发布时间：2023-03-15 15:04:29
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的成本管理控制样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
在市场经济条件下，医院需要根据社会的发展进行创新和改革。改革过程中不仅要提升服务质量，还要对医院成本进行有效控制。医院成本控制以及医院战略管理是医院进步的关键要素，应该成为各个医院发展过程中的重点内容。基于此，本文对医院的成本管理以及医院战略管理思路进行分析和研究，以促进医院的改革和创新，适应社会主义市场经济的战略走向。
【关键词】
成本管理；医院；战略；控制
时代的发展让医院经营环境也发生了变化，医院要与时俱进才能适应目前社会的发展情况，为了顺应当前的节奏，那么医院管理方面就要有远大的战略构想，提升核心竞争力，压缩成本，提高服务质量，这样才能实现真正意义上的成本管理，才能将医院发展推向新的高度。
一、有关医院成本管理的相关分析
（一）医院新财务制度的简要分析为了顺应医院的科学发展观走向，加强内部的成本管理，因此形成了医院新的财务制度，让医院在经济运行和成本管理上有新的突破。新的医院财务制度主要包含了两个方面内容，首先，在医院财务制度当中，对于医院成本控制的内容有助于稳定医疗服务价格，这样才能提升医院的市场竞争力和百姓的认可。我国人民看病难、看病贵的问题一直被社会广泛关注，这与医院居高不下的成本费用有直接联系。例如，医院所购买进的药品、医疗器械以及物流费用和资产折旧等等，这些都关系到医院的经营成本。新的医院财务制度要求通过成本管理来加强对医院药品、医疗器械等的控制和管理，稳定医院医疗服务价格，把经营服务和成本控制有效结合起来。其次，新的医院财务管理制度能够使医院的经营管理模式发生改变，从而有效增强医院的抗风险意识。医院的性质是公益性事业单位，因此不可以出现以盈利性为目的的经营活动。医院的改革就是要利用科学有效管理方法对医院成本进行控制，保障服务质量，降低医疗成本，解决看病贵的问题[1]。
（二）新财务制度下加强医院成本控制的策略研究1、强化医院工作人员的成本控制意识成本管理在医院经营过程中具有重要的位置，因此医院各部门的工作人员首先要在思想上树立起成本控制意识，了解新财务制度的理念、目标以及作用，对各种能够节约成本的途径和方法进行宣传和普及，以此促进工作成本控制工作的有序进行。例如，在医疗物资的使用方面，能够进行重复使用或者二次使用的材料绝对不允许浪费，购进的医疗仪器要经过多方面商谈和审核，让每个人时刻的记住节约成本这一制度[2]。2、建立完善的医院成本控制管理体系新医院财务制度中有关医院的成本控制在一定程度上对医院经营模式产生了影响，稳定医疗服务价格有利于社会稳定，提升医院的社会效益，并且促进民生的改善，因此监理起医院成本控制体系才能保障医院在社会发展中能够平稳的运行，实际的做法是在成本管理体系中要把任务落实到具体的管理人员身上，实行权责划分制度，并且对于成本控制和资源节约有突出贡献的工作人员予以奖励，对于铺张浪费和假公济私者要予以惩罚。对于医院的管理层或者决策者来说要从医院实际出发、从全局出发，指导员工执行成本控制制度，对成本控制的一系列事宜进行规划，在降低医院成本的同时，为医院的长远发展以及医疗资源的购置情况做好筹划[3]。3、采用先进的成本控制方法，有效降低医院的经营成本医院的成本控制机主要分成分级控制、全员控制以及综合控制几大类，然后将内外控制结合在一起才能对成本控制起到良好的作用。成本控制的方法很多，涉及到绝对成本控制、相对成本控制以及阶段和全面的成本控制。很多医院采用的是价值工程法，价值工程法就是通过医院全体全体人员的努力，对本医院的运营情况以及服务质量和服务水平进行综合分析、评价，这样能够降低医院运营过程中的成本，提升医院的服务价值和产品价值。
二、医院战略管理控制措施和方法
（一）树立起节约成本的战略目标在现代化医院的建设过程，缩减成本市医院改革创新的一部分，因此树立起节约型医院目标在医院发展中成为一个重要的原则，这种节约有多方面的含义，不仅仅是指医院建设成本的节约，还在于医疗资源和人力资源的优化配置。战略成本管理与控制主要是集合了医院经济管理以及成本会计信息等多项内容，并围绕医院战略开发成本管理的创新，对医院成本管理的方向进行研究。医院在市场经济的竞争过程里，需要对战略成本管理的发展方向以及市场份额进行再确定，然后制定相应的发展策略。医院要建立节约成本的战略目标需要集合全体人员，在节约的理念下进行，发挥领导的组织作用，让成本核算在每一个机构都中发挥作用，领导的参与才能调动起群众和基层员工积极性，在医疗资源的使用上树立节约意识，控制成本杜绝浪费[4]。
（二）医疗业务流程的改革在医院战略成本管理的理念中，需要对医疗护理的流程进行注意，尤其对医疗设备和医疗资源的使用上。因此要改进医院在治疗和护理的流程，强化规范意识和节约意识，形成科学合理的资源使用体系。在对患者进行治疗过程中需要分为前期和后期两个部分，那么医疗机器的使用和保养上以及医疗废弃物处理和药品采购商需要进行成本全过程管理。一些价格昂贵的机器的选择，要经过多个部门的探讨和论证，并且对设备使用过程中的医疗效率以及经济收益进行评估。依照以上策略对医疗成本严格控制以及医院持续化服务流程来最大程度上的降低成本，提升医疗仪器以及药品的实用效率，争取在医院竞争中获得有力地位。
（三）医院成本信息采集工作医院的成本战略举措当中，需要对战略成本的信息进行采集，这些信息内容包含财务信息和非财务信息、产品的数量与产品质量、经济信息和非经济信息，还有关于医院内部其他方面的信息。在医院的价值链中，会涉及到有关电子资本材料和物质材料运送以及再交换系统的内容，这些都是医院在制定成本战略规划时的重要通道。医院战略中成本相关计划形成和实施，还要加入与竞争对手乃至整个行业价值链的分析，知己知彼才能百战百胜，要有洞察全局的精神，注重医院先进医疗技术的改良和更新，虽然在成本上会有所提升但是也会在整个行业乃至医疗服务质量上有所突破，让医院有更多的竞争优势。
（四）内部组织机构的建立医院财务管理工作与经济管理工作需要有统一的步调，以此实现医院经济核算与经济管理的集中，高效和统一。从医院的可持续发展中来看，医院的财务和经济管理组织要在集中中有分散，在分散中有集中，这样可以实现经济决策的集中管理，经济执行的分层管理。在医院的发展过程中，经济体制需要医院经济管理办公室和经济管理委员会的相互支持，在经济信息的沟通和共享中节约医院的管理成本，促进经济的高效运行，经济决策的统一协调[5]。
三、结束语：
综上所述，本文对新医院财务制度下的医院成本管理以及成本战略进行了分析研究，医院在保证医疗水平和服务质量满足患者需求的情况下，要增加对成本的控制力度和控制范围，这样才能促进社会和谐，促进看病贵问题的解决。
参考文献
[1]沈晋明,刘燕敏,俞卫刚等.从设施角度谈降低医院手术成本的措施[J].暖通空调,2014,12（3）:43-47.
