如何传达这次会议精神，设计了一个小小的演讲比赛。
第三水厂现有职工共235名，其中运行人员130余名，维修人员37名，化验人员10人，后勤人员18名，技术人员及生产管理人员40名。运行人员、维修人员及化验人员直接参与生产，接触和操作各类生产设备设施，需要掌握相关知识、技能及各项规章制度。在厂级及上级单位的历次检查考核中，也发现该部分人员水平参差不齐，许多应知应会的内容没有掌握，形成了一定的安全隐患。此三类人员中，近几年新入厂的职工较多，需要进行职业素养及职业技能的培训，而老职工虽然经验丰富，基础扎实，但对近年新引进的设备及工艺不熟悉，也需要一个学习和掌握的过程，另外，随着本集团各项工作的提高，对职工也提出了更高的要求。而技术人员、生产管理人员及其他管理人员各岗位一般只有1～2人，且专业内容相差较大，另外该部分人员都是从近年引进的高学历毕业生或资深工人中选拔而来，其技能已达到相当水平，自学能力较强，所以厂级培训不对其特意安排，其进修与提高由上级公司统一安排，并鼓励其参加相应的社会培训以取得更高等级的职称和专业技能资格。目前后勤人员主要由生产岗位转岗而来的人员组成，人数较少，且其从事的工作较为简单，没有技能方面的考核，所以其也不作为厂级培训的重点对象，其培训工作根据需要由班组自行进行。基于以上现状，第三水厂培训对象以运行人员、维修人员及化验人员为主，新职工培训为重点对象，老职工参加部分相关培训。
二、培训内容的确定
水厂运行维护工作中会涉及大量设备、工艺及基础管理的工作。其中很大部分运行岗位需要高压电工或低压电工的资质，比如说电站值班工要求有高压电工资质并要求有入网证，而加药间、净水车间值班员也要求有低压电工的资质。在上级主管部门组织的历次电气设备操作检查和考核中，第三水厂运行工人尤其是新职工暴漏出了许多问题，比如没有很好掌握电气操作接复令的要求，不能正确填写工作票和操作票等。出现这些问题的原因有些是电工知识较为欠缺，有些是对规定和要求掌握不够牢固。所以将电气知识培训作为三厂第一培训重点。近年来社会各界对生产安全都给与了极大的关注，生产安全对绝大多数企业来说都是一票否决的工作。水厂生产维修工作的安全管理虽然已经较为成熟，但其中仍然存在一定的盲点和隐患，而且安全工作做的好不好，更大程度上是在于是否可以提高和保持全员安全意识，而安全培训正是一个比较好的办法。所以安全培训也是三厂的一个培训重点。水厂生产工艺尤其是地表水处理工艺非常复杂，水质工作涉及到一个自来水企业的生存问题，所以工艺和水质的培训也非常重要。及时发现工艺和水质出现的问题是一线职工一项非常重要的职责，这需要较好的知识基础才能很好的完成。三厂原为地下水水厂，其工艺和水质方面关注的内容（水源井环境保护、硬度、硝酸盐等问题）和地表水水厂（水源切换、有机物污染、残余混凝剂等）的颇为不同，三厂成为双水联调的水厂之后，其工艺和水质的关注点需要转变和重新认识。随着近年的改造，三厂引进了臭氧制备系统、离心脱水系统、鼓风机、螺杆泵等许多新设备，而且许多设备都是成套引进，有些还是进口产品，许多工艺和设备都需要复杂的PLC自动控制才能完成。原三厂职工没有接触过此类设备，在运行、维护和维修方面，还没有经验总结和传承，需要摸索和建立，其培训工作必须重视，不然会给生产带来很大隐患。水厂各项规章制度和企业文化是企业生存的根本，其灌输和学习也是培训工作的一个内容。因此，第三水厂培训内容的重点有五个方面：电气知识、安全知识、设备知识、工艺水质知识、规章制度和企业文化内容。
三、培训教员的构成
水厂自身没有培训教员的岗位设置，所以其来源通常是外聘或自培兼职教师。外聘讲师教学经验丰富，基础知识扎实，见识广博，可在课堂上充分调动学员的积极性，使其学到较多的相关知识。但外聘教师讲解的知识很难和员工的实际需要相契合，其教学内容一般广谱性较大，独有性较差，而且一般外聘教师会牵涉到较高的课时费，而水厂在员工培训方面的预算普遍较少，不可能大规模的外聘教师，只能在有需要或有合作的情况下，组织一定的外聘培训。第三水厂培训教员主要采用厂内兼职教师的方式来解决。三厂原有两名员工为集团级的兼职教师，每年都参与集团培训中心的电气及安全培训讲课，其教学经验丰富，授课水平较高，在行业内有一定的知名度。第三水厂以此两人为基础组建本厂的兼职教师队伍。本厂技术科大部分人员拥有大学本科教育背景或有中高级职称，技术过硬，其也作为兼职教师的主要来源之一。本厂运行及维修人员中的技师、班长、车间主任等处于生产第一线，有着丰富的实践经验和过硬的技能，所以其也是兼职教师的重要来源。