发布时间：2022-09-17 22:25:32
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的工程项目采购样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
Abstract: Based on fuzzy prior relation method, we can solve the problem that is not reasonable to select the satisfaction of suppliers, this method will shed lights on material procurement; Compared with the results of the method with APH , case studies show the good coherence.
关键词: 项目采购;优先关系;模型
Key words: project procurement;prior relation method;model
中图分类号:F274 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)07-0093-01
0引言
工程项目采购中,供应商在建筑市场中起至关重要的作用。运用层次分析法来建立供应商评价模型有一定效果[1],但两两因素之间的相对重要性却需要专家打分的标度确认,显得主观性稍强,并且过分依赖于问卷调查。而对于工程第一线的管理人员来说,理解其原理有一定困难,加之计算过程有些繁杂。模糊优先关系模型却能弥补这方面的不足,为采购人员迅速作出科学的决策提供方便。
1模糊优先关系比较法模型
模型针对目标将各影响因素对目标的重要性程度在互补性原则下进行量化。而对于目标的影响因素根据供应商评价模型[1]得出系统的决策集为:D={d1,d2,d3,…,dn}(1)
di为系统决策集中的决策,i=1,2,…,n;n为决策总数。建立模糊优先关系,先两两进行比较,确定每个因素对目标a的隶属度,后建立模糊优先矩阵:R=(rij)n×n在xi与xj作对比时,用rij表示xi对xj的优越程度,并且要求rij满足:①rii=0.5;②0?燮rij?燮1,当xi优于xj,取rij=1,rji=0;当xi与xj同等重要,取rij=0.5;③当i≠j时,rij+rji=1。
这样rij组成的矩阵R=(rij)n×n称为模糊优先矩阵,矩阵中各向量的代数和为:rk=rkl,k=1,2,…,n,l=1,2,…,n(2)
(2)式中表示了决策集D内决策di对于目标a的相对重要性。对rk进行归一化处理,则得到决策集D内各决策di对于目标a的权向量:
u=(u1,u2,…,un)=(r1rkl,r2rkl,…,rnrkl)(3)
这就得出了优先关系比较法的重要公式。
2实际例证
经过近二十几年项目管理经验的积累,工程采购有其自身的特点,总结无数项目采购案例,概括为S1履约质量和S2价格两个主要方面,其中S1又受到七个指标的影响,S2又受到两个指标的影响。如图1所示,按文章[1]给出的各因素进行重要性程度,运用优先比较法得出各层次模糊优先矩阵。
2.1 各层次的二元对比优先矩阵及因素权重S层对F层二元对比优先矩阵F=0.50.50.50.5因素权重为ui=(0.5,0.5)。M层对S1层二元对比优先矩阵:S1=0.51 1 11 1 1 00.51 11 1 1 000.5 11 1 1 00 00.50 0 1 00 0 10.5 10.5 00 0 1 00.51 00 0 0 0.500.5
因素权重为ui=(0.265,0.224,0.184,0.061,0.123,0.102,0.041)
M层对S2层二元对比优先矩阵F=0.5100.5因素权重为ui=(0.75,0.25)
2.2 计算各因素对F层的综合权重根据上述矩阵及相应隶属度,归一化得出各因素对于F层的综合权重,如表1,相对于文章[1]综合权重来看相差不太,证明本文构造的矩阵及隶属度有一定的合理性,且不用重复检验一致性,过程比文章[1]稍显简单。
2.3 供应商评价选择仍以文章[1]中实例计算,三家供应商得分与综合评价得分如表2所示,结果为B供应商最优,与文章[1]一致,以此证明优先关系模型评价可行且正确。
3结论
建立供应商优先关系评价模型,对供应商的选择有一定现实意义。该模型各因素综合权重与APH法得出的综合权重基本类似,两种方法求解同一实例,结果相同,相互印证了方法的正确性。且该模型方法较APH法稍显简单,理解上较容易。比较适合工程第一线采购人员快速科学的作出决策。
参考文献:
[1] 胡鹏等.工程项目采购中供应商评价模型研究.中小企业科技与管理,2009,7: 345～346.
【关键词】 SWOT；工程项目管理；工程项目采购管理；采购项目
经济的飞速发展和社会分工的不断细化，任何项目组织都离不开外部资源的支持。采购也成为了获取这些外部资源的基本方式。作为工程项目采购人，如何在项目成本、项目时间等因素的条件限制下，通过采购引进外部优质资源，保证工程项目的质量和效益，是工程项目采购管理中最为关注的问题。通过SWOT分析，可以快速有效地帮助采购人准确把握工程项目采购管理的特性，制定科学合理的采购战略和策略，引进性价比高的项目资源。
1 SWOT分析
SWOT分析法（又称道斯矩阵）是一种战略选择的反方法，是通过对投资者所面临的内外部环境进行综合分析，通过分析判断优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats），依据这4个方面的分析结果，做出匹配矩阵，进而寻求项目的发展机会。
2 工程项目采购管理特性
工程项目采购涉及综合、范围、时间、质量、费用、人力资源、沟通、风险等管理，完全可以把一次项目采购视为一个“项目”进行管理。它是在特定时间、人员等约束条件下，从项目系统外以货币资金获取特定的工程产品或劳务而开展的一种社会活动，其本身也具有明确的目的性、独特性以及制约性等项目属性，无法脱离它所服务的项目及其他项目管理工作而独立存在。
3 应用分析