[2]赵建中,詹群生.基于信息化的医院成本管控精细化[J].中国卫生经济,2011,30（6）:66-69.
[3]单颖辉.医院成本决策方法分析[J].中国卫生经济,2015,34（3）:89-90.
[4]朱永松,甘宁.医院物业外包管理的服务、成本与风险控制[J].中国医院,2015,14（1）:64-65.
关键词：燃气工程；施工；成本控制
燃气工程施工成本管理作为企业市场竞争的关键，有利于节约经营成本，实现企业利益最大化。目前，我国燃气工程施工成本管理相对落后，因此，通过对燃气工程施工成本管理的控制进行研究，可以有效提高企业经济效益与降低企业经营成本，对燃气公司的发展具有一定的积极意义。
一、燃气工程施工成本管理与控制的意义
1.有助于资源的合理配置
燃气是我国的重要能源之一，在人们的日常生活中和工业发展中发挥了重要作用。加强燃气工程的成本管理与控制，有利于促使我国各个区域内的能源资源的合理配置，进而形成优势互补作用。燃气以一种真实的气体状态存在，需要与之相互匹配的燃气工程来实现运输。因而对燃气工程建设中的成本进行管理，可以将燃气资源转化成一种经济性的资源，例如西气东输的燃气工程，这个工程较为浩大，需要建设大量的输气管道，在燃气工程的施工过程中，如果未能对成本进行有效控制，就会造成大量资金和能源的浪费。只有加强工程的成本管理，才能够尽最大努力降低工程施工中的成本支出，同时也有利于能源资源的优化配置。
2.有助于提高资金的利用率
随着社会经济的快速发展，现阶段各行各业之间的竞争压力逐渐增大。想要提高燃气企业的市场核心竞争力，需要加强对燃气工程施工成本的控制。在工程成本的控制过程中，需要对各项资金的使用进行合理规划，通过对施工材料、施工程序、施工人员等环节的控制，提高燃气工程的建设质量和资金的利用率，在燃气工程建设达到预期标准时，加强成本控制，提高企业的经济效益。
二、燃气工程施工成本控制的内容
所谓工程施工成本控制是指企业为了达到施工要求与施工质量而支付的一切费用，包括由于施工工程质量未达标而造成的一切的经济损失。工程施工成本可分为工程质量成本管理与工程质量故障成本管理。
1.工程质量成本管理
工程质量成本管理包括工程施工预防成本管理与工程施工鉴定成本管理。工程施工预防成本是指对工程施工过程中不达标产品与故障等产品所支付的一切费用，例如施工人员的工资与福利、产品评审费、培训费、设备改进费等。工程鉴定成本管理是指评定产品是否符合标准质量要求所花费的费用，例如评定人员的工资与福利、评定试验费、评定设备维修费等。
2.工程质量故障成本管理
工程质量故障成本管理包括工程施工外部故障成本管理与工程施工内部故障成本管理。工程施工外部故障成本管理是指产品出厂后由于产品不符合质量要求造成的损失费用，例如退货损失费、索赔费用等。
三、燃气工程施工成本管理控制的对策
1.构建成本管理组织机构，加强成本核算
在燃气工程的施工建设过程中，为了增强成本控制效果，需要建立起工程施工成本管理组织机构，对成本控制进行有效监督，从而为燃气工程施工成本管理与控制工作的开展创造良好环境。在实际的管理工作中，要确定好工程项目的负责人，真正贯彻落实成本管理工作。对于敷衍了事的行为，要给予处罚，并严格规定成本管理中的各项权限，包括人权和财权，提高相关管理人员的责任感，提高成本控制的执行力。除了要建立成本管理组织机构以外，还要加强工程成本核算。对燃气工程施工中的多种影响因素进行全面分析，结合实际施工情况，利用统计、会计等多种手段，认真核算燃气工程施工中产生的各项费用。在核算的过程中，要严格遵照国家燃气工程的有关标准，并要对当前我国实施的财会准则进行仔细分析，结合企业的实际的发展情况，制订出科学化的规章制度，从而使成本控制工作有制度可约束、有标准可以参考，促进成本控制工作的顺利进行。与此同时，还需要依法纳税，对燃气项目工程的成本进行严格核算，平衡多方利益。
2.编制目标成本，科学确定成本控制指标
燃气工程施工是一个系统化的工程，具有复杂性和长期性，对施工成本控制与管理并不是一蹴而就的，而是一个持续化的过程。为了增强燃气工程施工成本控制的合理性，需要对成本控制目标进行规划，合理制订成本控制指标。要根据燃气工程施工的实际情况，事实就是，严格按照签订的施工合同来施工，并要对市场环境进行认真分析，严格把关施工中所需各项材料的质量。保证工期，防止由于工期延误而导致成本费用的增加。通过市场调研分析市场价格和多项材料，制订出符合企业发展的成本控制目标，并要将其作为燃气工程相关工作考核的依据。为了提高燃气工程施工成本控制工作的质量，需要在其企业内部加强对成本控制工作重要性的宣传，可以利用广播、报纸、杂志及微信、微博等途径，加大成本控制的宣传力度，从而使燃气工程施工成本控制的理念深入人心。
3.注重各阶段的控制，防止成本增加
在燃气工程施工的施工前期，就需要做好规划，加强成本预测，制订出各项应对措施。通过对项目工程的总投资、工程建设周期、现有资金流量、融资渠道和投资回收等多个方面的分析，对燃气工程施工作出初步的评价，从而为管理决策提供依据，规避风险。由于燃气工程施工是一个综合性的项目，涉及到了技术、设备和财务等多个部门，因而在成本控制管理工作中，需要多个部门之间的密切配合，加强成本核算，及时反馈有效信息，提高成本预算成果。在燃气工程的施工过程中，需要实施核算与成本控制责任制度，注重对工程的进度、工程的质量、材料采购、财务核算、合同管理和工程付款等环节的控制，降低工程项目的成本支出，提高燃气企业的利润。而在燃气工程的竣工阶段，则需要严格按照工程合同，做好工程竣工决算工作，准确核算燃气工程项目建设过程中实际产生的成本费用。工程计量人员可以对工程项目进行划分，进而对工程实际成本支出与预算情况进行对比分析，相互补充，防止出现漏项，确保取得工程结算收入，财务人员应扎扎实实地清理材料和固定资产，加强对各种应收账款的追讨力度，避免损失。除了要对事前、事中和事后成本进行控制外，还要加强风险防范，避免多种客观因素对燃气项目施工造成干扰，进而导致成本费用增加，比如天气状况、地质条件、物价上涨和业主违约等客观因素，都会对燃气工程施工成本造成影响，因而在施工的前期规划中，要对多种因素进行全面分析，合理规划工程内容，降低各种因素的干扰，减少成本支出。
结语
燃气工程施工成本管理的控制是一项具有复杂性、系统性的工程，需要施工过程中的各个部门进行紧密的协调与配合。从更新施工成本管理控制理念，提高施工成本意识，从施工成本控制内容的预防成本控制、鉴定成本控制、内部故障成本控制以及外部故障成本控制，做好施工成本控制管理工作，有效运用经济与技术相结合的方式实施成本控制造价，在确保质量达标的前提下，有效降低施工工程的成本。
参考文献
【关键词】现代企业 成本管理控制
成本是企业素质的集中表现。企业生产经营的各环节、企业职工的素质以及管理决策等，都影响着成本的形成及高低，因此必须从成本控制体系、控制制度和控制方法及成本预算约束、定额管理等方面不断地进行管理完善与加强，才能有效的控制成本，实现效益最大化的目标。本文就企业成本管理中存在的问题进行探讨，并就如何解决这些问题以达到降低成本、提高经济效益的目标提出了对策。
一、企业在成本管理上存在的问题
