发布时间：2023-03-14 15:12:42
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的事业单位绩效考核方案样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：交通运输行业 绩效考核 考核管理
作为人力资源管理活动开展过程中的基本方法和有效工具，绩效考核工作理应得到各单位的高度重视和积极探索。但是就目前而言，以交通运输行业为例，其绩效考核工作的开展依旧存在不少问题，在绩效考核观念认识、执行策略以及沟通反馈等方面尚有所欠缺。基于此，我们有必要对其绩效考核工作现阶段所存在的各类问题及相对应的完善策略展开论述，以更好提高交通事业单位的绩效考核现实应用性，提高其人力资源管理成效，促进交通事业单位取得更为长远的发展。
一、水上交通运输行业绩效考核工作现状
完备的绩效考核工作体系应能够对单位职工的工作成果、业务能力、综合表现等全面、系统地进行评价与考察，进而以此为依据进一步落实对职工的奖惩、增资或晋级政策。但是就现阶段的交通事业单位绩效考核工作而言，其还有很大的完善和提升空间。结合笔者于江西省港航管理局上饶分局的相关工作实践经验，笔者认为当前水上交通运输行业绩效考核工作所存在的问题主要表现为以下几点：
（一）绩效考核认识不到位，考核方法过于简单
虽然近些年来交通事业单位已逐步增强对绩效考核工作的关注和重视，但是现阶段其绩效考核工作整体认识还不甚到位，对业务工作的重视程度远超绩效考核工作，在开展绩效考核工作的过程中也不注重提高考核质量。在绩效考核方法方面，交通事业单位现行绩效考核方法在考核覆盖面、考核信度和效度方面还存在一定问题，使得现行绩效考核工作过于简单化和形式主义，丧失了其应有的价值和作用。
（二）绩效考核执行不严格，人员激励作用欠佳
在交通事业单位绩效考核工作的执行开展过程中，由于长期惯性思维的影响，其并不能够严肃开展绩效考核定级工作，存在较为严重的“搞平衡，讲平均”现象和大锅饭倾向。不仅如此，当前交通运输单位对日常考核工作的重视程度也有所欠缺，不注重日常考核资料的积累，年终考核脱节于职工日常工作，绩效考核凭据也无从查起，导致单位职工人浮于事，工作效率难以提高，也不能发挥很好的绩效考核人员激励作用。
（三）绩效管理起步较晚，沟通反馈机制尚不健全
以笔者所在的水上交通运输单位为例，其现阶段的绩效考核工作只是作为单位管理活动的一环存在，并没有将其与职工的职务晋升、职工培训以及工作奖惩等内容相关联，难以实现对绩效考核结果的有效运用。而且绩效管理工作在交通事业单位的起步较晚，现阶段绩效管理工作发展也不甚完善，尚未建立有效的绩效考核沟通反馈机制，不注重听取考核对象的反馈意见，也不注重考核结果的有效转化，使得单位绩效考核工作流于形式，难以发挥实际效用。
（四）绩效考核主观性较强，可量化指标占比较小
绩效考核主观性较强，量化指标占比较小，是存在于交通事业单位绩效考核管理工作中又一关键问题。当前交通事业单位绩效考核工作开展过程中尚难以做到真正的客观、科学，领导左右考核结果的现象时有发生，而且在考核标准的制定方面，现行事业单位绩效考核标准往往过于笼统和概括，印象打分现象依旧存在，可量化指标占比过少，使得交通事业单位绩效考核工作主观性极强，在可操作性和科学性方面有所欠缺，难以发挥对单位职工能动性和积极性的有效调动。
二、新形势下水上交通运输行业绩效考核完善对策
针对上述现阶段存在于交通事业单位绩效考核工作中的一系列问题，为更好促进其绩效考核工作的开展，提高绩效考核工作效用，进一步巩固事业单位人力资源管理成果，笔者认为交通事业单位应从以下角度入手，优化现行绩效考核方案，完善绩效管理体系：
（一）增强绩效考核认知观念，丰富考核内容及形式
增强绩效考核认知观念，这就要求从单位领导层入手，提高其对于绩效考核管理工作的认识，使其自发主动地摒弃传统思维定势和老旧做法，这样才能从根源上保障现代化绩效考核工作的落实和进步。另一方面，交通事业单位及其他事业单位也应对绩效考核的内容及形式加以丰富，首先要建立组织化、明确化的绩效考核管理队伍，继而在此基础上依据职工岗位职责的不同合理制定考核方案，增强工作实绩考核，提高绩效考核工作的针对性和时效性。最后，单位应建立职工“廉、绩、勤、能、德”全方位、多角度的考核体系，改变传统单一绩效考核形式，这样才能有效促进交通事业单位绩效考核工作的发展完善，使其更好适应新时期事业单位转型和改革需要。
（二）优化考核流程设计，完善绩效奖惩制度
在对绩效考核流程的优化设计方面，交通事业单位应：科学进行工作岗位分析，依据岗位职能、组织结构以及发展规划详细编制岗位说明书，以此实现对不同岗位职工的科学分析，提高绩效考核工作的现实针对意义；对现行各种科学考核方法加以借鉴使用，加强对BSC（平衡计分卡）、ABC（作业成本法）、IPM（整合绩效管理）等现代化绩效考核管理方法的运用，可有效提高其绩效管理工作的科学性和准确程度；注重“考核周期系统化”，不仅要加强对单位职工的年度、季度绩效考核，还要提高对职工日常考核的重视程度，加强平时考核，丰富日常考核资料积累，在年终考核过程中也可将此作为参照依据，能够更好发挥单位绩效考核工作的目标管理导向。
（三）增强绩效考核管理，完善考核结果应用机制
为进一步促进交通事业单位绩效考核工作的优化和完善，单位有必要加强绩效考核管理工作。首先要从提高绩效考核人员的工作能力和业务素质入手，通过教育培训整体提高绩效考核队伍的评价技能、目标修正技能和面谈技能等，普及以人为本的绩效管理理念，以进一步提高绩效考核结果的科学性和价值性。其次，交通事业单位还应加强对职工绩效的反馈提高，经由绩效考核结果及时分析绩效问题的成因，继而帮助职工制定更具针对性和客观性的下一年度绩效方案，这样不仅能够提高绩效考核结果的应用价值，还有利于职工满足感和积极性的提升。最后，交通事业单位也应完善绩效考核结果应用机制，将绩效考核结果同职工的薪酬、升职等内容相关联，建立“业绩定岗、按劳取酬、弹性工资、岗薪相配”的绩效薪酬制度，增强绩效考核结果对事业单位日常工作的指导作用。