工程中的采购规划是任何一个工程项目采购管理的起点，是在组织分析和市场研究的基础上，对“采购什么”“采购多少”“何时采购”“如何采购”“以何种价格采购”等整个采购工作的总体安排。
作为项目采购管理者，就要在确定采购规划过程中识别采购项目的 优势、劣势以及机会、威胁，准确把握实施过程的控制要点。以某X项目管理企业在承接地铁施工项目中需要采购5台提升架为例，通过SWOT法全面分析该采购项目所处的内外部环境，为项目组织做出正确的采购战略和决策提供参考依据。
3.1 优势分析
X项目管理企业是国内实力雄厚，管理规范，实行标准化作业多年，队伍专业技术水平高、结构合理的资深建筑施工单位。承接过北京地铁8号线某标段，沈阳地铁1号线某标段等重大工程建设项目。目前，正在承接A市地铁某标段建设，需要5台提升架，用于提升材料出土，技术方案已通过专家论证以及业主审批，且资金已到位。
3.2 劣势分析
采购项目主要存在3大方面的问题，一方面是项目所在位置在市中心，现场施工难度大，存在较多的不可预见性。另一方面提升架需要根据现场“量身打造”技术比较复杂。最重要的是项目不仅仅是市政工程，也是政府工程，必须按计划工期完成。
3.3 机会分析
（1）X项目管理企业在近几年都有类似的采购经验，并与多个厂家或商有着良好的合作关系，且当地已有多个厂家市场竞争非常激烈。（2）企业正在投标其他地铁项目，接下来也有提升架的采购与维修需求，会给供应商带来更多的合作机会和优势。（3）本项目不需要供应商垫付任何资金，且供应商再签订合同后10个工作日可获得15%的预付款。
3.4 威胁分析
国家近期出台一系列货币调控政策，且CPI持续上涨，钢材价格迅速升温，势必影响项目预算。某些厂家、商之间存在恶性竞争；在投标过程有串标、围标嫌疑；履约过程中出现分包、转包等现象。
适合以上分析，结合SWOT分析可知，影响采购项目的内外部环境因素及其采取的对策都很多。如何区分哪一种环境因素起主导作用，哪一种对策比较可行有效，仅靠项目采购管理者个人或者团体的经验、知识而做出判断具有较大的主观性。所以，要进一步识别和鉴定它们之间的轻重优势，通过众人评估法、加权评价法等一些简易有效的定量方法可获得更加全面真实的信息。通过投标法及政府采购法，熟知提升架市场的技术、经济状况对影响采购项目的内外部环境因素进行综合打分，经加权平均分汇总。
为方便分析，将统计结果定位在SWOT分析图上（如图1所示）
SWOT分析在满足工期的前提下，采用SO区间策略较为合适，既能够找到资质条件好的企业，又能够买到性价比高的货物.但无论最终选择哪一区间策略，经过SWOT分析后，项目采购人都可以针对性地采用调整采购方式及评价办法、完善合同条款等控制措施。因此，再实施项目采购管理过程中，必须要高度重视情报信息的收集工作，分析内外环境因素，制定出正确的战略战术，扬长避短，降低项目采购成本，提高项目采购质量，确保项目成功。
项目采购管理是现代项目管理的一个重要领域，是整个项目取得成功的关键。通过SWOT分析，借助专家咨询、层次分析、巴雷托分析等简单易行、应用方便的方法，项目采购管理者能够清晰、直接地看到影响采购项目的内外部因素并从中找出合适的对策：倘若使用更高级的数理统计、模糊数学、运筹学等数学方法，分析结果将会更加详尽周密，决策的依据也就更加充分有力。
作为项目采购管理者，应在工作实践中不断地扩充高效的项目采购管理工具和方法，提高项目采购和决策质量和水平，切实做到保护好项目相关者的权益，实现项目可持续发展。
参考文献
关键词： 大型工程项目；采购风险；风险评价
中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）15-0034-03
0 引言
大型工程项目结构功能复杂、投资额巨大、建设周期长、建设规模庞大、实施地域广阔、参与方众多，从而使大型工程项目采购面临巨大的挑战和风险。现阶段对大型工程采购管理主要集中在施工阶段采购的成本控制，对风险的考虑较少而且风险管理者更多的是在应对风险而不是防范风险。本文在采购风险管理理论的基础上，采用定性与定量相结合的TOPSIS评价方法对大型工程采购风险进行管理，对采购风险的影响进行分类，针对不同采购风险进行不同的风险应对措施，从被动应对大型工程采购风险变成主动控制采购风险。
1 大型工程项目采购风险管理过程
大型工程项目由于涉及范围广、运行管理复杂，具有一次性的实施经历、不确定性的实施环节。在项目的全生命周期中，必须对工程项目采购中的风险进行科学管理，风险管理过程主要包括：风险分析、风险应对、风险监控三个方面。
1.1 大型工程项目采购风险分析
风险分析过程主要包括风险的识别和评价两方面。风险识别是风险分析的基础，大型工程项目采购风险的识别是指项目负责人运用风险管理的方法，对项目采购活动中的可能发生的客观风险加以判断归类，同时对风险的性质进行评估。风险识别的工具和方法比较成熟，主要有文件审查、图解技术、风险检查表、专家判断法等，这些方法可以确定大型工程采购风险的范围以及类别，而且可以通过图解技术编制风险检查表快捷、简便的识别采购风险。
风险评价是对已识别风险后果的评定过程，并按照风险对项目目标潜在影响进行分类。另外在工程采购风险管理过程中，重复进行风险评价还可以获得风险后果的发展趋势。本文主要采用定量与定性相结合TOPSIS评估方法对工程采购风险进行分析评估。首先采用熵权法确定风险各评价指标的权重，然后基于TOPISIS评估方法，同时考虑已识别的风险与最好期望和最差期望之间的距离，对已识别的采购风险影响进行轻重缓急进行分类，具体步骤
如下：
1.1.1 评价指标值的归一化
设工程项目采购过程中，风险共识别出m个风险因素，使用n个评价指标对风险进行评价，以xij表示第i个风险的第j个指标的评价值，则相应的指标评价矩阵A为：
1.1.2 运用熵权法确定指标权重
在数学方法中，熵是利用概率论来衡量信息不确定性的一种测度，它的值越大，表示数据的分布越分散，数据本身的不确定性越大。由于工程采购的风险具有明显的随机性，本文将采购风险指标的评价信息用熵值ej表示，ej的值按（3）式取得：
计算Ti的值即为各个已识别风险的TOPSIS的评价值的大小，其中0？燮Ti？燮1，Ti值越大表示与最好评价集合越远，离最差评价集合越近，风险越大。然后工程项目采购风险团队就可以对潜在风险进行分类，进而可以对项目采购风险进行应对。
