发布时间：2023-03-16 15:57:52
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随着电视连续剧《浮沉》在东方卫视、深圳卫视及各种网络媒体的热播，更多的人开始关注我国国企改革的成败。国企改革的目的是要实现发展，而人力资源因素是企业发展的一个最重要因素。企业内部收入分配制度改革一直是我国国有企业改革发展进程中的一个重要议题。从1979年恢复奖金制度，到承包制和租赁制，再到岗位技能工资制、岗位工资制、谈判工资制、员工持股等等，薪酬制度改革始终是我国国有企业改革的一个重要方面。然而，尽管我们的企业给予了薪酬制度改革足够的重视，但是我们却仍然发现，许多企业的薪酬制度改来改去仍然存在很大的问题，员工对于薪酬制度总是存在诸多不满。如何改革完善企业的薪酬分配制度，提高员工的积极性和能动性，从而实现企业竞争力的不断提升，是国有企业面临的重要课题。
2.薪酬管理的研究现状
传统的企业组织结构以垂直型结构为主导，在职位设置上也是三六九等层级分明，同样地在薪酬结构设计领域也实行与垂直管理结构相对应的薪点制结构，薪酬福利严格与岗位、职级挂钩[1]。从外观上看达到了以岗定薪的目的。岗位、职级不变，即使工作年限再多、技能再好，薪酬待遇也不会提高。要想突破原先工资级别，只有提级，而这样带来的直接弊端就是在固定岗位上，员工干得再好，也不可能得到大幅加薪。但随着知识经济时代的到来，管理环境的变化带来了企业内部的一系列变革，组织结构的调整也以扁平化为主导。宽带薪酬正是在这种环境下产生和发展起来的，它是通过压减薪酬等级，拉大每一个薪酬等级所对应的薪酬浮动范围，从而形成一种新薪酬管理系统及操作流程。目前，宽带薪酬作为一种新型薪酬管理模式，日益受到人们的关注[2][3]。
3.XX电力工程公司薪酬管理存在的问题
第一，薪酬不能客观反应员工职位的价值和重要性，存在事实上的行政级别工资。公司成立以前，隶属发电企业，只要发电设备正常运转，企业就能够得到稳定的收入，从而保障了员工的收入水平。成为相对独立的电力检修公司后，直接面对的是市场的考验，收入来源由原先的固定资产产出转变成为技术输出，广大一线员工付出的劳动量与劳动强度相对原先大大加大，但是按照现行薪酬管理模式，职务、资历等成为收入水平高低的重要决定因素，造成广大员工提高收入水平的方式导向偏激。但是管理岗位是有限的，企业的发展很大程度上是靠技术人员的辛勤劳动。长此以往，造成局面不外乎两种：一是能者多劳，但是不能体现多劳多得，员工工作积极性下降；一是长期员工不能以岗位体现价值，跳槽现象将在所难免。
第二，薪酬不能反映劳动贡献创造价值，造成薪酬的激励功能严重不足。公司原先工资分配制度的框架和工资水平没有充分考虑过劳动力市场均衡工资率等因素。多年来，增加职工收入基本走升级一条道，而且是“齐步走”。调整工资时没有实行严格的考试、考核，造成职工收入与实际技术等级不匹配。以工人基础工资为例，基础工资与员工学历、技能等级等相联系，这样就造成新进员工低技能高学历拿高工资，另一方面许多技术能手没有高的学历，但是他们的经验和实践同样是企业的财富，这点没有通过薪酬体现出来。这样势必挫伤员工工作积极性，出现不管上班是否履行职责、做出贡献，“上班拿钱”已成天经地义；奖金应当奖励超额劳动，在相当程度上失去了奖励作用，已变成固定的附加工资。由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面。
第三，薪酬水平与市场价位脱节，致使核心技术、技能人才流失。
目前国有企业在工资水平方面存在“一高一低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。企业工资水平与劳动力市场价位的脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才流失。第四，缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系。