（四）建立科学考核制度，提高绩效量化指标占比
对交通事业单位而言，其应对现行绩效考核制度加以改进，要进一步对考核内容加以明确，同时提高量化指标占比。对此，其应：1.结合实际，在保证考核方案能够切实反映职工基本素质和业务绩效的基础上进一步细化绩效指标，将现行绩效标准进行分解，采取量化打分总分定级的方法，增强绩效考核操作性。2.提高绩效量化指标占比，将“廉、绩、勤、能、德”的考核标准进行细化处理，各指标都确定五个不同的档次分值，最后依据职工的整体得分情况合理判别职工优秀或合格与否，进而合理确定奖惩手段，以此才能增强绩效考核结果的通俗性和直观性，更好促进交通事业单位绩效考核工作的发展完善。
三、结束语
综上所述，针对当前存在于交通事业单位绩效考核工作过程中的认识不到位、流程不规范、沟通不健全以及主观性较强等问题，单位应从增强绩效考核认识、丰富考核内容、优化考核流程、建立科学考核制度以及巩固绩效考核管理工作等几方面入手，构建完备的绩效奖惩体系，提高绩效考核阶段可量化指标占比，同时丰富考核结果的现实应用，这样才能有效提高交通运输行业的绩效考核管理成效，促进交通事业单位人力资源管理工作的更好开展。
参考文献：
[1]丁小东，徐菱，姚志刚.基于DEA方法中国交通运输行业绩效评价[N].武汉理工大学学报. 2011（03）：77―80
关键词：事业单位；绩效工资改革；挑战
中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01
事业单位绩效工资改革对于提高其单位内部管理水平，促进事业单位服务能力的提升具有重要的意义，特别是，事业单位分类改革的推进客观上要求经营性事业单位在注重服务的同时讲究效益，公益类事业单位和承担行政职能的事业单位要更加注重服务能力和水平的提升，这都要求发挥好绩效工资的激励作用。
一、事业单位绩效工资改革的基本现状
我国事业单位数量较多，吸纳的就业人员规模庞大，推进事业单位绩效工资改革影响深远，因此必须有完善的制度体系作为支持。
1.事业单位绩效工资改革的基本制度
事业单位绩效工资改革的制度构成可以从多个维度来考察，从中央层面来看，《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发〔2006〕56号）、《关于印发〈事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法〉的通知》（国人部发〔2006〕59号）等制度未绩效工资改革提供了基本框架，《关于分类推进事业单位改革的指导意见》更是进一步提出要深化收入分配制度改革。从地方层面来看，各地积极制定配套的事业单位绩效工资改革方案，且贯穿到省、市、县不同级别，如四川省出台了《四川省其他事业单位绩效工资的实施意见》、广西14个市在2012年就制定出台了事业单位绩效工资工作实施方案。
2.事业单位绩效工资改革的实践
目前，事业单位绩效工资改革已经取得了一定的成效，已经被广泛的采纳。以江苏省为例，该省制定实施了《江苏事业单位绩效工资实施方案》，这一方案的内容主要包括三个方面。首先，明确实施绩效工资事业单位的范畴，即明确包括哪一些行业或者类别的事业单位，同时还要明确事业单位内部“新老员工”是否都参与到绩效工资改革当中。其次，要明确绩效工资及其实施方案，江苏省的方案中绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴组成，明确这些工资的确定原则等，明确各种类别职工如管理岗位、技术岗位、工人绩效工资的计算方法。再次，明确绩效工资实施中其他事项，包括工资调整改革的办法、高层次人才、事业单位领导、新进人员绩效工资的计算方法等。
二、事业单位绩效工资改革面临的挑战
虽然事业单位积极推动绩效工资改革，但从实践来看依然存在不少的问题，如改革后与改革前相差不大，同一类型职工收入差距过小等，导致这种问题的原因是多方面的，既有长期以来形成的分配习惯，也有事业单位本身管理体制等方面的因素。
1.长期以来形成的分配习惯影响绩效工资改革
长期以来我国事业单位形成了一套根据职称职务、工龄等计算薪酬福利的体系，这种体系的存在一定程度上影响了绩效工资改革。首先，从存量调整来看，由于薪酬福利具有一定的“刚性”，即薪酬调整一般只能增加不能减少。特别是，由于我国事业单位职工多为具有事业编制的正式职工，单位难以采取辞退等方式对职工进行管理，这就进一步加大了薪酬调整的难度。其次，从增量调整来看，各级财政积极加大事业单位投入力度，单位职工薪酬福利有一定水平的提高，这就为将这部分新增资金用于绩效工资改革提供了基础。但从实践来看，由于新增资金中用于工资福利的总额相对较少，而事业单位人员规模较大，容易导致绩效工资难以体现差异的结果。假设某事业单位一年增加100万经费，单位职工人数为200人，则平均每人增加的经费仅5000元，每个月则仅417元，这样即使采用绩效工资，在这种基数很小的情况下职工的薪酬差异不会很大。
2.事业单位管理体制与治理结构影响绩效工资改革
首先，从事业单位管理模式来看，行政化色彩仍然较浓，即使实行绩效工资模式，其绩效考核的方法等也是由行政人员确定，技术人员即使是高职称、高学历技术人员在决策中的权限也较小，这就容易形成一种偏向于行政人员而不是技术人员的绩效工资考核体系，导致绩效工资实施容易遭受抵制。其次，从事业单位治理结构来看，虽然事业单位绝大多数都是专业技术人员，单位领导者、中层干部也多为技术人员，但在现行的治理模式下，无论是技术人员转型而来的行政领导，还是其他方式提拔而来的行政领导，都存在以行政的方式领导单位发展，以官员的理念治理单位的思想，专业技术人员则沦为配角，成为被领导者的角色，甚至要为单位的发展、为适应领导者的风格而“倒逼”自己转型，这就难以凸显专业技术人员的特色，其工作绩效也难以显现，绩效工资的实施失去了最基本的土壤。
3.事业单位绩效工资改革配套体系不完善带来的挑战