1.2 大型工程项目采购风险应对
工程采购风险应对是根据TOPISIS评估分析的结果，提出采购风险的处理意见和办法的过程。根据工程采购风险分析的结果，可以采用不同的方法来进行采购风险管理，风险分析的值，具有类似正态分布的特点，Ti的值主要分布在0.5附近，结果有三种可能：一种可能是风险评价值Ti>0.9，这个概率极小，可以认为这个风险因素对工程采购影响极大，造成的损失一般会大大超出项目业主的容忍程度，或者业主无论采取任何措施都无法避免可能发生的重大的损失，应主动考虑改变物流目标和采购方案，从而规避风险；一种可能是风险评价值Ti？燮0.1，这个概率也极小，可以认为这个风险因素对工程采购影响极小，可以忽略不考虑；另一种可能是评价值1
1.2.1 当0.7
此时识别的工程项目采购风险发生的概率低，但导致的损失比较大。风险分担的目的就是在不降低风险发生概率的前提下，工程采购团队很难应付这种风险时，借助一定的工具将一部分风险损失转移给第三方物流企业或者保险公司，第三方企业必须要有能力控制和处理其所承担的风险。在转移风险的过程中，必须让第三方物流企业获得所承担的风险相匹配的利益。
1.2.2 当0.5
风险减轻就是通过使用成熟的运输、仓储系统等降低风险发生的概率或者设立意外开支准备金减少风险造成的损失。对于已知风险，采购团队可以在很大程度上加以控制以减少风险；对于可预知风险，可以采取迂回策略，将每个风险减少到项目利益相关者可以接受的水平；对于不可预知的风险，应尽量使之转化为可预知或已知风险，然后加以控制和处理。
1.2.3 当0.3
也称为风险自留，此时识别的工程采购风险后果不是很严重。这时采用风险所产生的费用可能大于不采用风险应对所造成的损失。这时工程采购团队可以自己承担风险导致的所有后果。
1.2.4 当0.1
此时的风险较小，工程采购团队可以在确保工程项目采购目标得以实现的前提下，可以分配更多的资源以保证风险成为项目获得利益的机会。这是面对风险的积极策略，利用风险的目的在于确保采购目标肯定实现而消除与风险有关的不确定性。
1.3 大型工程项目采购风险监控
大型工程项目采购风险监控是指在项目整个生命周期期间，根据采购管理计划，对采购过程中的风险事件实施的控制活动。具体措施是定期将工程采购计划工作和实际已经完成的工作进行比较，从而找出两者之间的偏差，然后对风险发生的概率和影响程度进行再次评估，分析偏差发展的趋势，对偏差较大的采购子项目制定进一步的风险监控程序，进行风险的动态控制，进而确保大型工程采购计划的顺利完成。
2 结语
大型工程项目的采购风险管理渗透到工程建设工作的方方面面，是一个复杂的系统工程。因此，建立和完善大型工程项目的采购风险动态控制体系，十分必要。本文在TOPISIS评价分析的基础上对大型工程项目进行采购风险的分类，对于最大限度的降低采购过程中的风险，保障工程项目进度目标的实现，提高项目决策科学水平具有十分重要的意义。
参考文献：
[1]李峤.大型工程建设项目招标采购机制的风险研究与对策[J].中小企业管理与科技，2012（8）.
[2]林海青.建设项目采购风险管理[J].城市建设理论研究，2011，（17）.
[关键词]工程、总承包项目、采购管理
一、工程总承包项目的主要采购模式
1集中采购模式
集中采购模式是指工程采购部门将工程各项目部门所需要的货物、工程和服务由工程总承包项目的专门机构集中采购统一实施。集中采购模式往往具有显著的采购效益,成本随着采购量的加大而降低。由于经济发展水平不高的发展中国家,因其监管水平较低、采购工作人员水平不高,一般适合使用集中采购模式。具体说来,集中采购的特点在于:
(1)项目采购一般都有特定的使用价值需求,而一般的非专业部门很难具备这方面的知识,只有专门的人才掌握了专业的知识才能实现采购的目的,故集中采购便于专业化分工,培养采购专业型人才,促进采购技术、方法的提高,最终保证采购的质量。
(2)集中采购可以使采购活动形成规模效应,通过整体采购的形式引导供应商之间产生竞争,通过市场竞争来降低采购成本,提高采购质量,从而可以精简采购部门人员,设立专门的采购机构,降低工程企业的采购支出。同时通过标准的采购程序实现对采购活动的监督,避免商业贿赂行为的出现。
(3)集中采购一般都会形成比较稳定的采购政策和程序,而这些制度是具有连续性和统一性的,将各分部门的采购权集中起来,同时,成立专门的机构对采购进行直接控制,使采购方法、采购条件、采购原则等的执行更加有保证,在整体上提高了采购活动的透明度,降低了采购人员的概率。
(4)集中采购使得采购活动成为市场中不可忽视的一种市场行为,其可以促进项目采购市场的逐渐完善,同时抑制了传统采购中存在的不正当竞争行为,使采购市场真正实现市场化,充分利用市场机制让供应商展开充分竞争,最终打破市场限制,促进统一市场的形成。
2分散采购模式
分散采购模式是指由各消费或使用部门以货币形式直接采购所需货物、工程及服务的组织管理形式。它的主要特点就是使用者即采购者,采购权与使用权是一体的。与集中采购模式不同的是从工程总项目的角度来看,采购权是分散到各部门的,采购主体众多,情况也比较复杂。一般的工程企业都采取财务以货币形式向各预算部门供给经费,再由各预算部门根据所需采购物品及劳务。
分散采购最直接的优点就是可以根据实际情况及时地进行快速和直接的沟通,使采购行为具有一定弹性,提高采购效率。通过与供应商的直接接触可以培养与供应商的长期合作关系,有利于解决问题,满足要求,但这种关系的另一面也是十分危险的,即为腐败提供了土壤。另外,分散采购使得部门利益与企业整体利益出现分歧时,很难保证企业的整体利益。部门在采购时必然以所在部门的利益为考虑的主要因素,这种利益的驱使很可能会忽略了高层次的组织目标。
3零星采购模式
