发布时间：2023-03-15 15:04:18
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的成本控制管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
在经济全球化发展背景下，石油企业市场竞争压力不断加大。而成本控制管理作为石油企业管理不可缺少的一部分，对石油企业可持续发展具有重要意义。通过成本控制管理，不仅能够增强石油企业核心竞争力，同时能够降低石油企业成本，提高石油企业经济效益，促进石油企业健康发展。但是石油企业在成本控制管理中还存在很多的不足之处，并受到各种因素的影响。因此，如何完善石油企业成本控制管理措施成为现阶段石油企业研究的重要课题。
一、石油企业成本控制管理问题与影响因素
（一）成本控制管理问题
从现阶段石油企业成本控制管理现状来看，其还存在以下几个问题：
1、 观念过于落后、系统性不足
有些石油企业在成本控制管理过程中，未能从全面管理角度出发，仅局限于企业内部成本控制上。虽然对先进性的成本控制管理措施进行研究和探索，但是从整体上来看，管理水平较低，系统性不足。
2、 分工职责不明确，信息失真现象严重
很多石油企业人员对成本控制管理认知不足，认为成本控制管理是企业财务人员和管理人员的职责，与其他部门人员无关，企业人员成本控制管理积极性较差，财务信息严重失真，对企业成本控制管理工作造成严重影响。
3、 企业管理成本较高
导致企业管理成本过高的原因由两个：其一，石油企业向着集团化企业发展的趋势越来越显著；其二，石油企业在内部采取了精细化的分工管理模式。在两者发展情况下，石油企业必须通过高强度协调合作管理进行发展，由此增加了企业管理成本。同时在精细化分工实施下，对企业管理效率造成严重影响，并引发不合理物资配置问题的产生，导致管理成本大大升高。
（二）成本控制管理影响因素
石油企业成本控制管理影响因素主要体现在以下几个方面：组织结构。随着规模化运营模式在石油企业中的运用，使其逐渐向着集团化运营方向发展的趋势较为显著。所以，石油企业组织结构层次变得更加繁多和复杂，对企业成本管理、信息传递造成严重影响，导致成本信息对企业生产运营决策的只能作用未能得到有效发挥，甚至使得石油企业成本费用大大增加；油气资源。成本控制管理水平和经济效益高低均容易受到石油勘探、石油开发及油气生产等作业成本的影响。由于油田地区油藏位置不同、勘探开发不同、投入效率不同，其对成本大小也有所不同。新勘探开发的油田地下能量相对较高，如果仅仅利用地层内自然能量进行开发，其生产期的成本虽小，但是勘探期、开发期的成本费用则很大。当油田生产到后期时，会追加很多的生产投入费用，使得石油开采成本不断加大；技术水平。石油企业技术水平对油田勘探、开采及生产等阶段成本有着密切的关系，当新技术、新方法投入使用时，在一定程度上会增加石油企业成本，但是随着石油投入和产出结构不断变化，其油田开采成本将有所减少；国家政策。在石油企业运营毛利低、油价低、债务高等情况下，利息负债成为影响石油企业发展的负担。同时在国家汇率、产业政策、税赋政策的不断革新情况下，对石油企业运用发展造成很大的影响。
二、石油企业成本控制管理对策
（一）提高全员成本控制管理意识
首先，要提高石油企业领导者成本控制管理意识，领悟到成本控制管理的意义和重要性，并加大企业成本控制管理力度。其次，成本控制管理工作并不是财会部门或者财会人员的事情，而是整个企业必须参与的事情。所以，必须提高企业全体人员成本控制管理意识，使其能够积极参与到成本控制管理活动中，并将降低成本作为一个良好的行为习惯。再者，将成本控制管理与企业员工切身利益进行有效结合，使企业员工树立正确的成本控制管理理念和责任感，以提高企业成本控制管理效率和经济效益。
（二）完善成本控制管理基础工作
首先，石油企业必须通过管理咨询、统计分析及经验借鉴等方式，以建立属于自己的个性化成本控制管理体系，其内容主要包括成本管理方案颚成本管理制度，并实践企业实际管理情况进行不断的调整和完善，以使企业成本控制管理工作更加的规范化。其次，石油企业必须建立一个完善的成本标准数据库，并对成本标准进行有效统一。同时，对企业实际成本核算情况进行严密审查，以保证成本数据信息的真实性，并为企业发展决策提供重要的参考依据。再者，在成本控制管理中，要求企业人员要遵守相关的法律法规，并及时解决控制管理过程中的问题，加大财务监督和内外审计力度。财会人员必须与审计人员进行协调合作，共同对成本核算数据信息进行审查，并将审查结果反馈给企业决策部门。
（三）健全成本分析与考核机制
首先，石油企业必须健全成本控制管理预警分析制度，对成本控制目标影响因素进行有效的分析，并把分析结果汇报至责任部门，将其作为成本控制管理考核的重要依据，同时提出科学合理性的改进建议。其次，石油企业必须健全内部绩效考核机制，对每个部门和人员成本控制管理绩效进行有效考核，同时将员工薪酬与成本控制管理相挂钩，以形成全员参与的成本控制管理体系，让企业人员能够自主加入到成本控制管理行列中，充分挖掘降低成本，提高经济效益的方法，使企业成本控制管理工作得到有效落实，核心竞争力得到显著性提高。
（四）实施成本控制管理责任制度
成本控制管理工作并不是石油企业的独立活动，而是融合于各个运营环节，同时与员工工作绩效有着密切关系。因此，要求石油企业必须实施成本控制管理责任制度，以调动企业员工积极性，共同参与到成本控制管理活动中，以提高成本控制管理工作的效率和质量。首先，明确企业成本控制管理关键点，落实管理方法，同时将责任制度与每个控制点进行有效结合，以达到精细化成本控制管理的目的。通过明确生产成本、生产工艺、物资采购等物质消耗责任和价格责任，以使企业生产毛利率得到有效提高。其次，建立完善激励机制。按照责任制度分配原则，以明确量化数据，同时定期对其进行审查和考核。将成本控制管理与员工绩效、薪资进行有效结合，并对超额任务给予适当奖励，对浪费现象给予相应处罚，以营造良好的成本控制管理氛围。
（五）创新企业成本控制管理方法
