发布时间：2023-03-15 15:02:55
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的运营营销方案样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
一、 广告背景
从这个广告的前后布局和规划来看，起码能确定如下几点：
第一， 显然，三得利不是2008奥林匹克运动会的赞助商，就是没有出钱；
第二， 因此，三得利不能使用奥林匹克图标；
第三， 然而，三得利想借船出海，想借奥运的船进行广告；既然想借，但图标不能用，奥运字眼不能用，还得叫受众想象之后感觉自己和奥运有关；
第四， 因此，就出了这么一个广告。
二、 广告组成
首先是广告文字脚本的部分，强调了几个词，“三得利”约您8月北京，有大奖，等等。然后电视画面是历届奥林匹克或类似体育运动会的欢呼声场面，这种组合，只有一种诱导结果，那就是受众在脑子中进行推理：“运动”+8月+北京，应是奥运吧。
其次是为了强化上述受众的推理，在语言读音上也进行了模仿，最后字幕是：“好运08，三得利啤酒”。好运和奥运听起来有点象，强化了受众的推理结论。
三、 分析
分析的核心是一个理：没有出钱赞助，又想借奥林匹克的船，但奥组委已经规定了没有赞助的商业企业不得使用“奥运”等字眼和图标，政府也在背后默许奥组委的行为。那怎么办？怎么办？如何既能不出钱，又能叫受众通过推理和想象认为三得利和奥运有关，进而达到借风的目的呢？于是就出现了上述广告。
这个三得利广告，没有出现过奥运字眼，没有使用图标，但是通过北京、8月、运动会呼喊等场景组合和好运08等近似组合，达到了对一般受众的宣传效果。
所以说，策划者还是有一定水平和高度的。从反的角度说，奥组委对这个广告能怎么样呢？不能怎么样。因为奥组委无法牵制和限制每个受众自己的想象力和推理，这可能就是所谓道高一尺，魔高一丈吧（参考：张京宏、沈宗南《五行唯心主义广告营销学》，上海世新，2007）。
四、 启发
拿来主义在营销学方面也可以应用。可以学学三得利啤酒的广告策划。机械项目也可以学，物流项目也可以学，服装项目也可以学。比如说群工羊绒或荣仕雅羊绒或帝高羊绒，他们的广告策划者也可以出这样一组策划：
首先准备广告脚本。脚本中以北京和8月等为主要字眼，然后组合一些历届傲运或其他运动会的呼叫场面（诱导受众的推理），进行文字，声音和图象的组合。
其次准备经典的总结语：好运08，荣仕雅/群工/帝高/鄂尔多斯羊绒！
这样的广告出去，如果组合方面好的话，效果肯定超过三得利，更逼真。
建议相关企业广告和推广可以考虑（参考：张京宏、沈宗南《五行唯心主义广告营销学》，上海世新，2007）。
五、 结束语
营销广告界有句粗俗的话，大意是说，不要把客户想的太聪明。比如说全国十多亿人穿衣服，又有多少人对衣服的知识系统化了解？很少。其他行业也是差不多情况。既然如此，对大部分受众来说，只要广告的组合能合理诱导其自动推理，就OK了。广告的本质是改变。在这个意义上讲，创造销售是成立的。
【关键词】通信 流量批发 销售方案
一、流量批发业务经营背景介绍
3G技术在经过了多年的发展已经十分成熟，直接促进了移动通信和互联网的融合，将人类带入了移动互联网时代。而激增的数据流量需求也使移动互联网成为各大通信运营商积极竞争的产业。而人们流量需求的大量增长正是因为移动互联网已经渗透到了人们工作生活的方方面面，以及近年来智能手机的快速发展和普及。根据Cisco的预测，每年全球月数据流量增长高达百分之七十八。根据市场调研分析，中国智能手机的销售量每一季度都有百分之十七的增长，我国共有2.23亿在使用智能手机，占所用通信工具的23.2%。
人类的行为的种种改变，带来了数据流量使用量的激增，也给各大通信商传统的经营模式带来了挑战。根据市场数据分析结果显示，从2010年至今，全球靠经营数据流量的收入从9068.2亿美元增加为一万亿美元，增长比例达10%。与之相反，通信业的传统业务语音通话带来的收入却由2010的6636.6亿美元下降为6079.1亿美元，下降比例高达8.4%。各种互联网业务也不断冲击着运营商提供的传统业务。首先如语音业务，逐渐被skype等其他语音软件取代，每月有2亿人次使用skype软件通话超过300亿分钟，此外人们还经常使用还有米聊、微信中附带的视频、语音功能。短信的发送量也大大降低，微博、微信、微视快速替代了传统的短信业务，新浪微博、twitter、等社交网站的峰值更是屡创新高。新兴的APP Store里包含了50万的应用程序，全球点击下载次数超250亿，这直接加速了对音乐的替代。传统的手机报业务因为流量和其他应用逐渐取代，使用流量上网浏览新闻获取的信息量远远大于手机报提供的信息，微博更是已经成为了新兴媒体，能够快速、大范围的传播新闻。
中国电信董事长王晓初就说过“聚焦移动互联网流量经营，开放业务平台，在应用和终端领域加强合作，打造差异化竞争新优势，努力开创全业务经营新局面，不断为股东创造更多价值。”中国移动董事长奚国华也强调要有效促进从以语音经营为主，向语音、流量经营并重转型。结合以上的各种数据分析显示，在不久的将来，数据流量业务将取代语音及宽带成为运营商最重要的经营业务。
二、流量批发业务方案介绍程
（一）流量批发经营的含义及主要流
流量经营是以智能管道为基础，以挖掘用户价值和平台运营为延伸，以扩大流量规模、提升流量层次、丰富流量内涵、发挥流量价值为经营方向，以提升流量收入和利润为目的的一系列经营理念、经营策略和经营活动的集合。目前的流量赠送业务，是对互联网运营商的一次合作，更是一次契机，是在原有的销售模式上，以扩大流量售卖方式，达到提升流量价值，最终提高利润。
运营商流量赠送业务，主要以支撑电商及实体企业向运营商在网用户赠送流量的方式来实现销售，电商提前向运营商批发流量，向运营商用户赠送。系统在电商批发流量后，根据电商赠送对象的区域，为用户实现流量优惠，并最终形成收入。
（二）流量批发赠送业务涉及人员及其工作内容
流量批发赠送业务操作涉及到的人员主要有三大类，分别是电商业务人员、运营商业务管理人员和系统支撑人员。电商业务员的工作内容主要有流量批发、流量赠送、明细查询、报表统计，操作内容较少、步骤较简单。运营商业务管理员主要负责电商管理、产品管理、报表统计、明细查询，管理时要遵循清晰、方便的原则，尽可能使维护功能简练、易操作。运营商信息化支撑人员的工作内容主要是电商收费、自动化批发流量、自动化实现赠送、自动化出账收入形成、自动化财务表生成及系统管理，工作内容多数以自动化的方式实现，快速高效。
（三）数据流程方案介绍
（1）资料生成、缴费方案：电商缴费后选择在某地开户，选择后系统将自动新建省内其他本地网虚拟用户，并在电商管理模块中进行管理；之后电商要缴纳流量批发费用，费用传递给Billing系统，并将费用在电商管理中的账户管理中管理，支撑业务办理。业务员需要对电商资料、资金、会员籍做好管理工作。
（2）赠送实现方案：赠送实现方面，可支撑从CRM和计费两种方案，管理人员可根据实际情况进行选择。CRM方案就是将受理信息传递给CRM，在CRM系统中，生成用户优惠工单，传递给Billing和OCS实现优惠。系统将采取逐月赠送的方式，预防产品变更导致丢失。这种方案功能简单，实现快，资料全面，缺点在于需要逐月操作。计费方案是将受理信息传递给Billing和OCS，生成单边资费优惠并记录，实现优惠，每次赠送判断用户类别，匹配不同系统和不同优惠编码。这种方案优势在于可一次性生成优惠，缺点是需要OCS接口。
（3）余额销账、收入生成方案：系统对电商产生的业务数据进行分析处理，形成消费结果，写入各虚拟地市用户的账单。如对A地市的主用户上余额按照业务量进行销账， 并根据各地市赠送额度，分摊余额到各地市虚拟账户上。
三、流量批发销售方案优势总结
（一）多样的赠送模式：流量批发业务支持多样的赠送模式，有单用户赠送模式和批量赠送模式。单用户赠送模式支持对会员按照条件进行检索展示，再选择用户并进行赠送，对非会员，可进行校验并办理赠送。批量赠送模式提供批量上传标准模板，对会员按照条件批量提取，然后选择办理赠送；支持对批量导入结果的审核功能，审核成功后再真正为会员办理业务。支持对导入后处理的结果的查询，展示成功、失败结果的汇总和明细查询。
（二）方便快捷的业务管理场景：流量批发业务的各管理模块划分明确，出了初次信息录入之外，其他账户、资金、报表、规则均含自动化功能，有效减少了人工操作，十分方便快捷。如报表查阅环节可自动记录下电商赠送用户数、赠送产品数、赠送用户明细、充值记录明细，还可自动进行余额统计。又如优惠管理环节可自动对产品类型、产品属性、产品有效期、产品元素量等进行配置；支持自动生成产品名称，管理员进入系统后可自由修改功能；支持对超大元素两进行稽核预警提示功能；可自由配置产品规则，支持配置哪些电商可赠送哪些产品，支持规则配置记录功能及查询能力。总而言之，业务管理场景中的前台交互少，后台实现却很多。
（三）安全、自动的业务实现场景：业务实现场景中的优惠实现、费用抵扣、账户销账、收入生成、报表生成也都自已自动实现。如赠送系统从前台获得业务提交之后，便可立即抵扣账户余额，并对具体的用户、需要赠送的产品及属性，在BSS系统中生成业务优惠单，生成用户实例资料，在Billing实现用户优惠，做到了实时自动处理。收入也可自动形成，工单处理成功之后，系统会将处理结果传递给赠送受理模块，记录赠送处理成功，系统会可给用户发送短信提醒。在安全控制方面，系统提供界面验证码、IP绑定、短信校验等开关，提供登陆、操作日志查询，防止暴力赠送，预防密码窃取。处理支撑模式全自动，无开库风险，预防人为失望，有效提高了业务实现效率，预防对核心系统产生影响，真正做到了安全、快速、自动。
四、结语
本文从流量批发业务经营背景、操作方案和方案优势三个方面系统介绍了流量批发业务，简单说明了该业务的操作流程、涉及人员及实行方案，指出了该业务方便、快捷、自动化等优点。这些都为人们加深对该业务的认识和该业务的推广起到了极大的促进作用。
参考文献：
[1]梁建君.国外运营商移动宽带资费策略分析[J].电信科学，2011（8）.