所谓零星采购模式是前两种采购模式的结合,也可以称之为半集中半分散采购模式,指的是将采购权适当集中与适当分散相结合的组织管理形式。该模式使得项目采购更具灵活性,结合了两种采购模式的优点同时也克服了各自的不足,既利用了采购的规模效应,同时也根据实际情况保证了采购的时效性,讲究采购权与使用权的适度分离。工程企业一方面通过集中采购来达成节约资金提高收益等目标,另一方面又保留适当的分散采购,以满足各使用部门的特别需求、紧急需求或零星需求,灵活地兼顾各层利益,处理特殊问题,保证部门的正常运转。也正是因为存在这种优势,许多工程企业都在转身采取这种采购模式。当然,每个公司根据自身条件不同所采用的模式也各有异同,有的以集中采购为主,有的主要以分散采购为主,还有的根据所采购对象决定采购的模式,如对于分散的办公用品、维修等日常性采购主要通过分散采购进行,由各使用部门直接到市场采购。而对于高价值的项目责任和政策制定的责任进行控制,采取集中采购的方式进行。高价值、高风险的对象由采购部门专业化、技术精湛的采购人员操作,从宏观层次上计划和调控,有利于制定和实施统一的采购政策,实现项目采购的战略目标低价值、低风险的采购是常规作业,由使用单位自行购买,可以保持采购的灵活性和采购速度。因而,半集中半分散模式是一种比较理想的项目采购模式,我国一些企业普遍采用这种模式。
二、完善工程总承包项目采购管理的主要建议
项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分,与工程项目建设全过程有着密切的联系,是工程项目建设的物质基础。分析设备、散材在总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大,同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求,并具有较大的风险性。稍有失误,不仅影响工程的质量、进度和费用,甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识,自觉加强对采购工作的领导,对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。
1建立和完善相应的采购管理制度
首先,要完善采购制度环境。从宏观层面来讲,工程采购模式的制度环境包括与固定资产投资有关的制度环境和与工程建设有关的制度环境。从微观层面上讲工程采购的制度环境只包括与工程建设有关的制度环境,具体地讲就是指我国建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例等相关法律法规以及建设部所出台的各种部门规章以及其他相关的有强制力的规定、办法和文件等以及企业内部的制度性文件与规范。
其次,对于工程项目企业来讲,在企业自身内部也要形成一系列采购管理制度,对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定,保证项目采购的顺利进行。因此,我国工程采购模式的制度环境应当随着市场环境的变化而进行修改和调整,这将有利于我国建筑市场的进一步成熟和完善,也将有利于我国建筑业在国际竞争与合作中的效率与效益的进一步提高。工程采购的制度环境是我国建设行业经济体制的有机组成部分,应该不断地改革、发展和完善。目前,急迫的任务之一就是加快清理、修改相关的建筑法律法规,使其能够适应工程采购模式多样化、灵活化的要求。最后,还要建立项目采购管理的专业化常设机构。项目采购模式虽然多种多样,但是项目采购工作的确是举足轻重的,因此必须要有专业化的常设机构来进行采购管理才可以保证采购的顺利进行。建立与工程总承包功能相适应的采购管理组织机构的必要性是采购工作本身是一个专业性很强的工作,在工程总承包项目中,对采办的要求更高,具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点,这就决定了采购管理必须是专业化的管理,必须由企业内部采购常设机构来完成。
2使采购部门与其他主要部门形成良好对接
既然项目采购需要由专门的采购管理机构负责,那么如何实现采购部门与其他部门的良好对接成为影响采购工作的主要因素之一。项目采购先要由使用部门提出采购计划,采购计划要获得审批,之后交由采购部门进行采购或由使用部门分散采购,总之在整个过程中各部门之间的有效协调非常重要。
在工程项目的各个阶段,采购部门都有相应的职责,如在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段,采购部门要紧密配合报价部门进行投标报价。弄清项目工程相关设备、耗材的规格、品牌、数量和要求等,及时地进行市场价格调查,力求向报价部门提供较为客观、准确的信息,给出合理可靠的价格,这一工作将对项目的成功与否有着很大的影响。工程项目总承包合同签订之后,采购部门还应当紧密配合项目施工各部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到位,保证工程项目的顺利开展。而在此过程中的每一细致问题都要采购部门的参与才能保证工程的进度,因此项目采购并非采购部门独立进行,必须多部门协同合作,才可以最大限度地实现提高采购的效益。
3完善供应商的选择和评估工作
在整个项目工程当中,用于设备、散材的费用占整个工程造价的比重是比较大的,因经采购管理工作对于降低工程项目造价有着重要的意义。采购并不仅仅是对价格方面进行选择,还要综合考虑其他与价格相关的一系列要素,如该材料价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率情况等。对于这些情况的综合考虑就可以表现为对供应商的最终选择和充分评估,通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察,了解厂商在订货合同中的各种限制条款,最终选择可靠的供货厂商,总的原则是要尽可能地化解采购风险,降低采购成本和增加项目效益,最终降低整个工程项目的造价。设备、散材的等采购物品的采购,关系到项目工程的总体进度和费用,对工程项目的整体质量有着直接的影响,因此供应商的选择非常重要。
当今的企业活动已不再是简单的零和游戏,而是要通过双方或多方的合作来实现共赢,项目工程企业的采购活动的成功与否也需要供应商与采购商的协同发展,供应商的选择是否科学与企业的生存发展直接相关,这就使得对供应商进行评估管理具有重要的意义。通过对供应商的评价管理来实现以下目标:获利符合企业要求的产品和服务确保最优质的产品和服务及时到位确保采购资金的高利用率不断选取更加优秀的供应商并维护和发展长期稳定的合作关系。
关键词：项目；采购管理；采购流程；全流程成本；供应商
