发布时间：2023-03-17 18:01:40
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目管理软件论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
1.1人员的组织与管理
一项工程的具体工作涉及到人员的管理，工作任务的分配，责任内容的明确，因此人员的组织及管理是工程项目的关键因素，要把注意力集中在项目组人员的构成、优化。
1.2软件质量管理
软件质量管理在工程项目实施过程中决定着质量方针与责任的范畴，包括质量计划设计制定，项目质量检测保证和项目质量控制等程序。通过保证手段在质量过程中有效进行。
1.3软件配置管理
英文简称SCM，是在开发者中，标识，控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。软件配置管理针对开发过程中人员、工具的配置、使用提出管理策略。记录软件项目产品的更新过程，从而保证研发者在软件项目周期的各个阶段能够获得准确的产品配置。对项目开展过程软件开发进行有效调控和有效预测具有重要作用。
1.4编写软件项目计划书
它是软件项目管理组的首要任务，主要包括工作量、成本、开发时间的估计。并根据估计值制定和调整项目组的工作，详细记录了开发日程安排，资源供需，项目管理等各项情况。使从事该项目的人员了解该项目的大致情况。
1.5软件风险管理
软件工程风险管理是预测工作中可能出现的各种危害到软件产品质量的潜在因素的问题，对风险产生的后果进行分析评估。计算机软件风险预测的准确性评估与有效防范措施的应用都利于提高软件工程的效益，降低风险带来的经济损失，有效保证相关利益业主的权益。这几个方面都是相互贯穿、交织于整个软件开发过程中的。
2软件工程项目管理中存在的现实问题及解决方案
2.1人员工作安排不明确，应建立团队合作意识
在工程项目开发过程中是需要每个岗位人员的相互协调及无障碍交流，没有团队协作意识是无法有效的利用时间和资源开展各项工作。因此我们要提高一个工程项目的工作效率，就要合理安排人员的工作分配，强化每个工作人员的团队协作意识，有效避免管理团队中存在的分工不明确，不合作的问题。只有相互协作和相互信任的情况下才能高效的完成一件优质的软件工程项目。建立一套完善的人事考核制度，加强对员工的职位升降，工资奖金分配管理，有利于提高员工开发软件工作的积极性。
2.2缺乏实践性调研报告，应纳入到软件项目计划书
软件开发工程不仅要创新变革，也要考虑到它的实用性，以往出现的多个工程项目没有对实际项目建设中的需求实体和实际进行要求，以及实际项目建设的数据进行合理有效的调研，导致出现设计完整的软件产品运用与实际偏差较大，造成不必要的人员和资源浪费。因此要在软件设计前给予项目调研工作高度重视，对实际软件项目的需求及要求严格调查，应将软件项目调研报告附于项目计划书中，引起重视。
2.3风险管理意识不够，应该强化提高人员对风险管理的认知
风险的发生很可能会造成不可估量的损失，但是风险的发生是具有可控性的，如果能有效控制就会避免发生风险事故。可往往在计算机软件工程项目管理中的工作人员却很少知道风险管理的重要性，于是在软件开发中应提高项目主要负责人的风险管理理念，提高自身对风险管理预测能力的水平。只有了解了风险管理理论与风险管理体系，定期对项目实施中可能发生的风险进行有效排除，把控好风险管理前后的形势。
2.4杜绝搞工作进度，应要完善管理体系，对工作进度严格把控
WBSR模式是建立在WBS基础之上的，与责任融合后形成的一种新模式。从WBSR角度开展工作，能够确定软件项目的工作及产品范围，为工作顺利开展指明了方向，将工作细化之后，分配给每一个工作人员，促使工作人员明确自身职责，从而为项目计划制定、考核等工作奠定坚实的基础和保障。
2模型具体步骤划分
通过对模型进行深入分析和研究，并结合软件项目特征，能够确定责任范围，对整个项目进行结构分解，得到WBS集；软件项目的开发需要将用户需求作为核心，进而通过模型进行分解，获得PBS集；最后，要制定与项目开发相关的部署，确保每一个环节都能够顺利进行，保证项目进度，为工作提供依据，通过这种方式，不仅能够确保工作有条不紊进行，还能够有效提高工作质量和效率，从而促进软件开发工作进一步发展。