首先，专业技术岗位职称评定体系有待完善，这表现在职称评定方式的不统一如行政人员参评政工师、专业技术人员通过考试或者评选的方式评选专业职称，这就存在评选标准等的不统一，容易导致“优秀专业技术人员难以获得高级职称，部分参评标准较低职称系列的人员获得高级职称”的问题。同时部分事业单位还存在初级、中级以及未聘专业技术人员在管理岗位工作的现象，这些人员在管理岗位上基本脱离了专业领域，难以提升职称，其绩效工资也会出现长期性的偏低现象。其次，岗位聘任机制有待完善，由于专业技术评审存在多样性，部分事业单位存在评了未聘等现象，如某一专业技术人员获得经济师职称，但单位并未按照职称来聘用，这就需要在单位内部完善这种聘用机制，以保障公平，也便于绩效工资改革的设施。再次，绩效考核体系有待完善，部分事业单位未制定量化的、公平公正的绩效考核指标体系，导致绩效工资更多的是对历史数据的反应而不是当前成果的反映，绩效考核的效果大幅度的降低。
三、深入推进事业单位绩效工资改革的思考
适应事业单位改革的需要，积极完善现有的绩效工资改革体系，需要把握关键环节，完善事业单位内部治理模式、制定科学的改革方案，并完善配套管理体系，以此推动改革深入。
1.完善事业单位内部治理模式
首先，要更新理念，突出专业技术人员核心地位，并将这种理念贯彻到绩效工资改革当中。事业单位必须突出考虑单位发展的特色、单位服务能力的提升，以此为基础发挥绩效工资的激励作用鼓励专业人员为单位发展贡献力量。其次，要改善内部决策机制，事业单位在制定绩效工资方案时，要充分考虑专业技术人员需求，甚至吸纳专业技术人员参与方案的制定，同时在初步方案形成后，要广泛征求不同岗位、不同级别职工的意见，对方案进行完善。在意见不一致时，要在遵循国家有关制度的基础上，充分借鉴同类型事业单位绩效工资改革的经验，结合单位的职能定位进行明确，以最大程度的发挥绩效工资的激励作用。
2.科学的制定绩效工资改革方案
首先，事业单位内部要制定宏观性的绩效工资改革方案，明确绩效工资改革的价值取向、基本原则、主要内容和保障措施，特别是要对各种可能存在争议的问题进行明确，如对于专业技术人员能否参评与专业岗位不相关的职称、各种职称职务聘用的年限等，通过这些内容的明确和执行避免改革中的矛盾。其次，要制定绩效考核方案，从实践来看，除从事生产经营的事业单位外，公益类事业单位主要以提供服务为主，其绩效考核面临难以量化的问题，因此，实践中事业单位可以从服务能力、服务水平、服务成效等方面确定考核指标。其中服务能力主要考虑职工的学历、职称、工龄等因素，服务水平则主要考察职工的服务态度、业务熟练程度等因素，服务成效则可以从工作量、工作效率、收入等方面来考察，再次，要把握好影响绩效工资改革的关键要素，以此确定各指标的权重，对于生产经营类事业单位，则应该赋予服务成效类指标更大的权重，对于公益类事业单位，则可以更加统筹的考虑各种考核指标。
3.完善绩效工资改革配套体系
首先，要建立绩效工资动态调整体系，随着改革的深入，事业单位外部环境会发生变化，单位的工作任务、岗位要求都会发生变化，这就要根据这种变化动态的对绩效工资方案进行调整，而不能长期性的固化。其次，要加大宣传力度，努力在单位内部形成一种注重绩效考核、推进绩效工资改革的良好氛围，事业单位要通过问卷调查等方式了解职工对绩效工资改革的意见和建议，在此基础上针对职工共同关心的问题展开研究，并与当前的绩效工资改革方案进行比较，分析其中的差异以及差异形成的原因，由此展开宣传工作，帮助职工更好的理解绩效工资改革事宜，争取职工的支持。
参考文献：
[1]王玉娟.事业单位绩效工资改革中的问题及对策研究[J].行政事业资产与财务，2013（3）：33-35.
关键词：激励机制 事业单位 人力资源 管理 问题
中图分类号：D693.63 文献标识码：A
在市场经济引导下，市场的竞争主要集中在人才的竞争，人力资源也是诸多资源中最为活跃、积极的因素之一。当前社会形势下，事业单位人力资源管理正面临着诸多的改革，激励机制作为人力资源管理中基础理论，对于新时期事业单位人力资源管理有着重要的意义。
一、激励机制在人力资源管理中的地位与作用
（一）进一步优化利用人力资源配置
传统的计划经济体制下，事业单位的人力资源管理存在著较为明显的不足，例如事业单位对于人才的配置是没有独立自力的，事业单位的人员调动往往是由国家统一调配掌控的。在市场经济转型过程中，我国的事业单位人力资源管理也发生了诸多变革，将激励机制引入到事业单位的人力资源管理之中，有利于进一步优化事业单位的人员配置。
激励机制直接作用于员工身上，无论是物质激励还是精神激励，都将有效地提升员工积极性，从而进一步提升事业单位的经营管理质量以及服务质量。采取职工激励机制将能促使事业单位职工进行分层次流动，进而形成合理的人力资源配置。
（二）健全考核机制，引入竞争机制
激励是一种手段，也是一种目的。传统经济体制下的事业单位，有许多员工自认为自己的工作岗位为“铁饭碗”，工作思想不端正，不履行岗位责任，积极主动地参与工作性较低，十分不利于事业单位的经营发展。将激励机制引入到人力资源管理中，相当于是对绩效考核机制的完善，可以大大提升员工的危机意识，增强岗位竞争意识。按照相关岗位的绩效考核标准，倘若员工达到甚至超出了标准，予以激励，那么会让员工倍感信心；如若员工并没有达到标准，采取相关的岗位调剂或者薪酬调剂，有利于实现事业单位对岗位与人员的优化调配。
（三）提升职工工作积极性
事业单位对员工采用有效的激励机制，对员工来说可以促使其个人价值的实现，还可以促使员工工作的激情和热情，为事业单位的发展开发自身的创新力和创造力，事业单位采用目标激励和晋升激励的方式来促使员工积极主动的工作，积极贡献自己的力量，促使事业单位不断发展。
二、人力资源管理应用激励机制存在的问题
自改革开放以来，我国事业单位就已经开始探索对人力资源管理制度的改革工作，激励机制作为西方人力资源管理的优秀基础理论，早在80年代初期，就被应用到相关管理工作中来，经过了几十年的探索和发展，激励机制现已经在我国许多事业单位的人力资源管理中起到了重要的作用。激励机制的引入，促进了事业单位的聘任制度、职位管理制度、分配制度更加科学化、合理化，调整了体制结构，使得事业单位的人力资源管理更符合市场经济的需要。但我们必须要承认的是，在激励机制的应用实践中，仍旧存在着一些问题尚待解决：
