团队建设管理论文赏析八篇

序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的团队建设管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。

第1篇

1、知识管理

知识管理即对知识进行管理，包括知识的创造、获取、重组、共享、存储、整合、利用及开发等活动和过程。[21]在企业组织中，知识不仅存在于文件中，[22]也嵌入于组织程序、惯例、规范、文化中，[23]还嵌入于增加组织价值的信息之中，[24]甚至嵌入于组织的物质资产之中。由此，知识观理论认为企业在本质上可抽象为一个知识要素的集合体。由于呈现的形式丰富、多样且复杂，因而知识在理论上往往因视角的不同而划分为不同的认知类别。在诸多的认知分类中，最有影响力的莫过于OECD和Polanyi的分类方式。OECD[25]将知识进行分类即关于如何做的知识；知道谁有知识（Know-who），即知道谁拥有需要的知识。Polanyi[26]将知识分为显性知识和隐性知识，前者可以用书面文字、图表或数学公式加以表述，后者是难以系统言述的知识，是个人的、受特定情境限制的、能够感知却难以表达的知识，二者都是构成知识的不可分离的有机组成部分。Nonaka和Takeuchi[27]认为，显性知识和隐性知识并非完全独立，二者能够相互作用、互相转化，转化的过程实际就是知识创造的过程，有四种基本的转化模式：社会化、外部化、组合化和内部化，即著名的SECI模型（见图1）。不过，隐性与显性并非绝对的泾渭分明，因为大部分知识都同时具有隐性和显性的成分，只是程度上的差异而已，从显性知识到隐性知识可以构成一个连续的谱系。

2、技术创新

创新的概念始自熊彼特，[28]认为“创新”就是建立一种“新的生产函数”，亦即对生产要素进行的“新组合”。熊彼特之后，创新理论的追随者们对创新理论进行了广泛而深入的研究，并于20世纪80年代提出了技术创新的概念。此后，诸多的学者———包括Mansfield、Freeman、徐庆瑞、傅家骥等，都曾对技术创新进行过定义。概括来看，技术创新可简述为技术成果的商业化过程。在实践中，技术创新活动贯穿了从一种新的技术设想的产生，到研发、工艺、试制及首次商业化的全过程，可粗略地划分为五个阶段：（1）概念开发，这是从创新机会被初次识别，到创新概念通过评估，并准备进行研发前的一个阶段。阶段内的活动主要包括创新机会识别与分析、创意形成与演化、创意评审及概念形成等。（2）研发设计，这是将创新概念转化为具体的设计图或创新原型的一个阶段，阶段内的活动主要包括技术开发、创新规划、总体设计、分项设计及原型测试与优化等。（3）工艺开发，这是将设计图开发为可实施的生产工艺的阶段，阶段内的活动主要包括生产过程规划、原材料与外协件采购计划、零部件与总装工艺开发及设备工装器具协调等。（4）产品试制，这是依据开发的生产工艺组织创新产品的小批量试验性生产的阶段。（5）商业化，这是创新产品进入市场面向顾客进行试验性营销的一个阶段，阶段内的活动主要包括营销规划、检验性试销或领先客户试用、顾客测试、意见反馈、市场信息收集及市场研究等。不过，实践中上述技术创新的五个阶段过程却并非是顺次推进，而是一个交叠往复的过程。有时，有些任务还需要协同、并行推进：在内部需要各部门尤其是设计、技术、生产和营销等跨职能的协调与整合；在外部需要供应商、顾客、科研院所及合作开发伙伴等的协调与整合。这样，企业便可缩短创新时间而加速创新的面市时间。

3、知识管理与技术创新的相关关系

技术创新是以技术成果满足顾客需求而获取利润的过程。因此，在实践中技术创新的过程始于识别（现实或潜在）顾客需求而终于满足顾客需求。其间，创新企业需要解析需求而形成创新概念，开发创新概念而形成创新技术，转化创新技术而形成生产工艺，按生产工艺组织生产而形成创新成果，将创新成果面市而取得商业利润。整个过程，从知识观理论的抽象视角来看，涉及了大量的、与技术创新相关的知识资源与要素的获取、创造、传播、整合及应用等往复交叠的知识管理活动与过程。从而，知识观理论将企业的技术创新视为知识管理的过程，认为其本质是知识向人工制品或服务的转化及新知识的生成过程。[17]