在激烈的市场竞争环境中，石油企业必须不断提高自身的技术实力和创新能力，才能获得长远发展。首先，要求石油企业在成本控制管理过程中，要不断创新管理方式，提高生产技术，以减少能源消耗量，达到降低成本的目的。其次，石油企业在成本控制管理中，要将质量成本作为主要控制目的，并通过精益生产、批量采购、库存计划等新管理方式来实现。再者，推广和应用ERP系统，以实现提高成本控制管理信息化程度，使其能偶与企业各项系统进行有效的结合，并达到成本预算和产品生产同步进行的效果。同时能够对企业生产、销售及供给等方面，有效降低企业成本，提高企业毛利率，使得整个企业盈利水平得到有效改善。
三、结束语
成本控制管理是石油企业增强核心竞争力，提高经济效益，促进自身发展的重要手段。因此要求石油企业必须提高企业全员成本控制管理意识，使企业人员积极参与到成本控制管理工作中；做好每项成本控制管理基础工作，以保证成本信息真实性和传递性；健全成本分析与考核机制，使得成本控制管理工作得到落实；实施成本控制管理责任制度，营造良好的成本控制管理氛围；创新企业成本控制管理方法，使企业成本控制管理水平得到有效提高，并切实达到降低企业成本的目的。
参考文献：
[1]方进荣.石油企业成本控制方法探讨[J].中国外资，2011
1、施工项目成本控制的原则
施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。
全面控制原则
全面控制包括全员和全过程控制。
（1）全员控制：施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到与施工项目形成有关的各部门、各单位，也与每个职工切身利益有关，因此，施工项目成本的控制需要大家共同关心。
（2）全过程控制：施工项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在投标阶段，做好成本的预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。
1.2 责、权、利相结合的原则
这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。如物资采购人员在采购材料时，应享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对最低。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
1.3 节约原则
节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。
2、施工项目成本控制的有效途径
施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。
2.1 按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本
工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。
2.1.1 材料成本控制
包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；
材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
2.1.2 人工费控制
主要从用工数量方面进行控制。
第一，根据劳动定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%―10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，降低工费。
2.1.3 机械费控制
充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。
2.2 精简项目结构、合理配置项目部成员、降低间接成本
合理的组织结构将为企业提高市场应变和生存发展能力，建立一个有效的运转平台，是企业培育核心竞争力的基础和载体。不断强化和完善现代企业制度建设，已成为提高我国大中型建筑企业核心竞争力的基础性工作。不同的企业以及同一企业在不同的发展阶段都应当根据当时具体的企业发展策略来变革组织结构。
2.3 加强质量管理，控制质量成本
质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。它包括两个主要方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系；故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系。
2.4 组织连续、均衡有节奏的施工，合理使用资源，降低工期成本
在合理工期下，项目成本支出较低。工期比合理工期提前或拖后都意味着工程成本的提高。因此，在安排工期时，要注意处理工期与成本的辩证统一关系，均衡有节奏地进行施工，以求在合理使用资源的前提下，保证工期，降低成本。
2.5 从“开源”原则出发，增加预算收入
2.5.1 认真研究招标文件，树立明确的时间和成本观念
在招标中，使用有效报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。
2.5.2 强化索赔观念，加强索赔管理
在竞争日趋激烈的市场中，施工企业面临着施工风险，特别是承包国际工程时，更离不开索赔。通过索赔，以弥补承包商不应承受的风险损失，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。为使索赔意识、合同意识、时间和成本观念，培养索赔的管理能力，提高合理管理水平。
关键词：建筑工程；预算；成本控制
工程预算是建筑工程管理体系的主要组成部分，该项管理主要强调的就是各个施工环节的预算，要严格依照国家相关定额指标费用规定对各项新建、扩展建或者是重建的工程所涉及的全部资金进行提前预算。而成本控制主要强调的就是严格依照预算方案进行资源的投入，并在保证施工质量的同时，尽可能提升资源的有效利用率，降低资源的消耗量。成本控制管理与工程预算管理有着较强的关联性，可以说成本控制属于一种提升工程预算精准度的管理方式。
1提升建筑工程企业内部工程预算管理人员的综合素质