（一）缺乏精神激励
激励理论中，激励形式和实施途径多种多样，但可以主要归纳为物质激励和精神激励两个方面。在计划经济时期，由于事业单位员工的薪酬、福利均是由国家统一调配的，在那个时期是比较注重精神方面激励的，例如职位升迁、出国深造等。但进入市场经济转型时期后，事业单位逐步实现绩效工资以及合同聘任制后，员工所获得的薪酬不再统一，而为了进一步的加大竞争，许多事业单位将激励的重点集中在物质激励方面。
现今的事业单位激励机制当中，主要采用的是绩效工资激励，将职工的工资、福利以及奖金作为激励的主要内容，但是却缺乏必要的职工自我实现等方面精神的激励内容。
（二）激励手段单一
激励机制是一种灵活的管理方式，它对于激励的手段并没有局限，给予了事业单位更多的自由，事业单位应该按照企业经营目标、人才管理目标来定制具有特色的激励方案。但从广泛的激励实践方案来看，事业单位激励手段形式存在形式单一的现象，没有实现多样化激励。单一的激励手段，可能只对于部分员工有着吸引力，例如简单的奖金奖励，对于已婚已育的员工的激励就要远远大于未婚未育的员工，特别是刚进入事业单位的年轻人、大学毕业生，他们往往对于职业的向往更偏向于价值的体现，而非金钱上的体现，过于物质化，让这些年轻人才人为事业单位与自身的价值观存在差异，继而选择离开，造成事业单位的人才流失。
（三）激励机制与其他人力资源管理机制的相互配合性低
人力资源管理是一个整体，激励机制是其中的一个机制，脱离了整体，激励机制的有效性难以体现出来。激励机制与绩效考核属于两种协同机制，二者相互影响、相互促进。绩效考核制度与激励机制不能够很好地实现协同效应，在一定程度上影响了激励机制的高效实现。但在许多事业单位的人力资源管理活动中，出现了激励机制与绩效考核的相互分离、重合等多种现象。
有的事业单位对于绩效考核的管理较为严格，但激励机制并没有与绩效考核的目的达成一致，激励目标与考核实践产生矛盾，相互不能够得到良好的协调，最终使得绩效考核的结果不具备参考价值，也无法为激励手段提供有效的信息说明。更有一些事业单位，不断调整绩效考核的方式，但却仍沿用旧有的激励方案，造成二者的不同步，一些激励机制的运作基础没有得到实现，继而影响了激励机制的实施。
三、原因分析与解决对策
（一）原因分析
激励机制在事业单位人力资源管理应用过程中产生的问题，其主要的原因来自于两个方面：
其一是当前事业单位的管理模式。我国的事业单位所采用的管理模式主要包括部门管理模式和公共管理模式，在部门管理模式下，事业单位自身缺乏很多管理方面的自，因而无法自主制定激励方案、激励机制，同时国家部门的管理方式也会影响到事业单位对激励机制的正确认识，其落实与实践都得不到较好的保证。而在公共管理模式下，我国事业单位在这种管理模式下，还不能够良好地解决公共管理与市场经济转变的环境变化问题，使得事业单位在应对市场环境变化过程中出现了管理不善、经营不善等问题，继而造成了人力资源管理的不合理。
其二是事业单位绩效考核体系。在我国相关事业单位的实际激励体系当中，由于缺乏科学、合理的激励体系，使相应的事业单位不能够对下属相关成员开展比较全面有效的激励，一方面使事业单位的激励机制难以充分有效地实现既定的激励目标，提升相关职工对于工作的积极性和主动性，也很难最大程度上的发挥出相关职工的工作潜力；另一方面使相关事业单位的激励机制不能够实现完善其人力资源管理的目的。事业单位激励体系的不完善和缺失，极大地造成了事业单位各种激励问题的出现。
（二）解决对策
面对新的社会形势，事业单位必须认识到人力资源管理的重要意义，需要从以下几个方面加强对激励机制的应用：
首先，事业单位必须要进一步加强激励意识的认识，更全面地看待激励机制。在市场经济中，“知己知彼，方能百战百胜”，事业单位不再是独立于市场以外的行政单位，市场环境的任何变动都会为事业单位经营管理带来影响。人才的竞争一直是市场经济环境下的重要活动，因此，事业单位想要进一步使用市场环境，就必须要从人才管理入手，要加强对激励机制引入的意识。
其次，要从实际出发，结合事业单位的发展战略，寻求多样化、多层次的激励方式。事业单位应该从战略发展目标和员工的实际需求出发，定制多样化的激励方案。例如针对不同年龄段的员工，激励方案应该各有侧重，符合年龄段的价值观、人生观以及世界观，对于年轻的职员，应该多从未来发展、升迁的角度制定激励方案；而对于生活稳定的员工，则应该多从员工实际需求，例如住房福利、生育福利、子女教育福利入手，力求让激励目标对于各个阶层的员工都是十分诱人的，从而刺激员工积极进取，认真履行位职责，创造出更多的岗位价值。除此之外，事业单位还应该不断创新激励方式，作为具有社会责任的工作单位，事业单位还需要从企业的文化价值观入手，在激励方式上，要兼顾团队和个人的利益。在推行绩效管理和绩效激励的时候，如何协调这个矛盾是非常重要的，千万不能激励了个人，损害了团队。绩效激励不是激励个人英雄主义，我们最关注的还是组织绩效的最优。
最后，要进一步完善事业单位的人力资源管理体系。人力资源并不仅仅只包括激励机制，人员管理是一个动态的管理过程，其中每一个因素的变动都会为激励机制的应用带来改变。只有从整体上完善了人力资源管理体系，才能够确保激励机制与其他人力资源管理手段起到良好的协同作用，促进人力资源管理水平的稳定提高。在不断细化激励机制的同时，也应该不断细化绩效考核标准、评价模式等。
四、结束语
激励机制作为一种重要的人力资源策略，对于事业单位人力资源管理有着重要的意义。改进绩效激励模式、促进绩效执行、理论联系实际，合理开展绩效激励以及强化激励意识，将会有效提升事业单位激励机制应用的成效。
参考文献：
[1] 贾雅茹.公共部门与私营部门激励机制比较研究[J].兰州大学学报（社会科学版），2010， 38（03）：102- 107.
