发布时间：2023-03-16 15:55:22
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业战略管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
企业战略特征最大限度上影响着企业的发展，因此只有在保证企业战略稳定性的前提下，才能够推进企业持续稳定发展；五是规律性。任何一种战略的制定和实施均在着自身的规律，只有准确把握住战略的内在规律，才能够有针对性的进行管理，以此充分发挥企业战略的高效性职能；六是竞争性。企业为了在日益激烈的市场竞争中立于不败之地而制定和执行战略，因此企业的战略及其管理必须能够与其他企业的战略及其管理形成竞争关系；七是风险性。基于企业战略的制定是建立在未来行动计划的基础之上，因此其制定和执行存在的不确定性，这些不确定性极易给企业带来一系列风险，因此企业战略管理必须以降低风险为目标予以实施。
二、企业战略管理的类型
（一）竞争战略管理
竞争战略是企业战略的重要组成部分，该部分主要是指为充分发挥优势提高自身核心竞争力而制定的相关战略。由于竞争战略对提高企业核心竞争力具有重要的作用，因此加强竞争战略管理问题不容忽视，总结而言，竞争战略管理包括三种类型：
（二）低成本战略管理
低成本战略是指企业在保证生产产品与服务质量的前提下，采取有效措施最大限度上降低生产经营成本。低成本战略在价格竞争中发挥着至关重要的积极影响，有助于企业获得更高的市场占有率，提升企业的经济效益。因此要求企业必须重视起低成本战略管理问题，切实将低成本战略管理落实到位。
（三）差异化战略管理
差异化战略又称为差别化战略，是指将企业提供的产品或服务差异化。差异化战略背景下具有四种有效形式：产品差异化战略、服务差异化战略、形象差异化战略、人事差异化战略。同时为确保差异化战略的高效性职能充分发挥，需要企业以效益原则、适当原则及有效原则为指导，扩大经营范围，积极开展营销活动和技术开发活动。通过执行差异化战略不仅有助于增加企业的经济效益，而且还能够培养消费者对自身的忠诚度。
（四）集中化战略管理
集中化战略又称为专一化战略，是指企业结合特定消费群体的特殊需要，将经营范围集中于行业内的某一细分市场，并集中满足的战略。现行企业集中化战略具有两种形式：企业在目标细分市场中寻求成本优势的成本集中；企业在目标细分市场中寻求差异化的差异集中。当企业满足下述条件时才能够更好的使用集中化战略，一是市场中具有特殊需求的消费者；二是企业自身的经济实力不高；三是产品在不同细分市场中的销售数量、获利能力及竞争强度具有显著差异。通过执行集中化战略既能够充分发挥企业竞争优势，又能够确立企业市场地位。
（五）职能战略管理
职能战略又称为职能支持战略，是依据总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动开展的相关性策划。通常情况下，可将职能战略分为：
1.科技发展战略管理。企业依据科学技术发展的趋势，结合企业自身的现状，从长远的、全局的观点确定科学技术发展的战略方法和战略目标。总结而言，科技发展战略具有四大显著特征：全局性、长期性、最优性及可行性。
2.人力资源战略管理。人力资源战略是企业职能战略的核心部分，该部分由人力资源开发战略、人才结构优化战略、人才使用战略及人力资源战略的选择四部分组成。同时，人力资源战略管理具有四大显著特征：价值性、可引导性、不可模仿性及系统性。加强人力资源战略管理能够提高企业的绩效水平，使企业形成持续的竞争优势。
为提高公司的战略竞争力，推动公司的持续发展，结合公司战略管理体系的现状。战略管理体系包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评估等四个环节，这四个环节紧密衔接，形成闭环管理。其中，在战略实施环节，部门业绩考核、同业对标、企业负责人业绩考核和全面风险管理等战略执行控制工具对公司战略执行情况进行控制和评价，并根据评价结果及时调整下阶段工作计划，确保战略的有效实施。竞争情报服务体系全面掌握外部环境和竞争对手的有关信息，为战略管理各环节提供信息和技术支撑。
2电网企业竞争情报服务体系设计
战略管理的核心是战略决策，战略决策的基础是信息。竞争情报是企业战略管理的基础，全面、及时、畅通的信息是战略合理制定、成功实施的必要支撑和有力保障。建立一个能及时获取、分析、传递企业内外部信息，更加集成化、智能化、网络化的竞争情报系统将是企业提高自身竞争力、维持可持续发展的有效工具。构建公司竞争情报服务体系不仅仅是一个信息或情报部门的设立，而是以公司整体战略需求和业务策略为导向，整合并扩展公司现有情报资源，通过完整的情报规划、采集、处理和应用流程，为公司发展战略提供客观、准确的决策依据，确保战略目标的实现。