第四，缺乏灵活的薪酬调整机制。
公司现行的薪酬分配制度难以灵活调整，大部分企业员工的岗位工资和岗位绩效工资系数一旦确定，一般不受工作业绩影响，表现出了较强的刚性，这一管理模式在大部分国有电力企业可谓根深蒂固，“阳光普照”的薪酬制度明显难以发挥薪酬的激励作用。
4.薪酬制度再设计的原则
（1）明确薪酬导向和收入倾斜政策
公司由原发电公司检修机构组建，自公司组建以后，人工成本的来源已经发生了根本的变化：原先员工工资来源为电力生产所得，通俗来讲，就是发电企业将电能资源向电网公司销售后所得收入的一部分作为人工成本进入公司总体支出；检修公司成立后，人工成本的来源由电力市场，由原先的固定资产创造价值转变为纯人工创造价值。
基于绩效的薪酬模式假设，在环境不确定性极大、变革成为常规的今天，这种假设成立的条件发生了极大的变化。企业要求员工根据环境变化主动设定目标，挑战过去，只是正确地做事已经不能满足竞争的需要，企业更强调做正确的事，要结果，而不是过程。因此，主要按绩效付酬就成必然选择，其依据可以是企业整体的绩效，部门的整体绩效，也可以团队或者个人的绩效[4]。
绩效工资制是根据企业各岗位的复杂程度、责任大小、技术特点、劳动强度、工作环境等因素规定工作标准，按照企业经济效益和职工个人业绩状况，支付劳动绩效报酬的基本工资制度。总起来说，将基础工资作为员工生活的基本保障，绩效工资作为收入的增长点[5]。员工收入水平主要取决于个人绩效或者团队绩效，这样将弱化原先薪酬的固定水平，绩效工资将成为其薪酬的主要组成部分，根据员工当月或者一个阶段的付出情况合理分配收入。实际上，绩效付酬降低了管理成本，提高了产出。
（2）充分体现按劳分配、多劳多得
为突破平均分配，打破大锅饭的薪酬分配体制，将现行薪酬分配方案制定为“固定工资+浮动工资”。固定工资包括岗位工资+技能工资+各种津贴补贴，其中岗位工资通过岗位评价制定，技能工资通过考核员工的技术资格制定；浮动工资主要绩效工资及各种奖金，根据员工完成的任务情况和实际贡献大小而支付[6]。
（3）正激励与负激励相结合
正激励要有严格的考核激励。并且不能过于频繁，激励比例不能太大，否则时间久了员工会认为这种激励是习以为常应该属于自己的东西，失去其应有的激励效果。负激励的考评期要固定，同样不能过于频繁，更不能由管理者主观决定，否则不但会影响企业岗位和人员的稳定性，更会使在职员工缺乏一种生存的安全感。负激励的绩效考评期一定要固定，并形成制度性的规范，一般以季、半年、年为一期进行绩效考评，届时淘汰绩差员工，激励绩优员工。
（4）合理拉大收入差距
在薪酬有限的情况下，企业为了发展，不得不有重点地保留住重点员工和业务骨干。在年度工资调整上采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。根据二八法则：80%的业绩是由20%的精英来完成的，少数骨干决定了公司的发展。
（5）重视集体绩效与集体奖励
重视集体绩效与集体奖励有利于加强员工的团结合作意识，提高部门的整体业绩。过于强调个人绩效，对员工有较强的个人利益导向，不利于员工的合作绩效，因此还要同时考虑集体绩效或团队绩效，加强员工在工作中的合作。每个月或每个季度为团队设立团队目标，达到团队目标后对员工进行团队绩效奖励，在实现团队目标的前提下，再考评员工的个人目标完成情况。
参考文献
[1]亚伯拉罕·H·马斯洛.人本管理模式[M].内蒙古:内蒙古人民出版,2000,1:101-105.
[2]胡为民.内部控制与企业风险管理—实物操作指南[M].北京:电子工业出版社,2007,4:125-129.
[3]连云尧.企业低成本管理艺术[M].北京:高教音像出版社,2007,9:87-89.
[4]张浩亮.某电力企业人力资源规划的具体实践[J].中国人力资源开发,2006(6):83-106.
[5]蓝敏.华能井冈山电厂薪酬体系的研究和再设计[R].华北电力大学工商管理硕士论文,2009(5):19.