[2]宁茂军.基于移动互联网发展的通信运营商流量经营策略研究[D].江西师范大学硕士学位论文，2013.
文/刘五云
从临床上看，约有一半以上的老年糖友喜欢早晨出去活动后再回来吃饭，其实，这样做很危险。
因为，早上空腹时血糖本来就低，再做大量运动，很容易出现低血糖。所以最好在早餐1小时后，血糖缓慢上升时运动，在控制血糖的同时，还可以防止低血糖。
建议糖尿病人最好下午或傍晚运动，若习惯在早上运动，晨练前最好先吃点早餐，并随身带几块糖果，运动要适量。若运动中出现饥饿感、出冷汗、心跳加快，应立即停止运动，补充食物。
适量的体育锻炼对“适合运动”的病人是有益的。如果没有运动习惯的糖尿病人突然从事剧烈运动，反而对身体不利。剧烈运动会让身体产生一种应激反应，为了适应这些大量突然又刺激的运动，身体会分泌很多激素，其中有与胰岛素对抗的激素，它会使血糖更高，出现一些急性并发症，尤其容易出现酮症酸中毒的并发症。
当病人出现酮症酸中毒等并发症后，若不引起注意，采取必要的应急措施，一些急性并发症可能再次出现，就很危险了。
对于糖尿病人来说，了解自己是否适合做运动，做什么运动，每次运动时间长短都是很关键的。由于每个病人的健康状况有差异，因此必须在专业医生的指导下，选择和进行运动。
老人散步注意4点
散步作为一种大众锻炼方式也深受老人喜爱，但是老人在散步时也有些注意的地方，如此才能达到健康健身的目的：
运动量过小不算锻炼
运动量过小，达不到有氧代谢，就起不到运动的效果。健康的老年人，可按“3、5、7”原则散步，就是每天走3000米，30分钟内完成，一周走5次，心率控制在(170-年龄)次/分钟内。比如一位65岁的老人，用170减去65，那他散步的心率应保持在105次为宜，最高也不过在125次/分钟范围内。运动时出点汗，呼吸顺畅，就达到了锻炼效果。
不要背着手走路
背着手走路不能充分活动身体各部位，也不利于身体放松，因此不能达到最好的运动效果。如果遇上有石子、坑洼路面，背手走路不能迅速平衡身体，很容易摔倒。因此，散步时要保持正确的姿势，挺胸、抬头、摆臂，有利于全身运动和身体协调。
散步地点要选择好
人体在运动时，需氧量高。空气清新，草木茂盛的地方含氧量高，对全身有益。
不在坡多的地方散步
老年人很容易出现老年骨性关节炎，这也与不当散步有关系。爬坡或爬楼梯会导致膝关节负荷过重，加重关节磨损。
按摩防治迎风流泪
文/蒲昭和
有的人一遇冷风刺激，就不由自主地流泪，医学上称之为迎风流泪。中医认为，目为肝窍，泪为肝液，肝肾同源，故迎风流泪多与肝肾阴虚和气血不足密切相关。
采用局部按摩有助于增加眼部血液循环、促进泪液水气扩散，对流泪起一定防治作用。下面介绍几个有效穴位。
指压瞳子髎穴。本穴在面部、眼眶外侧边缘、眼睛外侧1厘米处(即常说长鱼尾纹的地方)。每次以食指按压2-3分钟，以有胀痛感为度。
捏按睛明穴。本穴在眼睛内侧，鼻梁和内眼角交界处。每次用拇、食指捏按2-3分钟，以有酸胀感为佳。如能与指压瞳子髎穴配合做，效果更佳。
按揉太阳穴。用两手食指同时置于两侧太阳穴，适当用力按揉，顺时针30次，逆时针30次，以太阳穴部位有酸胀感为宜。
按揉风池穴。将两手拇指和食指同时置于两侧风池穴(颈后两侧大筋凹陷处，入发际半寸)，指力向内向上，用力按揉1-2分钟，能感觉两侧头部有热胀感及两眼舒适轻松为宜。
丽晶软件经过多年服饰行业商业过程研究,充分了解服饰品牌营运商和服饰生产商等的运作特点,为服饰企业提供了系统的管理解决方案。解决方案专为服饰、鞋、皮具、箱包、床上用品、饰品等行业企业制定,是服饰企业实施标准化管理的基础。
服饰企业势必将信息化作为企业长远发展的关键。丽晶服饰行业管理解决方案旨在帮助企业决策者依托信息系统构建属于自己的信息化管理体系。
丽晶服饰行业管理解决方案具备以下主要特点及优势:
・全面的商业智能分析,提供多层面数据分析;
・独到的配码方式、箱方式、标签方式物流管理为企业提供了先进的行业解决方案;
・根据服饰产品特性,设计了科学的货品管理模式、全面的货品档案,实现货品分类管理,结合货品结构、店铺陈列概念,为企业的货品管理规划提供全面支持;
・全部业务均支持条形码管理,符合现代企业管理要求;
・面辅料质量管理,减少原材料的质量损失,加工过程的质量管理,保障加工成品的质量;
・严谨的成本预算系统,从面辅料成本、加工费用等方面全面控制预算成本,二级核算系统将大货的成本控制得更加严格;
・严格控制加工物料,帮助企业掌握实际成本,物料按计划采购,解决多订、漏订所造成的延误;
・按照生产关键环节,根据交货日期建立阶段完成的目标日期,帮助管理层掌握生产进度,提前做出调整,提高货期的准确性;
・高效的供应链管理,根据货品计划的面辅料预算和生产跟单控制;
・员工作业分析,评估员工的技术系数,综合质量分析,帮助企业检讨作业流程。
・灵活严谨的价格管理体系,支持多种、零售的各种价格政策,多层级全线零售店铺管理,区域集成管理,实现全面零售渠道管理。
2009年度
中国行业信息化优秀解决方案奖
其一，山西省政府正积极进行经济转型，走新型工业化道路，以信息化带动工业化，以工业化促进信息化。这样的一种推进态势，必然会加快企业技术升级步伐，这就给通信业提出新的挑战和发展方向。山西工业企业数量众多、门类繁多，市场占有量大，信息化市场的大门一旦打开，通信行业将会繁荣壮大。其二，虽然山西经济发展水平尚处在次贷危机引发的经济危机阴影中，但是在山西省政府的一系列规划措施实施之后，山西经济的各个领域均实现了跨越式发展，保持GDP超过8%的年增长率，这就为山西联通未来的业务收入提供了基础保障。其三，随着山西社会主义新农村的建设，广大农民也开始产生通信费支出，生活消费支出也逐渐呈现出增长态势。对于城市而言，移动用户也表现出一定程度的存量，市场仍有一定空间。所以，无论从何种角度，山西联通面临的宏观发展环境良好，这是山西联通赖以生存发展的基础。
二、山西联通渠道经营存在的问题
目前，山西联通在营销渠道建设方面已经有了基本的框架，逐步建立起了区域和营销渠道之间的对应关系，即每一个在网的联通用户都会具备两方面的属性:区域属性与渠道属性，这样我们可以通过系统所映射的对应关系，使得在每一个层级上的渠道及管理部门都可以了解到对应区域、对应渠道的业务发展情况，表现在考核过程中就是:每一层级的客户经理可以按照收入、渠道部门、佣金来完成其激励机制的构建，对所有渠道进行全方位的协调和管理。山西联通经过多年的发展，渠道网点数量众多，并且已经形成了较为完整的体系，目前的渠道规模可参见表3。但是经过实地考察和多年工作经验，可以看出山西联通营销渠道体系也存在一些问题:其一，渠道功能较为单一。山西联通的通信服务渠道营销有两类:业务受理型和销售型。业务受理主要是依靠自有营业厅来完成，其中大部分销售渠道功能都是通过社会实体渠道完成。未来时代，由于各种数据业务的不断涌现和广泛应用，原来仅具有销售渠道功能的营销渠道将是无法满足市场需要的，完善业务推介和营销将是首当其冲的。其二，渠道服务意识较差。兼并之前，中国的通信业属于行政性的公用事业，带有较强的机关体制色彩，这种体制进而影响到员工的地位，形成一定的官僚思想，由于这种思想在一定范围内根深蒂固，目前在职的服务人员尤其是在山西联通内部表现尤为明显，这就直接造成了服务意识差的不良氛围。
在竞争更为激烈的未来，这种观念显然会影响到竞争的结果。其三，渠道规模犹存不足。虽然山西联通经过多年的建设，渠道网点已经初具规模，但由于山西联通相对来说银根不足，导致市场投入不足，渠道经营网点建设相对滞后于业务发展，因此在未来的发展过程中一旦原来的渠道规模不能完全覆盖市场，就无法应对激烈的竞争。总体来看，山西联通虽然在营销渠道体系的构建上已经取得了一定的成就，但要获得更大的竞争优势，营销渠道体系的建设仍然任重道远。
三、营销渠道建设思路与管理方案
1．山西联通营销渠道的建设思路
其一，营销渠道体系的具体内涵。营销渠道体系，是指企业根据内外部环境和具体情况，遵循行业发展规律、企业生命周期等，进而搭建的能有效达到“获取市场”与“满足用户”这两大核心目的的有机系统。通过加强营销渠道网点规划及建设，山西联通就可以很好地依附客户，增强体验，全面覆盖，最终实现提升效益的目的，并从根本上提升山西联通的营销能力与服务能力。
其二，营销渠道规划建设目标。联通营销渠道体系建设的目标是:以客户为中心，以市场为导向，充分发挥现有竞争形势下山西联通在产业价值链上各主要环节的协同优势，通过对山西联通内外部资源系统整合，搭建有效的通道，以此来塑造企业的核心竞争力，推动联通客户与业务的双重发展。