2．1竞争情报服务体系三维模型
以系统工程理论为基础，结合竞争情报服务体系的基本要素，从竞争情报的服务对象、服务方式和服务过程三个维度构建公司竞争服务体系的三维模型。公司情报服务体系的三个维度分别是服务对象维度、服务方式维度和过程维度。其中，在服务对象维度上根据战略分析、制定、实施和评估各阶段的具体需求，为竞争情报的收集与分析提供导向;在服务方式维度上通过经济社会发展数据库、同业对标管理系统等信息平台和情报服务产品，满足战略管理各层级、各环节的情报需求，落实竞争情报服务体系对战略管理的支撑作用;在过程维度上通过构建情报规划、采集、分析和服务等环节组成的工作流程框架，以全面系统的工作流程确保竞争情报研究成果的客观性和准确性。
2．2竞争情报服务体系运作架构
建设拥有电力行业专业技术素质能力和情报检索分析能力的情报人才队伍，构筑以电力行业文献信息资源为主体的情报文献资源和获得渠道，依托先进的信息技术、网络技术和文献加工技术建立情报资源平台，与专业情报人员有效融合，提供全方位的信息推送、情报检索、情报咨询、科技查新等服务。按照战略管理对情报服务的要求，结合公司情报服务现状，从以战略管理为导向进行情报的规划、采集、分析到为战略提供情报服务的闭环过程构建公司竞争情报服务体系的运作实施架构。竞争情报服务体系运作架构应用信息化手段，实现了人、系统和信息的有机结合，并以战略管理各环节需求为导向，以情报工作流程为中心载体，建立了从情报规划、情报采集、情报分析到情报服务的闭环管理过程。根据战略管理的需求合理规划情报采集方向，以情报规划为指导有序整合企业外部信息资源，并通过多种科学分析手段为情报的分析研究提供依据，确保情报服务产品的客观性和准确性，实现对企业决策者制定竞争战略，完成战略目标的支撑作用。
(1)情报规划
竞争情报规划必须符合企业政略管理的目标。竞争情报的规划是一个确定竞争情报工作目标的过程，从整体上来看，竞争情报工作的目标是企业竞争战略管理的一个具有职能性质的子目标。这个子目标必须以企业竞争战略管理的总目标为方向，与竞争战略的总体目标保持一致。企业应当根据企业决策者和主管部门提出的战略展望、规划和当前需要解决的问题，明确不同战略层次的情报方向，梳理战略管理各环节的情报需求，确定情报方向，制定情报采集和分析计划。
(2)情报采集
重点关注企业外部环境的情报信息，主要包括国民经济、金融、能源、产业以及电力等宏观形势信息;市场化改革、煤炭行业、发电行业、能源价格以及气象与交通等行业环境信息;同业对标、输变电资产运行维护绩效、运营管理实践、指标和流程等国内外竞争对手情报。采集途径以传统媒介(报纸、杂志、出版物等)、网络媒介(电子刊物、互联网站、数据库、搜索引擎)、统计单位数据定购为主，以及与知名咨询单位间的资源共享。
(3)情报分析
竞争情报的信息分析处理也要以战略需求为导向。情报分析一般是接触竞争情报系统对收集到的信息进行选择、过滤、归类，使之有序化并进行可靠性评价。以人的智力作为主导，通过摘录归纳和分析研究对情报原料进行提炼，形成情报产品。同时，采用四分位法、单位圆分析、相关性分析、蜘蛛图展示以及回归分析等多种科学分析方法对情报信息进行分析，为情报服务提供依据。在这个过程中对情报进行的选择、过滤、可靠性评价的原则是以企业竞争战略管理的需求为向导的。离开这个向导，竞争情报部门就不知道如何处理所收集到的信息。
(4)情报服务
信息化服务方式，如经济社会发展数据库、同业对标管理系统和维普中文期刊、超星图书、馆藏珍本等数字、科技文献资源，四省一市试验研究装备、电力技术专家等技术创新资源;建设宏观经济与电网规划系统、同业对标管理系统、科技信息平台作为基础性信息支撑;常规服务方式，针对国内外电力行业发展，技术经济、企业管理新动态，热点专题，定期收集宏观经济、能源政策、电力体制改革等动态信息，整理形成情报专递，辅助公司领导决策;依托科技信息人员，消化吸收科技信息，及时提供情报专递、情报专呈、科技试点等情报服务产品，为公司领导决策和科研课题立项提供信息支持。
2．3情报服务的基础性建设
2．3．1完善文献资源平台
作为公司宏观经济与电网规划系统的后台数据库，统一数据信息平台涵盖经济、金融、能源、电力、环保、交通运费和产品产量等国内外社会经济数据以及宏观经济政策、能源环境、电力行业、电力企业、气象与交通等专题信息，建立较为稳固的数据渠道。通过丰富的图表对数据和信息进行挖掘和展示，实现宏观经济形势分析和电力企业同业对标的数据可视化，为公司相关部门进行经营管理提供了宏观形势和行业环境的依据。
2．3．2情报人才队伍建设