一、健全机构、出台《办法》，打好基础。在认真调研的基础上，制定出台了《广饶县事业单位绩效考核办法》，成立了事业单位考核委员会，办公室设在县编办，具体工作由县事业单位监督管理局承担。《办法》对考核的组织管理、考核内容及程序、考核等次、结果运用等都做了明确规定，同时明确将事业单位绩效考核结果作为被考核单位领导干部奖惩、选拔任用、调整机构编制、单位财政经费和职工收入水平等方面的重要依据。在十一届县委第19次常委会议上专门对事业单位绩效考核工作进行了安排部署，要求2012年度首先在教育、卫生系统事业单位内部进行试点，在总结经验的基础上，在全县所有事业单位全面展开。
二、精心组织，确保考核结果准确、公正。制定了《广饶县2012年度事业单位绩效考核工作实施方案》，对考核的时间、范围、内容、程序、方式等做了统一安排。印发了共性指标和个性指标考核细则，进一步明确了考核内容和考核标准。考核分两个考核组进行，分别负责教育系统和卫生系统，以实地考核为主。考核组分别由县事业单位考核委员会成员单位、教育或卫生主管部门有关人员组成。
考核内容主要包括登记管理、社会评价和业务工作三部分。登记管理工作主要考核事业单位的宗旨和业务履行、法人登记等情况，占15分，由考核组通过现场察看和查阅资料的方式进行。社会评价主要考核事业单位的社会满意程度，占25分，包括民主评议（8分）和民意调查（17分）两部分，民主评议工作通过县纪委、监察局结合年度社会评议组织进行；民意调查工作通过乡镇（街道）政府组织民意调查会议，县统计局人员进行现场书面调查的方式进行。业务工作占60分，分别由教育、卫生部门人员组成的专业考核组通过现场察看和查阅资料的方式进行。
【关键词】事业单位；绩效考核；问题；对策
一、当前事业单位绩效管理中存在的问题
（1）考核指标欠针对性。事业单位绩效考核指标设计往往是针对“人”的“德、能、勤、绩、廉”模式，针对工作实效的指标仅有“绩”一项，针对性较差。其次，和企业管理有较为明确的考核指标模式相比较，事业单位的绩效考核指标量化程度较低，多为综合比较或横向比较评价。（2）考核过程流欠规范。事业单位绩效考核的组织实施者和职工都对考核的重视程度不够，走程序、做形式的想法仍然比较普遍。由于缺乏量化的考核指标，更容易出现的是“老好人”和“凭印象”等不实事求是的做法，导致考核的结果不能客观反映出单位职工的工作实绩，容易造成领导在激励职工时出现决策失误。其次，事业单位绩效考核私密性相对较差，传统的书面填写评价表、手工汇总统计的考核程序使绩效考核时容易受到人情关系、群体利益等影响，产生不客观评价，甚至代为评价等现象，严重影响到绩效考核的公信度。（3）考核结果应用不重视。绩效考核结果应用与收入报酬等激励形式结合不紧密，难以调动职工积极性。在根据年度考核结果确定考核优秀等次时，往往是科室、部门名额平均分配，科室内职工“轮流坐庄”。
二、提升事业单位绩效考核管理实效的途径
（1）转变绩效考核管理理念。积极借鉴吸收企业人力资源管理的先进工具和方法，探索尝试如KPI、平衡计分卡等绩效考核方法，提高考核的针对性、可操作性，对职工进行全方位、多层次、立体化的考评，强化对工作实绩的考核。在管理理念上，将以往传统的“人事管理”这一事务性的管理转变为“人才管理”战略性的管理目标，切实将人力资源作为单位发展，实现组织目标的保障。（2）制定合理、科学的考核方案。一是考核主体客观评价工作实效。首先，由分管领导对部门负责人考核，部门负责人对部门一般工作人员考核能够较为客观反映工作的实效。其次，从扩大民主、减少个人感情因素的角度，可安排同一部门的职工进行评价，但评价权重不宜设置过高。二是考核模式以年度与日常相结合。建立年考核、季考评、日考勤的绩效考核管理模式；重视年度考核，兼顾日常考核。三是评价指标体现可合理性。首先，设计定性评价与定量评价相结合考评体系。量化指标的设定降低综合比较评分出现的概率，要讲清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，减少会因私交等工作外的因素影响考核结果的可能性。其次，制定共性与个性相结合的考评指标。共性的考核指标以德、能、勤、廉为主，个性指标以绩为主。个性指标根据岗位职责确定结合阶段工作的重点灵活设置，按照工作客观难易程度，可以针对性的设定不同的难度系数附加分值，如“单位重点工作”、“部门重点工作”等。四是不同岗位类型针对性的考核。在岗位设置管理工作中，明确规定了管理、专业技术、工勤三个类别的岗位。对于管理岗位，侧重对于管理思路、管理方法、管理实效的考核；在考核指标的设计中可以设置决策、沟通协调、对于下属的管理能力等指标。对于专业技术岗位，侧重于学术、专业研究等方面的考核；可以设置专业研究、论文撰写、教育培训等指标。对于工勤岗位，侧重于岗位操作技能；可以设置工艺技术革新、带徒带教等考核指标。（3）优化绩效考核操作程序。对事业单位传统的书面评价和人工汇总统计的操作的方式进行优化。根据绩效考核办法和考核规则开发考核软件，让职工通过网络独立评分，减少外界影响，给予职工充分的民主空间，同时也提高统计、汇总效率，避免了人工统计可能产生的差错。（4）将绩效考核结果的应用落到实处。一是及时反馈考核结果。绩效考核不仅是领导客观、准确掌握职工工作实绩和全面情况的重要途径，也是职工了解自我的重要途径。通过领导或组织部门谈话等形式向职工反馈考核结果，知晓组织、领导、其他职工对自己的意见和建议，从而及时总结经验，发现不足，调整工作方式方法，使之与客观需要和组织要求相一致，以顺利完成工作目标。二是强化考核激励效果。提高考核结果与收入、培训、提任等激励措施之间的关联度。日常考核结果侧重应用于培训、阶段奖励等阶段性的激励，年度考核结果侧重应用于年度考核奖励、提任等长期的激励。
参 考 文 献
[1]彭珊娜.绩效考核在中国事业单位人事改革中的应用[J].经营管理者.2009（8）
[2]张俊.浅谈事业单位绩效考核评价指标体系[J].行政事业资产与财务.2011（12下）：178～179
摘要：工资制度改革是一项政策性、群众性很强的工作，事业单位通过绩效工资传达单位绩效预期的信息，激发职工的积极性和创造力，促进高绩效职工获得高期望薪酬，保证职工的薪酬因绩效而不同。激励所有的职工通过提高个人绩效来达到组织的预期目标，以此推动事业单位的全面改革和发展，增强事业单位的社会贡献力和社会价值。
关键词：绩效；薪酬；改革
绩效是指具有一定素质和能力的职工在岗位职责的要求下，实现的工作结果和在此过程中表现出的工作行为，它是职工素质和潜能的一种体现。绩效工资是以职工的工作成绩为依据支付劳动报酬，用来衡量、评价、反馈并影响职工的工作行为和结果。
一、绩效工资的内涵
根据《事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法》，岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，各自有其不同的含义、标准和作用。