在专业的建筑工程工程预算管理团队支持下，可以有效提升工程预算工作中的成本控制质量。这主要是因为工程预算管理人员属于成本控制管理计划实施的第一执行者，其综合素质水平会直接影响到建筑工程企业工程预算管理的精准度。基于这一情况，建筑工程企业内部管理人员在实际工作期间就必须重视提升相关管理人员的综合素质水平。为此，首先，必须鼓励每一位工程预算工作人员树立起成本控制意识，引导其自主探索一些现代化成本控制方法、成本控制理念，并在工作研讨会当中重点强调查成本控制对于提升工程预算质量的重要性，设置激励机制，驱动管理人员进行自我提升。其次，要构建完善的人才培训机制，对企业内部工程预算管理人员进行专业的成本控制培训，将工程预算与成本控制的联系、成本控制的重要性、工程预算成本的控制要点、工程预算成本的控制方法、创新管理能力等作为主要培训内容，从而保证每一位管理人员的综合素质水平都能够满足各项成本控制工作的需求。
2完善建筑工程企业内部工程预算成本控制管理制度
在建筑工程企业中，完善的管理制度是保证各项施工环节持续有效且规范进行的关键，同时也是影响施工安全度、施工成本耗费量、施工进度以及施工质量的最为关键的影响因素。基于这一情况，相关的建筑工程预算管理人员在实际工作期间就必须重视完善工程预算成本控制管理制度。为此，首先，需要落实定额管理制度，在准确地预算出各个施工环节所需要耗费的成本之后，对施工环节成本消耗量进行精准的量化、定额处理，明确规定出每一个施工环节所需要的成本，并实施节奖超罚的管理模式。其次，需要落实奖惩制度，对于能够严格依照规定进行成本控制，并有突出贡献的管理人员要给予一定的物质奖励，而对于经常做出违规管理行为，并造成成本浪费问题的管理人员要给予一定的惩处措施，从而提升每一位管理人员的成本控制积极性。最后，必须落实连带责任追究管理制度，明确每一位管理人员所承担的责任和义务，赋予其相应的管理权限，出现任何问题，都要找到相关负责人分析问题出现的原因。如果属于人为原因就需要追究相关负责人相应的责任，从而提升每一位管理人员的成本控制责任意识。
3加大建筑工程企业施工安全及施工质量管理力度
安全管理以及质量管理与工程预算中的成本控制管理有着较强的关联性，如果安全管理以及质量管理精准度得到提升，那么返工问题或者赔偿问题都将得到有效的控制，进而可以有效地避免一些不必要的成本支出，有效控制工程预算成本。基于这一情况，相关的管理人员必须重视对于安全管理以及施工质量管理的强化工作。为此，首先，必须有效地宣传安全管理以及质量管理对于工程预算成本控制管理的重要影响，使相关管理人员能够更加地重视安全及质量管理优化工作。其次，需要重点宣传安全管理信息，将安全施工原则、安全施工要点、质量管控要点、质量管控方法等信息进行有效的宣传，同时还要将安全元素融入企业文化中，定期开展工作研讨会，强调安全及质量管理对于企业发展的重要影响。最后，必须实施全过程安全及质量监督管理模式，对于各个施工环节进行准确的风险预估，排查出施工现场的安全隐患问题，并及时消除这些安全隐患，避免安全施工问题出现，从而有效实现对于资金预算的成本控制。
关键词：工程项目；经济效益；成本控制；动态控制；成本预测
中图分类号：F299
文献标志码：A
文章编号：1673-291X(2009)33-0197-02
引言
伴随着中国市场经济的不断发展和完善，企业的国际化与规范化正日益提高，成本控制作为企业决策的基础，成本控制的准确程度直接关系到企业效益的好坏。所以成本控制管理作为企业经济的重要组成部分，凸现出成本控制的重要性。对于施工企业而言，要走向国际市场，提高企业的核心竞争力，没有有效的成本控制，是无法立足于建筑行业的。因此，如何确实有效地控制工程项目成本是施工企业赢得利润，提高企业竞争力的有效途径，对于企业的发展有着重要的意义。所谓工程项目成本控制，通常指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物资资源和费用开发，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，通过技术、经济和管理活动，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现工程项目成本控制得好，控制方法运用合理、及时，将使工程项目经济效果较好。项目部是施工企业的基础，增收提效、强化成本控制是施工企业管理的核心，这就要求项目部要把各方面的工作统一到降低成本、提高效益的目标上，按照市场经济的要求研究、调整和完善管理体制，进一步加强各项基础管理工作，将项目管理从实物管理转向价值管理，从而使成本管理成为各项管理工作的中心。
一、工程项目成本控制管理存在的问题
当前中国建筑施工企业在工程项目成本控制管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下等不良局面。各个施工工程的项目部已经实行了项目成本核算制度，但是只管干活、不管算账的生产管理模式仍然存在。具体表现在以下几个主要方面：
第一，成本管理意识低下。首先，投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到业务，片面追求承揽施工任务与产值，抱着“低价中标，高质量索赔”的侥幸心理，未全面考虑工程项目的客观条件与索赔空间及企业自身的施工，索赔管理工作等实际情况，以远低于成本价或垫付大量资金来赢得工程的中标。其次，施工组织设计阶段忽视施工准备。由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，边修路边进点的现象屡有发生，施工单位为保证工程进度匆匆备料，材料进场不能合理堆放，验收、领用制度不健全，节约、奖惩措施不力，导致材料大量浪费。最后，施工中与施工的后期缺乏成本分析和管理。目前各施工项目的财务主管严格来说仅仅是会计主管，会计人员也仅满足于成本核算，而对成本的超支的项目原因不作分析'，没有意识到自己应该为决策人员提供有针对性的成本管理依据或意见。
第二，成本责任制度不健全。建筑企业原有成本管理模式中，一个完整工程项目的成本管理全过程处于割裂状态，如成本预测和成本计划职能在经营预算部门；成本控制职能在施工现场项目经理部和供应、劳资、设备等各管理部门；成本核算职能在财务部门。工程项目责任成本和对责任成本指标的反馈修订完善、分析、考核等工作尚未落实到具体部门和人员。由于责任未能得到完整、明确的划分，所以这样的责任制是无法得到贯彻落实的。