(1)情报检索和情报综述分析技能
高质量的情报业务，必须以熟练的情报检索技术和深厚的专业情报综述分析能力为基础，两者相辅相成，缺一不可。因此，对于从事情报服务体系的专业人员来说，必须具备扎实的情报检索基本功，包括了情报检索技术、文献资源数据库辨析、计算机网络操作能力等，在此基础上，不断增强电力相关的专业情报分析能力。因此，必须有针对地加强情报人才技术培训。
(2)情报人员的专业背景
从事情报服务的技术人员的专业分布，应该遍及电力相关专业，此外，企业管理、科技创新和前瞻性技术研究领域也应该有相应的分布，这样，才能体系化地开展电力相关情报服务。
(3)情报获取的敏锐度
一个成功的情报服务体系，背后是一支熟悉客户需求、具备高度敏感性的情报人才队伍。情报人员要不断提升情报研究能力、咨询服务能力和知识凝练能力，不断扩展情报探索的触角，才能锻造出高度的情报敏锐力。
3结语
竞争情报服务体系是企业战略管理的重要组成部分，是企业感知外部环境变化，将分散的竞争信息整合、提炼、传导至企业战略决策中枢的神经网络。公司应加大对竞争情报体系的投入，提高情报意识，明确信息需求，拓展信息来源，强化信息化平台的支撑作用。
(1)全员参与，提高情报意识。
构建竞争情报服务体系的目标之一在于强化企业和员工的情报意识，通过建立合理、规范的企业竞争情报服务体系，提倡各部门员工全员参与，为公司竞争情报服务体系提供资源，强化员工情报意识，提升员工情报素质，为企业的可持续发展提供智力保障。
(2)注重调研，明确情报需求。
围绕公司的战略管理工作，进一步梳理情报规划内部环节，对战略管理的分析、制定、实施和评估过程开展针对性调研，生成具有紧密相关性的情报需求，指导情报采集和分析计划的制定。
(3)加强合作，拓展信息来源。
除了充分利用企业内部资源、传统和网络媒介之外，更需与国内外知名咨询机构展开合作，拓展情报来源，获取公司急需要的国外先进电力企业生产经营管理的数据和先进实践，同时对管理咨询工作进行经验储备。
(4)打造平台，提高情报工作效率。
建议进一步完善经济社会发展数据库、同业对标管理系统等数据展示平台，利用先进的信息化技术，为战略管理和情报工作者提供一体化集成的服务平台，实现情报从信息收集到可视化展示的流程化服务。
(5)关注客户，实现知识服务转型。
关键词：企业管理人才管理管理方法
人才是企业的重要资源。人才流动是每个企业都面临的客观环境，随着改革的进一步深入，人才流动将有更大的自由度。对企业来说，一方面，人才流动是好事。整个社会的人才流动起来后，企业可以到更广阔的人才市场去挑选人才；另一方面，人才流动会给企业带来较大的压力，优秀人才的流出无疑会给企业带来能量的损失。因此，企业必须考虑如何留住人才，也就是企业如何实施科学的人才管理战略。
一、持股计划—让人才的个人利益与企业利益同步发展
霍金斯·道奇指出“充满变数的环境当然会对企业成员产生各种诱惑和影响，人员的流动在所难免。只有一个理由能够让有用的人才留住，即把企业的利益与他个人的利益捆绑在一起。”企业要注重把员工利益放在第一位，提供人才发展所必须的物质基础，让员工与企业同步发展。
从目前来讲，大部分企业的人才收入是以工资、福利、奖金为主。企业效益好了，人才的薪水也随之“水涨船高”，但实际上，这种薪酬制度提供的是一种非常弱的短期激励。因为工资、福利只是才能和努力的历史指标，弹性不足刚性有余，同时差距有限，基本上对人的工作没有激励效果，而奖金是对本期贡献的报酬，但与企业未来没有关系。企业要想让员工跟你一起奋斗，必须找到一个纽带，把员工和企业连起来，这个纽带就是持股计划。让员工持有企业的股份就是让员工在企业内也能当老板，沟通员工和企业之间的关系，在员工和企业之间找到一个利益共同体的桥梁。
二、优化环境——让人才拥有施展才华的舞台
高薪是防止人才流失的必要条件，但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现：薪金确实很重要，但与发展机会和工作成就感相比，实际在很多人眼里，它已开始处于次要地位，而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫，而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力，如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚，那么只能是无能为力了。