采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。
对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的50%―60%。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的物质基础，是执行中的一个关键步骤。
项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。
一、搞清采购的基本流程
项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到最后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签订合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。
多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；最后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段；“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行；采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。
二、强化全流程成本意识
全流程成本意识，即成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
（一）准确预算
采购预算是在采购之前对采购成本的一种估计和预测，是对资金使用的一个整体规划，是项目采购的基准。有了准确的预算，就能随时对资金的使用情况进行检测和控制，确保资金的使用在合理的范围内浮动，有效地控制资金的流向和流量，达到控制采购成本的目的。
（二）充分利用环境
充分利用采购环境主要包括两个方面：一是对外部环境的利用。建立健全市场信息机制，全面熟悉市场，深入分析行情，大胆合理预测，为科学决策提供有力参考；二是加强成本控制（内部环境），即通过对构成成本的一切费用进行科学的计算、控制和监督，将各项费用控制在预定的基准以内，并分析产生偏差的原因，采取相应的对策，最大程度的降低采购成本。
（三）增强对全过程和每一个细节的控制
在对设备、材料进行需求分析和项目设计时，就严格控制设备、材料的选型与核算；项目实施阶段，应当以主要精力把好工程的质量关（杜绝返工），同时也要注意防止材料的浪费和流失；在项目结束阶段，对设备及多余的原材料进行及时、合理的处置。
三、选好供应商
供货商的选择与管理是采购过程中至关重要的一环。供货商管理与选择水平的高低，直接影响到采购产品的质量、进度，对于减少采购成本，保障工程的顺利进行起着关键的作用。选择了好的供应商，并与之建立良好的合作关系就等于拥有了好的产品和服务。在供应商的选择上应当注意以下三点。
（一）规范选择的程序和标准
不同的公司在选择供应商时虽然有着不同的评审的内容和程序，但是作为一个成熟的团队，应该有自己固定的标准和程序。图2中的流程、表1中的标准可以作为选择时的参考。
（二）合理确定数量及方式
在选择供应商的数量时，既要避免单一货源带来的风险，又要保证所选的供应商能够享有充足的供应份额，以获取供应商的优惠政策，降低采购的成本。在选择供应商时，总数量通常为3―4家。选择供应商的方式主要包括公开竞争性招标采购、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购。在项目采购中，多种招标方式可以组合使用，这样有利于提高采购效率和质量，更好地控制采购的成本。
（三）加强对供应商的管理
在合作过程中对供应商进行定期考核，建立量化指标，对供应商进行评级，并据此衡量与供应商的后续合作。这样就能持续改善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效地降低项目采购的总成本。
四、结语
项目采购工作，是关系项目成败的大事。项目采购部在采买、催交、检验、运输及交付的过程中，应当高度关注采购工作的进度、质量和费用目标，及时向项目经理报告，确保采购工作时刻处在正确的领导之下。
参考文献：
1、杜嘉伟等.哈佛模式・项目管理[M].人民日报出版社,线装书局,2001.
2、刘统龙.项目采购管理中降低成本的几点认识[J].山东煤炭科技,2006增刊.
关键词：工程项目；采购；文档管理
【分类号】：G275.2
随着工程建设项目管理的分工和专业化程度加深，针对项目管理中的文档管理也提出了专业化的要求，项目文档管理理念和方式随着社会信息管理科学的延伸不断地被拓宽和深化，并贯穿到项目管理中的方方面面。项目文档管理既是项目建设过程中的重要管理工具，也是工程建设项目过程的一个纸质载体的成果，项目过程中大量的数据和信息都需要以文档的方式进行传递、分发、沟通，并以项目结果的方式进行存储。实际上，在前期编制的海洋石油各工程建设项目执行计划中，都要求专门的篇章来描述有关文档管理的内容，并在实际项目过程中指导文档管理的实施。
项目采购管理作为工程建设项目管理的重要环节，其中采购文档的管理的重要性不言而喻。尤其是法定招投标的采购项目，在《招标投标法》笫28条规定：“投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投标地点。招标人收到投标文件后，应当签收保存，不得开启。”更是把采办文档的保存提高到法律法规的高度。有关招投标的文件不仅是项目管理的要求，更是后期项目文件检查和审计的依据。
海洋石油工程建设项目采购文档的管理既要符合国家法律法规以及相关规定的要求，又具有一定的行业特殊性，如更深入细致的电子化存档要求，以及使用国有资金工程建设项目更严格的审计管理要求。
一、工程建设项目采购文档的管理方法
工程建设项目采购文档的管理主要包括采购文档的编号管理、发文管理、收文管理、文档跟踪管理、存档管理、查阅管理、电子文档管理以及保密管理等几个方面。
1、采购文档的编号管理