第三，注重施工成本，忽视对其他成本的分析控制。在工程施工当中，项目部主要人力、物力集中于工程项目本身。由于工程进度是办理施工结算的主要依据，因此，在施工成本方面，相对重视较多。采购行为远离施工现场，不易引起重视，因而采购成本、工艺成本、质量成本、工期成本、安全成本易于被忽视。
二、工程项目成本控制管理的措施
工程项目全面成本控制管理具体操作是将成本控制的职责和业绩目标落实到各现场单位，让现场单位的管理人员、员工追求低成本的施工方法，建立起科学、经济、标准的成本控制与决策的方法。面对工程项目成本控制管理存在的问题，从以下几个方面加以重视，采取对策和措施去着手并加强工程项目成本管理与控制，提高企业的自身竞争力和国际化的水平，为企业的进一步更快的发展奠定良好的基础。
第一，控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而经济效益却低下的被动局面。
第二，落实成本逐级负责制，确保成本目标完成。首先要明确责任，项目部从施工生产到市场营销，从项目经理到员工，从职能部门到施工班组，要全部纳入控制范围之内，按成本计划采取目标分解的方法，明确不同工种、不同岗位、不同层次的直接责任或相关责任，分别提出保证成本计划完成的具体措施，并签订成本承包责任状，形成成本控制措施保证体系。其次是督促检查与协调，项目部要定期检查成本计划的执行情况，对资金运用、材料支出、劳力和机械使用等情况进行全方位检查指导，及时采取措施控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
第三，加强标后预算，进行成本预测，确定项目成本控制的目标。首先是人工、材料费用预测，分析工程项目采用的人工费单价、工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否超支。材料费占的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其他材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其他材料价，与实际价的差异；项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照企业定额或上级统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据，对生产班组的任务安排必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底，且在施工任务单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实际消耗人工、实际消耗材料做好原始记录。作为施工任务单和限额令料单结算的依据。在任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算。并按照结算内容支付报酬。其次就是机械使用费预测，投标施工组织中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，要测算实际将要发生的机使费；同时预测计算可能发生的机械租赁费及需要新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。再次就是辅工程费用的预测，辅工程费用是指工程量清单或设计图纸中没有给定而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌和站、大型工具租赁、周转材料、文明工地费用等，也需要根据实施性施工组织做好具体实际的预测。最后是临时设施费、工地转移费的预测，临时设施费内容包括：临时设施的搭设和工地转移费。
第四，加强动态成本管理。建筑施工工程项目动态成本管理的基础在于目标成本的确定。在实际操作中，目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中。原则上，每一个版本的制定都是在上一个版本的指导下进行的。在可行性研究阶段所进行的成本估算，主要是从收益性方面对投资的可行性进行测算，随着方案的不断深化，应将目标成本逐渐细化，当主体工程施工图预算确定后，再形成最后定稿的版本。动态成本管理的核心是将动态成本与目标成本进行动态差异分析。对动态成本与目标成本差异进行动态分析的内容包括：预测待发生成本，绘制全项目动态成本表、各产品类型动态成本表和各产品类型目标与动态成本比较表等。
关键词：铁路运输 企业 成本控制 优化
在我国国内运输市场逐步发展完善的今天，运输行业的市场竞争日益激烈，特别是铁路行业政企分开以后，铁路运输企业经营发展所面临的市场竞争更加激烈，在这种形势下铁路企业实现自身的运营发展，就必须重视成本控制管理，这不仅是提高铁路运输企业市场竞争力的关键，对于提升铁路企业的长期盈利能力与经济效益，促进铁路运输企业的长远发展也具有重要的作用。
一、铁路运输企业成本控制管理的必要性
成本控制管理是提升铁路运输企业在运输市场竞争力的需要。铁路运输企业在运输行业市场扩大市场份额，必须具有同等条件下更低的运输价格与高效的服务，这就必须缩减企业的成本支出，这也是实现企业经济效益提升的关键。
成本控制管理是铁路运输企业实现转型发展的关键。在政企分开以后，铁路运输企业真正实现从事业机构向现代化的企业转型发展，必须具有现代化的管理理念，而成本控制管理则是铁路运输企业转型发展的关键突破。
成本控制管理是促进我国铁路运输产业健康发展的关键。我国铁路建设资金主要是由铁路部门自行筹集，当前铁路运输行业的借贷偿还压力非常大，负债率相对较高，在这种情形下，促进铁路运输企业的稳定运营，必须依靠不断的缩减成本，提升利润收入来实现。
二、我国铁路运输企业成本控制管理存在的问题分析
近年来，虽然铁路运输企业逐步认识到了成本控制管理的重要性，但是在组织管理以及具体控制措施实施方面仍存在较多的问题，造成了铁路运输企业的成本控制效果不佳，具体分析成因主要有以下几方面：
（一）铁路运输企业的成本控制管理未能形成系统
成本控制管理工作是一项系统复杂的工作，需要铁路运输企业内部各个部门的共同参与协同配合才能真正达到降低成本支出的目的，但是现阶段铁路运输企业的成本控制处于条块分割、各自为政的情况，导致了成本控制效果不佳。