人都是想干一番事业的，都希望寻找机会施展自己的才干，寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑，自身潜力难以得到充分发挥时，往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。由此可见，有了人才并不意味着有了一切，如果没有适于人才发展的环境，人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境，为人才搭建一座能够取得学术成果的桥梁，在他有能力跳跃起舞时，为他铺设一块尽情施展的大舞台。创造一个有利于人才成长的环境，为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台，这是企业留住人才的法宝，也是防止人才流失的积极做法。重视人才，合理晋升可以避免人才外流，从而维持企业人力资源的稳定。只有尊重人才，重视人才，培育一片适于人才生长的土壤，人才才能深深植根于企业这片沃土上，才能在这里生根、发芽、开花、结果。
三、企业文化——让人才“为了快乐而工作”
人的需求是多方面的，每个个体也具有很大的差异性，特别是在物质上得到满足后，人的需求的多样性更加突出，而要留住人才的关键是留住人心。
留住人心就要知道人心里想的是什么，你有什么办法满足他的想法。企业留住人心就是要营造一种积极向上，团结和谐的人际关系和工作环境，建设“以人为本”的具有向心力和凝聚力的企业文化。一个企业如果没有形成自己的企业文化，不仅留不住人才，而且很难长久。一种良好的企业文化可以使人才不再“为了生存而工作”，而是“为了快乐而工作”。当一个人的生活方式与企业文化融为一体时，当他“为了快乐而工作”时，他就会心甘情愿地为这个企业而效力了。海尔公司注重企业文化，人人都感到有奔头，他们自觉自愿的工作。员工之间都有良好的沟通，彼此信任。海尔的企业文化给员工提供了自我实现的成就感以及社会对他们的尊重。可见，企业文化是给与员工的待遇，这种无形的文化待遇是促使人才增值的资本。
四、职业发展—让人才与企业同步成长
人才需要培训，不仅是因为可以学到新的工作技能，还因为他们能够更新已掌握的工作技能，扩展人才的价值，提高绩效，使企业不断发展壮大。只有做到了这一点，企业在激烈的市场竞争中，才有了生存的条件和壮大的资本。因此，企业要留住人才，不是把人才绑在椅子腿上，而是要为他们插上腾飞的翅膀，靠职业发展留人。
国产服务器阵营前三甲之一的曙光公司总裁历军说过:企业的目标、利益和能力之间同样存在着这样一种平衡关系(见图1)。目标是企业在特定时间(When)、特定领域(Where)里要做的正确的事(What)。利益是企业实现既定目标的驱动力,表现为各类利益相关者(Who)及其行为动机(Why),是组织正确做事的一个方面。能力则指企业实现既定目标的手段(How),表现为企业的基础能力与核心能力,是组织正确做事的另一个方面。
三角平衡中,目标、利益和能力构成了企业健康、可持续发展的三个角,包涵了四个方面的平衡关系:目标、利益和能力三者之间的平衡是企业稳健经营的轴心,目标的合理设置、利益的有效分配、能力的均衡发展则是企业发展的三个基本面。目标、利益和能力三者之间形成一种良性的互动,在运动中不断推动企业向前发展。
战略目标中的三角平衡关系
战略目标包括三个方面:首先确立企业的终极目标,这也是企业为之而存在的理由。企业的终极目标一般来说是企业几代乃至几十代人为之而努力的目标;企业终极目标不仅为企业描绘出了一个美好的远景,而且也同时规定了整个企业的业务范围。
其次是建设企业的中长期规划。企业的中长期规划期限一般是五年乃至五十年,至少不低于两年。现在不仅西方企业绝大多数都有自己的中长期规划,而且中国的许多企业也制定有自己的中长期发展规划。
此外是制定企业的年度计划。建立年度计划是由企业中所有管理者直接参与的一项分散化的活动。积极参与年度计划的制定可以加强管理者的认同感和责任感。企业应当投入相当多的时间和努力,以保证年度目标恰当合理、与企业远景和中长期规划一致并支持企业战略的实施。
从以上的分析可以看出,企业战略目标包含了三大内容,即企业远景、中长期规划和年度目标,它们之间存在着紧密的逻辑联系(详见图2)。企业远景是中长期规划和年度计划的基础,而中长期规划和年度计划又是企业远景实现的具体措施;同样地,企业的中长期规划也是企业年度计划的基础,而企业年度计划又是实现企业中长期规划的具体措施。
企业利益的三角平衡关系