其三，营销渠道网点分类。根据存在形态和客户接触模式的不同，山西联通的渠道网点可以划分为实体渠道和电子渠道两大类，实体渠道类别又可划分为自有实体渠道和社会实体渠道。所有以实体形态存在的营销、服务网点均属于实体渠道，比如自有、自营、他有、他营等不同营销方式的实体营业厅，实体渠道网点大致有五类:营业厅、展示厅、合作厅、销售点和收费点等。自助终端、人工语音呼叫中心属于电子渠道网点类型，电子渠道一般具有二十四小时全天候服务、低成本、容量广、自助化等特征，山西联通的电子渠道可分为自助终端类、互联网类、移动终端类和语音类四种类型。
其四，营销渠道网点建设方向。在营销渠道的发展目标指导下，山西联通需要通过自营实体渠道网点的优化布局，实现自营实体渠道的核心主导地位，实现对用户的精确有效覆盖。在大中型城市，营销网点的建设应该以自营营业厅和排他性社会网点为主，以自助网点服务为辅助、非排他性网点服务为补充的布局结构，加快电子渠道(特别是网上、掌上和短信营业厅)的建设与优化工作，尽力解决好眼下和未来营销渠道的服务能力问题，并争取适度超前。
2．山西联通营销渠道体系的管理
渠道体系建设是一个持续的过程，为体现渠道建设的最终效益，必须秉承科学的实施方案。其一，自有实体渠道建设及管理。自有实体渠道是指由联通公司自己投资建设(或租赁)的营业厅，营业厅硬件设施及装修按照联通统一的形式进行，代表山西联通企业形象，是联通最为可靠最需要的渠道。经过多年的精心建设，山西联通形成了较为完善的自有实体渠道体系，包括自营营业厅、品牌/体验店、自助营业厅等类型。自有实体渠道的管理模式一般有:(1)前台服务标准化管理。前台服务宗旨要以用户感知为前提，首先应该搭建前台工作人员服务规范和评估标准，以完善的营业厅服务规范为辅助，构建以用户满意为核心的考核机制，从营业厅的服务管理、用户的满意评价、用户投诉等几个指标来提升服务管理，全方位提升联通形象。(2)自营营业厅实施分级管理。随着市场、用户、营业厅的分化，传统的服务管理模式已跟不上时代，山西联通搭建了新的分级服务管理体系，并着手全面提升自有与合作营业厅的服务与销售能力，让其进一步适应用户需求和市场发展。按一定的比例将山西联通的营业厅划分为五个等级，不同等级的营业厅应有不同的功能配置，设置不一样的营业厅岗位，并且根据实际情况对人员配置和薪酬体系进行差异化管理。(3)城市市场实施网络化管理。山西联通很早就对城市的城区实施区域化管理。借助城区市场区域化管理的实施，实现个人客户与集团客户的有机融合，促进各个市场的深度开发，进而实现城区市场的精耕细作。借助现有系统支撑，可开发相关区域管理支撑报表。(4)对农村市场实施区域化和属地化管理。在城市市场基本饱和的情况下，农村市场开发显得尤为重要。为贯彻“落实客户的区域化与属地化管理，强化营业厅对片区的用户开发与业务拓展”这一指导思想，山西联通对县级以下的乡镇农村市场进行了区域化、属地化方面的管理制度改革。
其二，社会渠道发展及管理。随着三大运营商的竞争，市场份额发生了很大的变化，原因在于他们对于社会渠道的多方争夺。为提升社会渠道的综合效应，山西联通采取了如下措施:(1)规范独家合作协议。山西联通通过签订独家合作协议的形式，与社会渠道实现有效捆绑，构建起了有效的渠道防御体系。同时，为了加强独家合作协议的管理和监控，联通实现了独家合作协议到期前一个月自动提醒的功能。(2)设置业务发展扶持基金。山西联通为社会合作渠道专门设置业务扶持发展基金，将一定比例的渠道获利与酬金转变为业务发展基金，一定期限后方可使用。通过这种方式便于构筑社会渠道流失的壁垒。(3)开展渠道销售竞赛。为了深挖社会合作渠道在业务发展中的潜力，努力提升其在工作中的积极性，山西联通开展了各种形式的竞赛活动，在竞赛期间通常以季度或者半年为时间考核单位，以完成任务量的次数和总额为标准进行相应的物质奖励和精神奖励，很好地调动了社会合作渠道的市场参与性，促进了业务发展，实现了新的增长。(4)构建社会渠道预警系统。该预警系统主要是将各个社会渠道纳入其中进行全方位监控，针对不同层次的渠道监控不同的内外，一级渠道主要监控新用户发展变化，底层渠道主要监控基础业务办理。一旦出现异常，信息将在第一时间传递到相应的管理人员手中，通过这一手段有效提升社会渠道的掌控力。其三，电子渠道建设及管理。
【关键词】有线电视 网络管理 规范化
一、基层网络规范化管理的意义和作用
所谓网络管理的规范化就是根据《公司法》以及基层网络运营管理的工作任务和性质的要求，合理地制定基层单位的组织规程和基本制度以及各类管理程序文件，以形成统一、规范的和相对稳定的管理程序体系，并通过对该程序体系的实施和不断完善，达到对基层网络运营管理的井然有序，协调高效的目的。
通过规范化管理，一方面将日常工作制度化、标准化、程序化，减少盲目性、随意性，使基层单位的工作井然有序，提高效率。另一方面制定一系列的管理制度，使员工工作有章可循，形成一种高效、务实的管理模式，为逐步建立健全基层网络运营管理体系打下良好基础。
二、基层网络规范化管理的主要内容
基层网络的规范化管理覆盖了日常工作的各个领域，规范化的实质是制定和落实各项规章制度、岗位职责和工作程序，其内容可归纳为以下五个方面：
1、网络发展的规范化
网络发展的规范化是网络规划和可持续发展的前提，是壮大网络规模，确保网络投资收益的保障。其内容包括可行性分析报告的规范化、网络规划设计的规范化、审批程序的规范化、网络建设的规范化、工程监理与验收的规范化。其形式直接表现为详尽，准确地做出工程预算、制订严谨的设计方案、严格按照技术要求组织工程施工、制作统一的工程文件、明确工程技术人员的岗位职责规定等。
目前，基层网络发展的规范化要求具体是指紧密结合当地的实际，细致认真地分析促进与制约网络发展的利弊，提出切实可行的实施方案，做出科学合理的可行性分析报告；通过宣传发动，调动居民安装有线电视的积极性，深入调查居民的消费水平和消费观念，掌握居民对节目的兴趣和爱好，根据居民的消费需求，制订行之有效的营销措施；网络的规划设计严格遵守技术标准做到统筹兼顾，布局合理，既要立足于当前，力求优化设计，又要着眼未来，满足更新升级；网络工程的监理和验收应高标准严要求，既要确保工程质量，又要节约成本，工程竣工的文件资料做到记载全面，准确和详细。
2、人力资源管理的规范化
员工既是参与基层网络规范化管理的主体，也是构成基层网络安全生产和经营管理活动的直接组织者和实施者。为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、育人、留人”，特别是对关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用。员工管理的规范化是有线电视网络健康和可持续发展的保证，其内容包括职务分析与设计、人力资源规划、员工招聘与选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、培训与开发、职业生涯规划、人力资源、劳动关系管理。
近年来，虽然宜秀区网络中心不断加强了基层单位的企业化管理，在基层单位建立了聘用制的劳动人事关系，逐步完善人力资源管理体制，但是基层的人力资源管理没有明确的战略目标，缺乏长远的规划。基层单位在区乡镇联网前进行了体制改革，人员也进行了身份置换，然而长期的事业单位的体制管理在思想上留有残余，部分员工很难认可和适应基层网络的规范化管理，导致其对网络发展的前景迷茫，没有大局观念；思想陈旧落后，没有创新力；主观能动性薄弱，缺乏凝聚力和进取心；片面的把工作当做生计的手段，甚至是套取私利工具。因此，基层单位的人力资源管理的规范化对解决基层管理体制存在的缺陷和不足，理顺工作关系具有现实意义。
3、档案管理的规范化
提高档案管理标准，提高档案管理水平，进一步增强档案管理意识，更好地为有线电视服务，提升服务质量。
4、网络维护的规范化
网络维护在有线电视中起到了至关重要的作用，运营技术在不断演进，用户数在不断增加，收入在不断增大。作为CATV建设单位，维护优化业务现状和发展，贴近用户、适合用户的需求，积极关注网络运行的质量，提出早期预防的优化思路和后期保养维护思路，走工程维护优化一体化的网络建设道路。
5、财务管理的规范化
规范的财务管理制度，为规范经营行为，降低有线电视的运营营风险和财务风险，制定统一的财务管理制度，有利于有线电视事业的良性发展。