一是管理体制粗放，成本观念落后。许多企业在成本管理中往往以产品生产过程为中心，只注重对生产成本的管理，却没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，成本管理范畴狭窄。对企业外部的价值链更是视而不见。在内部的经济考核中，只看效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析研讨，离开成本管理抓效益，造成企业管理粗放、效率低下、潜亏严重，在成本的具体核算中，只注重财务成本核算，缺少管理成本核算；没有对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的作用。这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求，使企业未能获得全面的竞争发展战略，更削弱了企业竞争能力。
二是成本管理意识淡薄，缺乏成本竞争意识。有些企业成本管理没有充分考虑技术创新的原因，而受“成本逐年降低”的思维定式的束缚，普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。谋求节流而忽视了开源，不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平。
三是成本会计核算制度不健全，执行不力。控制机制没有在全过程实施，管理体制松散。缺乏落实责任目标的具体措施，没有起到成本控制的作用，仅仅在事后控制。成本考核指标或考核工作落实不到位，出现了问题无人管，不追究当事人的责任，奖罚不明，各项管理制度实为虚设。由于成本控制不力，造成了企业内部物耗上升，尤其是企业内部没有明确的成本责任制度，企业部门和职工个人的责任或业绩未能与企业成本挂钩，也没有纳入分配机制的考核，造成成本对企业职工没有约束力，企业成本升降不明，使成本管理存在“空白”，有的企业产品结构简单，生产周期短、工序少，成本统计过于简单，没有明确的成本分析，不利于企业可持续发展。
二、现代企业成本管理控制的对策
（一）建立成本管理体系，推行成本管理规范化
根据企业内部组织结构、生产经营活动的特点、划分确定责任成本中心，建立多层次的成本控制管理体系，推行成本责任制，将各部门、各环节、班组等建成控制成本的责任主体，使成本控制建立在责任控制基础之上。健全成本责任控制体系，实施责任成本控制制度，增强职工的成本意识，控制非成本因素的增加，改事后控制为事先预防，充分发挥责任成本的优势。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果，努力在企业管理中引入一种内在约束与激励机制。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理。并确立企业的一切成本管理活动都应以现代成本效益理念作为指导思想，充分认识成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。
（二）强化成本预算管理，推行成本管理标准化
为了适应市场环境的变化，企业内部要在企业战略目标的指导下建立弹性成本预算管理，充分发挥预算在生产经营管理中的作用。预算管理就是通过一系列细密流程，实现各项计划的最佳结合，使计划体系相互衔接，完整而切合实际。在日常成本管理中，积极运用心理学、社会学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制，实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。
（三）注重开源与节流，推行成本管理系统化
企业要多措并举，注重开源与节流，全面优化经营管理。以降本降耗增效为目标，严控成本提效益，开源节流增效益，优化管理创效益，强化经营管理活动全程控制，开源节流，深化节支、降耗、堵漏、挖潜、增效严格压缩各类管理费用及非生产开支，推行无纸化办公自动化系统，大力压缩招待费、用车费等管理费用，严格自购物资比价采购制度，实施比价核价、物资采购、入库验收职能分离，相互制约监督，降低费用。并狠抓降耗增效，强化经营管控，建立修旧利废长效机制，解决内部短板问题，千方百计开源增收、挖潜增效，进一步提升经营业绩，促进企业健康可持续发展。
（四）实行全员成本管理，推行成本管理专业化
【关键词】公路施工项目；问题；成本管理控制
0.引言
公路施工项目是我国国民经济和社会发展的重要基础，加快公路建设，是促进国家快速持续发展的重要基础。我国近年来在公路建设方面积累了很多经验和教训，但在大多数公路建设方面存在一些问题，在保证施工进度和质量的前提下，通过科学的经营管理工程进行有效的控制，减少不必要的浪费、损耗以及节省开支等问题，从而使企业取得最大的利润。
1.我国当前公路施工项目成本管理控制的现状
在改革开放以后，国家在政策上大力支持交通基础设施建设的发展，使我国公路的建设事业有了翻天覆地的变化。随着公路建设的快速发展，我国的公路施工企业也得到了极大的促进。与此同时，公路施工行业也为了适应这种大趋势，在企业的机构规模等方面做了相应的调整。
由于行政计划体制经常性变动，公路施工企业也长期受到影响，往往很难适应多变的环境，经常会导致成本的失控。当然除了国家公路建设过程宏观管理上的缺陷，企业内部的管理工作不适应现代化的项目工程管理也是制约成本管理规范化进行的影响因素之一。最重要的原因就是企业内部的管理工作不适应现代的项目工程管理的要求[1]。特别是近些年，公路建设市场价格形成机制不够完善，招标价格偏低，最终导致经济效益大幅度下滑，在这种背景下优化公路施工企业成本管理就有了必然性的意义。
2.我国当前施工项目成本管理存在的问题
2.1.成本竞争意识薄弱
在市场经济的条件下，企业之间的竞争日渐激烈，其中成本控制的竞争是企业竞争过程，企业想得以生存，就应该时刻关注市场动态，要熟悉竞争环境和竞争对手。尤其是负责施工部门的管理人员更应该提升成本竞争意识。面对市场竞争的压力，很多施工项目没有深入企业所处的是怎样的市场环境，对于竞争对手也没有比较，所以对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力等，结果就会导致成本无形的增多。
2.2.成本管理意识薄弱
施工企业的领导对于成本的管理工作重视不够，做出的决策缺乏合理性、科学性，成本费用方面的影响因素没有考虑到，生产成本也不被职工所重视，在施工中频繁出现浪费严重的情况，这是施工企业成本管理意识不强的表现。外部原因是由于公路建筑市场不规范，行业的定额管理水平偏低，行政干预等。内部原因则是成本固定论思维定势的束缚较重[2]。
2.3局部性的认识和全过程的控制
一些企业在进行成本管理活动的时候还是仅仅重视施工过程中的控制，但是在成本管理内容上不够。施工项目成本的发生和形成贯穿于整个施工过程中，其中要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，每个时期都伴随着资源的消耗及费用的支出。但对很多施工项目的部分性认识，整体上还是存在一定的缺陷，对于成本的发生、形成过程和阶段没有系统的研究。
2.4.缺乏行之有效的成本管理体制