1.岗位工资。岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求。根据岗位责任大小、技术含量、劳动强度和环境条件确定岗位级别，不同等级的岗位对应不同的工资标准。
2.薪级工资。薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历，根据工作表现、资历和所聘岗位等因素确定薪级，执行相应的薪级工资标准。
3.绩效工资。绩效工资主要体现工作人员的实绩和贡献，职工工资收入同本人的工作成绩直接挂钩，事业单位在核定的绩效工资总量内，按照规范程序和要求，自主分配。
4.特殊岗位津贴。对在事业单位苦、累、险、脏及其他特殊岗位的工作人员，发放特殊岗位津贴补贴，并实行动态管理机制。
二、绩效工资的实施
绩效工资的实施应该坚持“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则，严格执行，加强监督，规范运作。
1.制定分配方案。分配方案必须广泛征求意见，做到公平合理。制定的方案要在职代会上反复讨论、修订，确保方案的科学性和可操作性，要将责任目标、考核办法等进行量化和细化，要层层签订责任书，把责任落实到人，责任考核到人。
2.严格绩效考评。要成立考核小组进行严格绩效考核，及时公开考核办法、考核制度、考核结果、运行程序等；要按时对绩效进行评分，根据绩效考核结果兑现工资，充分发挥绩效工资制度的激励作用和整体功能。
3.主动沟通思想。在绩效考核时，难免会出现考核等次差异，直接影响职工的绩效工资水平，因此，也要做好职工的思想工作和解答工作，从职工的思想认识上进行疏导和沟通，消除局部矛盾，保证绩效考核工作的正常开展。
三、绩效工资的影响及效果
1.有效激发职工的工作潜能。绩效工资是将基本薪酬的增加和对员工的绩效评价等级联系在一起的短期奖励计划。绩效工资是单位和职工之间的一种心理契约，这种契约通过职工对薪酬的感知而影响职工的工作态度、行为方式以及绩效结果，从而对职工产生激励和引导作用，让每位职工充分发挥其技能和才干，做到人尽其才，才尽其用。
2.有利于人才培训和开发。绩效工资的实施可以加深单位对职工能力、素质水平的认识，通过绩效考核的结果，可以清晰地认识到职工的优势和不足，单位据此可以制定更有针对性的职工培训计划，帮助职工弥补不足、提升绩效。
四、如何进一步推进岗位绩效工资制度改革
1.加快推进事业单位分类改革。我国事业单位纷繁复杂，涉及社会的各个领域，其社会功能和活动方式各异，加快推进事业单位的分类改革是事业单位整体改革的前提。
2.深入推进岗位设置工作。科学合理的岗位设置应当是建立岗位绩效工资制度的重要前提和条件，由于不同的岗位有不同的劳动技能、工作经验和职责要求，也就相应体现出不同的岗位价值。
3.完善事业单位主要领导岗位绩效工资相关配套政策。事业单位主要领导是事业单位的核心力量和关键力量，其管理的成功与否直接决定事业的发展和兴衰，因此，不仅要约束其绩效工资的发放行为，同时要规范其工资的分配办法，使事业单位主要领导的收入与单位的长远发展相联系。
4.建立科学的绩效评价机制。所谓绩效评价机制就是为正确评价职工的工作业绩而建立的一套评估体系。针对不同岗位的工作性质、工作内容、职责权限等制定严格的考核标准和考核办法，客观、公正的评价职工的业绩和效益，从而促进职工绩效水平的提升与改进。
5.规范事业单位内部管理。事业单位绩效工资是事业单位体现职工自身价值、搞活内部工资分配、合理拉开收入差距、激励职工工作热情的重要手段。要使绩效工资落到实处，需要发挥事业单位自主管理的能动性，强化事业单位的内部规范管理。
6.建立绩效监督评价体系。必须建立起事业单位各部门、职工的信息沟通渠道，信息的收集、交流、分享是成功实施绩效管理和监督的重要保证，它包括调整计划、上情下达和下情上达，在反馈、沟通过程中达到绩效监督的目的，从而进一步改进和完善岗位绩效工资制度，整体提升事业单位的绩效水平和社会价值。
参考文献：
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1.绩效指标系统以经济性指标为主
随着社会主义市场经济的发展和完善，尤其是自1998年地质勘查行业单位开始改革以来，地质类事业单位开始了建立现代管理体制的探索，并且以建立绩效管理机制为改革的重点。经过多年来的实践，地质类事业单位普遍建立了绩效管理机制，但由于在探索之初，地质类事业单位急于摆脱经济困境，迅速适应市场经济的需要，因此，在地质类事业单位绩效管理机制中，绩效指标体系主要由经济性指标和管理性指标，两大类组成，尤其是以经济性指标为主，以强调市场化的趋向。并且在指标具体设定和考核中，管理性指标描述较为宽泛，在年终考核时，由于这类指标评估的主观性强，因此，各管理部门考核结果没有显著差异，从而使管理性指标未能发挥出应有的绩效管理作用。在经济性指标的设定和考核中，主要以财务经营数据为主要设定和考核形式，虽然这种量化了的指标设定简单，考核结果明确，比较客观，发挥出了其提高经济效益的作用。但是，地质类事业单位不仅仅市场组织，首先应该是社会服务性组织，因此，在绩效管理时，就不能过多强调经济绩效的管理和评估考核，而应该首要地突出社会服务的绩效管理和评估，在绩效管理指标体系中，设立社会服务性指标。
2.绩效目标制定中缺乏有效沟通
制定上下一致认同的目标，是自上而下与自下而上相结合的双向沟通过程，是绩效管理的基本环节，是凝聚组织执行力的过程。但是，在地质类事业单位的目标制定过程中，重视自上而下的目标分解过程，而缺乏自下而上的沟通反馈。一般的目标制定过程是：领导班子（主要是单位负责人）根据主管部门下达的绩效目标，结合本单位发展情况，制定本单位的总体目标，其中主要是经济性绩效目标。在单位总体目标确定后，根据下属各科室上一年度目标完成情况和市场发展情况，将总体目标分解到各科室（主要是经济性目标的分解），并制定经济责任状，由单位主要负责人同科室负责人签订。因此，目前地质类事业单位绩效目标的制定过程实际上仍然沿用了计划经济的模式，不是一个双向沟通的过程，而是将其作为行政命令下达至下属各科室。下属各业务科室不被允许参与到单位和本科室目标的制定，目标制定的过程实际上变成了领导班子行使权力、各科室被动接受的过程，必然导致目标认同度较低。而且，在目标制定后，鲜有在广大职工中进行目标的解读和宣传，造成了广大职工不理解本单位的总体目标，甚至对本科室的年度目标也不甚理解，因而，绩效目标也必然不能成为组织成员共同的行动指向。
3.组织内部管理关系发生异化