三、基层网络管理规范化的途径和方法
1、加强制度建设
制度化既是规范化的主要表现形式，也是规范化的必然要求，加强制度建设是抓好基层网络管理的具体措施之一。当前，一些基层单位的制度化建设还是一个薄弱环节，工作的重点停留在网络的发展，线路的维护和用户缴费三个方面，漠视制度化建设的重要性，仅有的公司经营管理制度也被束之高阁，管理形式粗放，经验管理大行其道是主要弊端。
抓制度化建设一要抓制度的建立，二要抓制度的完善，三要抓制度的执行。制度的建立，就是要对涉及基层网络运营管理的方方面面制定符合企业法规，职责明确、有针对性、操作性强的制度，确保基层单位的各项工作依规程而行、依制度而行；制度的完善，就是指制度的建设要与时俱进，随上级管理制度的修改更新和形势的发展变化而作出修改、完善；制度的执行，就是要克服形式主义，改变有制度无制度一个样、执行不执行一个样的现状，强化制度意识、严明制度纪律，把制度落实到各个工作领域，落实到个人，落实到工作环节，真正做到有了制度有人抓、违反制度有人负责。
2、学习和借鉴成功经验
关于工作规范化和队伍管理规范化，电信运营商和电力企业已经探索出了成功的模式。基层单位可以结合自己实际情况，学习和借鉴先进经验，实行“拿来主义”取长补短，再结合实际作出适当调整和完善，逐步形成一套高效的，有自己特色的经营管理模式。如电信企业的市场营销，移动公司的人力资源管理，电力部门的安全生产等是基层单位规范化管理所值得学习和借鉴的。
3、加强指导，统一实施
基层网络的规范化管理是区级网络公司规范化管理的重要组成部分，实现自上而下的规范化管理是区级网络公司企业化管理的总体目标。在推动基层网络规范化管理的同时，为了避免各基层单位各行其是，影响上下级工作的衔接和其他相关业务部门工作的沟通，区级网络公司应加强基层单位的专业指导，落实和贯彻管理层的经营理念。在基层单位统一实施规范化管理应做到先调查研究选点试行，再总结经验择优推广。
【关键词】轻资产 价值管理 财务绩效 腾讯公司
轻资产运营模式作为一种以价值为驱动的新型资本战略，在世界经济发展逐步放缓的后危机时代，越发受到各行各业的青睐并得到广泛推广，其中以“轻资产、重研发”的高新科技行业尤为适用。轻资产是相对于占用大量资金的重资产，如存货、固定资产等而言的，麦肯锡将轻资产罗列为企业的关系资源、品牌影响力、人力资本、价值观、经验、制度规范以及流程管理等因素。其中心思想是企业将资源集中于核心领域，将非核心环节外包或者共享外部资源的战略规划。此模式的优势在于降低企业整体的资本投入，尤其是通过降低非核心部分的资本投入值，并且将智力资本、知识产权、品牌资产作为管理核心以获取高资本回报率的企业价值最大化策略。结合波特提出的价值链理论，虽然由最前端供应商到企业的研究开发、设计试制、原材料及设备采购、产品生产制造、运输物流、仓储保管、营销推广、分销商、服务商和客户这些相互关联的环节所构成的动态链条的每一部分，都能够为企业创造价值，但企业若能够将自身的核心竞争力建立在价值微笑曲线上价值最丰厚的前后两端，即研究开发以及营销推广（汤谷良、张茹，2012），而非边际价值最低的中间环节，并结合灵活的组织架构以及内外部资源的多重整合，终将获得极大的盈利空间。
腾讯作为国内规模最大的互联网服务提供商之一，凭借其长期积累的供应链流程、品牌文化、技术研发、用户资源、平台设计等“轻资产”，撬动企业内外部优势资源，通过流程整合、组织架构创建以及价值管理，创造并巩固了核心竞争力。鉴于前人鲜有将轻资产商业模式与以企业价值最大化为目标的价值管理之间的交互影响关系从财务角度进行研究，本文尝试以腾讯公司作为研究对象进行深入探讨，希望在对创新的企业运营模式进行分析的同时，进一步丰富财务理论。
一、框架梳理
1.企业价值最大化目标下的价值管理内涵。对于财务管理目标，最普遍的理论都将企业价值最大化作为财务管理的最优目标。在计算企业价值的途径中，理论界首选贴现现金流量模型，即任何资产的内在价值均可采用将预期未来现金流量以适当的贴现率进行折现的价值来反映，而自由现金流又以扣除税收、经营营运资本以及资本支出的经营现金流来衡量。拉帕波特（1986）从经营和财务两个角度提出了七大价值驱动因素：销售增长率、营业毛利率、所得税税率、营运资本投资、固定资产投资、价值增长期、资本成本。落实到财务管控过程中即表现为：（1）提高收益水平；（2）合理投资，选择最优投资方案，减少偿债危机或支付困难引发的风险；（3）规划融资渠道以及资本结构，合理利用财务杠杆，在保证偿债能力的前提下获取高营业现金流。
2.轻资产运营模式下企业的财务特征。轻资产作为一种有效的商业运营模式，使剥离了重资产的“轻企业”可以依靠稀缺资源化繁为简，从有形到无形，通过对这些轻资产的整合运用所获取的价值已经远远超过了产品本身（郑石明，2006）。而企业规范的流程管理、品牌文化、客户关系、技术研发、人力资源等这些需要长期积累而成的轻资产的获得离不开企业的价值创新能力、资源整合能力、跨组织管理能力以及动态修正能力的协调运用（刘闲月，2012）。同时，用来衡量企业各方面能力发挥效果的工具，即为企业所表现出来的各项财务特性，而这些财务绩效表现其实正是轻资产运营模式下所产生的结果，因此两者之间具有相辅相承的影响作用。魏、朱武祥（2010）总结出两类轻资产模式：（1）企业固定资产和存货占比较低，流动资产尤其是现金储备较多；（2）企业重视产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等软实力的构建。与此同时，将自身不具备优势或难以管理的业务环节运营交付于良好的商业伙伴，从而减少自身投资和成本。总的来看，轻资产运营模式下企业的财务特征主要为：（1）大额的研发费用及销售推广费用支出以构建技术创新与品牌口碑优势；（2）高额的现金储备与正向的营运资本运作为企业打下高利润与大额经营现金流的基础；（3）存货及长期资产投入低，存货周转效率及资产周转率高；（4）有息借债的比例较低，企业依靠占用上游供应商的资金获得“无息负债”；（5）股权融资水平也较低，多用留存收益等内源融资方式，因此资本成本较低，且股利分配额较少。
3.财务管控下的财务绩效搭建起了轻资产运营与价值最大化的桥梁：轻资产运营模式本质上是一种企业强大的资源获取、配置、整合以及快速应对市场变化的能力体现（汤谷良、张茹，2012）。从产业链角度分析，企业在供应链前端倾向于锁定优质供应商与合作商，确保原材料的高质量或者技术提供的优良保证；产品制造方面，企业忠于科技创新的可持续发展理念，加大研发力度保持产品更新效率，同时剥离或者外包制造环节，提高组织的灵活性，并且加强外包制造环节的监督力度以及产品质量监测机制；运营方面，加速存货、现金等流动资产的周转速度，缩短中间低附加值区域的耗费周期；销售渠道方面，重视客户关系的建立与维护，拉近企业至用户端的间隔距离以抓住客户需求变化的先机并适时调整价值链前中端的资源配置，强调品牌文化的宣传广度与深度。与此同时，轻资产运营模式下的资源获取，资源投入，产品生产、定位、定价、销售、广告、渠道等策略又与企业价值管理财务模型中的价值因素存在着对应关系。卡普兰（1990）指出，价值因素是企业最主要的财务绩效指标，其不仅可以帮助企业掌握目前绩效水平，而且有利于企业了解未来的绩效发展方向。凭借着轻资产运营流程与价值驱动因素的相辅相成的对应联系，本文得出轻资产商业模式下企业所反映出的资源获取与整合能力可以有效促使企业合理规划经营策略以及投融资策略，并且结合相应的财务管控方法，最终体现在企业现金流结构的优化配置，获取高额实体现金流，实现企业价值最大化的优质财务绩效水平上。
二、腾讯公司介绍
1.腾讯公司业务类型和收入构成状况。作为中国最大的互联网综合服务提供商之一，腾讯公司在最新一季（2012 财务年）财报中披露，公司总营收438.94亿元人民币，毛利率为58.52%，净利润127.85亿元人民币，营运利润154.79 亿元人民币，均大幅高于去年同期水平；现金储备则高达133.83亿元，比上一年度增长了7.71亿元。同时，尽管2012财年互联网行业的价值转移瞬息万变，但基于腾讯拥有多元化的业务组合，专注于打造客户平台以及致力于创造健康的产业价值链，腾讯依旧在财务指标上表现不俗。面对电子商务行业异常激烈的竞争态势，腾讯利用其自身拥有的庞大登陆用户群、便利的结算支付服务以及卓越的用户需求洞察力等优势，扩大区域覆盖范围并重组业务架构，进一步提升了若干商品类别的B2C电子商务交易规模，使电子商务交易收入在2012年一跃为占据总收入10%的百分比。