（二）铁路运输企业的成本控制管理模式落后
当前，铁路运输企业的成本控制管理仍然是沿用政企分开改革以前的管理模式，市场化的管理意识不强，部分领域还是沿用计划经济模式，造成了铁路运输企业的基层成本控制责任主体的成本控制理念不强，全员参与铁路运输企业成本控制的积极性不高，成本控制管理措施执行不力。
（三）铁路运输企业的成本控制方法不科学
一些铁路运输企业在成本控制管理方面缺乏科学有效的成本控制方法，部分企业在成本控制管理方面忽视了对成本效益的整体分析，一味不合理的压缩成本造成了铁路运输企业整体经济效益受损，整个成本控制管理措施的制定不够科学。
三、优化铁路运输企业成本控制的措施研究
（一）完善铁路运输企业成本控制的组织管理体系
为了确保成本控制管理措施的有效执行，在组织管理方面应该完善成本控制管理机构的设置，统筹协调铁路运输企业内部各个部门的成本控制管理工作。同时，应该重点加强技术保障，尤其是以技术创新等措施提高技术装备的现代化水平，提高铁路运输企业的作业效率，实现成本效益产出的最大化。此外，在成本控制管理过程中，铁路企业管理层应该加强对成本控制管理的宣传，努力在企业内部营造成本控制意识，促进企业内部员工共同参与到成本管理之中，真正实现成本的精细化管理。
（二）强化对铁路运输企业各个业务环节的成本控制
强化铁路运输企业的成本控制管理，应该深入的分析铁路运输企业的内部价值链各个环节，科学合理的制定成本控制措施。在企业的项目建设阶段，重点是优化设计方案来降低工程造价，以确保铁路运输企业运营期的约束成本；在运营管理阶段，重点是通过科学合理的调整工班、线路等，对生产力进行重新布局，同时加强房屋、设备的租赁调剂使用等，提高资产的整体利用效率；在日常管理中，应重点通过提速调图或者是大修更改等措施提高路网运行效率，同时加强对燃油、电力等能源消耗的定额控制管理，最大程度的降低成本支出。
（三）合理的选择铁路运输企业的成本控制方法
对于铁路运输企业的成本控制，应当尽可能的选择科学合理的成本控制方法。在铁路运输企业成本控制方法的选用上，可以引入作业成本法，将铁路运输企业的业务流程进行合理的划分，分析铁路运输企业每个环节的作业成本，控制各种不能产生价值的作业以及物资消耗，提高成本控制水平。也可以引入目标成本法，按照铁路运输行业的目标利润来确定成本控制目标，对经营业务的各个流程环节进行成本控制管理。还可以采取责任成本管理的模式，落实铁路运输企业内部各个职能部门以及岗位的具体成本管理责任，清晰界定成本列支范围以及支出金额，通过责任成本管理的方法提高成本控制效果。
四、结束语
铁路运输企业的成本组成繁杂，成本控制管理的影响因素较多。在铁路运输企业的成本控制管理过程中，必须结合铁路运输行业的实际特点，完善成本控制的组织管理与技术保障，强化内部作业环节的成本控制，进而最大程度实现生产经营成本的有效控制，为企业的生存发展提供良好的基础环境。
参考文献：
[1]财政部会计资格评价中心.高级会计实务[M].北京：经济科学出版社，2013
【关键词】 机关食堂 成本管理 财务控制
一、引言
机关食堂是实行内部核算的集体福利性机关后勤服务单位，是机关后勤管理工作的重中之重，其宗旨不是以盈利为目的，而是以服务好广大职工群众为目的。随着后勤事业单位改革的不断深入，对机关食堂的管理水平和服务质量的要求越来越高。近些年，物价等成本影响因素变动日益剧烈且频繁，根据国家统计局的数据，从2006年到2013年11月，食品类价格指数增长70.3%。在这种情况下，既要保证不降低服务质量，又要保证食堂收支平衡，如何加强科学管理、有效控制成本来提高服务质量和标准，以最小的投入得到职工最大的满意和效用，成为亟待解决的问题。
二、机关单位食堂现状
1、机关食堂经营管理模式
机关单位食堂的经营模式按照性质不同，大致划分为以下三种。
第一种类型是独立经营的机关单位食堂，这种食堂对单位内部职工提供餐饮服务的同时也对外提供服务，即租用单位地址独立经营并缴纳营业税的小型餐饮企业;第二种类型是不同形式的对外承包，如半托承包、全托承包、委托加工等，通过这些形式使得其它单位进驻本机关单位并成为单位的“一员”为职工提供餐饮服务;第三种类型是企业内部食堂，这种食堂隶属于本单位，提供餐饮服务纯属于单位内部人员的内部工作，即不对外提供任何服务，仅满足本单位在职员工餐饮要求即可。
2、机关食堂成本管控模式
成本管控是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。机关食堂成本管控模式主要由其经营模式所决定。但是，无论采用何种形式，机关食堂的成本管控一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。
对于独立经营的机关单位食堂，一般都是小型餐饮企业，因为“独立”，其生存与盈亏是由提供餐饮服务的单位自己承担，即自负盈亏、自主经营、自己缴纳营业税。机关单位只是起到了“房东”的作用，出租房屋等固定资产给餐饮企业，但是对其经营管理并不参与，对其财务方面的监管更是受到限制;对于对外承包的机关单位食堂，机关后勤管理人员则无权进行直接管理即费用开支，取而代之的是监督监控作用，比如材料的采购是否符合要求、餐具及食堂环境卫生方面的监督、用水用电等成本方面的监控，使得承包方在机关内部的所用成本达到最低的同时，饭菜质量力争机关单位职工满意度达到最高;对于隶属机关内部的职工食堂，大多数都是非独立核算形式即与其他经营业务混为一谈。仅对内提供餐饮服务的机关职工食堂，由于上级部门拨付经费及定期给予补助款，所以其财务管理能力薄弱，日常账务未建立正规账目，仅以流水账形式来确认、记录和计量。
3、机关食堂成本构成
从理论上来讲，机关单位职工福利费是指企业为职工提供的除职工工资、奖金、津贴、纳入工资总额管理的补贴、职工教育经费、社会保险费和补充养老保险费（年金）、补充医疗保险费及住房公积金以外的福利待遇支出，包括发放给职工或为职工支付的以下各项现金补贴和非货币性集体福利，如自办职工食堂经费补贴或未办职工食堂统一供应午餐支出等。根据上述规定，单位内部食堂为单位员工提供服务，不对外经营。该食堂相应支出属于职工福利费范围，应通过“应付职工薪酬――职工福利费”做账。