地质类事业单位当前主要采取企业化运作模式，实行经济责任制，各业务科室独立核算。经济责任制必然要求地质类事业单位下属各科室进行经营绩效的独立核算，而这事实上将下属各科室视为独立的经济实体。这虽然有利于地质类事业单位对下属各科室经营绩效的考核，激励各科室努力提高经营能力，从而提高单位的整体盈利水平。但是，这一措施也造成了组织内部管理关系的异化，主要表现为内部管理关系的经济化，具体表现在一下三个方面：一是地质类事业单位作为组织整体与下属各科室之间的整体与部分的关系转变为收取和上缴一定的管理费的关系，组织整体性主要依赖于这种经济纽带维持；二是机关职能性部门与各业务科室之间地位悬殊，由于职能部门不产生经济效益，而一些业务性科室作为经营的主要基层组织，认为机关职能部门可有可无，消耗了他们赚到的经济效益，造成了业务科室的强势，职能管辖关系弱化；三是各科室之间市场竞争内部化，虽然各科室业务重点有所区别，但是在地质勘查市场业务总量稳定的基础上，必然会出现地质类事业单位内部不同单位竞争同一个市场项目，甚至出现竞相压低价格的方式，以期获得这一项目，这种恶性竞争必然降低组织整体经营绩效，必然损害组织整体性。
4.绩效考核选择性执行
绩效考核是绩效管理能够有效实施的关键环节。地质类事业单位绩效考核一般采取年度考核的方式，在每年年底组织开展全面的绩效考核。全面考核采取两种方式进行。一是经济绩效考核，主要由财务部门核算各业务科室经营效益，并与年度目标相比较，确定是否完成预期绩效任务。二是打分表，以分数或者等级为主，相互评价，然后计算每个人的平均评价结果，作为最终绩效考核结果。但是，在实际执行中，经济绩效考核往往有奖无惩，对于经济效益完成较好的，按照经济责任状的规定予以兑现，但是对于没有完成绩效任务的，往往不加考虑原因的不与惩罚，不仅损害了绩效管理的权威性，而且导致个别业务科室采取财务方法做到收支相抵，甚至“人为”亏损，损害了单位整体的风气。而且在采取打分表的考核中，打分主观性强，往往被人情关系或个人好恶而左右，而考核结果同个人工资、职务升迁没有关联，优秀人员的确定也不是依据考核结果，而往往采取轮流的方式。
二、重塑绩效指标体系
1.构建社会服务性指标
地质类事业单位的首要使命是，服务社会经济发展需要，保障人民生命财产安全。据国土资源部统计，2010年全国共成功预报地质灾害1166起，避免人员伤亡95776人，避免直接经济损失9.3亿元。因此，地质类事业单位绩效指标体系中必须体现社会服务这一首要职能，必须构建社会服务性指标。社会服务性指标主要反映地质类事业单位在服务社会方面取得绩效，体现公益性工作的成效。社会服务性指标可以采取主观指标与客观指标相结合的方式进行建构。由于社会服务性指标主要考核的是社会服务的能力，因此，在主观指标方面，可以由政府相关职能部门和一定区域的人民群众进行主观评价，采取调查问卷、打分表等方式，测量社会服务的满意度；在客观指标方面，主要建立一些定量化的指标，如社会服务性工作天数、地质灾害避让受益人数、地质环境改善面积、社会服务性工作货币工作量等。
2.完善经济性指标
地质类事业单位的经济效益情况主要由经济性指标来体现，经济性指标是当前地质类事业单位绩效指标体系的主要构成，主要有年度经营总收入、经营总收入增长率、利润率、项目平均成本、年度货币工作量、人均收入、人均收入增长率等。这些经济性指标更多地体现的是市场经济的需要，是借鉴企业经营管理模式而建立起来的，对于面向市场的业务科室较为合适，但是对于主要从事社会公益服务的业务科室而言，这些经济性指标难以衡量这些科室的业务绩效，而且也容易对这些从事社会公益服务的科室产生误导和妨碍，例如从事地质灾害预警预报的科室就不能以经营收入、利润率等盈利性指标来衡量，而应该建立反映业务工作经济成本的指标来考核这些社会公益服务科室的经济状况，如挽救的经济损失（潜在的经济收益）、受益人群的人均成本等。尤其是不能用经济性指标来衡量机关职能部门的绩效，但可以用人均行政成本对机关职能部门进行适度衡量。
三、重塑绩效实施过程
1.完善沟通机制
从信息科学的角度来看，绩效管理就是信息流流动的过程，因此，对于绩效管理而言，沟通是必须可少的环节，亦是保障信息通畅流动的必要环节。针对当前地质类事业单位单向沟通模式的弊端，为更好地推进绩效实施，必须构建全方位的沟通机制，保证信息的畅通无阻。一是沟通内容的全方位，即在绩效管理的沟通中，沟通不应局限于上下级之间的指示与汇报，而应该包括更加宽广的内容，既要包括绩效目标、实施方案、考核标准等方面，也要包括实施控制、困难应对、考核结果、绩效改进、绩效应用等当面。二是沟通渠道和对象的全方位，即变单向沟通为双向沟通，变上下级沟通为全员沟通。既要让上级的信息能够完整的传递到普通职工，也要让职工的信息能够全面真实的传递到领导班子，尤其是在制定单位发展规划、绩效目标等重大事项上，更需要这种双向沟通，以提高单位发展目标的认同度，增强单位的凝聚力。而且要强化实施过程的沟通，各科室在业务工作中的困难和问题要能够及时向上反馈，领导班子的对策指导要能够及时传递到个科室，只有这样才能确保工作方向不发生偏离。
2.制定突发地质灾害事件绩效应急预案
近年来，地震、滑坡、泥石流等地质灾害频发，当地质灾害发生时，应急调查和处置已经成为地质类事业单位必须承担的工作任务。但是由于这些地质灾害难以准确预测，给地质类事业单位绩效管理的有序实施带来了不可忽视的冲击和影响，甚至较大的突发地质灾害应急调查和处置会严重影响地质类事业单位的计划内的业务工作进度。因此，必须在绩效管理中制定特发地质灾害事件的应急预案，要能够在地质灾害发生时，及时根据地质灾害的性质、烈度等调整年度绩效实施方案和绩效目标，尤其是突出社会服务性指标的地位和作用，不让突发地质灾害成为地质类事业单位的负担，而成为凸显地质类事业公益功能的契机，让各科室和业务骨干心无旁骛地参与到地质灾害应急工作中。
四、重塑绩效考核结果应用机制
1.建立结果反馈制度
考核结果的应用既是一次绩效管理过程的完成，同时也是下一个绩效管理过程的开始。不重视考核结果的应用是地质类事业单位绩效管理存在的普遍问题，也是造成其绩效管理成效不显著的重要原因之一。建立绩效考核结果应用制度，必须首先构建绩效反馈机制。从反馈的方式来说，绩效反馈有两种基本方式：书面反馈和面谈反馈。在书面反馈方面，地质类事业单位要根据绩效管理方案和考核结果，制定单位年度绩效考核结果白皮书，其中详细阐述本单位绩效目标、实施过程、考核方法、考核结果，并进行绩效分析，为绩效奖惩和绩效改进提供科学依据。将此文档下发至所有人员，让单位所有人员都了解绩效管理实施过程和存在的问题，使他们相信绩效管理的公平性、公正性和客观性，提高所有人员的凝聚力和向心力，激发他们参与绩效管理的积极性，促进所有人员能够自觉的改进工作绩效。作为绩效反馈的最终结果就是制定绩效改进计划。反馈绩效管理实施情况，兑现绩效奖惩，目的都在于提高绩效管理的成效。因此，必须在绩效反馈的基础上，自下而上制定绩效改进计划，先由个人制定个人绩效改进计划，然后制定科室绩效改进计划，最后形成单位整体绩效改进计划，这一过程需要自下而上、自上而下反复进行，才能最终确定单位的绩效改进计划体系，并将其作为下一年度绩效管理的重要内容。
2.完善绩效奖惩机制