目前三厂共有兼职教师28名，其中有3名高级工程师，4名工程师和11名技师，全日制大学本科以上学历的有4名，班长及职能人员6人。为提高兼职教师的水平，第三水厂积极参与集团培训中心的教员培训，并且组织人员对授课教师的课件进行审核、试讲和改进。在试讲和审核中，发现教员的课件普遍存在文字较多，重点不突出的问题，兼职教员由于上台演讲的经验不多，也存在紧张而导致授课水平发挥受限的问题。经过指导和修正后，各教师的课件及课堂发挥均有一定程度的提高。为提高兼职教师参与培训的积极性，第三水厂专门制定制度将技师聘任和培训挂钩，促使其参加培训工作。另外，也争取一定的资金作为讲师的课时费，从经济方面体现其工作的价值。
四、培训场所、教材及教具的准备
第三水厂为强化培训工作，专门将一间会议室改造成教室，配备讲台、讲桌和课桌椅，可供30人同时培训，并添置电脑、音响、投影仪、实时视频等教学用设备。专门教室的建立不仅有利于课堂培训的进行，而且有利于提高职工的培训意识。水厂培训不同于学校教学，实际操作培训是其重点，因此，第三水厂在厂东侧绿地中开辟出两片场地，建立了两座实操培训基地，主要进行电器柜操作和有限空间作业操作。实操基地内配电柜采用的是三厂及其他水厂淘汰下来的旧配电柜，经过本厂电工维修后进行安装调试，完全仿真模拟。这种基地的建立模式，既锻炼了本厂电工，又节约了设备资金，起到了一举两得的作用。实际运行中，职工较少操作此类设备，很少有实习的机会，经验积累较慢，而在实验基地上则可以无限次操作，在指导老师的帮助下，能够很快掌握操作要领。第三水厂培训以实际操作为主，所以教具也主要由实际设备设施组成。这些设备设施大部分为第三水厂淘汰下来的设备设施（潜水泵、超滤膜组件、变压器、钳工台等），维修保养后，安置在展示区或展示台上供参观学习，比如配水离心泵，由于其体积较大，所以将其放置在室外专门制作的平台上，并将其上盖打开后支撑起来，这样学员可以非常清楚的看到其内部结构，有利于学员理解和掌握离心泵的教学内容。教材方面，市面上有很多给水、机械、电气、自控方面的书籍和教材，但不太适用于水厂实际培训，其内容一般偏于理论，广谱性较大，很难较理想的贴合生产实际。所以第三水厂人事部门组织三厂有关技术人员自行编写了教材，有《第三水厂运行知识问答》、《第三水厂新职工教育培训手册》、《第三水厂工艺管理细则》等。
五、培训组织结构及培训形式
第三水厂培训工作起始阶段，工作量较小，开展的项目不多，其工作一般由本厂人事科劳资员组织进行。但随着培训规模不断扩大，培训工作越来越正规，工作量不断增大，兼职管理培训工作已经不合时宜。在取得上级部门批示后，第三水厂成立了培训部，安排两人专职负责培训工作。专职人员的配备极大的促进了三厂培训工作，培训内容和培训时间安排都较好的得到组织和完善。培训部成立还有利于和上级主管部门的沟通和协调工作。第三水厂培训工作的上级主管部门是集团人力资源部和培训中心，这两个部门对包括三厂在内的下属单位的员工培训工作有领导和指导责任，以往主要是人力资源部和培训中心给下属单位下达集团组织的培训工作任务，下属单位安排相关人员参加其组织的相关培训，下属单位每年也会自行安排一定量的培训，但不系统不规范。三厂成立培训部以后，在上级部门的指导下，自行组织培训工作，取得较好的效果，而且培训部通过和上级主管部门有效的协调沟通，也能解决一部分教学资金和兼职教师进修的问题。根据实际情况，第三水厂培训形式有：课堂讲授、现场倒闸操作演练，新职工半脱产培训班、培训成果演示、小组讨论、岗位一对一辅导和师傅带徒弟的形式。课堂讲授一般适用于学员众多，内容丰富，理论性较强的课程，而现场倒闸操作演练则侧重于实操性教学课程，小组讨论则是对生产中的具体问题进行总结和探讨，较适用于班组等小范围的内容，新职工半脱产培训及成果演示会，则是为新职工系统的学习理论知识提供了展示平台。另外，为增强培训效果，不耽误职工的时间，培训部还安排兼职教师、班组长到职工岗位上就实际操作、报表填写等给与职工一对一的培训。实践证明，师傅带徒弟的培训方式在工厂中是一个非常有效的提高职工技能和归属感的方式，师傅手把手传授徒弟技术，根据其特点及出现的问题进行专门的差异性教导，通过这种体验型的教学方式，徒弟的水平一般会提高很快。另外师徒形式不仅能够传授徒弟专业技能，还可以使职业素养得到传承，师徒间的情感因素还可以增强徒弟的归属感。所以，近几年我们也大力提倡这一方式，鼓励科室班组组织新职工拜师学艺。
六、总结及建议