从实务操作方面来讲，大多机关是将食堂成本分为直接成本、间接成本和期间费用。直接成本包括员工接受餐饮服务时直接食用的蔬菜、肉类、蛋类、粮食、食用油、米、面、加工调料等等。间接成本则是与提供服务有关的各项费用，包括人工成本、水电费、燃气费、物业费、维修费、培训费、设备购置、劳保支出、交通费以及管理费用等。期间费用是指机关单位内部食堂的工作管理部门和管理人员为管理食堂的服务活动而发生的各种费用，如管理等相关人员的办公费用、物资采购费用、外聘厨师发生的费用以及其它杂费等。
三、机关食堂成本管理存在的问题及其原因
1、成本管控欠缺
第一，成本管控意识欠缺。节约意识发出的主体有两类人，不走群众路线的上级领导和每天亲临食堂的机关员工。尽管“光盘”政策一再推广，但是机关食堂成本节约意识仍旧淡薄。纠其原因，上层领导不在食堂用餐，机关单位职工食堂成为名副其实的“职工”食堂，在意识方面、在理念上没有认识到食堂餐饮质量和食堂成本管控的重要性。第二，成本管控能力匮乏。对于大多数机关单位来说，食堂的经营收入只占很少的比重，更有甚者，食堂的开支是上级部门拨付的，只是做为职工福利费开出。所以机关单位很少关注食堂成本，更不用说雇佣或分派专门人员进行会计记录与计量。纠其原因，主要是人员尤其是专业人员的不配备、不作为，使得机关单位食堂成本管控能力匮乏。第三，成本管控制度缺失。纵观全国，对于机关单位食堂的规定并不多，有的是参照旅游、餐饮企业成本管控制度，有的则直接受控于上级单位财政补助款或财政拨款。纠其原因，法律或相关规章制度没有涉及到机关单位食堂方面。另外，机关单位内部也没有制定相关制度，造成食堂成本管控制度的缺失。
2、收支管理欠缺
第一，收入管理方面。机关单位食堂营业收入存在现金坐支现象。所谓现金坐支，是指收到餐饮营业收入的现金后不存往银行，而是直接从收到的现金中进行费用开支。此时，银行无法准确掌握机关单位实际收入情况，对银行进行收入监管存在干扰，甚至扰乱国家金融秩序。因此，根据《现金管理暂行条例实施细则》的规定，坐支现金是违反财经纪律的行为，会受到财经纪律的惩罚。纠其原因，机关单位领导没有意识到食堂收入管理的重要性，因其餐饮收入占比很少而疏于收入方面的管理。第二，支出管理方面。前已述及，收入现金不存入银行而直接“坐支”违反了现金收支管理的规定。另外，有的机关食堂会产生违规列支本属于食堂的福利费用的情况，更有甚者，挤占食堂应有的开支、弄虚作假、虚列支出、克扣采购食材的成本。纠其原因，除了与收入管理相同，机关单位领导没有树立正确的管理观念，更重要的是，对于上级拨付的款项或者补助款项的监管不严，从上至下全员都没有认真对待，并且，对于这些款项的支出项目琐碎，不方便进行及时的会计记录和账目监管。第三，票据管理方面。涉及的票据大致涉及以下几类，均存在不同程度的问题：员工充值时票据不规范甚至没有票据;采购员在菜市场采购相关食材时无法取得正规的票据;餐饮部门供应食材时领用无票据。纠其原因，没有一项具有强制性的法规或法规对机关单位食堂的票据使用进行规范;再者，食材琐碎，难以分散、实时记录。
3、采购、验收及领用等环节不规范
采购、验收及领用等环节是食堂成本管控的关键控制点。但是，机关单位食堂的关键控制环节不健全、无规范，从而导致机关食堂成本控制困难。纠其原因，第一，人员配备未达标准，有的机关单位食堂没有专人进行管理，只是兼任或临时起到监督作用;第二，会计记录不规范，食堂的账目不清晰，很难由会计专业的人员进行专业的记录和计量;第三，各环节程序不合法，以采购程序为例：本属于政府集中采购的材料，未严格按照采购要求进行采购，而是自行购置。
4、材料浪费、毁损多
按照上级拨付的款项来看，完全可以满足现有机关单位职员的餐饮效用，但是，在现实生活中，机关食堂总是入不敷出，导致食堂工作不得不偷工减料、降低员工餐饮质量。纠其原因，机关单位食堂监控体系不完善。最早的监控源自于职工尤其是食堂一线职工偷食偷拿行为，在现行监控体系不健全的情况下，可以接触食材的提供餐饮服务的一线员工偷食、偷拿行为依然司空见惯。
四、加强机关食堂成本控制管理的对策分析
1、树立成本管控意识
第一，上级领导要体验员工生活，亲临机关单位食堂，与民共餐，走“群众路线”，了解员工最迫切的需求。所谓上行下效，如果没有上级领导的带头作用，员工也不会贯彻成本意识或者只是流于形式而已。第二，不仅仅是领导，员工也应当响应我党当前“光盘”政策的号召，树立节约意识。只有全员参与，才能达到真正的成本管控。否则，“事不关己，高高挂起”，无法进行实质的成本管控。
2、定期公开食堂财务报表
第一，规定专业人员进行机关食堂财务报表的核算。专业人员对报表的核算本身就是对成本管控的全过程监督，因为核算包括事前、事中和事后核算。同时，专业人员做报表可以减少日常记录中的不规范行为。第二，将食堂财务报表进行定期公开，接受机关单位全员监督。公开，意味着要公平公正的对待全机关人员，全员都有权力举报不法行为和对公示提出质疑。
3、增强成本管控监督
第一，增强成本管控监督力度，建立高效的激励制度。制度和规定对人们的管理作用像弹簧，如果制度压的越死，规定也不人性化，人们的自由程度被压抑的越低的情况下，人们冲破常规制度的可能性和渴望程度就更大。所以，有管控规定和制度的出台的同时，配合一定的激励制度，增强人们对成本管控的责任心，树立成本管控“主人翁”意识。第二，扩大成本管控监督范围，建立“自上而下”的监控体系。成本管控监督力度增强的同时，监控范围演变为从“市场”到“餐桌”的全过程监督和管理。尽管监控设备会有死角，但是这些设备的安装和配备会引起一线员工的注意，降低偷食、偷盗行为。另外，全员参与监管、全过程进行控制，各方努力配合下，成本管控定会见效。
五、小结
日益上涨的物价使得改善员工餐饮质量和工作条件与食堂成本的不断增加给机关单位带来压力相互矛盾。为了化解这个内部矛盾，机关单位全员自上而下都要参与进来，从意识方面、制度方面、监督管控等多方面且全方位的进行规范和管理，才能够达到预期的目的，使得物价上涨不再成为员工餐饮质量改善的制约条件。最终形成物价虽然不断上涨，但是机关单位工作人员可以一如既往地享受机关单位带来的餐饮方面的福利，在单位领导的关怀下工作，在不断改善的人文环境中奋进，营造一片和谐的氛围。
【参考文献】
[1] 姚宇娜：关于机关单位食堂成本控制管理的几点思考[J].现代经济信息，2014（6）.