文档的编号管理一般应遵循方便识别和方便查询的原则，如工程建设项目一般包括项目名称（项目代码）、文档的形式（如传真、备忘录、会议纪要等）、年份以及流水号等。除了上述的通用要求外，采购文档的编号还需要根据采购过程中的不同环节进行编号区别，以方便文档的查询，如包含一套整体采购程序的采购文档应包括采购立项文件、资格预审文件、招投标文件、澄清文件、合同文件以及变更文件等。
以某海洋石油工程建设项目为例，其采购文件编号如下：
LW- SER- 20120003/ CT
（1） 项目名称简写，如荔湾3-1项目为“LW”；
（2） 采办类型简写，如工程服务类型采购为SER、设备材料采购为ME；
（3） 时间及流水号，如年份为2012，流水号为003；
（4）：采办阶段分类，如合同为CT，分为资格预审、招标文件、框架协议和合同四类，资格预审为PQ&I，招标文件为ITB，框架协议为FA。
2、采办文档的过程管理
一般情况下，项目单位均设置有专门的文档管理人员，采购文档也涵盖在此范围之内，但是，该类管理人员缺乏专业的采购管理知识，在采购文档的管理上有着天然的不足。另外，考虑到采购管理属于高风险管理环节，各单位和项目普遍要求独立存放采购文档以备核查和审计，这也要求项目单位有一套独特的采购文件管理模式。
参照目前一些海洋油气田开发项目的经验，以某海上油气田开发工程建设项目为例，其采购文件管理是采购合同负责制，即合同责任分配到人，各采购管理人员分别负责不同合同的管理任务，管理任务从一而终，自采购需求提出到合同结束的整个合同期均由同一采购管理人员负责，这类管理模式可以使得合同管理人员充分了解合同，有效避免信息交流缺失，规避合同管理风险，具体到采办文档的过程管理，也是按照合同分配的原则，即谁的合同谁负责其文档的过程管理。各采购工程师各自承担各自负责采购文档的过程管理的职责，责任划分明确，落实到人，可以有效地控制管理交叉重叠，避免出现管理空白区域。
3、采购文档的电子化管理
随着电子信息化的深入发展，传统的以纸质为主载体的文档管理也发生了重大变化，电子信息使得文档管理更加方便、广泛和灵活，也更加环保，而且大大的延长了文档管理的周期。国家在法律法规层面上对于电子文档认可也消除了其在审计方面的尴尬。在电子文档的管理上，在目前纸质文档仍然是主载体的情况下，其作为纸质采购文档的对应，无论是存档的层次，还是存档的内容，应与纸质载体的文档报纸严格一致。
4、采购文档的保密管理
按照相关法律法规的要求，不少项目采购过程文件，尤其是招投标过程文件涉及保密要求，有关保密的要求不仅仅局限于在招投标的过程中，即使在招投标工作完成后，相关投标人的投标文件内容涉及公司机密，如财务报告、设计资料和产品详细参数等，项目单位在采购文档的管理上应充分考虑保密要求。
二、项目采购文档管理存在的不足
尽管工程建设项目的采购文档管理已经基本成熟，但是，鉴于项目的临时性特征，以及海洋石油工程建设项目人员流动性较大，且公司层面上的整体管理缺乏统一针对采办文档管理的具体要求，这种成熟带有一定的随机性和偶然性。
目前，项目采购文档管理的不足主要集中在以下三个方面：
1、在公司管理的层面对于采办文档管理不是足够的重视。因为海洋石油工程建设项目的特点，一般项目管理人员不足，人员编制远低于实际需求，主要的人员编制用来解决技术、控制和商务等专业人员需求，项目组没有专业的采购文档管理人员从事文档管理和归档工作，采购文件的存档工作主要由各采购人员自行负责，对于采购文件的存档方式仍然存在个人理解的差异，导致存档质量参差不齐。且采购人员工作任务繁重，主要工作重心集中在采购管理和合同执行管理上，没有足够的精力来管理文档。
2.采购文档管理缺乏专业和统一的标准。从公司管理的层面出发，专业和统一的采购文档管理必然会带来更快捷、更标准化和更方便使用的效果。但是，目前各项目采购文档管理模式的差异化使得项目层面以上的沟通效率失衡或效果不足。在采购文件作为公司组织过程资产适用于公司管理经验和教训总结上不能充分发挥其作用，也给项目审计带来风险。
3、采购文档电子化程度尚待提高。电子信息化作为社会发展的一个重要方向，其对采办文档的电子化也提出了更高的要求，但是，在目前的项目管理上，仍缺乏行之有效的电子工具或者系统软件进行支持，还是停留在硬盘管理的层面上。
三、项目采购文档管理未来发展方向
尽管项目是一种为创造独特产品、服务或者成果而进行的临时性努力，但是，项目管理的方式方法可以是一种普遍被认可的“良好做法”，其价值和有效性应获得“一致性”的认可。项目采购文档管理作为项目管理众多环节当中一个微小但重要部分，其获得“一致性的认可”仍然任重而道远，归根结底，因其微小而受重视的程度有待提高。
依据美国项目管理协会在项目管理知识体系中的精神，标准化涉及到文档管理的专业化和采办管理的专业化两个方面，它既是采购过程的标准化延伸，也是整个项目文档管理标准化的一个环节，是二者相结合的产物。作为项目采购文档管理的日趋专业化发展方向，标准化必将成为其重要助力。
关键词：海洋石油 建设项目 采购特点 进度控制 分析
针对于我国海上油气田开发来说，其建设三年左右便可以完工见产的需要，同时项目采购以及管理不管是在成本费用的角度方面，还是从时间进度等方面都有着十分重要的作用，通过对项目采购进度进行合理控制，对于海洋石油工程的建设项目管理十分重要。在本文中，主要针对海洋石油施工工程建设项目的管理实践进行结合，并且根据项目的采购进度管理策略进行专题讨论，最终对项目的采购进度以及监控措施提供出相应建议。
一、工程建设项目采购特点分析
（一）采购的金额比较高
对于海洋石油工程的建设项目来说，所需要的材料主要是为各种钢材以及电缆等，然而对于这些材料来说，其性能通常情况下比较高，并且所需要的设备更需要适应特殊的专业技术需求，对于海上结构物的特殊要求进行定制生产。比如海上吊机以及防爆等级。这些材料价格比较高，例如中心处理平台的天然气发电机，其价格高达数亿美元。通过对多个海洋石油工程建设项目的历史统计数据分析，通常情况下其设备以及材料采购费用已经占据总投资的百分之三十到百分之五十。
（二）由于定制化生产分析
因为在海洋石油工程中，其建设所需要的材料以及设备存在特殊性要求，并且多数都需要进行定制化生产，特别是设备，主要是一些专用设备，需要根据工程设计以及图样审查和原材料采购等全过程进行定制化生产。然而设备到货后也要进行现场专业化的安装以及调试，从而能够满足项目定制化需要。