2.腾讯公司盈利能力、资产运营能力。腾讯公司近十年来平均净利润率达38%，平均毛利率甚至高达67%，极大拓宽了公司的盈利空间。值得一提的是，腾讯公司近五年来的销售收入增长率达到了62.95%，远高于同行业平均水平17.12%。腾讯公司的存货周转天数始终保持在1天上下，应收账款周转天数逐年下降，2012年达到18.16天。而在销售和管理费用方面，自2001年起，腾讯公司每单位销售收入所花费的销售管理费用总体呈下降趋势，其中2009年和2010年销售收入中只有不到20%的销售管理费用支出。
3.腾讯公司的轻资产特性解析。（1）极大的利润空间和投资回报率；（2）企业研发投入总额逐年上升，其占销售收入的比重由2004年的3.54%逐年上升至2012年的10%左右，契合了轻资产模式将智力资本等无形资产的创建作为核心的管理理念；（3）腾讯不断加大在网络营销模式创新和整合的投入比重，逐步丰富和完善其营销模式；（4）管理费用和营业费用自2005年起，单位销售收入的管理费用呈现不断下降的趋势。
结合腾讯公司的资产负债表，本文也总结出了符合轻资产性质的如下财务特性：（1）现金及其等价物、长短期定期存款、长短期有价证券、受限制现金等现金储备量很充裕，近十年来现金储备与总资产的比值在62%上下浮动， 2012年达到462.34亿元人民币；（2）结合腾讯虚拟产品为主线的产品特征，其存货始终控制在总资产0.75%以下；（3）应收账款占总资产比例很低，2012年为3.13%，且近三年的占比均控制在5%以下；（4）流动资产占总资产比例很高，2003年至2011年中，腾讯公司的流动资产平均占比总资产75%，2012年由于企业买入108.92亿元长期定期存款，导致流动资产比例下降至48.51%；（5）固定资产比例较低，2003年至2012年的年平均固定资产占总资产比例控制在10%左右，资本支出控制合理；（6）公司整体债务负担较小，负债主要由流动负债组成，而且主要由应付款项、预提费用等与经营活动相关的负债组成。
三、轻资产商业模式带动下的财务绩效分析
1.大力投资前端研发支出，促成持续的产品转型和创新，优势资源灵活整合，开创一站式在线生活平台，保持产品高毛利。根据2012年的财报数据显示，腾讯公司的净利润以29.13%超越同行业平均水平10%的优势领先，同时股权回报率也以36.50%的百分比远超行业25.59%的平均水平。因为腾讯合理布局并搭建出供应商端，自主开发端和客户端的价值链无缝衔接，增强用户黏性的同时能超前整合业务资源，进而使自身的产品线渗入互联网的多个应用领域，并且不同产品线具有相互协同作用，最终成功建立起一站式在线生活平台的商业模式，也为高利润空间和强盈利能力作出了有力保障。
2.营运资本充足及少额的固定资产投资。腾讯公司自主研发与吸引第三方开发者加入开放平台相结合的运营模式，其2003年至2012年的平均固定资产占总资产比例能控制在10%左右。与此同时，流动资产长期占据了总资产额75%上下的份额，加之营运资本的数额也由2003年的3.82亿元人民币增长至2012年的158.44亿元人民币，上涨40倍，足以说明腾讯的轻资产运营模式所运用的财务结构战略布局为企业预留出了充足的流动储备，充分保障了偿债能力的实现，为企业抵挡短期甚至长期负债建立起了坚实的防护墙。腾讯在拥有正营运资本的同时能兼具负净营运资本需求（2011年至2012年净营运资本需求由正转负），说明企业在财务上有足够的实力去支付供应商的应付账款，以支撑企业经营活动中产生的资金需求（即变相获得稳定的正现金收入），当然这也得益于腾讯近年来应收账款收款控制的有效性，体现在应收账款周转率的显著提高，这些作用共同起效，成为腾讯企业价值增高的重要支撑。
3.适时出手投资兼并具有技术优势或能够扩充开放平台的相关公司，以获取持续的竞争优势。2010年起腾讯先后向俄罗斯互联网巨头DST以及韩国7家网游公司进行注资，2011年又通过制定“开放式平台”战略设立了超过100亿元的产业投资基金，从而对行业资源进行整合并且有效地扩大了企业边界。2012年，腾讯继续选择性地投资于可望为自身带来长期战略性收益的公司，特别是那些可以为开放平台提供一流产品的公司，以及通过分析，认为可以推进互联网行业演变的公司。因此，腾讯购入了Epic Games股权份额的48.4%；同年腾讯亦购入了Kakao股权比例的13.8%（Kakao为韩国领先的移动讯息服务提供商）。借助自身研发的产品优势以及战略投资的技术边界延伸，腾讯2012年的互联网增值服务收入作为收入总额的主要来源相比于去年同期增长了38.85%，对行业新进入者构成了巨大威胁，同时也契合了轻资产运营模式下创造独特竞争能力与企业财务绩效的理念。
4.通过一站式平台的创建，缩短至客户端的距离。通过其推出的“一站式在线生活平台”的创建，有效地缩短了企业价值链条中后端至客户服务的距离，使企业能够及早捕捉到用户的需求变化，从而有针对性地通过开放平台在价值链前端进行资源整合以自主创新并吸引优质的第三方加入的方式来推出符合用户要求的新产品。从财务指标上来看，腾讯的销售及市场推广费用自上市以来平均占销售收入的8%左右，近四年销售费用仅占收入4%～7%的比重，而这还要归功于腾讯借助其一体化平台逐步丰富和完善的侧面营销方式。
5.良好的全球化组织机构布局成为企业税收筹划的法宝。在全球范围内，腾讯有意识地选择在某些低税地区设立分公司，从而巧妙并合法地将某一比例的利润和资金转移到这些低税率的国家和地区。如2004年4月，腾讯选择在英属处女群岛投资成立了附属公司Tencent Asset Management Limited，用作企业的资产管理中心，享受着无企业所得税和资本利得税的极大优惠。由此可见，腾讯的税收战略布局也为集团整体的财务绩效作出了不菲的贡献。
6.高股票市值与企业价值得益于饱满充足的自由现金流。自由现金流是指经营性净现金流扣除资本性支出的差额，也可表示为自由现金流量=（税后净营业利润+折旧及摊销）-（资本支出+营运资本增加）。腾讯自上市以来，企业价值不断扩展的演进道路是凭借着充足的现金储备以及正向自由现金流，腾讯公司截至2013年5月3日，市场价值达到了5 023.23亿港元，市盈率为28.74，股权投资回报率达到36.50%，远超于行业均值25.59%。而如此优质的财务业绩离不开轻资产商业模式下的资本运营以及财务管控，具体表现在：（1）成熟的一站式在线生活平台拉近了企业与供应开发商以及目标客户端的距离；（2）加大研发费用的投入以及营销推广的支出的轻资产商业模式内涵；（3）善于抓住投资及收购优质技术企业的契机，建立起高高的进入壁垒；（4）能够有针对性地进行资金“再升值”运作，并增加投入到长短期定期存款以及长短期有价证券中的资金比例。
7.资本结构合理，偿债能力强，融资方式主要以内源融资为主。公司的负债主要由流动负债组成。结合权益负债率指标（有息负债总额÷权益总额）与同行业数据进行横向比较，显示出腾讯的负债融资以26%的份额低于行业的29%的水平，即腾讯的负债融资规模安全且合理利用了债务融资的财务杠杆效应。腾讯流动负债长期保持在25%总资产左右的规模，并且流动负债绝大多数由应付账款、其他应付款项、预提费用及递延收入组成，其中递延收入主要来源于客户以预付代币或充值卡、虚拟物品及包月形式所预付的若干互联网增值服务和电信增值服务费，但相关服务需在次年发生。另外，流动负债中的短期银行借款已由2011年的80亿元人民币缩减至2012年的10.77亿元人民币。
从股权融资的角度来看，腾讯除了刚上市时期主要通过股本溢价获得高股东权益，其余年间留存收益占所有者权益总额整体能达到85%以上，其中2011年和2012年占比达到92%以上，是典型的以内源融资为主要融资渠道的企业。结合现金流量表分析，我们看到腾讯虽然每年都有普通股股息的分红，但相较于其当年盈余水平，股利支付仅仅是处于一个极低的水平，符合高科技轻资产企业注重留存利润少分配以蓄积和发展企业长期实力的战略。合理布局资本结构，较少依赖有息借贷融资以及股权融资，为企业价值的不断提高夯实了地基。
四、结语