3模型主要应用流程
WBSR模型在软件项目管理中的应用主要涉及对项目的分解、工作目标的确认及更新。首先，建立工作小组，工作人员作为软件项目管理的核心，其成员综合素质直接影响工作能否顺利进行，基于此，小组成员一般选择项目经济、技术人员等，还可以增加用户代表等，以此来确保软件开发的合理、科学性；其次，工作、产品等结构分解，工作分解作为模式应用的基础，应结合实际情况进行合理分解，切勿盲目性，还需要结合成员经验等因素，为工作顺利开展提供支持；软件产品作为参与市场竞争的关键，分解产品开发，能够深度挖掘员工潜力，提高产品适应力，与客户达成共识；最后，还需要结合实际情况对项目范围进行及时调整，如果范围发生变化，相对应的工作流程也需要进行调整，实现统一、系统发展目标。
4模型应用情况
将软件项目管理与WBSR模式结合，将各个工作进行细致划分，能够为软件计划、预估等工作提供依据，确保工作顺利开展，在一定程度上推动了软件项目进一步发展，与此同时，在项目开展过程中，负责人加大对实际工作的监督和控制力度，能够及时发现不足之处，并采取有针对性措施，确保软件产品开发质量，该模式的应用，能够直观的反映组内成员的实际表现，为日后进行绩效考核奠定了基础，从而有效提高管理水平，促进企业可持续、健康发展。
5模式性能评价
通过对WBSR模式在软件项目管理中应用情况调查可知，模式对工作过程及产品开发从不同角度进行合理分解，提高了项目范围的精准性及有效性，避免工作失误情况的发生，并且将工作细化至每一个人受众，形成良性循环，促使员工能够认真、负责完成工作，起到了积极地促进作用。因此，面对社会发展新形势下，企业软件项目管理可以大力推广和普及WBSR模式，提高产品适应力及质量，从而实现企业经济效益最大化目标。
6结论
关键词：P6项目管理软件，EPC，总包项目
在我国，工程项目管理长期以来一直是封闭落后的计划经济的管理模式，这种不讲求效益，不遵守实际带有长官命令色彩的“拍脑袋”式的管理模式使得我国工程项目长期处于“没有管理的管理”状态。我院自改制以来一直坚持走工程总承包模式的道路，不断学习并摸索国际先进的项目管理模式及方法，在冶金行业率先引入了国际先进的项目管理软件系统：美国Primavera公司的PrimaveraProject Plan（通常所说的P3软件）6.2版，简称P6。P6是一种基于广义网络计划技术的工程项目管理软件，也是世界工程项目管理界普遍认可的项目管理软件。这套系统的引入不仅加深了我们对项目管理的认识，提高了我们的业务水平，同时大大增强了公司的市场竞争力，2008年公司中标了一个位于印度的综合钢厂的EPC总包合同，本人有幸作为公司第一批开拓国际市场的项目管理人员参与了此工程的建设，并在工程建设过程中使用P6软件进行项目管理，下面总结了自己在使用P6软件进行项目管理在实际应用中的一些体会。
工程项目的管理是一个多目标、多工序、既复杂又庞大、既分别独立又相互联系的系统工程。论文参考网。一个大型复杂的工程工程管理实际上就是利用能够控制的资源（人力、机具、材料、资金、工期）在一定的条件下对一个既定目标（进度、质量、费用）进行科学的计划和以更多的定量数据做深入动态分析；对工程的实施过程进行有效的调整、控制、优化，以尽可能小的投入，获得最大的效益。
1. 项目计划的编制
在项目的最初阶段，结合实际情况和业主的要求，并考虑到印度当地的气候条件（印度每年7-9月为雨季，对土建施工影响较大，且夏季温度较高，中午地面气温能够达到50度以上）等，对项目进行初步分析和计划编制，同时我们使用P6软件对项目的基本内容进行科学的代码编制，例如设计代码为EN（Engineering），采购代码PR（Purchase），施工代码CO（Construction）等，这些编码自上而下从大到小的将工程的各项任务编制成详细的进度计划，形成项目的基准计划，并以此为框架，不断对项目进行分析细化，使之成为一个可实际操作的项目进度计划。