（三）因为采购周期比较长
在海洋石油工程中，其建设过程中所需要的材料以及设备存在特殊要求，并且很多采购材料以及设备无法进行批量生产，只需要进行定制化生产，同时在采购以及合同签订等方面因素，项目自身采购周期相对来说比较长。就算不包括招投标阶段，交货时间在半年以上的设备也存在较大比例，并且很多设备交货的时间甚至超过一年。
（四）供应商分布的比较广
现阶段 ，国家招标要求以及海洋石油工程在建设过程中的采购技术要求存在的特殊性，项目在进行采购的过程中不能够就近选择，具备相应资质并且对采购要求进行符合的供应商都分散在全国各地，对于部分相对来说比较特殊的设备供应商在存在过程中的范围比较局限，一些特殊设备在对技术方面需求进行满足的几乎都在国外，由于供应商的存在分散性，不仅对信息交流中的难度进行加大，同时也加大了信息监控的难度。
二、关于工程建设项目采购进度管理措施分析
结合海洋石油工程在建设过程中的项目采购特点，分析其进度在管理过程中的相关措施，具有着比较重要的作用，其措施表现在以下几个方面：
（一）关于项目以及项目采购进度管理分析
对于工程项目进度管理来说，主要是在一个指定的工期内，从而编制出项目可行性实施计划，同时根据计划不断推进项目工作的进行。在对计划进行执行的过程中，需要尽可能的根据项目预定目标对各项工作进行推进，在必要时，要采取一些纠正措施。
在对项目进行采购时，其进度管理主要根据项目总体计划需要，从而进行分批以及保质和保量的完成项目建设过程中所需要的材料和设备采买工作。在海洋石油工程中，建设项目的整体周期比较紧以及场地资源要求高，所以对于设备的采购到货时间较为严格。要是设备没有按时到货，会导致现场钢结构预制以及安装，同时对于主体建设进度带来直接影响。如果到货比较早的情况下，会存在贵重设备的二次倒运风险。在对项目进行管理时，需要尽可能的做到保证设备按照计划时间到货验收，从而进入到场地根据计划进行安装。
（二）采购进度控制策略分析
通常情况下，采购进度控制主要可以分为事前、事中以及事后控制工作，具体一点的策略便是要不断强化事前控制，提高事中控制，对事后控制进行重视。
在事前控制的过程中，必须要充分调研以及评估供应商自身的综合能力，同时要充分对各种潜在因进行考虑，从而选择出一个合理的供应商，对项目总体计划以及具体采购计划进行合理分析，同时关键过程或者是特殊过程的编制节点要进行控制，将其所有的关键要求都需要在招标文件以及合同中作出有效明确。
对于事中控制来说，需要尽可能的缩短项目采购审批流程，从而为设计以及生产争取一些实践，如果供应商确定后必须立刻落实项目风险应对措施，从而提高图样设计以及审批流程，做好定期沟通以及协调生产，需要监督厂家生产保障措施，根据总体要求对完成情况进行检查，严格对合同的相关一系列要求进行执行，必要时要委派专人驻场进行监造。
针对事后控制要在到货计划已经预见出现偏差的情况下，一方面必须采取赶工措施；然而另一方面要启动应对预案，例如设备侧装，甚至调整工程结构建造计划以及人力资源计划等，从而避免大型设备无法吊装，导致出现严重的窝工以及资源浪费现象。在此之外，要重视采购后的评估以及经验教训等积累，并且也对后续的采购指导工作给与重视。
（三）采购进度控制的主要保障分析
为了能够更加有效的对采购进度进行控制，从而保证实施策略可以得到落实以及执行，必须从技术以及组织和合同等方面建立起一个有效保障。对于技术保障层面，要能做到前期彻底进行澄清以及理解其存在的技术细节，并且采取标准化设计，全面提高厂家设计以及业主审图沟通，同时要提高审批速度，从而可以采取加快预制生产方法，对质量控制过程不断的强调，最终避免出现返工现象。
组织保障层面要对管理人员以及厂家专业生产所对口的人员进行落实责任制度和进度目标，从而建立起一个管理控制组织系统的目标责任。
在合同保障层面，要在合同条款上对所有可能会影响到进度的环节进行有效的明确，与此同时需要不断强化主管控制能力以及控制深度，甚至需要对分包协作单位的外委合同进行避免，对外委合同工期以及相关进度计划进行有效的明确。
在信息保障层面，必须要及时收集和实际进度相关的资料，并且对其进行整理，从而能和进度计划进行对比，对于关键建设任务而言，要及时安排人员进行驻厂监造，使其随时掌握真实的进度信息，对存在的问题进行及时了解，最终在一定程度上保证供应商可以根据计划对每一个节点的工作进行完成，同时也能保证做到按时以及保质的交货。
三、结束语
通过上述分析，其采购进度管理部门主要是在一个跨部门以及跨专业的工作，必须对项目计划管理人员以及合同采购人员进行协调，同时让项目参建单位以及人员充分的认识到采购管理并不是一个单位以及一个人的事情，同时要避免存在着的相互影响，导致项目出现不必要的损失。只有全体工作人员能够一同努力，并且对采购流程进行优化，不断强化采购的事前控制，提高事中控制，对事后控制进行反馈，这样才能够充分掌握好采购工作，对采购进度给与充分保证，最终也保证项目的整体目标得以实现。
参考文献：
[1]袁卫强.基于EPC模式的石化工程项目管理研究[D].天津大学，2004.12（24）125-128
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[3]张庆营.海洋石油工程重大设备采购风险管理研究[D].中国海洋大学，2008.12（24）136-138
关键词：EPC工程项目；供应链；物资采购模式；对策
中图分类号：E271文献标识码： A
引言
目前我国EPC项目物资采购管理却长期存在着运行成本高、标准化程度低、管理效率低等问题，已成为制约我国EPC项目管理提升的重要瓶颈。因此，如何借鉴制造业和零售业供应链物资采购管理模式，建立实施基于供应链管理的EPC项目采购管理机制，充分发挥产业链的优势，管理创新，增加了产业的生产最大化，成为我国理论界和学术界热议的重要课题。
一、供应链管理的概念
供应链管理是协调从供应商开始、到达并经过组织、再到终端消费者的物料流和服务流，从而使增值最大化和成本最小化，同时也包括信息流和资金流。
供应链管理理论引入我国的时间不长，在我国的研究和实践都刚刚兴起。加入WTO 以后，随着全球化的竞争日益激烈，加强对供应链管理理论的研究，引导我国企业通过供应链建立战略联盟，对提高我国企业的整体竞争力、迅速迈向国际市场，具有十分重要的理论和现实意义。在全球市场的激烈竞争中，越来越多的企业意识到，必须实施供应链管理，充分利用各种资源，增强自身和整体竞争力，快速响应市场变化，更好的满足顾客需求。