本文依托价值管理理论以及轻资产运营模式的资本战略特征，构建出从轻资产商业模式―财务管控方式―财务绩效特征―价值最大化实现的逻辑演进过程。通过阐述国内互联网行业的代表企业腾讯公司运用轻资产商业模式获得成功的案例，进一步论证轻资产运营模式对促成企业价值最大化的正面影响。腾讯公司凭借其长期积累的供应链流程、品牌文化、技术研发、用户资源、平台设计等“轻资产”，撬动企业内外部优势资源，通过流程整合、组织架构创建以及价值管理，创造并巩固了核心竞争力。腾讯所采取的重研发促产品创新、适时投资兼并技术性企业、开放式一体化平台增强用户体验、全球化税收筹划布局等轻资产运营策略，借助其高毛利率、高投资回报率、充足的资金储备、内源融资导向、少额资本支出、充实的实体自由现金流等财务绩效显现出效果，反映了轻资产运营模式与价值最大化之间相辅相成的关系。由于前人鲜有将轻资产运营模式与以企业价值最大化为目标的价值管理之间的交互影响关系，从财务绩效的角度结合国内大型企业进行案例研究分析，这也构成了本文的一个创新点。但从另一个角度讲，本文只选取了互联网行业的单个案例，非大样本实验，对于结论的普遍性以及理论向其他行业的推广存在一定局限性。
（作者为硕士研究生）
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根据市场角色战略理论，任何一个市场竞争者都应首先明确自己的角色，进而才能制定正确的竞争战略，成为市场的赢家。从中国移动通信市场两大运营商的实力来看，各自的市场角色是十分清晰的。
1997年9月3日，中国移动通信集团公司（以下简称移动公司）将国内主要地区的移动业务整合组成中国移动（香港）有限公司，于同年10月22日和23日分别在纽约证券交易所和香港联合交易所上市。截止2004年底，移动公司客户总数达到2.042亿户，其资产规模超过4000亿元，员工12万多人，是全球第一大移动通信运营商。移动公司主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。
中国联合通信有限公司（以下简称联通公司）成立于1994年7月19日，于2000年6月21日、22日分别在纽约和香港挂牌上市。联通公司是中国唯一一个能够经营所有电信业务的运营商，同时也是唯一双网（GSM、CDMA）运营商。目前，联通公司总资产为1468亿元，移动电话用户总数达到1.12亿户。联通公司具有政府的非对称管制扶持、全业务经营许可等相对优势。随着中国移动通信市场规模迅速扩大，联通公司也已经攀升到了全球第二大运营商的位置。
毫无疑问，移动公司是市场领导者，而联通公司则是一个强势的市场追随者。中国的移动通信市场，正是处于双寡头垄断下的不完全竞争状态。由于两大寡头市场角色不同，于是，坚守与追击则成了这场竞争中一以贯之的主题。
产品定位：稳定渗透vs猛冲猛打
应该说，联通公司的成立就是为了打破移动一家独占中国移动通信市场的格局。两者之间的竞争不可避免。针对不同的用户群体，移动公司和联通公司都推出了系列产品和服务，竞争在高、中、低端用户市场全线展开。
移动：稳定渗透
20%的主要客户创造了企业80%的利润。因此，移动通信市场中高端用户的价值越来越凸显，高端市场的竞争也越来越激烈。
移动通信市场的高端用户是指高ARPU值（每户月花费值）和高MOU值(每户通话分钟)的手机用户。据有关资料，中国移动通信90%的高端用户在移动公司手中。2004年，移动公司在中国市场的占有率为64.4%，而收入却高达73%。在高端用户市场，移动专注于不断丰富业务种类，提高服务质量,以切实的优势吸引和稳定高端市场用户。在完善已有业务的同时，移动公司还不失时机地推出新的业务类型，开辟新的业务领域，增强自身的吸引力和竞争力。IP电话、WAP、移动梦网以及语音信箱、移动秘书等附加服务，都对其高端用户市场产生了积极的作用。凭借强大的网络优势，移动公司国际业务的开展更是让其高端用户倍感便捷。目前，移动公司已在184个国家和地区的235个运营公司开通了GSM国际漫游业务，与73个国家和地区的51个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信通达106个国家和地区的214家运营商，彩信通达4个国家和地区的14家运营商。近来，移动公司将市场触角伸向集团整体通信业务解决方案的提供上，可视为其不断巩固和扩大高端市场的一个新的方向。
虽然高端用户的市场价值极高，但毕竟总体数量有限，给双方提供的竞争空间也相对小很多。而从国内移动通信市场的变化来看，中低端用户日渐成为移动通信运营商用户增长的主力军，同时也是竞争对手争夺的主要目标。在2003年移动公司新增的2394万户用户中，90%以上为神州行用户。这部分用户的ARPU值虽然不高，但其市场占有量大，在用户增加率逐年降低的情况下，他们逐渐成为运营商争夺的目标。
在中低端市场，移动公司在巩固原有神州行地位的同时，不失时机地推出了动感地带。动感地带是移动公司第一个针对细分市场而推出的品牌，从宏观的市场竞争角度来看，动感地带的价值不在于提高移动公司的利润，而是体现在对对手――联通公司的阻止上，以低价门槛为竞争对手设置障碍才是移动公司的真正战略目的。动感地带的目标客户――15～25岁的青少年，虽然消费力有限，但是随着他们年龄的增长，购买能力也在不断提升，这无疑为移动公司日后客户的增加提供了有力的支持。一方面做足做透一个细分市场很坚决地还击联通，另一方面很高明地抓住了潜在的高端用户，应该说，在中低端用户的竞争中，移动的战略是不仅要打好反击战，而且要主动寻找、发现、培育、迅速占领新市场，打响攻击战，坚壁清野，使联通处于被动局面。事实证明动感地带的推广是成功的，至今已经赢得了全国超过2000万的青年用户。
联通：猛冲猛打
相对于移动公司而言，2004年联通公司用户全国市场占有率为35.6%，而其收入却只占27%。这说明联通手机用户中，低端用户占较大比例。从最初的130起步，联通一直给人一种价格低廉的感觉。在市场竞争日趋激烈、用户通信费用日趋降低的大背景下，联通公司试图冲击移动高端市场也是势在必行。而跨越转网壁垒，则是联通公司在高端市场的主要任务。
联通公司首先寄希望于自身的技术和产品优势，强势推出CDMA，并以此向移动GPRS发起进攻。为成功入市，联通前期做了很多市场工作，将CDMA的市场定位为中高端用户，与自己的GSM130网形成错位经营，并给CDMA起了一个全新的名称――联通新时空。2003年CDMA收入仅占所有业务收入的28.7%，但到了2004年则上升到33.2%。然而，直至2004年，CDMA业务依旧处于亏损的境地，亏损额达到了5.88亿元。
在CDMA缓慢而令人压抑的征程中，联通公司意识到仅靠产品优势的市场进攻战略是难以很快奏效的。于是，各种更加直接针对换号转网的策略便随之而出。2004年8月，联通强势推出“世界风”双模手机，直接剑指移动高端用户群。“世界风”双模业务紧贴“移动为主、两网协调”的发展思路，弥补两网覆盖不足，让GSM网用户享受CDMA1X的数据业务，同时还实现了全球漫游，以此来争夺移动公司手上的高端用户资源。它的出现实现了让目标用户既可以转网又不必换号，从而有效地解决了用户转网带来的附加成本问题。截至2005年1月,“世界风”用户已经逼近40万。市场的反应似乎在告诉联通，高端用户的转网条件开始成熟。
但是，移动通信市场高端用户具有收入高、工作忙、社会关系多等方面的共性，这些共性再叠加先入为主（一般是先入移动网）的因素，促使了用户的忠诚度形成和转网成本的增加，从而增加了运营商争夺高端用户转网的难度。因此，联通公司的“世界风”在实际操作层面遇到的阻力也不小：移动高端用户不仅会顾虑转网换号带来的附加成本，而且对于商业用户来说，转网换号就意味着可能丧失一部分生意资源。通过细分高端用户市场的行业结构不难发现，商业用户群体在整个高端用户市场中占有很大比重。可以说，直接转网方式很难在高端用户市场争夺方面发挥规模效应。同时，移动公司的积极应对也在不同程度上化解了联通公司的挑战。因此，联通公司急于求成的市场策略必然很难奏效，两者的争夺必然是长期的。
联通公司虽然从开始便有着中低端市场的主动权，中低端市场与中国移动形成有力的抗衡。但是，在后期的市场发展策略上却显现了模糊倾向，在细分市场战略上棋差一招。从最初的130到如意通、UP新势力等都在不断切分中低端市场，在一个没有做好的情况下又推出另外一个。这些不断推出新品将自己的市场分割成数个部分，但每一个市场的战绩又总不能令人满意，反而为移动公司留下了机会。在相对弱势的中低端市场，移动公司通过动感地带占尽风头，并直接促成了联通公司的UP新势力的推出。联通公司将其UP新势力直接瞄准动感地带相同的目标客户群――年轻时尚一族，并试图达到三年来中国移动在动感地带品牌营销中到达的影响力和客户数字……