成本管理是一种经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥效果。明细的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。当然在施工项目的规章制度有不少，但是对于成本管理的规章制度并不完善，首先责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；其次奖罚办法不好，难以调动项目职工对于成本管理的积极性。另外项目企业的所有成员都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动。出现这种情况的原因有两点：一是这个施工项目对成本管理都不重视，认为成本管理是可有可无的，未将这种理念融入到检查工作之中；另外对制度缺乏可行性，重视程度不够。
3.公路施工项目成本管理的改进措施和对策
3.1完善岗位责任制度和成本管理制度，加强成本管理和控制。
施工成本控制项目涉及到方方面面，因此需要进行全体人员充分落实相关工作，在实际工作中要落实责任制度，建立成本管理的组织机构，明确各级施工人员、管理人员的任务和岗位责任，与各自在工作中的工作方法、方式和岗位责任相适应，不断的检验自己的工作。通过合理的管理制度、完善的规章制度，明确的岗位责任，使生产各要素进行优化配置，合理使用，避免开支的盲目性，能有效的控制和管理实际施工成本的发生。
3.2采用先进的施工方法和施工方案，降低工程的成本
在施工进行的全过程中采取各种技术措施，进行技术经济分析，以确定最为合理的方案。对材料使用进行比较与选择，通过变动配合比、采用新的技术、新方法降低材料消耗费用；选择合理的施工机械配置和设备方案，提高生产效率；加强材料管理，加强材料的库存成本和运输成本，以降低整个工程项目的成本[3]。
3.3加强成本考核，完善奖励和处罚措施
在工程项目成本管理工作中通过总结、评价工作来判断工作所取得的成果。对成本控制好坏进行考核评分，以考核评分的高低决定奖惩，奖优罚劣，加强工作监督，调动成本管理的积极性。将成本考核分为每月考核，分项工程考核和竣工考核，及时发现和解决。最后检查总结，检验项目成本控制的合理性和有效性，为未来的项目管理提供经验和教训。
3.4增加成本管理力度，加强成本管理数据的统计和分析，积累成本管理经验
成本管理是一项细致而复杂的工作，建议应在项目部设置专人负责计量及成本核算，及时报告工程成本的各项动态，为项目决策和施工方案制定提供依据[4]。对企业每年的项目成本管理水平进行评价和分析，总结成本管理的经验和教训，制定完善内部成本管理制度，以达到查缺补漏的作用。
3.5 风险的防范和管理
为了加强风险管理，要培养项目员工的风险意识，促使其充分认识到风险的重要性，对可能出现的风险项目承担风险的能力要有充分的预计，且把风险降低到可以控制的范围，使得对于整个项目的影响降低到最小。
要想把项目成本超支降到最低，就要重视风险管理，也应采取各种措施规避风险。首先应建立科学的经营决策机制，加强法制建设；其次，加强技术管理，减少或避免风险；在此加强合同谈判，减少或避免风险；最后利用技巧，转嫁和分散风险[5]。
4.结语
公路施工的项目成本控制管理是一项复杂的系统工程，项目成本控制管理在我国公路施工中有非常重要的价值。伴随着我国科学技术水平不断提高，项目的成本控制与管理也将不断成熟。同时管理部门应积极支持和重视，只有建立完善的成本控制体系，才能有效的控制项目的施工成本，提高施工企业经济效益。
【参考文献】
[1]高建华.浅谈工程项目成本管理中现状及对策[J].中小企业管理与科技（上旬刊）. 2012（02）
[2]安永利.公路工程施工项目成本管理存在的问题及原因分析[J].知识经济.2011（17）
[3]杨全六，原海港.浅谈如何在施工项目管理中进行成本控制[J].科技致富向导.2012（15）
前言：随着经济的快速发展，我国民用住宅及商业用建筑业在飞速发展的同时也面临着挑战。要使企业快而好的发展，既要注重工程质量以使业主满意，从而提升企业的形象，又要注重工程的成本使企业获得最大利润，从而提升企业的竞争力。所以拟订一套科学方案实现施工项目成本控制，使质量与效益到达最佳平衡点，是实现做好施工项目的必要条件。
一、工程成本控制概述
建筑工程成本指标能反映施工企业的经营活动成果，是评定企业工作质量的一个综合指标。能够及早发现施工现场活动的成本超支或有可能超支，以便有：机会采取补救措施，尽量消除超支带来的影响或将影响降至最低，对工程项目管理是至关重要的。因此需要在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目建设过程中所产生的费用进行有效的计划、组织、控制以实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好的经济效益。加强工程项目成本控制管理，是企业展现综合实力增强企业竞争力的有效途径，但是很多企业在成本控制管理中容易出现一些问题：
（一）对成本控制认识上存在误区
很多人认为成本控制只是财务人员的事情，在以往的施工方案中，一些施工部门往往只偏重于好和快，通常不惜价钱地投入大量人力、物力，加大了成本，造成了浪费。从企业的前面性上来说，每个部门工作都达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业要的是在保证工程质量的前提下，得到最大利润。
（二）施工阶段成本本文由收集整理控制体系不够完善
现在工程项目一般都是项目经理负责制，企业一般在工程项目施工之前，由设立的项目小组定期向企业回报工程的实施情况，没有很明确的权利责任关系。工程项目由成本控制而带来的质量问题是属于自己的，而成本控制所带来的效益是企业的，有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接简单当做任务交给财务人员，没有形成应有的重视。
（三）缺乏相应的奖励机制
企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的关于成本控制奖励机制。奖罚分明，才是促进施工企业成本控制的根本动力，才能实现低成本高回报。大多企业在员工的考核方面，尤其是成本控制的这方面的考核，很少有明确的规定。不利于提高员工的积极性，往往使成本控制管理工作开展不顺利。
（四）对施工过程缺少有效管理
在工程建设成本中占最大的比重，但在施工过程中，由于企业对施工过程缺乏有效的管理，没能很好对所要耗用的工、料、费按成本目标进行支出和有效监控，产生的偏差，造成材料超期储存积压导致了材料的浪费和窝工，这大大增加了工程项目的成本。
二、成本控制的方法
（一）加强成本控制管理体系
首先，施工企业应明确项目成本控制和质量控制等方面的责任和相应的奖罚，提高项目部门的积极性。其次，项目经理作为项目的直接负责人应该领导项目小组制订工程关于成本控制的具体措施，组织项目小组的成员培训，强化成本控制理念，建立适合工程项目的成本核算的责任制岗位，定位项目小组成员在其中的作用、地位和责任以及考核奖励的办法，还要就工程成本控制的情况进行定期检查，找出其中的问题并及时总结经验和工作中的不足，使之与项目组人员绩效挂钩，按项目组内部的奖罚措施实施奖罚。
（二）明确工程成本控制的内容
进行成本控制但不能靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