与在国内进行项目计划编制不同的是，国外业主对计划的编制工作室非常重视，往往会要求尽可能详细的编制进度计划，甚至要求详细到每一道工序。论文参考网。虽然这样加大了我们的工作数量和工作难度，但也让我们对整个项目能够做到了如指掌。而且在此过程中，P6软件还可以按照我们设定好的各子项作业条目之间的逻辑关系，作业条目中添加的资源，费用，工期等进行进度计算，在时间上对所有工作进行排列，规定各个工作何时开始何时结束。P6可以对一个工程项目的所有任务做出精确的时间安排，同时还对完成任务所需的资源，费用等进行分析和比较，在千头万绪的任务中找出关键的任务（关键线路），保证对工期的控制。
2. 项目过程的跟踪
以上面编排的项目计划为基准计划，在项目的实际实施过程中，P6软件能够对工程进度进行跟踪，做到动态管理和控制。目前国内项目中，在对工程项目进行初期的计划编制后即打印后悬挂在办公室，并未对计划进行细致的反馈和跟踪，以至于很多时候对工程的实际完成情况了解不足，工期是超前了还是滞后了，提前多少滞后多少没有人能说清。我们在此项目中不仅仅只编制计划，更多的重要工作还在于对计划进行跟踪，定期按实际情况更新计划，将计划与实际相比较，通过P6的进度计算工程精确计算出项目当前的状态。
以往国内的项目中，往往只对项目的重要结点进行跟踪，而忽视了对整个项目的过程控制和管理，在此次的项目中，我们结合业主和自己的要求，使用以周为跟踪周期，以月为考核周期的方式进行实际情况的更新和跟踪，为下一步的项目分析、控制和优化提供坚实的依据。
3. 项目的分析、控制与优化
通过对项目基准计划的编制、项目实际过程的跟踪，P6软件进行进度计算后，会通过基准计划和实际情况两条横道做对比，一目了然的告诉你哪些工作的超前了，哪些工作滞后了，滞后的原因是什么？哪些工作实际何时开工或完工，本来应该在何时开工或完工，到目前为止完成了多少工程量或投资，本来应该完成多少工程量或投资以及我们关心的项目当前进展情况。我们根据软件提供的信息，对比基准计划（原计划）找出偏差，分析原因，研究纠偏对策，并实施纠偏措施。P6软件不但考虑时间问题，还根据资源和费用进行分析，求得一个时间短，资源耗费少，费用低的计划方案，并通过软件的强大的计算功能进行网络计划的优化，也就是利用浮时（Float）不断改善网络计划的最初方案，使之获得最佳工期、最低费用和对资源的最有效利用。并能够利用软件的过滤功能将影响制约工程进度的重要作业过滤出来重点监控。对于发现工期滞后的工程项目采取补救措施，制定相应的追赶计划。
以往国内的项目里，一旦发生工期滞后不能按时完成工程结点的情况时，管理者往往采取的措施是盲目增加施工人员，施工机具等抢时间、抢结点以满足业主对工期的要求，这样不仅增加了自身的成本也不利于保证工程质量和安全。而在此次的项目中，由于施工人员都来自国内，不能做到想增加多少就增加多少，所以通过P6对项目的分析和优化，管理人员可以采取多种措施保证施工进度。论文参考网。
从以上P6项目管理软件的使用过程和强大功能上可以看出，国外的工程项目计划工作在现代项目管理中占有重要地位，是整个项目管理的龙头。由于工程的其他管理工作都是围绕着如何实现工程总进度计划所指定的目标而展开的，因此，是否有一个全面、优质的进度计划几乎成为工程项目成功的关键。P6告诉我们现代化得工程项目管理要重视计划水平，树立起按计划执行的严肃性，使参与工程项目的业主、监理单位、承包商等按照统一的进度目标，并为完成这一目标的各种要求做出各自的努力。
而在具体使用中应遵守几个必要的应用原则：科学的项目工作分解和责任分工是关键；人员投入是保障（必须确保各级管理、编录人员的务实工作）；自上而下来分解（根目录的建立、各级作业面的分解、投资预算的设置必须自上而下来科学设置）；自下而上来汇总（主/子关系使项目管理必须从低层向高层次累计和汇总任何进度、投资和资源等等的信息）；督促检查必须贯串始终（必须随时跟踪每一个目标的进展，发现问题及时协商、及时处理、及时采取正确的补救措施，确保目标运行方向正确、进展顺利）；及时调整是灵魂（领导不重视、调整数据和投资资源不及时，必然是项目管理的P6平台失去生命）。国外企业中，计划管理部门是一个非常重要的部门，具有很强的现场指挥权和协调权。而在我国的企业中权力分散，令出多头的现象很普遍，计划部门只是履行编制施工计划和统计报表等一般的职责。