近来，联通公司又声称将向市场上陆续推出低至300元左右的CDMA手机。看来，CDMA势必也要降价屈尊，投入新一轮的中低端用户争夺战中。联通公司出此下策，意在利用CDMA的技术优势来重新收复失地，但对CDMA的高端形象形成负面的影响也应是意料之中。
一条跑道，领先者只有一个。后来者如果一直在这条跑道中努力，只能是处于跟随的位置，如果没有足够压倒对手的实力，要想跑在前面，最明智的办法就是另选一条跑道，成为这条跑道的领先者。
应该说，联通的确是选择了一条新跑道，但这条道路显然比移动公司的道路更为艰难。在巨大的市场压力面前，联通选择了与移动公司全线开战，结果却陷入了多而不精的泥潭，错失了在中低端市场巩固优势的机会。
价格竞争的动态博弈
移动通信业是一个价格弹性相对较大的行业，运营商都非常重视价格的杠杆作用。直接价格竞争如月租费和通话费下降、单向收费；间接价格竞争如套餐资费、累计积分、虚拟专网和包月制、租借手机、入网送手机、送话费等花式多样的价格优惠将层出不穷。可以预见，随着用户增长率和ARPU的降低，移动通信市场的价格竞争必然更加激烈。
事实上，移动通信运营业务属于国家基本电信业务，按照《电信条例》的规定，基本电信业务的资费不得自行进行调整或变相调整。移动公司的所有价格均由国家行业主管部门连同国家计委、国家物价局等部门共同决定。联通公司则由于是市场追随者，根据国家实行非对称管制、支持市场新入者的政策，在一定时期内的资费水平可以按国家规定的价格标准上下浮动10%。虽然国家有明文规定，但在移动通信市场化程度逐步提高的过程中，直接或间接的价格竞争是不可避免的。
移动：价格歧视
纵观这几年通信市场价格变化历史，可以看出，移动在价格策略上采取鲜明的“价格歧视”战略，即针对不同话费支出的用户制定差异性的资费调整政策。如针对“全球通”用户，主要运用“套餐”的方式进行优惠，并且在“全球通”用户内还要根据贡献度大小而制定不同的费率；针对“神州行”用户，主要运用“亲情号码”的方式局部降价；针对“动感地带”用户，实行新业务捆绑策略来提高用户的使用价值；针对区域用户，实行限制业务功能来限制中高端用户的转网。
在应对联通公司的价格策略上，移动公司针对不同用户群体开发出价格套餐，变相降低通话价格。这彻底改变了手机单一收费模式，为用户提供更为丰富的多种收费选择，令用户更自由、更受益，移动公司很快夺回了市场主动权。然而价格竞争的代价也令移动公司感到了压力。2002年与2003年相比，移动公司签约用户的ARPU值从2002年的176元降至171元；移动公司2003年的用户总通话时长为3732亿分钟，比2002年增长43%。这种对比表明移动公司通信资费降低很大，显示出移动通信市场价格竞争过度的现状。在这种情况下，走出价格竞争误区成为移动公司要面对的一个主要问题。而市场动态表明，移动公司也在试图摆脱价格竞争的压力，依靠提升自身价值的理性方式引领市场新的竞争方向。
联通：优惠均沾
作为一个后来者和追随者，联通公司在资费上的动作更大，给用户带来的刺激也远甚于移动公司。为了弥补其移动网络的地理覆盖范围小而带来的服务缺陷和吸引用户，联通公司充分利用了其价格的灵活浮动权，将所有价格均向下浮动10%，吸引了一大批价格敏感性强的低端用户。
由于价格竞争，联通CDMA用户的ARPU值从2002年的172.2元降至128.4元，GSM用户由67.3元下降到57.6元。与ARPU值的下降恰恰相反，MOU数却都有较大增加。联通CDMA和GSM用户的MOU分别增加了9.4分钟和8.2分钟。虽然如此，一贯依靠价格优势的联通，此时似乎疲于应对，回天乏术。移动的公司资费“自主餐”服务隐晦的降价方式更令联通始料不及，曾经在一段时间被牢牢套住。后来干脆以其人之道还治其人之身，也开始大张旗鼓地搞起价格套餐，在价格的恶性竞争中越陷越深。
应该说，随着移动通信业不断向产品化发展，各种隐性的降价策略（如价格套餐）在目前一段时间内将是主要存在方式。从移动转到联通，从手机转到小灵通，从单机转成双机，很多用户已经习惯了不断变换运营商。而用户也在同一运营商的众多套餐中跳来跳去。价格套餐的形式逐步多样化见证了竞争的激烈性。价格套餐本质上体现了移动通信定价的一系列问题，从最初的两步制资费到多样的定价方式，反映了基础产业中价格随着产业格局的变化而发生的一系列变化。
不难发现，移动通信业的价格战是一个动态博弈的过程。双方不断达到纳什均衡，又不断打破这一均衡，在反复打破的过程中，价格呈不断下降的趋势，直至价格接近边际成本。移动和联通两大对手的价格战，虽然使得资费呈不断下降的趋势，但两者之间仍带有双寡头之间的互相依赖性和平衡性。而小灵通的进入，则打破了这种相互依赖性的平衡，使得价格下降得更快。据统计，截至2004年末，中国的移动通信用户发展到3.3亿，小灵通用户发展到了6500万。小灵通的快速发展，见证了价格的力量。可以预见，移动和联通之间的价格战，在小灵通以其低廉的资费优势吸引了大批用户之后，将变得更加惨烈。
构建品牌：个性鲜明vs形象模糊
一个市场逐渐走向理性化、走向成熟的过程，也是品牌的作用和力量日益彰显的过程。摆脱价格战的泥潭，步入品牌竞争阶段，这也成为移动通信运营商亟待解决的问题。移动公司和联通公司都推出了自己的品牌，但两大运营商的品牌规划战略、定位策略、宣传策略等方面都有不同的表现。
在品牌推广上，移动与联通向来不遗余力。移动倾向于利用资金优势，动辄在各大媒体上投放大量的广告，力求对联通起到全方位的“干扰”、“淹没”效果。而联通作为通信领域的挑战者，则更有意挑起广告战，甚至制作了多个系列的比较广告。结果是两家公司投入大量的广告费用，使媒体坐收渔翁之利。
移动：个性鲜明
移动目前已形成了“全球通”、“神州行”、“动感地带”三大全国统一的主导产品品牌，分别涵盖高端用户、流动性较强的用户和收益潜力大的潜在中高端用户；此外还有大量针对区域市场而推出的临时性品牌。“全球通”是移动全力打造的移动通信品牌。该品牌涵盖了网络覆盖好、计费准确完善、服务质量较好、全球漫游地区多等多个服务内容。移动一直以来都十分重视“全球通”品牌的管理与维护，不断采取进一步强化品牌优势的策略，加强“全球通”品牌的相关宣传和策划工作，努力保持其竞争优势。“动感地带”是移动打造的青少年品牌，定位于青少年所追捧的品质。而神州行则是针对大量的低收入阶层。三个品牌定位清晰，推广有序，涵盖了高中低端市场，并顾及了未来高端用户群体的开发。
在品牌定位上，移动在不断巩固全球通的高端品牌定位和神州行的中低端品牌定位的同时，凭借其触动目标用户内心世界的品牌定位和以此为核心的一系列动感体验，树立了面向未来高端市场的“动感地带”品牌，一步一步地把“动感地带”做成了“大蛋糕”。2002年3月，移动公司正式推出“动感地带”。截至2003年底，短短10个月，用户数量就迅速突破1000万大关，在15～25岁年轻人中的品牌认知度接近80%。
移动公司的形象代言人请出了台湾偶像明星周杰伦，极力张显独立个性。在其后一系列以周杰伦为主角的电视广告短片和平面广告中，中国移动都力求体现年轻人崇尚个性，追求独立，思维活跃，希望有一个自己的空间。
联通：形象模糊
联通公司缺少整体的品牌规划，品牌定位也显得有些模糊，使得市场全局性战略处于下风。
联通公司现有四大移动通信品牌：C网的“联通新时空”，G网的“如意通”，“世界风”和“UP新势力”。联通130的用户群体为中低端用户，并以此定制相应的品牌实施策略。“联通新时空”可作为一个中高端的CDMA网络用户品牌实施。“UP新势力”则是针对移动“动感地带”而推出的用户品牌，但是相应的宣传策划尚未有显著成效。联通对“如意通”也采取低调发展的原则，但还是获得了不少用户群体。应该说，联通的品牌也涵盖了全线用户，但其在经营中却出现了定位不明，甚至摇摆的问题。
与此同时，在不断细分本已明确的市场，联通公司还在将蛋糕一块块地分切开来。但是，这些分割却又显得十分模糊，以至影响了整体的发展。2003年7～9月，联通掀起了口号为“把选择还给用户”的“绿色飓风行动”，全力推出针对细分目标市场的三种服务，其中包括“如意133”、“超值新时空”和“至尊新时空”。显然，联通的这种市场细分本质上就是笼统地把用户分为三类――高端、中端和低端，希望“干净利落”地三刀把整个蛋糕切完，同质化的市场定位和无差异的市场细分使得联通的许多产品和业务因此而丧失了其应有的市场份额和市场活力。