1.合同控制。施工项目的各种经济活动，都是以合同或协 定的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己的经济损失和应有的索赔条款不能成立，所以必须细致周密地订立严谨的合同条款。在各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏；再根据合同要求的工程项目、质 量、进度等指标，开展编制施工预算、成本计划，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械 的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等翔实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双 方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目能按预期的目标顺利完成。
2.材料控制。材料费在工程造价中一般都占60%左右，所以材料管理必须是全方位、全过程管理。材料控制主要靠减少材料的采购、运输、收发、保管等环节的损耗来节约采购费用。其一，要求质料采购员负担起降低采购成本的责任，企业狠抓采购监视管理，力图采购部门购进的是物美价廉的产品。防止在材料的采购过程中出现采购员通过特定渠道采购材料从中获取私利的情况。并且采购的材料价格需要经价格评审小组人员询价、评审、定价再签订采购合同。其二，材料验收管理，要在规定的地点进行验磅、押车、量方、查数等，实事求是地进行验收，保证进场材料质优、价廉、数目无差错。其三，材料的入库管理，对于所有进场材料、设备、周转材料均应办理入库手续，保管员依据材料员的验收单办理人库手续，个别不能及时办理的，应先登记数量，尽快补办手续。其四，材料出库管理，仓管员凭领料单发放材料，杜绝无 领料单发放材料，对于周转使用的材料、物品、设备、劳保用品等催促退库回收，损坏的要明确责任人报会计扣款做好材料领取管理，杜绝材料的浪费，并采用合理的方法堆放现场材料，减少二次搬运以节约成本。其五，材料用量控制，在工程施工中，材料成本的低落重要来自质料用量的节省，要使质料的质量有保证，数目有控制，就必须增强质料的现场管理，做到职责明确，管用一体，材料进场后，管理职员要凭据施工筹划用量对民工队伍使用材料量进行监视，并设定超罚、节奖的相关措施，变更其积极性，以节省用量。其六，通常出现工程竣工后，剩余材料易丢失，所以要对工程扫尾事情中的材料清查、接纳
入库，对材料的管理做到善 始善终，避免不必要的浪费。
3.质量控制。有的企业片面强调工程的成本控制，为了追求降低成本提高利润而忽视了质量，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外费用，还给企业带来了名誉上的损失。即使单从利益的方面来说也是不可取的，为了降低成本而使质量降低，也许降低了工程项目所消耗的费用，但是也降低了企业的品牌价值和名誉，明显是涸泽而渔的做法。而有的项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益，不利于企业快而好的发展；所以在施工过程中，要严把质量关，应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生， 造成不必要的人力物力的浪费。并在技术允许的情况下，可以使用一些新技术，以在保证质量的同时也提高效率，从而节约 了成本。
4.费用控制。在施工过程中，费用控制人员根据项目实际每月完成的实际工程量计算各道工序的实际完成工日，并与计划施工工日、预算工日相比较，并就结果及时记录分析。精简一些不必要的管理机构，减少不必要的支出和职工福利费支出；对 一些低值易耗品要做好记录，按计划支出。加强人工费管理，做好人工成本的有效控制，施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理。在施工中，要做好工种之间、工序之间的衔接，提高劳动生产率，降低工资费用。建筑企业是劳动密集型行业，劳动生产率的提高意味着单位工程的用工减少，单位时间内完成工程数量增加，这样不仅能够减少成本中的人工费，而且还相应地降低其他费用。
关键词：市政工程；项目；成本管理；控制；措施
Abstract: the cost management throughout the whole process of production and operation of enterprises, this need financial department and business development, project planning, construction and in close coordination with the production department. At the same time also need to clear the enterprise internal management and on site management, cost control effect happened each link, take authority to people, target function division, the calculation to clear examination, a series of measures, the cost management and control into practice. This paper analyzes the municipal engineering project cost management connotation and municipal engineering project cost the content of the management, this paper discusses the municipal engineering project cost management control measures.
Keywords: municipal engineering; Project; Cost management; Control; measures
近年来，由于市政工程施工企业之间的竞争日益激烈，这其中有的市政工程招投标价格偏低、致使市政工程施工企业经济效益下滑，严重危及企业的生存和发展。在这样的环境下，迫使企业要不断加强成本管理。成本管理贯穿于企业生产经营的全过程，这需要财务部门与经营开发、工程计划、施工生产等部门紧密配合。同时也需要明确企业内部管理和工地现场管理等工作，控制影响成本费用发生的各个环节，采取权限到人、目标职能明确分工、核算考核等一系列措施，把成本管理及控制落到实处。因此，市政工程项目的成本控制必需实施全面管理方法，以保证成本管理的落到实效。
一、市政工程项目成本管理的涵义