二、基于知识管理的企业技术创新体系建设

1、技术创新过程中的知识需求

技术创新本质上是一个知识转化的过程。在这一过程的每一个阶段，创新企业都需要投入并不断整合大量的、多种多样的知识资源（各阶段的知识需求见表1）。表1中，技术创新各阶段的知识需求并非相互独立，而是相互融合、往复迭代的过程。可见，技术创新既是一项复杂的系统工程，也是一项知识密集的知识管理工程。由此，在实践中企业的技术创新活动，当以知识管理为手段。而企业的知识管理活动，则当以技术创新为基本面向，通过持续地学习新知识、创造新知识，广泛地传播新知识，深入地整合新知识，并迅速地将其体现在新产品、新服务和新技术系统中，以提升技术创新的效率和效果（见图2）。

2、基于知识管理建设企业技术创新体系

表1显示，在技术创新的各个阶段创新企业都需要配置并整合大量的、多种多样的知识资源。从特性来看，这些知识资源既有来自于企业外部，也有来自于企业内部。在技术创新过程中，为配置并整合所需要的知识资源，企业的研发、工艺、生产、市场、财务等职能，在决策、资源配置、战略、管理等一系列机制和制度的规制下，相互作用、相互协调，共同形成了一个实施技术创新的系统———技术创新体系，并共同促进了技术创新的发生、发展与持续涌现。技术创新体系获取和创造的知识资源越多，企业的知识基础就越宽厚，传播与共享得越迅速，整合与应用的方式和机会就越丰富，则越易于促进技术创新的发生与发展。由此，为促进企业的技术创新，技术创新体系的建设应当基于知识管理理论与方法，通过持续地学习新知识、创造新知识，广泛地传播新知识，深入地整合新知识，并迅速地将其体现在新产品、新服务和新技术系统中。在实践中，从可操作的角度看，基于前述目的的、以知识管理为基础的技术创新体系建设主要有持续的组织学习机制、创新文化与制度、创新战略及创新组织与团队等方面的抓手（见图3）。（1）持续的组织学习机制建设。组织学习是组织创造、获取与传递知识的过程，在技术创新过程中起着极为重要的作用。由此，基于知识管理建设技术创新体系便要求将企业建设成为一个学习型的组织，以便形成一种持续的组织学习机制。[29]学习型组织往往由知识管理委员会领衔建设并驱动整个组织的有序学习行为。委员会的主要职责在于：确定组织的知识管理愿景和目标，创建组织的知识管理框架体系，从战略的高度规划、协调组织的知识资源并推动知识管理的基础设施建设，负责整个组织知识管理的实施工作，推动组织的知识创新及跨组织学习等。[30]委员会由首席知识官领导，在其成员即知识专员的协助下开展工作。由于组织学习涵盖了组织的各个部门与层次，并常有跨组织的交流，因而学习型组织要求首席知识官的层次高于一般部门的经理，且其成员也由各职能部门的管理者兼任。这样，知识管理委员会便具有了较大的权利与影响，能够领导、推动并协调整个企业及各部门的组织学习活动。在企业中，个体的人是最基本的组成单位，也是学习的最基本单元。个体的人通过组合而形成团队，由团队而形成组织。所以，在企业边界之内学习型组织涵盖三个层次，即个体学习、团队学习和组织学习。其中，个体学习既是团队学习的基础，也是组织学习的基础。此外，由于企业是个开放系统，因而在企业边界之外还存在着广阔的跨组织学习空间和广泛的跨组织学习行为。在学习型组织中，由于知识学习的主体、层次、目标各不相同，知识特点、知识来源具有多样性，因而知识学习的方式也多种多样、形式丰富，见表2所示。（2）创新文化与制度建设。文化是一个组织内共有的价值观、信念和习惯体系，该体系同正式的组织结构、组织制度相互作用，形成组织的行为规范并规制着组织及其成员的行为。因而，作为企业组织中知识最为密集的活动和过程，要求塑造一种有利于技术创新的创新型文化，以规制并促进创新过程中所需要的知识资源的获取与创造、传播、共享、整合、应用等活动和过程。创新文化伴生并服务于技术创新的需要。