当前，我国的项目管理模式和水平还处于混交阶段，一方面国内固有的管理模式和思想已经不能满足国外工程项目的要求，另一方面国外先进的管理模式、思想和工具进入国内，刺激我们必须转变观念，积极学习国外先进的管理思想和工具。特别是在涉外工程或合资工程项目建设中，如果不能很好的与外国业主的管理模式相融合，将不能很好领会业主的管理模式，在项目的实际实施过程中将处处受制，增加项目的实施和管理难度，并大大降低企业的国际市场竞争力。由于我国仍沿用着传统的工程项目管理模式，企业中的计划管理部门，材料部门和财务部门之间都是互为独立的职能部门，都有着各自一套独立的核算体系和方法，在短时间内很难达到三者的统一。为了全面推行和实施“进度、资源、成本”的综合管理，传统的工程项目管理模式已经不能适应新形势下的工程管理和决策的需要。所以，在市场经济和国际化趋势向我们滚滚袭来的当前时代，市场竞争、优胜劣汰的潮流势不可挡，我们要虚心学习国外先进的工程项目管理经验，痛下决心，对自己已有的体制进行脱胎换骨的改造，只有这样才能经得起这场大潮的考验。
核电站大修一般是借助反应堆更换核燃料的窗口，开展设备缺陷类维修、预防性检修、在役检查、定期试验、工程改造、土建维修防腐等一系列技术活动，以确保核电站的系统和设备恢复或保持原有的工作状态。由于受大修进度和突发事件的影响，大修准备期间讨论确定的大修计划在实施过程中会与原计划出现偏差，不可能与现场完全吻合，需要执行部门及时反馈现场的状态，计划工程师密切地跟踪现场的工作进度，及时修改大修计划，从而更精确地指导现场工作，控制大修进度[1]。
2P6软件及特点
P6软件是P3E/C的升级版本，由美国Primavera公司研发的适合项目级和企业级的多项目计划管理软件。该软件以数据库为核心，进度计划的数据都存储在同一个数据库中，这样可以实现进度控制动态管理的基本条件；充分发挥主流数据库功能强大、通用性高的特点，并且基本不存在数据交换问题。这样可以很好地满足核电站大修参与单位多、工期短、节奏紧凑等特点，以便各单位大修协调实时掌握大修计划进度。这样也满足大修管理部门进度控制信息管理平台的需要。P6将项目管理的数据和信息存储于公共的数据库中，可以通过客户端或浏览网页的方式访问到，系统可以在局域网、企业网或互联网上部署和使用。核电站大修利用公司内部网站实时大修计划信息，并且参与大修单位只要联入公司内网就可以通过P6查询客户端来实时查询大修计划进度以便安排本单位人员工作，这样可以满足大修计划关键路径零接口延误或者负接口的要求。P6软件可以满足企业级的项目管理要求。核电站的大修以单次大修作为一个项目来管理，那么整个大亚湾基地三个电站六台机组，而且有可能出现大修重叠的情况，那么就需要一个企业级的项目管理软件来管理，这样有利于大修资源统一调配，P6软件正好满足这一要求。
3P6在核电站大修中的应用
3.1实现分级授权管理体系P6
是一个多用户、多组件的企业项目管理软件，在项目实施过程中，各用户的协同工作及其权限管理就显得尤为重要。P6提供了一套缜密的权限控制管理体系和方法：所有使用P6组件的成员都必须分配一个用户和许可，通过给用户分配OBS实现用户访问数据范围的权限控制，另外，通过全局配置权限与项目配置权限的组合，实现用户对全局数据及项目级数据操作权限的控制。
3.2对不同用户实现不同的安全配置
在P6中用户可访问数据操作权限的实现，是通过全局配置与项目配置的组合加以控制。两种安全配置的区别如下：①全局配置：控制用户存取全局数据的权限，如EPS、资源、角色、费用科目、全局分类码、用户建立、安全配置等。所用用户都必须分配有一种全局配置。②项目配置：控制用户存取项目级数据的权限，如WBS、作业、其他费用、临界值等。用户可以不分配项目配置，但该用户将不能存取任何项目级数据，除非该用户分配有全局配置中的Superuser。综合上述，在P6中用户权限体系传递的全过程如下：建立OBS—建立EPS，并给每个EPS分配责任人（OBS）—给EPS增加项目，每个项目定义工作分解结构（WBS）—给每个项目和WBS分配责任人（OBS）—在P6中创建全局安全配置和项目安全配置—在P6中创建用户，给用户分配一个全局权限、责任人（OBS）和项目操作权限。