市政工程项目成本管理是指对市政工程项目的人工费、机械费、材料费和间接费成本以及质量成本的管理。其中质量成本包括两部分内容，即预防费用和质量损失费用。预防费用在质量要求较低时一般不会太高，质量要求高时，预防费用相对会增加，而当质量要求达到一定高度后，这种预防费用就会随质量要求的进一步提高而迅速增加；而质量损失费用则与之相反，这两种费用综合起来对质量成本控制起作用，这就需要找到一个质量成本最低的理想点。市政工程成本管理，就是在完成一个市政工程项目的过程中，对所发生的成本费用支出，进行系统地预测、控制、核算、分析的一系列科学管理工作，它是对成本费用发生的过程、整个项目、人员的管理，管理的内容既包括生产成本管理，也包括质量成本管理和工期成本管理。其项目成本管理的目的是在合同规定的工期和质量合格条件下，采用经济、技术措施，不断挖掘成本潜力，尽量减少无谓的消耗，从而实现成本控制的目标。市政工程具有社会性、系统性的特点，也就是说在工程施工中不确定的随机因素多，对施工费用的影响也比较大，因此市政工程成本管理工作必须强调一个动态管理，必须将成本管理工作运用到工程中的每一个细节中去，如出现随机情况，必须灵活地及时调整，采用各种方法，加强成本管理。由于市政工程的竞争性日益加强，市政施工企业若要占有更多的市场份额取得更好的经济效益，对市政工程项目的成本管理工作就显得特别重要。
二、市政工程项目的成本管理的内容
1、 行政管理和财务方面
行政管理方面要精简机构,避免人浮于事,减少不必要的工资性支出;控制业务费等非生产性开支的数量。财务部门是成本控制的重要组成部分,主要是通过审核各项费用的支出,平衡调度资金以及建立各项记录,对工程进行全方位的监管和成本分析,并及时反馈到决策部门,以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。
2、合同方面以施工图,承包合同为依据,根据合同要求的工程项目质量、进度等指标,详细的编制好施工组织设计。对合同中的暂定项目和存在变更的工程,及时申报,用合同赋予的权利合理的增加收入,减少支出。
3、 材料和机械方面
采购材料要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则,进场材料正确计算,认真查实验收,最大限度减少采购过程的管理损耗。同时,根据施工进度和科学组织使用材料,避免停工待料现象的发生;材料的领用应严格控制,定期查验,随时掌握实际的损耗。对于周转性的材料要及时回收、整理、使用完毕及时退场,这样有利于减少租赁费用,从而降低成本。机械设备的选用也要科学、合理,要能充分发挥其效能,合理安排使用,提高使用效率,减少机械费成本。同时,加以定期保养,提高机械的完好率;对于必须外购的机械,要做好市场调查,降低成本。
4、 技术、质量和安全方面
根据施工现场的实际情况,科学规划现场的布置,减少浪费,节约开支;依据自身的技术优势,充分调动管理人员的积极性,开展提高合理化建议活动,尽可能的扩大成本控制的范围和深度,严格按照工程技术规范和安全操作程序办事,减少安全事故的发生,使各种损失降到最低。
三、市政工程项目的成本管理控制的措施
1、提高施工组织水平。编制先进合理、切实可行的施工组织设计，积极而慎重地采用先进的施工方法和工艺，组织均衡施工，优化资源配置，合理确定工料机需求，减少窝工、返工、无序施工所造成的损失。
2、加强资源配置。（1）人工费用管理是项目成本管理的难点，一般超支比较普
遍，要及时实施控制。其中应合理使用劳动力，制定合理的工资和奖励制度，提高操作工技术水平和操作熟练程度，严格控制辅助工人及勤杂人员的匹配。（2）材料费用管理是项目成本理的重点。材料成本要占工程造价60-70％，材料的数量、质量、价格因素直接影响工程项目的工期、质量和项目总成本，对材料的采购、运输、收发、保管、使用等环节要努力降低成本，最大限度的降低材料消耗及材料管理费用，如严格材料进场验收、实行限额领料、对班组实行节约提奖等。（3）机械费管理是成本管理重要组成部分。随着工程项目技术量的提高和不断加快工程进度的需要，机械化程度也越来越高。机械所占的比重也越来越大，正确选配、使用、保养和维修机械设备，提高机械的完好率和利用率，不仅能降低机械使用费，而且可以大大加快施工进度，而可以大大加快施工进度。（4）项目资金有偿占用是开源节流的重要手段。项目借贷资金计算利息，促使项目部及时办理结算，压缩库存，减少非计划用料，加强项目部资源调度计划性，促进增产节约，开源节流是降低项目成本不可忽视的部分。
3、 强化工程目标成本控制的意识
项目成本控制第一要坚持全过程目标管理原则,对产品的每个环节都进行有效控制;第二要坚持全员目标成本控制原则,即“以人为本”,使企业的每个员工都把成本控制作为自身的责任并加以自觉的完成;第三要坚持成本控制合同化原则,健全成本控制责任制,统一领导,分级管理,责、权、利相结合,将成本控制的各项内容层层分解。实行分配与效益、效果挂钩,把激励几只引入到生产、管理的各个领域。
4、完善合同文本, 避免法律损失
施工项目的各种经济活动,都是以合同或者协议的形式出现,如果合同条款不严谨,容易让人钻空子,造成自己蒙受损失时应有的赔款不成立,产生不必要的损失。首先,要有相对固定的经济合同管理人员,并且深知经济合同法律法规;其次要加强经济合同管理人员的工作责任心;三是要有相对固定的合同标准形式。
总之,市政工程项目成本管理是一项复杂的系统工程,实际操作中应当因地制宜,不同的工程规模,不同的企业,不同的管理体制都有所差别。但无论如何,都是对企业生产经营所消耗的人力资源、物力资源和费用开支的指导、监督、调节和限制。这就需要在实践中不断的总结的提高成本管理控制的方法,以保证项目成本目标的实现。
（一）建筑施工企业的特点
在性质以及环境方面，建筑施工企业和其他的企业存在着很大的不同，在其实施过程中有着其自身独特的特点。其一，建筑施工的?ο缶哂械ヒ恍浴F涠韵笾饕?有商业楼、普通的住宅区以及道路桥梁，无论哪一类的建筑物，都有其自身单一的特点，施工要求也尽不相同；其二，其工作的场地不固定。建筑的施工单位会不断的随着其施工的对象渐渐发生变化，还有可能存在跨地区的现象；其三，其管理控制具有复杂性。一般来说，建筑工程的周期比较长，数据资料也需要很多，并且其单一性很强；其四，其施工的工作人员流动性较大，使人力资源的任务加重。
（二）建筑施工预算与项目成本管理的必要性
对于建筑施工的预算以及项目的成本管理和控制有重要意义，是成功的建筑施工过程中不可或缺的一部分。第一，在建筑项目的管理控制体系中，其成本控制以及施工的预算都是很重要的组成部分，特别是在目前竞争激烈的社会当中，建筑企业寻求其最大的经济效益才能在时代背景下获得立足之地；第二，在进行项目的成本管理工作时，其人工的费用支出也是成本控制的一项重要环节，这对员工的根本利益有着重要作用，进行有效的奖惩制度，可以很大程度的促进员工的工作积极性，促进工作效率的提高；第三，施工预算以及项目成本的管理控制具有一定的相似性，一般来说，施工单位要依据之前的预算来进行工程的实施。
二、建筑施工预算与项目成本管理控制的策略
（一）制定健全和高效的定额体系
根据具体问题具体分析的原则，建筑工程项目施工预算工作应当“因地制宜”，尤其是在预算体系标准制定过程中，应当充分考量自身特点；同时，根据拟建工程的优劣势以及施工过程中可能出现的问题，综合权衡。（1）完善预算机制。正所谓无规矩不成方圆，建筑施工预算工作中也应当有健全和完善的预算机制作为保障，通过机制的落实和严格执行来促进预算工作的全面开展。其中，主要包括预算之前对各部分工作进行分析调研，加强部门、人员之间的相互交流，全面把握市场建材的价格，对施工单位的情况以及施工人员的综合素养进行客观评估。（2）采用科学有效的方法进行预算。项目建设成本预算过程中可采用的方法很多，现阶段常用的是清单计价法，其最大的优点是成本产生依据，这有利于提高工程项目施工单位的成本控制意识。拟建工程施工全过程中的清单计价，主要表现为项目开始前难以完全有效的预料项目建设过程中的全部事项和可能存在的问题，项目开始前进行清单计价可能会出现误差。基于此，建议采用全过程清单计价法，从工程设计到竣工验收全过程中都要确保每项成本在清单范围内，这有利于预算准确性的提高。