作为企业必须平衡社会利益、企业自身利益和顾客利益之间的关系(详见图3)。首先,企业必须承担应负的社会责任,考虑到社会的利益。企业所承担的社会责任包括承担国家的税收、保护人类的生存环境、安置好企业内部的员工、保持企业的可持续发展。重庆立帆集团董事长尹明善说过:“当企业大到了一定的程度时就不再是自己的了,而是为社会所共有。”的确,企业越大,为社会所做的贡献就越多。一家大型企业为社会所创造的财富加上员工的工资福利待遇肯定比企业的利润要大得多。社会利益包含了国家利益、公共利益与生态效益。如果国家利益不能得到保证,那么国家的安全与保卫就很难有完全的保障;如果公共利益受到侵犯,那么很容易引起众怒,众所周知“众怒难犯”,这将直接影响企业的形象;如果生态被破坏,企业的生存空间也就会受到威胁,“覆巢之下焉有完卵”。其次,必须考虑企业自身的利益。企业如果不能满足自身的利益就没法生存和发展,也就谈不上承担社会责任和满足顾客利益了。最后,企业还必须满足顾客利益。一般来说,顾客包括企业内部顾客和企业外部顾客。企业内部顾客即企业的员工,他们的利益必须首先得到满足,因为企业员工是企业的资源和财富源泉,没有企业员工的创造就没有企业的发展;企业外部顾客,即通常所说的客户或消费者,满足外部顾客的需求是企业生存和发展的基础。但是,企业除满足顾客需求之外,还可以引导消费者的需求。企业在满足和引导顾客需求之时,同样也是在承担自己的社会责任。为员工提供就业机会实际上就是在减轻社会的负担;为消费者或客户提供其所需要的产品实际上是在推动生产力和人类社会的发展。所以说,企业必须平衡社会、顾客和自身之间的利益关系。
企业能力的三角平衡关系
企业的综合实力主要来自于三个方面:其一是企业的人才。企业员工一般可划分为人力资源和人力资本,即企业的普通员工与企业的核心人才。作为人力资源的员工仅仅被看作为生产要素的劳动力,其报酬只能按照资源分配方式进行;而作为人力资本的员工已经被资本化,他们能够创造出企业的利润,因此其报酬是按照资本分红的原则进行。由此可见,企业的人才是资本化的人力。其二是企业的技术实力。既然“科技是第一生产力”,那么企业就应该十分珍视技术。企业必须重视技术人才的培养与激励,培训员工的团队精神和创新意识。科学技术发展到今天可以说是日新月异,仅仅依靠一个人的力量进行技术开拓的时代已经一去不复返了,必须依托团队的创新才能更有效地进行技术创新。企业必须加强技术管理,从体制上、制度上鼓励创新;建立相应的技术研究中心及其配套设施;妥善处理创新与维持之间的关系。此外,还有必要营造一个鼓励创新和技术研究开发的文化氛围。其三是企业的资金实力。一个企业的资金实力是否雄厚往往可以影响到企业的整个战略经营决策。企业的资金实力可以从不同方面来进行衡量,可以从负债情况进行评价,也可以看企业的现金流状况,还可以看企业的净资产量和企业的效益状况等等方面。综上所述,企业的人才、技术和资金构成了企业的综合实力,从而奠定企业战略实施的良好基础。
同样地,企业的三方面能力的体现也存在着三角平衡关系(如图4)。根据木桶效应,企业只有三方面能力都很强才能拥有真正的雄厚实力;即是说人才、技术与资金之中,企业任缺其一都将使其实力大打折扣。如果企业缺乏人才,很难进行技术方面的革新与创造,就不可能长久地拥有技术的优势;同时人才的匮乏还将导致企业效益的下降,企业从而会丧失资金与现金流方面的优势。如果企业缺乏技术,已经说明了企业在人才方面的短缺,至少技术人才是不足以支撑企业发展的,那么相应地也会带来资金上的弱势。如果企业没有足够的资金,也很难留住人才、拥有自身的技术优势。综上所述,企业必须平衡人才、技术和资金三者的关系,使其进入良性循环的轨道,从而形成马太效应,让企业越来越好,越走越顺,使企业这个雪球越滚越大。
从以上的分析可以看出:企业的战略管理实际上就是在寻求四个平衡,即战略三角平衡、目标平衡、利益平衡和能力平衡。企业目标确定在何时、何领域做哪些正确的事;企业的利益驱动关联着企业诸多相关者及其行为动机;企业各方面的能力说明了企业将采取何种措施去实现自身的目标。综上所述,企业战略管理的精髓已寄寓于此四大三角平衡关系之中。
内容摘要:事物矛盾双方都有趋向平衡的本性,事物发展方向总是趋向综合的、最佳的动态平衡。三角形具有相对的稳定性,战略的三角平衡关系也相对稳定。战略平衡包括目标平衡、利益平衡和能力平衡。目标平衡是指企业远景、长远规划和年度计划三者之间的平衡关系;利益平衡主要协调社会、企业和顾客三者之间的利益关系;能力平衡主要是指企业的人才、资金和技术三者之间的平衡关系。战略管理的精髓就在这四大平衡关系之中。
关键词:战略管理平衡论目标平衡利益平衡能力平衡
参考文献:
1.1集团性企业的实际管理主要有下面这几个方面的特点
管理的协同性、统一的规范性、利益互动依存性以及集团总部的主导性，也正是因为这些特点所以才决定了集团性企业在实施融资战略管理时的可行性。
1.2在社会经济不断发展的过程中，间接融资取得了不错的发展