由于技术创新是一个复杂的系统工程，涉及了企业内外大量的知识资源的配置、整合与应用，且期间需要反复交融迭代、不断试错并具有高度的不确定性。因而对应地服务于技术创新的创新文化便往往具有思想多元、鼓励创新、宽容失败、支持个人发展与能力提升以及授权、协作、分享和激励等特征。创新文化的上述特性，决定了创新文化对于创新行为的规制只是一种“软约束”，还需要制度配套的“硬约束”。在实践中，只有创新文化与创新制度相互协调、相辅相成，才能有效共同地促进技术创新过程中知识资源的配置、整合与应用，并进而促进技术创新的效率和效果。同时，创新文化属于企业的“上层建筑”，需要自上而下的施行。在实施机制上，由于和学习型组织有某些共通之处，因而创新文化的建设可以与学习型组织共享一个委员会，由该委员会规划创新文化建设的愿景、目标及管理框架体系。不过，由于创新文化主要反映的是事的行为者即人的态度、价值观和信念等意识形态，因而创新文化的建设可以将人事部门作为责任部门，负责执行创新文化建设的规划，建设创新文化的基础设施并推动创新文化的运行。（3）创新战略决策机制建设。创新战略是有关企业未来创新的系统的总体谋划，它描述了企业怎样利用技术知识资源以及利用怎样的技术知识资源来达成企业的目标。创新战略规划往往涵盖了技术使命的陈述、未来技术的预测、确定核心技术及能力、策划企业内部开发活动及外部合作渠道、勾勒技术生命周期、描述内部客户和外部客户需求以及保护知识产权等方面的内容。上述创新战略在内容上较为宽泛的特性，决定了创新战略的制定在企业中是一个较为复杂的过程，要求对企业环境有细致的知识和深刻的洞见。[31]具体来说，企业创新战略是一项内容较为综合的、知识密集的智力集成成果。给个体的企业高层管理者造成了相当巨大的挑战。由于术业有专攻的道理，个体的企业高层管理者往往无从胜任要求宽广知识的创新战略的制定。因而，在实践中在战略的决策机制上便要求诸多的个体高层管理者，包括高层经理、技术总监、研发及工程部门经理、制造部门经理及营销部门经理等，组成团队或战略决策委员会，共同承担组织战略决策的责任，为创新战略的制定搭建来自不同知识背景、专业背景和从业经验背景的、多元的、宽广的知识平台。（4）创新组织与团队建设。在工业企业的组织架构中，技术部门是企业技术实施与创新的主要责任部门，因而也是企业技术创新体系中最为重要的一个环节。不过，结合前面的内容来看，由于技术创新是一个需要跨职能协作的、复杂的系统工程，因而尽管作为技术创新的核心力量，技术部门却无从独自胜任技术创新的全过程。从而，对于特定的技术创新项目，企业往往需要以技术部门为核心组织跨职能的创新团队以构建宽广的知识平台。创新团队依附并服务于特定的技术创新项目，因而创新团队的组建便需要与具体创新项目任务的知识与技能的要求相对接，即依据技术创新过程中所产生的知识资源的需求进行跨职能互补性配置。而若企业内部无从满足技术创新的知识资源需求，创新团队的组建还需要进行跨组织互补性配置。此外，由于技术创新过程投入与整合的知识资源量大且样多，因而便要求所配置的包括项目经理在内的团队队员具有较强的沟通与合作能力且目标一致。当然，作为技术创新项目的促进者和负责人，企业对项目经理会有更高的期许，不仅要求在前述能力方面强于一般队员，还要求具备激励、冲突处理、协调、平衡等诸多项目管理能力。在复杂、动态、速变的竞争环境下，持续的技术创新已成为企业获取竞争优势的关键。面对持续的技术创新态势，一方面要求企业在技术创新过程中基于创新知识资源的需求组建合适的创新团队，另一方面也要求企业面向技术创新建设宽广而深厚的知识基础，打造具有“T”型知识的创新团队。为此，要求企业在创新战略的驱动下，在学习型组织的导引下，在创新文化与制度的规制下，开展各种形式的广泛而深入的学习活动，并将学习到的知识在企业内及时有效地传播、共享与整合，以利于技术创新在企业内的不断发生与发展。