二、EPC工程项目中的供应链物资采购的内涵与特征EPC工程项目供应链物资采购的含义是指根据项目目标的实时需求，在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的全过程，该过程通常包括采买、检验监督、运输（物流）、合同管理等分过程。其主要包含三个方面，首先，要以项目为主导；材料、设备供应商；设计、施工分包商；监理以及业主之间建立起相关的合作伙伴；其次，形成以项目建设所需的资源管理为主导条件，整合资源与利益的运行机制；最后，以信息的共享为基础平台，实现其相关资金以及物流间的综合管理，实现其项目不同阶段高效并且协同的合作，形成最好的项目管理体系，最终降低整个体系的成本，提高质量，在供应链物资采购机制下，EPC工程项目管理者把自己的需求规律和实时需求信息传递给供应商，供应商根据库存的量来保证广大消费者的需求，又保持库存最小。其具有以下三个重要特征。 1、全流程信息共享
在供应链物资采购模式下，EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息均可通过信息平台，快捷准确地传送至供应商，供应商亦可及时做出反应，总承包商和供应商之间双方不再是零和关系，而是建立在共赢基础上的、受欢迎的业务合作伙伴，是整个供应链中工程活动的重要参与者，共同服务于客户，从而使得供应计划、采购（编制采购文件，询价，卖方选择，合同签单）、生产监制与出厂检验、物流运输、现场管理与安装调试和最后的移交收尾等各方面的需求能够得到及时的反映和体现，这样工程满足客户需求的程度也会得到相应的提高。
2、订单式采购及库存管理。
通常，EPC项目确认采购之后是典型的订单式生产，必须要经过业主的采购，对产品的用户、承包商、供应商均具有二重性，既是采购者又是发明者，因而其往往采用订单式的JIT供应链采购模式，即以准时生产（JIT生产）为根本管理思想，囊括了与供应商有关的整个采购流程，有效地实施项目的个性化和采购，且从物资的过程就开始对成本进行控制，避免从而避免采购过程中造成铺张浪费的现象，其要求全过程的每个环节都充分进行信息共享、建立和谐的供需方关系及准确的预测最终产品的各种需求，这正好满足了EPC工程项目中大量复杂非标物资的采购需要。然而，也正是由于EPC项目订单式物资采购的特殊属性，决定了项目总承包商与各供应商的关系经常随项目的变化而变化，供应商的管理比较难控制，供应商管理的流程相对复杂。 3、战略协作关系
在供应链物资采购模式下，EPC供应链各参与者的关系将从一般转为建立起一条链接上下游公司的战略伙伴关系，即消除简单的买卖关系，从而有效地解决一些局面性，不完全性等问题。一方面，要求EPC总承包公司与供应商之间信息共享、风险共担、互惠互利，是以一种信任的合作关系，供需双方相互协作，共享物流、资金流、信息流等的流向和趋势信息，然而减少成本，共同解决一些实际的问题。另一方面，则要求EPC项目供应链上的各相关方在标准的业务流程和行为规范下充分整合资源、精密协作、有效沟通、分享信息，共同分担风险和分享收益，进而能及时对用户做出反应，采购与供应的重点在于协调各种计划的执行，集成和整合内、外部各种资源，为实现精益生产（施工）提供保障。
三、加强EPC工程项目供应链物资采购的管理对策 1、建立EPC工程项目供应链信息化管理平台。
建立EPC工程项目标准化信息管理平台，是推动EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、材料、设备等需求信息充分共享及快速传递的重要手段，其不仅覆盖了从投标、启动、计划、执行、监控、收尾的全过程，能够时时刻刻反映项目在范围、进度、成本、人力、风险等方方面面的细微变化及其发展趋势，而且能够为项目团队和企业及时纠正偏差和管理风险提供了量化的科学依据。通过采用供应链信息管理平台，进行电子数据交换，实施电子化的供应链管理，对工程项目所涉及的整个供应链进行简化并优化，从而增加供应链上下游采购的透明度和竞争性，使得以总承包商以合理价格采购物资的能力大大提高，商品和服务的采购效率大大提高。 3、加强EPC工程项目供应链管理人才培养
EPC工程项目供应链管理同制作业和零售业供应链管理相同，同样是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码、自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才，而且还需要既了解供应链上各行业的管理理念、方法、手段，又熟悉与供应链有关的管理技术。实际上，优秀EPC工程项目管理人才，尤其是熟悉供应链管理的复合型人才，在EPC工程项目行业中是十分稀缺的。因而，一方面应加强EPC工程项目供应链控制体系的建设，为项目管理人员提供了助力平台，弥补了其能力和经验的不足；另一方面，组成项目控制体系的各种政策、标准、指导、工具和模版等也构成了一个培训平台，可以为企业发展壮大源源不断地输送各类合格的EPC工程项目供应链管理人才。 4、建立与完善EPC工程项目供应链采购审批体系
在供应链管理模式下，EPC工程项目采购管理不但加强内部资源的管理，还转向对外部资源的管理，加强了与供应商在信息沟通、市场应变能力、产品设计、产品质量，交货期等方面的合作，并从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，采购决策变得透明，双方为达成长远的战略性采购供应计划而共同协商，从而避免了因信息不对称造成的成本损失。因此，可适时建立不同级别的采购审批权限，避免才采购权限过分集中所导致的低效率和高风险，同时有效降低采购工作的复杂性和总体成本。
结束语
总而言之，物资采购管理是EPC工程项目中的重要一环，决定着EPC总承包公司的管理水平和赢利水平，因此这就需要我们采用先进的科学采购模式予以实现，充分发挥供应链管理的优势，提高项目管理水平，以取得更好的项目效益。
参考文献
[1]黎娟.供应链环境下的采购管理[J].中国商贸.2010年