从整体的发展情况来看，我国的集团性企业在融资活动的实际操作过程中还存在一些需要去及时解决的问题，比如融资渠道比较单一，对间接银行融资比较重视；信用比较缺失，这样就会导致融资效果受到一定程度的影响；融资结构也不是很合理等。通过分析集团性企业的特点可以看出在实施融资战略管理的过程中，集团性企业是具备良好基础的，而传统融资存在的很多问题也为企业融资活动的改善提供了足够的空间。融资战略在运用和筹集资金的时候主要是从整体发展和长期发展的眼光去看待的，在集团性企业的生产经营活动中，经营环境经常都在发生变化，采用融资战略才能够让企业资金的运用效果和供应能力得到有效保证，这样企业才能够得到更加稳定的发展。
2融资战略管理理论
融资战略就是根据企业的实际发展情况以及内外部的环境情况，为了能够让企业发展战略的资金需求得到有效满足，来对企业一些重大问题进行系统和长期的谋划。而融资战略目标就是指企业在一定的战略时间内需要完成的资金筹集的总任务，它不仅包括了资金筹集的数量，同时也包括了资金筹集的质量。在实施融资战略的时候需要建立在集团集权式的管理上。企业的融资战略应该要和企业的经营战略相一致，同时还需要通过相应的融资活动来影响和支持企业的经营活动。企业在制定经营战略的时候，融资战略会产生比较严重的影响和控制作用，同时还可能会对企业的发展情况产生直接影响。当企业的经济战略不断变化的时候也需要对融资战略进行相应的调整。
3集团企业融资战略管理：基于某集团的案例分析
本文所分析的这个集团性企业在实际的发展过程中能够取得今天不错的成绩和社会地位也并不是一帆风顺的，在上个世纪90年代末的时候该企业也发生了比较严重的支付危机。随着社会市场经济体制的不断改革以及开放了外贸交易权，使得该企业之前因为政策性形成的垄断市场开始逐渐消失，企业经营的外部环境发生了比较大的变化，同时企业的内部管理也开始失控、职工的价值观念扭曲、在实际的扩张中比较盲目。这样就最终导致了这次支付危机的发生。企业要想可持续发展，首先就需要对经营战略进行相应的改善。该集团性企业在面对外部经营环境不断变化的时候，采用的是主动去适应的方式，以提升企业的价值为导向，推进市场化发展的战略，加强面向市场的核心竞争力培养，让企业在新的外部环境下重新获得了生机和活力。同时还对企业的资源进行优化配置，对企业业务进行重组，这样就让企业的生存空间拓宽了。该集团在实际的发展过程中，融资模式也从传统的被动接受转变成主动选择，融资活动从逐个的点转变成整个集团的面，融资实务从单一的银行信贷转变成多元化的融资渠道，而融资战略也开始逐渐变得清晰。
4集团型企业融资战略管理：由某集团案例所引发的思考
4.1制定融资战略。
在对融资战略进行制定的时候首先应该要对企业现在和以后可能遇到的融资环境进行分析和了解，而在对融资环境进行分析时则主要可以从外部融资环境和内部融资环境来进行。通过分析和判断融资环境，能够有效的形成融资战略的主导思想。其次是选择融资战略目标，融资战略目标一般包括了要满足资金的需求、降低融资的风险以及降低融资的成本。最后就是评估融资能力，融资能力也就是企业在财务风险下能够承受的最大融资金额。要制定出合理的融资战略，前提就需要确定出融资能力，它会对融资的战略走向产生最直接的影响。
4.2实施融资战略。
在制定出融资战略之后，企业的融资能力以及自身能够承受的财务风险就能够得到明确，同时再根据投资和经营的资金需求就能够确定出企业以后的融资目标。随后就需要实施融资战略，在企业的整个融资战略管理体系中，融资战略的实施也是最关键和最后的环节。它主要就包括了融资方式的选择，融资战略实施体系的建立、反馈融资战略以及调整和评估。
5结束语
大型案例，即哈佛式的综合案例的教学方法，首先：在上课之前老师把案例分发给学生，学生仔细研读，将问题确定。其次：分析问题的原因，提出解决问题的方案。最后：在教师的指导下，学生对问题进行探讨，比较不同的方案。根据案例中公司的目标,提出行动的建议。综合案例便于学生透彻理解战略管理工作中各环节之间的联系,巩固学生对本课程知识点的深入理解，建立知识点之间的逻辑联系；提高学生的思维能力养成勤于思考的良好习惯。案例教学能否使学生获益,除了教师的引导外,更大程度是依赖于学生本身的素质。结合学生自身的学习能力，有针对性地使用教学案例。
对于MBA学员，在入学之前已经有很好的理论和实践功底，教学的内容和培养目标应该是培养学员的“批判性思维能力和解决问题的能力”,教学中在继续深入学习理论的基础上，侧重采用大型案例教学。本科生没有管理理论知识和管理实践经验，对案例的理解分析是肤浅的。因此教师应将主流的战略管理理论体系传授给学生，为学生更好地理解战略管理实践，形成正确的战略观，以及进一步的学习深造打下一个良好的基础。案例教学的目的是帮助学生深刻理解理论，可以侧重采用课堂引导案例和课堂讨论案例。