三、案例研究

1、案例企业调研

基于论文的研究，我们于2014年5月19日对此前相熟的江苏九鼎新材料股份有限公司进行了为期3天的专项调研。该公司成立于1994年，是全球规模最大的增强砂轮用玻纤网片制造商。2007年12月，公司在深圳证券交易所挂牌上市（股票代码：002201）。在调研过程中，我们访谈了人力资源部的张总、技术中心的胡总、公司所属集团公司的顾总等相关的公司中高层管理者，还在生产部经理的陪同下参观了企业的产品生产线。通过调研，我们了解：面对知识经济时代复杂、动态、速变的市场竞争，九鼎管理层认识到只有持续的技术创新才能获取持续的竞争优势并推动企业持续的发展。为此，公司一方面努力加强技术创新，另一方面也努力建设其技术创新体系，以促进及保障技术创新在企业内的发生与发展。

2、九鼎新材基于知识管理的企业技术创新体系建设

（1）组织学习方面。公司建立了由副总挂帅、各部门经理任专员的知识管理委员会，负责规划知识管理目标及其实施框架。在委员会的推动下，公司在各个层次上形成了一种持续性的学习机制。一是组织学习与跨组织学习。外部环境为企业提供了广阔的学习空间，为此在技术创新及企业运营的过程中，公司广泛开展了诸如产学研合作、技术引进、外请专家指导、职工送出培训、参加业界峰会和展会、国内外考察交流以及供应商、顾客、合作伙伴交流授课等形式丰富的跨组织学习活动。当然，跨组织学习的知识及内部形成的知识与经验也会在企业内广泛传播与共享，为此也开展了诸如企业内训、跨职能交流、轮岗交流等形式的组织学习活动。二是团队学习。公司鼓励形成团体进行团队学习，为此本着“三人行必有我师”的理念，形成了广泛的师徒制、相互帮扶、互为教师的知识与经验分享授课等形式多样的团队学习机制。三是个人学习。个人学习是团队学习与企业学习的基础，为促进个人学习，公司鼓励学习进修，倡导岗位知识拓展式学习和解决问题式学习并设立了个人学习经费及图书馆进行保障。此外，为提升个人学习的积极性，公司还设立了职级评定机制进行学习导向。例如，对于技术人员，职级包括“技术员助工工程师副主任工程师主任工程师副总工程师总工程师”；对于现场工人，职级包括“一、二、三级工技师副主任技师主任技师”；类似地，其他部门也有相应的职级。在每一个对应的职级上，公司都设计了科学的职级薪资以提升员工的学习积极性。为保障上述各个层次的学习，公司责成信息中心搭建知识管理网络平台，负责跟踪、搜集国内外最新的商情、市场及技术等信息并汇集成每月一期的简报，以供学习与交流之用。（2）创新文化与制度方面。搭载知识管理委员会平台，公司组建了企业文化委员会。结合九鼎自身的发展特性，委员会规划了企业的发展愿景与文化框架：秉持“集聚智慧”的企业精神，恪守“远见卓识的领导、战略导向、顾客驱动、社会责任、以人为本、合作共赢、重视过程与关注结果、系统管理以及学习、改进与创新”的发展理念，遵循“明德、敬业、协作、高效”的行为准则，“致力于引领高性能、绿色材料产品和新能源的发展”。委员会责成人力资源部作为企业文化的建设部门。为实施委员会的发展愿景与文化框架，人力资源部一方面逐步建设了企业文化的基础设施（如《九鼎报》、《九鼎之歌》、周四放映室等），另一方面也开展了形式丰富的文化活动（如歌唱九鼎、管理论坛、“四十年人和事”、“卓越进行时”等）予以宣传贯彻。