（二）建立健全预算考核管理机制
（1）建筑工程施工预算管理工作，应当结合工况特点，对预算管理机制进一步细化，提高其切实可行性，管理机制。实践中，应当注意岗位预算执行考核管理机制的制定与实施，将预算管理工作责任具体到各部门和个人，通过岗位负责制度的实际执行来提高预算管理水平。同时，还要加强对各岗位预算管理工作效果的跟踪考评，以确保建筑工程预算管理质量和效率。（2）建立高效的激励制度。通过制度的约束，对财务预算执行比较好的人员进行适当的奖励；对财务预算执行过程中非常随意、盲目的行为，比如任意改变资金的应用、超额应用等行为，都要追求其责任人，采用该种方法可以保证财务预算资金能够根据实际情况合理应用。同时，还应当积极主动的接受各部门、各单位的监督管理，并且及时准确地发现问题及其缘由，并在此基础上就是的处理问题，以确保预算工作质量和效率。
（三）培养具有较高水平的专业人才
在人才的专业水平是否良好直接决定了建筑工程的预算工作的准确性，并且，也同样决定了实际项目施工中对成本管理控制的效果。因此，在人才方面，建筑企业要促进其全面的培养，使在职员工的专业水平不断提高，可以在实际项目中全面的掌握信息，实现工作效率和质量的共同提高。在新时代的背景下，科学技术的发展，使计算机信息技术已经在各个领域应用。因此，在工程的各个领域中，要着重培养负责预算和成本管理控制的专业人才，可以熟练的用计算机网络进行操作，跟上新时代科技发展的步伐，促使施工的预算以及成本管理工作得到很好的实施。最后，建筑企业要提高对人才的待遇，为其专业的发展提供可进步的空间，以此来吸引优秀人才的加入，同时还可以促进企业人才的工作积极性，使促使在员工提高专业水平的基础上，更好的促进企业的长远发展。
（四）确保施工预算的精度
在施工预算的精度方面，要对预算员做出相应的要求，让其严格的按照规定的标准进行预算和编写。合同交底工作是前提和基础工作，其主要涉及到施工项目的各个方面，是项目经理对整个项目有个整体的了解，将前期的各类资料进行完整性的整理。然后对施工预算的编制按照相关的标准来进行，在跟前期的设计图纸内容进行整合之后，对数据进行预算，将其控制在合同规定的价格范围之内，为后期的施工提供数据支持。
论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
1施工项目成本管理中主要出现的问题
1．1成本管理意识不强
目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念，成本管理意识不强，重视不够。公司管什么，项目部管什么，责任不明确。
1．2成本管理没形成制度、指标没有量化。成本核算不科学
成本核算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成，还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理，定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准，考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由于没有分阶段、分项目、分部分项成本控制，所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。
1．3人员素质不高。管理手段落后
目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐，有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理经验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中，这些单位的管理人员墨守成规，管理落后。有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想和做法不放，好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际，死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理制度但没有很好地组织运行，缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进。
1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
有些公司项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多于少收人差不多，导致员工责任心不强。有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系，对材料管理不严，浪费严重。材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃浪费严重，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱护，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不准确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要原因。
1．5管理环节松散。没有形成系统工程
成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成，成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、经济核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统。对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化。某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问，放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的做法不能改进提高，好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松。成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。
1．6成本管理没有做到贵权利相统一
有些公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营，有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本，厉行节约，挖潜利润增长点，超额的完成承包任务，本该奖励，却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现，这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