使学生透彻理解战略管理工作中各环节之间的联系,巩固对本课程知识点的深入理解与逻辑联系，在整个课程结束时，引入两到三次大案例教学。对于专科生，根据他们的特点，教学目标更应适当降低，着重是基本概念、理论的掌握，而不是深入地理解及创造性运用。案例式教学侧重采用课堂引导案例和课堂讨论案例。案例教学时，可以采用多媒体教学手段，使相对枯燥的理论知识通过文字、图片、音频、视频等多元因素生动的表现出来，对学生进行引导和启发，吸引学生在课堂上的注意力。
二、模拟教学
通过模拟企业的整体经营过程，让学员分析企业内外部环境，制定战略决策、市场及产品决策、生产决策、营销决策、财务决策，体验企业的经营决策过程，从而掌握制定决策的方法，远离决策陷阱和误区，达到提高学员决策能力的目的。因此，模拟教学方法能训练学生全面、灵活地运用企业管理的知识和方法，在复杂的经营环境中，面对竞争对手，正确制定决策来达到自己的战略目标。可以根据教学条件，适时引进一些教学软件作为辅助教学。例如，北京大学光华管理学院在吸收了IBM公司的“企业竞争模拟”设计思想、功能特点的基础上设计的创新模拟软件。
三、实地参观与调研
因为模拟教学所使用的模拟软件有着非常严格的假设条件，与真实的市场环境还有较大的差距。所以应该加强实践体验。第一，教师带领学生参观企业或安排学生进行社会调查，不断开拓学生的眼界。学生在调查前，先明确调查问题，调查中寻找解决问题的方案，边访问调查、边写调查报告。回来后组织课堂讨论，分享实践成果，找到解决问题的方法，以此增强学习热情。第二，把企业管理人员请进课堂，定期给学生举办专题讲座，通过自己的亲身经历和生活实践经验给学生讲《企业战略管理》中的有关问题，提高了学生对理论教学与实践教学之间的理解，培养了学生的综合管理能力。
四、总结
企业战略是指企业制定的战略纲领。该纲领包括：符合自身发展的长期目标，以及为实现这个目标而采取的方法。它具有指导企业适应外部经营环境，协调内部各部门合作，提高企业管理水平，督促企业不断进行技术革新，促进自身全面发展的作用。在企业总的战略思想的指导之下，各个部门都要制定相应的战略发展目标，其中，人力资源管理部门战略发展目标的制定，最具有关键意义。这是因为，首先，从企业战略的角度看，企业战略的制定不能脱离企业人力资源的现实情况，分析企业内外部人力资源环境以及发展趋势，是制定企业发展方向的基础。其次，就企业具体工作内容而言，人力资源是保证企业各项工作得以实现的根本因素，在实现企业战略目标的同时，必须制定并执行人力资源发展的规划图，才能保证人力资源管理不落后于企业发展步伐。总之，二者的关系是紧密相连的，岗位设定、人员招募、人才培训、员工行为、绩效考核、企业文化、薪酬制度等等，都是人力资源管理的工作内容，所以这些都是为了给企业战略选择、配置最合适的工作集体，并发挥这个集体的最大效能。随着企业战略目标的逐步实现，员工的工作能力得到提高，各种回报得到落实，人力配置达到最优，个人发展空间得以彰显。大量实践证明，人力资源管理与企业战略之间的关系是两者不断协调、相互配合的关系。
二、人力资源管理与企业战略实现有效结合的途径
企业人力资源管理与企业战略如能得到有效结合，就可以在有效利用企业资源价值的同时，对企业内部框架结构不断进行优化配置，进而促进企业战略顺利实现。因此，认清企业现状，具体分析客观现实，灵活运用人力资源管理手段，协调人力资源管理与企业战略的关系，才能实现二者的有效结合。
1、人力资源管理与企业各系统间的协调人力资源管理系统是有众多分系统组成的，只有首先协调好各个分系统之间的配合协作关系，使之密切围绕在企业战略的周围，形成严密有序的管理体系，才能保证企业战略的实现。具体而言，做好各个分系统之间的协作，包括以下两个方面的内容：第一，在人力资源管理系统内部，岗位设定、人员招募、人才培训、员工行为、绩效考核、企业文化、薪酬制度等分系统，是一个相互促进相互影响、关联密切协同合作的有机体。在人力资源管理日常工作中，需要正确对待、科学协调、使之相互配合、彼此衔接，组成完整的管理链条，发挥管理作用，实现人力资源管理与企业战略的有效结合。第二，人力资源管理系统与其它系统之间的协调配合也是非常重要的。在企业的不同发展时期，各个部门各个系统的主要任务是不同的，作为人力资源管理系统，需要紧密配合各个系统的工作，从人力资源角度保障企业内各系统的正常运作，才能从不同的角度实现企业战略目标。所以，人力资源管理要立足于企业战略发展高度，制定科学的管理措施，做好企业内各个系统之间的协调工作，保障企业战略得以实现。