进一步，为促进企业文化在日常工作及创新过程中落地生根，人力资源部会同委员会还制定了一系列的管理制度与激励机制予以保障。例如，在管理制度上企业倡导合作与分享，鼓励创新与实验，容忍失败与试错。在激励机制上，公司以利润为导向，实施根据创新绩效提成机制及经营绩效利润比例挂钩机制，团队共享，多方面、多途径调动工作积极性与创新积极性。通过文化的“软约束”，辅之以制度的“硬约束”，公司管理层期冀打造一个诚信至上、持续创新、技术领先、回报社会、不断发展的九鼎企业。（3）创新战略方面。公司持续的发展驱动于持续的技术创新。为引领企业的技术创新方向，公司也成立了由技术专家、市场专家、管理专家、设备专家、技术顾问、各部门经理及公司高管等组成的创新战略委员会。基于技术、市场、竞争、政策、环境等多重因素的综合考量与深入理解，委员会确立了“经营模式由深加工向全产业链转型，玻纤产品由普通向高性能升级”的发展思路，规划了“高强度玻璃纤维及其制品产业链、高模量玻璃纤维及其制品产业链、耐高温玻璃纤维及其制品产业链、高性能玻璃纤维复合材料产业链”四方面的创新战略。借由这四方面“T”型创新战略，委员会期冀以创新战略引领技术创新，以技术创新驱动企业的持续发展，为实现其宏伟的发展愿景而不懈努力。（4）创新组织与团队建设方面。围绕着主产品核心技术，公司设立了硅酸盐、机械装备、化工、复合材料四个研究中心，并由这四个研究中心组建了技术中心以行使技术实施与创新的职能。技术中心创新项目的启动主要采取两种方式：一是技术人员或团队自主申报，二是根据战略需要自上而下地进行推动。此外，公司鼓励全员创新，因而在技术中心之外也会有广泛的创新项目来源。对于通过了跨职能专家评审的创新项目，无论是来自企业的哪个部门与层面，公司都会在创新过程中基于创新项目核心技术的需求而组建跨职能交融与协作的创新团队。如若公司内部无从配置创新项目所需要的知识资源，创新团队的建设便需要跨越组织的边界并基于创新知识资源缺口的特性采取相应的合作形式以获取所需要的互补性资源。为有效促进技术创新，除了上述根据创新项目的需要配置适切的创新团队以外，公司还同步着力建设技术创新的人才队伍以为技术创新提供必需的人力资本支持。为此，公司一方面从各个层面积极推进学习型组织建设，另一方面也不断着力研发投入。近5年来，公司年研发投入占销售收入的比重分别为3.13%（2013年）、3.19%（2012年）、3.29%（2011年）、3.70%（2010年）、4.19%（2009年）。通过着力研发投入，一方面推动了技术创新，另一方面也培养了技术创新所需要的人才队伍。未来5年，公司计划将研发投入占销售收入的比重提高到5%左右。

3、九鼎新材技术创新体系建设的成效

多年来的技术创新体系建设，一方面推动了公司的持续健康发展，另一方面也不断结出了技术创新的丰硕果实。以过去5年为例，2009年、2010年、2011年、2012年、2013年分别取得各项专利17项、8项、25项、27项、15项。目前，公司已形成具有300多项专有技术组成的技术体系，整体水平国内领先。基于这一技术体系，公司形成了玻璃纤维、复合材料和土工材料三大主要系列产品。其中，玻璃纤维系列产品主要包括各种新型建筑材料、特种玻璃纤维、磨具材料；复合材料系列产品主要包括各种工程复合材料、通用复合材料和风电复合材料；土工材料系列产品主要包括各种土工织布、土工格栅、土工膜等。公司产品行销国内外。

四、研究结论与意义