2优化项目成本的对策
2．1加强项目部成本核算观念的转变。建立和完善项目成本核算管理体制
项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目成本核算制，而项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。因此，施工企业必须转变成本管理的观念，实行项目经理经营承包责任制，建立健全成本核算制度，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好经济效益。同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能，对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目成本核算时具有独立性，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现成本核算的公正性。并且对成本核算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗，调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络。
2．2优化成本核算制度．建立科学的成本评价体系
具体做到：①健全各项成本管理制度。项目一进驻，就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度。在运行操作过程中，应结合实际情况，不断优化，通过实践使之趋于完善，以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用。②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制度管事的约束机制，做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核，确保执行力贯穿全过程，事事处于受控状态。
成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
①建立内部价格体系。项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等，制定科学的内部价格，作为责任成本计算、计量与考核评价的依据。②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核，整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变更索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本，施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本，缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果。
2．3优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子。要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任书。二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员。外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜。开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、教育和相关培训。三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展，又不相对过剩。四是制订合理的施工方案。本着“方案指引成本，成本制约方案”的原则，以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提，做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款，科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计，发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术上先进，经济上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低。
2．4加强材料集中控制
加强材料管理是项目成本控制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60左右，控制工程成本，材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备，采取以下采购方式：新晨
一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门，由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性。二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购，其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成本预算中材料的消耗量，按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单，实行限额领料管理。
2．5加强工程施工数量控制
一是建立工程量总工负责制。项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单，严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前，项目总工程师必须到现场组织图纸会审和线路定测，确认工程数量。在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量，应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作。三是依据施工图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后，作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差额为责任成本节余，因管理失控，超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任。四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登记，对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍，必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量计价，严格按合同规定的单价进行结算。