2、人力资源管理与企业需求的协调在做好企业人力资源管理工作的时候，不能只看到该管理系统内部的协调工作，不能只看到该系统与其它系统的协调工作，还应该站在企业全局范畴，关注人力资源管理与企业战略、人力资源管理与企业文化的协调工作。第一，在人力资源管理与企业战略协调方面，应该具备全局观，应该善于从大处着眼，把全局利益放在首位，放弃狭隘的本位主义，以企业战略大局为重，以企业目标为出发点，做好企业的人力资源管理工作，在人力资源组织方面给予企业有力的支持。第二，企业的文化是企业在发展过程中逐步形成的精神世界，对企业管理、企业战略等具有潜移默化的影响，往往与强调制度化的人力资源管理存在较大的差异性。因此，要根据企业自身特点，积极摸索出与企业文化相适应的人力资源管理模式，不断增强二者之间的契合度，进而发挥企业文化的价值和作用。
三、结论
摘要战略管理的广泛推行，要求企业不能只从单纯的财务观点出发进行理财，追求财务自身的最优化，而必须具备战略思想，从战略的全局来考虑和设计企业的财务行为。将战略管理思想引入财务管理，提出了财务战略基本思想，结合企业战略管理的要求，对企业财务战略的主要内容、财务战略的制定与实施等进行初步探讨。
关键词财务战略内容制定与实施
1企业财务战略的意义
最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略应基于企业内外环境对资金流动的影响，这是财务战略环境分析的特征所在；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略；企业财务战略应具备战略的主要一般特征，即应注重全局性、长期性和创造性。
企业财务战略是基于战略管理思想而对财务管理进行的一种新的认识，这决定了其具有以下特征：
（1）从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，只有这样，企业整体战略方可实现。若不接受企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
（2）系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要考虑企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界保持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终保持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
（3）指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
（4）复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。因此，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
2企业财务战略的内容
现代企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（1）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（2）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式做出恰当的安排。（编辑：）
（3）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
3企业财务战略的制订与实施
财务战略的制订与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
（1）财务战略的制订程序。大多数战略管理学者认为，战略管理的一般程序为（见图1）。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制订与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求，故其程序可为（见图2）。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（2）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制订与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。具体实施可依照以下模式（见图3）。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
参考文献
1刘志远.企业财务战略[M].大连：东北财经大
学出版社，1997