[关键词] 成本管理体系PDCA成本控制
Abstract: In order to solve the present problems engineering project cost management faces, this paper attempts to implement measures to guarantee the project cost management this body the thinking of the system, the measures for improving objective cost, cost control goal clear, strengthen the process of cost control, and to strengthen the cost accounting, make the cost of the practice of the dynamic control, and through the cost management and to improve the economic benefit of project
Key Words: cost management system PDCA cost control
中图分类号：F406.72 文献标识码：A 文章编号：
随着工程量清单计价体制在全国的实施，工程造价领域发生了重大变革，同时市场对企业管理的要求也越来越高，企业间竞争将逐渐由产品质量竞争过渡到价格竞争。目前招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。要改进成本管理，尤其是对规模较大项目成本管理，首先要为项目创建一套严谨高效的“成本管理体系”。作为一种管理，它的作用原理服从PDCA循环模式，即：计划－实施－检查－处理。
一、计划（Plan）――实施前编制计划成本。
计划成本是完成特定时段内计划任务量所允许开支的成本限额。它以成本责任中心为单位进行编制，作为该中心控制成本的目标和依据。计划成本的内容主要是使用科学的，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。
1、工、料、机费用预测
首先分析工程项目所在地工人的工资水平及劳务的市场行情，分析该项工程中劳务承包工费。其次分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行调查，分析预测施工项目的材料费用。再次根据实施性施工组织设计确定投入机械种类、数量、使用时间、租赁或新购等，进而测算机械使用费。
2、大临和施工措施费的预测
工程项目中标后，结合项目所在地的经济、地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，确定大临设施和施工措施投入量、倒用情况、摊销原则，进行方案的比选论证，从而确定合理的预测费用。
3、项目部管理费用预测
根据施工项目部的机构和人员配置计算管理人员的工资总额、工资附加费等，办公费，差旅交通费，固定资产使用费，工具用具使用费，劳动保护费，业务招待费，检验试验费，税金，其他费用等。
通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及项目部管理费的控制标准。在此基础上分析、比较、论证、判断后，建立在“平均先进”和“奋斗可达”成本计划。
二、实施（Do）――实施过程中成本控制
计划成本经审批后即成为项目实施过程中的目标成本。在实施过程中成本控制是加强成本管理，降低工程成本的关键环节，项目部除应建立成本控制责任制外，还应围绕目标成本，确定成本控制原则，寻找有效途径，实现成本控制目标。
1、成本控制责任制
为了确保工程项目的目标成本得到有效控制，项目部应成立责任成本管理领导小组，结合项目实际，及时制定工程劳务承包、合同管理、物资、机械、劳动工资、施工技术、安全质量、验工计价、财务等管理实施细则，明确程序，具体要求，约束各责任中心，使项目部责任成本管理成为一个有机整体。
2、成本控制原则
成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则有：
（1）节约原则
节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
（2）全面控制原则
全面控制原则包括两个涵义，即全员控制和全过程控制。
1）项目全员控制
成本控制不单是工程预算人员、财务人员的任务。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。理顺公司（项目部）内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相配套。
2）项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段。具体成本控制过程简述如下：
A．做好事前控制：“先算后干，心中有数。”
B．做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算、不断调整”，切实控制住成本。
C．事后控制。“事后清算、以做后效”做好成本考核和成本分析。（3）目标控制原则
目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。
（4）动态控制原则
成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。
3、成本控制措施
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
（1）采取组织措施控制工程成本
首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责。再次应采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”相结合，使降低成本成为每一管理人员的自觉行动。
（2）采取技术措施控制工程成本
采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本。
（3）采取经济措施控制工程成本
采取经济措施管制工程成本包括：
1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。
2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作：一是对材料用量的控制：首先实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。
3）机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
(4）加强质量管理，控制返工率
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻 “质量优良、技术创新、信誉至上”的质量方针，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