关键词：事业单位；人力资源管理；激励机制
事业单位是指不具有物质产品生产和国家事物职能的单位，在实际运行及发展过程中，主要通过精神产品和劳务形式来为社会提供生产和生活，促进社会整体效益的提升。事业单位是我国重要的社会组织群体，在推动国民经济和社会发展方面发挥着重要的作用。现代社会经济体制逐步完善，旧有模式下人力资源管理制度难以满足新时期事业单位发展的实际需求，此种情况下，事业单位应当积极建立现代化的员工激励机制，最大程度上激发员工的积极性和创造性，推进事业单位的现代化发展。
1 事业单位人力资源管理总体情况概述
在事业单位管理过程中，人力资源管理主要包含行政事务管理、专业技术人员管理以及后勤服务人员管理等多个方面，可知事业单位人力资源管理工作具有一定的特殊性。人力资源管理激励机制逐渐成为事业单位工作发展的核心内容，直接关系着事业单位用人制度的合理性和分配机制的科学化，对于事业单位的自身发展具有重要的影响。
事业单位的员工主要以自然人的角色存在于事业单位运行及发展过程中，其生存、发展都离不开物质条件作为可靠的基础，因此事业单位员工的基础性信息需求主要是物质需求。尽管近年来事业单位的工资水平有所提升，但受到通货膨胀等多元化因素的影响和制约，与暴利行业相比，事业单位员工的收入普遍不高，难以满足员工的心理预期。现代社会经济的发展以及科学技术的进步，事业单位逐渐向数字化、信息化和网络化发展，这就对事业单位员工的文化水平、专业素质以及综合技能都提出了严格的要求。就事业单位员工的总体情况来看，大部分员工都是具备一定学历的知识分子，其本身对知识就有着多元化的需求，注重知识水平的提升和综合素养的修炼，此种情况下表明事业单位员工有着内在的文化需求。持此之外，事业单位员工普遍都存在着对社会认同的需要。在事业单位中，社会认同的需求主要表现为尊重、成就和更好一级的职务追求。
2 事业单位人力资源管理中激励机制落实过程中存在的问题
2.1 工资发放方式陈旧
现行事业单位的工资增长与调整由国家根据财政状况、国民经济发展统一进行，由政府人事部门统一审批。事业单位自身的工资水平、工资总量与社会服务质量、社会信誉、经济效益、个人贡献脱节，缺乏激励机制，没有利益动力，难以调动单位和职工两方面的积极性。
2.2 绩效考核流于形式
绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现并提高员工的满意度和成就感，目前事业单位普遍没有建立符合本单位特点的系统、有效的绩效考核制度。其考核目的不明确、考核方案不合理，缺乏科学性、考核指标单一化、忽视考核结果的运用，这些问题都使得事业单位的考核失去了其意义。
2.3 缺乏人文关怀
人文关怀就是遵循新世纪的人本管理思想，进行人性化昔理。人性化管理是指在管理工作中w现以人为本的理念，尊重人的合理需求，对高索质人才的激励不仅要重视物质激励，同样甚至更要重视精神激励，企业凝聚力的建设属于激励机制中的精神激励，而事业单位长期忽视员工的精神需求，忽视企业文化建设，难以形成企业凝聚力，无从发挥企业文化的激励作用。
3 事业单位人力资源管理中更好的落实激励机制的有效措施
就宏观层面来看，现代社会科学技术飞速发展，社会市场的竞争说到底是人才的竞争，是综合实力的较量。员工激励机制是事业单位管理中的重要内容，在事业单位管理过程中占据重要的地位，那么在事业单位人力资源管理过程中，若想要更好的落实激励机制，就应当积极适应市场经济的实际要求，建立科学化的员工激励机制，并结合事业单位的实际情况不断加以完善，从而事业单位目标的实现提供可靠的保证。那么事业单位可以从以下单个方面来促进员工激励机制的落实。
3.1 建立科学化的绩效考核体系并不断加以完善，最大程度上做到客观公平
在事业单位人力资源管理过程中，科学化的绩效考核体系需要以规范化的绩效考核制度作为基础，以改善事业单位员工工作表现为主要目标，在此基础上设立科学的评价体系，结合事业单位内部实际情况，来对人力资源管理过程中的质量、数量、成本、时效等多项指标为依据来开展评价工作，最大程度上做到客观公平的绩效考核，避免考核结果出现偏差，进而从整体上提高事业单位人力资源管理过程中绩效考核的有效性，确保绩效考核体系的实际应用价值的有效发挥。
与此同时，应当在坚持科学化原则的基础上来获取事业单位绩效指标的多项信息，通过具有高度准确性和可靠性的主体来对事业单位绩效指标进行评价，确保绩效考核关系能够与管理关系保持高度一致。在此基础上将绩效考核结果与员工的收入、升职降职以及福利待遇等相挂钩，能够真正促进绩效考核体系的实际作用的有效发挥，此种情况下，科学化的绩效考核体系能够为事业单位人力资源管理效率的提升奠定可靠的基础，全面提高事业单位员工的工作积极性，从更好的落实员工激励机制，进而从整体上推进事业单位现代化发展。
3.2 以人为本，建立科学的工资薪酬体系
在事业单位人力资源管理过程中，激励机制的有效落实，需要以科学化的薪酬体系为主要因素，来充分调动员工的工作热情和参与积极性，切实增强事业单位活力，推进国民经济的发展。那么在激励机制的落实过程中，应当坚持以人为本，建立科学的工资薪酬体系，制定付酬原则，并做好职务分析、职务评价以及薪酬结构的设计等工作，结合员工的实际需求进行合理化分析，深化对事业单位发展重要性的认知，积极制定规范化的岗位考核标准和考核方案，并结合事业单位发展实际来设计公平合理的薪酬、福利以及奖励制度等方案，真正提高事业单位的运作效率，充分调动员工的工作积极性，充分挖掘员工潜能，促进员工主观能动性的有效发挥，进而从整体上提高事业单位的经济效益和社会效益。
3.3 注重文化的激励作用，加强事业单位员工的思想道德建设，促进激励机制的科学化落实
正所谓优秀的文化是事业兴旺之宝，那么在事业单位人力资源管理过程中，应当对事业单位在长期生产经营和管理活动中所创造的具有单位特色的精神文化和物质文化进行积淀，并以此为依据来加强事业单位的文化建设，对员工的思想和行为进行指引，家禽阿甘事业单位的经济观念和变革以及人力资源管理理念的创新，为事业单位的改革创建一个优良的文化环境。就宏观层面来看，事业单位文化建设过程中，通过价值观的培育以及良好的工作习惯的养成，能够深化事业单位员工对改革的理解，积极完善自身综合素质和岗位技能，以行动来支持事业单位的现代化发展，提高事业单位内部凝聚力，从而真正实现激励机制的落实。
结束语
就事业单位人力资源管理的总体情况来看，现代社会经济和科技的飞速发展，一定程度上加速了事业单位的改革进程，那么事业单位及其内部员工应当积极转变人力资源管理理念和管理模式，自觉接受新的经营理念和管理理念，勇敢把握住现代社会所带来的发展机遇，对多种激励因素进行科学化利用，充分调动员工的主观能动性和参与积极性，真正实现激励机制的有效落实，从而推动事业单位的总体发展，促使其在激烈的市场竞争中谋求发展。
参考文献
[1]孔洁.事业单位知识型员工激励机制的设计[J].全国商情（经济理论研究），2014（14）.