相比较而言，2002年联通发展的“新时空CDMA”700万用户所花的代价要大得多。据海外咨询机构分析，“存话费送手机”，联通每发展一个用户，根据地区的不同，成本在200～400元不等，照此推算，联通700万用户总的投入超过10亿元。更具比较意义的是，与移动“动感地带”同期推出的联通无线数据业务品牌“联通无限”及其随后陆续推出的5个子品牌，在用户发展规模上，截至2004年年底，仍然没有突破500万。在品牌圈地的第一次短兵相接中，移动占得了先机。不难发现，“动感地带”成功的关键在于移动对用户、市场的细分以及针对其目标用户群展开的强势品牌营销。而联通用户品牌建立的滞后是其品牌体系构建中的“致命伤”。
在品牌宣传上，联通的策略也出现了传播媒介选择、宣传内容在时间和空间上不一致甚至相互矛盾的问题。联通“新时空”自诞生之日起，即被寄予厚望。虽然被定位于高端用户群体，但其却大量涌现在市井街巷的户外广告牌上。在北京地区，大量的CDMA广告出现在晚报或是公交站台的广告牌上，令人丝毫感觉不到其贵族气质。“新时空”的主要卖点是“绿色”――低辐射、低掉话率、话音清晰而且全保密性强。然而，其广告却过于醉心于其技术优势，没有考虑用户需求的价值敏感点，比如语音清晰、掉话率低对一般用户的吸引力其实并不强。再如，通话保密对大多数用户而言也并非必需。此外，在绿色低辐射的广告宣传上，联通又稍过激进，造成了用户的反感。
2003年1月，姚明正式成为“新时空CDMA”的形象代言人。联通认为，姚明的“勤奋、自信、活力、锐意进取”完美体现了CDMA“新时空”的品牌理念。同时姚明在NBA的出色表现也着实为联通的CDMA聚拢了不少人气。因此，姚明代言“新时空”被认为是联通2003年品牌建设和创新上的得意之作。
狭路相逢勇者胜。但在品牌建设上，勇猛的联通却没有战胜稳健的移动。作为一个系统的工程，品牌建设并非在朝夕之间就能一蹴而就。联通勇猛刚劲有余，冷静深思不足，最终造成了联通品牌的杂乱无章和形象模糊。移动则尽显老大的风采，谋定而后动，不急不缓之间树立起了自己鲜明的个性形象。
渠道管理：精细vs粗放
从移动运营商渠道建设的发展来看大致分为两个阶段自然增长阶段和专营化阶段，目前正由自然增长阶段向专营化阶段过渡。自然增长阶段渠道建设的目标是提高网络的覆盖率，其特点是效率低、粗放管理、缺乏理性规划、无差异化定位。专营化阶段渠道建设的目标是提高对渠道的控制，其特点是品牌、规划、管理、规范、流程、标准、评估等方面趋于统一。就移动通信市场的渠道建设来看主要有三种模式：一是自有渠道；二是社会合作经营渠道；三是社会普通渠道。
移动：渠道精耕
在渠道建设方面，移动广泛依靠营业厅自办、社会渠道代办合办、用户经理一对一办三种模式发展新用户和维系老用户。一方面依托原有邮电遗留下来的自有渠道，努力发挥其销售功能和示范功能，同时加大对自有渠道的投资，体现自身服务领先的战略追求；另一方面也积极发展社会代经销渠道，延伸产品的覆盖范围和市场控制力。在发展社会渠道上，移动公司注重以“高广告费、低费”来拉动消费者进而使渠道倒向自己，这种方式有利于增强移动公司的控制力，使其制度能够统一实施。在社会渠道管理方面，移动注重社会渠道的精细管理，逐步提高数量和质量，注重抓住零售商注重流通的特点，以差异化的地区性产品来刺激最终市场，进而启动渠道的积极性。此外，移动还逐步提高自有渠道的数量和质量，与总体处于“守势”的现状相适应。
目前，渠道网络的健全程度也间接反映了两者的实力。由于移动成立时间长、营业网点繁多且营业厅的认知度较高，因此自营营业厅是其主要的分销渠道，同时，由于手机购买者通常是在购买手机的同时办理入网业务，因此，价格低廉、网点繁多的通讯产品零售店也是相当重要的一个分销渠道，并且这种趋势正在日渐明显。
从2004年开始，移动公司在全国加强了服务网点建设，致力于实现服务网点由繁华地段向生活社区的覆盖，让客户在办公和居住地点附近就可以方便地办理各项业务，极大地方便了客户。
联通：重结果不重过程
相比而言，虽然联通的销售渠道同样也包括自营的营业厅和大量的非自营的通讯产品零售店，但由于其成立时间较短、营业网点有限且覆盖范围不足，营业厅的认知度不是很高，通讯产品零售店是其主要的分销渠道，自属营业厅所占份额相对较小。在发展渠道上，联通则注重以“低广告费、高费”来激励渠道进而诱导消费者。联通注重制定有力的费政策来激励渠道的积极性，力图通过控制渠道来控制消费者行为。但其管理相对粗略，缺乏统一、高效的管理机制和制度。联通虽然也在发展自有通道体系上逐渐加大投入，但受投资限制，在相当长的一段时间内仍然会主要依靠社会渠道的作用。
和大多数国内的企业一样，联通当年的成长，也是痛苦的，在市场夹缝中的生存也相当艰难。所以，联通的渠道策略，基本上是以放号为根本目的，只要能放号就是英雄，只要能放号的渠道就是好渠道，只要能放号，什么政策都好谈。于是，在市场上经常可以看到太多联通的营业厅，或联通和某某渠道合作，开始存话费送CDMA手机，这是联通当年快速成长的主要模式，当然这样的模式，是以联通的统一采购和巨大补贴为前提。
在联通巨大的投入下，在补贴政策的支持下，联通的营业厅越做越强，客户经理队伍越来越多，社会点和有实力的商，对联通公司开始抵触，于是联通的渠道陷入了循环。联通越是自己做，别人看到没有利益，越是不来做，别人越是不来做，联通越是要自己做。最后，失望的终端和商只好说：你们自己玩吧，联通的兄弟们，我们要撤了！
在这样巨大投入支持下的补贴方式，直接导致了渠道管理无统一思路、具体行为不考虑长期性、社会渠道不健全、渠道管理队伍参差不齐等问题，每个人都是短期行为，不做长远的考虑。
关于终端店面的问题，联通在很多地方的模式都不同，有的县公司直接做所有终端，有的县公司通过地区独家覆盖，还有的县公司靠多家覆盖，没有统一的模式。但终端的工作，基本上来说是粗放的。
简单来说，联通要把终端门店，放到战略的高度上来看，渠道为辅终端为王！像可口可乐说的一样：过程做的好，结果一定好！
与移动“遍布每一个乡镇和城区”的营业网点相比，联通在渠道建设上的劣势明显。但是,目前其通讯产品零售店的网点越来越多，且销售量越来越大，这在相当程度上弥补了联通营业网点不足的缺点。
移动和联通竞争的悬念还将在很长一段时期内持续存在。其最引人注目的就是3G技术。
目前3G进入中国通信市场的时间在一步步逼近，这一切都给运营商带来了很大的压力。虽然3G还未登陆中国市场，但两家移动运营商的竞争并没有放松，只是在私下悄悄进行着。移动公司在3G网管标准性能管理接口方面有所突破，准备利用现有业务争取未来潜在的3G用户，发现其具有价值的应用，为争夺3G市场做好准备。
而联通的3G演进路线，一直被业界认为没有悬念。CDMA2000技术的平滑特性，似乎让联通没有其他的选择。联通公司正在商用化方面和CDMA手机上进行各种有益的尝试，并与3G发展良好的韩国建立了紧密的合作关系，为3G做准备。
中国移动在2G时代一枝独秀，因为只有相对弱小的联通和其在移动通信领域进行竞争，但即将到来的3G时代，移动不但要和老对手中国联通竞争，还很可能要和实力雄厚的中国电信、中国网通、中国铁通、中国卫通进行竞争，竞争将空前激烈。中国的电信市场将于2006年底前全面向外国开放，到时移动和联通还将共同面临强大的外资电信公司竞争。
总体而言，中国联通在公司经营中主要采取的是利用自己的技术优势，从提高移动通信技术着手，研发新的高科技手机为手段，利用产品的先进性、超前性来引导消费，即采用以产品为导向的营销手段。尽管中国联通在开拓CDMA网络客户时，表面上是以顾客为导向，把目标群体进行严格细分，将产品定位于青少年用户、农村市场用户、城市大众用户三大细分市场，但是贯穿在这三个细分市场最核心的仍然是以技术作为诉求点。而中国移动却与中国联通不同，无论是“动感地带”还是“我能”的全球通，都有明确的针对性，直指消费者的心理，都明确体现出中国移动是从客户的角度来思维，以顾客体验为导向设计产品。在原有技术的基础上，赋予原有品牌新的内涵。以产品引导消费，和以顾客为导向设计产品都是市场经济中出现的不同的营销手段，在这两者的竞争中，两者均有得失。
以顾客体验为导向的移动采取市场防御型战略，在设法扩大整个市场的需求量，借助于良好的攻击和防卫战略维持现有的市场占有率，并通过服务差异化来提高中高端用户的忠诚度。其营销措施较为系统化，营销政策有着较强的主动性、连续性和对不同用户的营销政策平衡较好。受其弱点影响，移动营销策略的不足主要表现在新业务推广受网络技术条件限制，挽留中高端用户的措施更多地偏离通信本业，不利于核心竞争力的巩固和发挥。