（5）加强合同管理，控制工程成本
合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目施工合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，功意味着在合同执行期间密切跟踪乙方的进度、质量、安全、文明施工等各方面的履约情况，以便掌握乙方违约证据，对违约情节较轻的可要求乙方立即进行整改，否则应严格按违约条款处理办法执行。
三、检查（Check）――成本核算
成本核算是项目部运用经济手段履行职责的前提条件，也是施工企业取得经济效益的直接来源。加强成本管理，必须建立独立的项目成本核算机制，用制度规定成本核算的内容，并按规定程序进行核算。只有通过严肃认真、切实可行的项目成本核算，才能驱动各方面利益，使成本控制取得良好效果。
成本核算要坚决以目标成本作为对项目部成本降低和超支的考核、控制目标，建立成本台帐,进行成本核算和成本分析。
成本核算的管理重点是项目成本的过程控制，包括项目部本身为实现成本目标而进行的自我控制和为监督项目成本目标的实施情况而进行的跟踪控制。核算方式是以材料单、分包结算、各种本票、报销凭证等为依据进行核算。完善原始记录和各种账卡，统一班组核算台账，做到规范化、标准化、程序化。
四、处理（Act）――纠偏
成本分析、考核是成本核算的深入，也是成本控制体系中重要的一环。通过成本分析、考核可得到必要的信息，从而为调整、确定成本中各项费用的投入，达到既定目标提供可靠依据。
成本分析、考核，即根据成本核算的资料进行归纳，比较和分析。根据分析情况，还应结合历史资料进行对比和趋势分析，以把握成本的发展方向。对与计划指标和同期实际背离较大的项目，相关考核及实施的部门必须进一步深入实际，调查情况，分析原因，采取对策，落实措施，进一步改进成本管理工作。
五、总结
成本控制管理工作具有涉及面广、周期长、受外界因素影响大等特点，成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作。针对目前施工企业成本管理的现状，要使其成本管理体系得到有效实施，可采取的保证措施如下:
关键词：新形势 铁路施工企业 物资成本控制 对策
中图分类号:F285 文献标识码:A
文章编号:1004-4914（2012）10-250-02
铁路是国家的重要基础设施，是国民经济发展与人民群众生产生活的重要保障体系，在整个国民经济中具有举足轻重的地位。随着各类高铁、客运专线的投入运营，铁路的输送能力大大增强，铁路的输送效率不断提高。铁路建设事业得到快速发展，铁路施工企业的施工范围越来越广、战线越来越长、工程量越来越大、施工组织越来越困难、施工协调工作越来越繁重，在这种新的形势之下，铁路施工企业进行物资成本控制与管理的难度越来越大，极容易导致浪费现象的发生。当前，由于受宏观经济环境的影响，相关信贷政策得到进一步调整，铁路施工企业在经营、施工、管理、资金流转等方面都面临着严峻挑战，在这种背景下，加强铁路施工企业物资成本控制管理，可以有效节约生产经营成本，提高资金使用效率，促进企业健康可持续发展。
一、铁路工程施工项目主要特点
铁路工程施工项目既具有普通工程施工项目的特点，又具有有别于其它工程项目的独特特征，突出表现为：规模大、施工条件差、协调任务重、易受施工地相关干扰、技术标准要求高、新技术使用较广泛等特点，具体而言，主要可以归纳为以下几点。
1.铁路工程施工环境恶劣。铁路工程项目施工里程长，经过的地形复杂，施工环境相对恶劣，施工过程中易受各种不良因素的影响，而发生延误工期现象的发生。同时，由于铁路工程施工线路长，通常需要多家施工单位同时进行施工，施工的组织管理十分复杂，协调的工作量十分巨大。各个施工区域会由于地理位置、气象条件、地物植被、水文特征等的不同，而对施工的组织与实施提出不同的要求，施工单位如果不能全面把握其实质，很容易在施工过程中导致一些难以挽回的损失。
2.施工单位协调任务繁重。铁路施工项目涉及线长、点多、面广，管理跨度大，施工单位需要协调的任务十分繁重，有些需要上级部门进行协调的职能和任务也相应地移交给了现场施工单位。特别是对于一些新建客运专线，不仅要面对施工的组织与实施，而且要面对大量的沿线各种辅助工程要进行施工，涉及土地征用、拆迁补偿、基础设施移建等工作，这其中涉及的各方的沟通、利益协调、关系处理等等工作，协调的任务十分繁重，如果协调不及时、措施不力，很容易给整个工程项目建设造成不良影响，甚至会影响工期和工程质量，因此，必须要慎重对待。
3.铁路施工过程干扰较多。铁路施工沿线途径地域广，穿越地区众多而复杂，特别是对于新建铁路，从地基到铺轨、从信号设施到电力线路都必须从零开始进行施工。在进行勘查、规划、设计、施工的各种环节都需要与当地政府部门、沿线村委、企业和村民进行衔接、沟通。如果协调顺利就会节约投资成本，提高施工效率；反之，如果协调处理不力，就会产生阻工现象，甚至会影响施工进度，升高企业施工、经营成本，使企业的经济效益大打折扣。
二、当前铁路施工企业成本控制现状与存在的主要问题
1.成本管理体制有待进一步完善。铁路施工企业大多采取与建筑施工企业相似的“公司＋项目部”的施工管理体制，项目部是铁路工程施工的基本单元和实施基本主体，项目经理是施工组织的重要领导者具有十分大的权力。由于一些企业缺乏科学、高效的责、权、利相结合的成本管理体制，没有真正建立起权、责、利相结合的科学的成本考核制度。项目经理的经营管理随意性十分大，还有的项目经理走向另一个胡同，过分追求成本控制，而对人力资源管理投入不足，不能满足优秀企业员工对自我实现、受到尊重等方面的需求，而导致人才严重流失，甚至会影响到企业的正常施工组织与推进。
2.工程物资材料管理存在漏洞。铁路对物资的需求量十分巨大，在铁路项目工程施工中，材料所使用的往往占据了总成本的七成到八成。在工程物资材料管理中存在一些突出问题，造成物资的重大浪费。一方面，在对材料进行采购时，如果不能严格按照采购计划进行材料采购，采购的随意性大，容易导致物非所用，造成材料购置费用超出预算。另一方面，由于相关采购人员的业务素质不高，不能准确把握物资材料的品质及价格，导致所采购物资材料要么价高，要么质量较差，不能满足工程施工要求，造成物资材料浪费。
3.全员物资成本控制有待加强。铁路施工企业加强物资成本控制与管理，是一项系统性工程，涉及到方方面面。而一些企业偏面地认为成本控制重点是财务会计人员的职责，只要这些人把好关了，物资成本控制的目标就会得到实现。其实，物资成本控制是一项系统性的工作，不仅涉及到财务、后勤管理人员，而且与施工过程中的各个岗位、每一名职工都密切相关，只有各个部门、所有人员都提高了对物资成本控制重要性的认识，牢固树立质量为本、成本第一的思想，从物资的计划、采购、运输、验收、仓储、备料、施工等各个环节，全面加强物资成本控制，才能真正取得实效。然而，现实中，往往存在偏差，大部分人认为成本控制是管钱、管物、管事人的事情，严重削弱了物资成本控制的实效。
三、完善施工企业成本管理的对策