根据P6权限管理的特点，结合核电站大修计划管理的实际要求，全局配置设计有三大种权限类型，项目配置有四种权限类型，另外为了用户管理的需要，全局配置还有Co（协调）、Header、Impl（执行）、PM、PRUSER1（管理）等类型，这些类型的权限与Query一样不允许对全局数据进行操作。项目配置共有五种类型，介绍如下：①Coordinator是电站一般工作人员使用的权限，它不允许对项目的数据进行操作；②Planner大修计划管理技术员级的权限，它只能增加和编辑作业的内容；③ProjectScheduler是大修计划经理助理级的权限，它可以增加和编辑作业的内容、编辑作业的逻辑关系；④ProjectManager是大修计划经理的权限，它允许对项目的所用数据进行操作；⑤ProjectManager+EPS则是在ProjectManager权限的基础之上增加了编辑项目日历和编辑EPS的权限，其是日常计划主管的权限。
3.3P6提供二次开发工具接口
在P6软件基本构架的基础上根据核电站大修特点，开发的二次开发工具，可实现以下功能：实现多项目管理、大修里程碑的实现、关键路径水位图实现、提供SAP数据与P6数据库接口等工具。3.3.1实现多项目管理现在一次大修的所有工作内容分别存放在多个项目之中，P6二次开发工具的多项目管理的实现是通过在P6中的项目界面中，将相关的项目的“main_proj_short_name”内容填写一致来实现与本次大修主线计划的关联。这样就可以保证打开属于本次大修的任何项目，都可以显示水位图。3.3.2实现大修里程碑二次开发工具中显示哪些里程碑是通过P6中自定义字段(里程碑标识)的设置实现的，我们可以通过在P6中对自己需要的里程碑进行标识来控制二次开发工具里程碑的显示。3.3.3关键路径水位图的实现二次开发工具显示的关键路径水位图需要通过读取P6自定义字段水位作业标志、起始水位、终止水位的数据而绘制。3.3.4提供SAP数据与P6数据库接口二次开发工具提供了SAP数据库与P6数据库的接口，允许SAP中的工单数据按要求频率导入到P6数据库中，以便编制检修计划。
4结语
论文通过对P6在大亚湾核电基地大修中的成功应用以及实践中具体方法显示其有诸多优点，一是实现网络化提高项目执行效率，这点对于节奏紧凑的大修来讲尤为重要；二是直观的视图显示和强大的数据库功能可以很好地满足核电大修的需求。然而任何一款工具的使用者最终都是人，所以需要在使用过程中不断进行优化以期达到更好的效果。如进一步优化账户资源配置，完善P6账号分配管理；做好母本计划的优化工作，使得之前的经验可以得到很好的反馈传承等。通过论文的介绍期望对同行及其他类似的项目进度控制方面有借鉴意义。
作者:赵晓磊 单位:大亚湾核电运营管理有限责任公司
从项目管理服务对象的角度来考虑，工程监理是一个相对独立和具有公正性的监督模式，监理公司在工程建设过程中是具有监督职能的特殊地位。项目管理是基于建设监理合同的差异和施工不当做法时，对工程监理合同进行研究，以及共同讨论监督施工单位建设的做法，最大的避免施工不当行为发生，这是监管的根本目的，当施工单位可能发生不当施工做法时，对建设单位可以提出适当的建议，以避免施工单位不当的施工做法。对具有建设行为的建设单位也可以起到制约作用。
2工程监理向项目管理发展的必要性
2．1需求趋向多样化和系统化相矛盾
对于不同施工阶段的质量监督，我们的工作监理企业也要承担大部分责任，工程监理在整个项目建设期间，大部分时间没有介入协调管理工作，工程监理与业主没有良好的协商，同时由于承包商的关系与其他建设相关部门和单位接触的机会很少，没有实现进度和投资实质性控制。随着项目法人制度的不断完善，在主业的工程项目建设过程中，应该注重投资的效益。针对业主的工程项目建设管理服务，在整个过程中的需求已变得日益激烈，而这种需求在目前很多企业的监督下不能得到满足。
2．2建筑工程市场竞争日趋激烈
随着我国市场经济建设的加速，建筑市场的国际化进程也进入了正轨，特别是在中国加入WTO后，建筑工程市场将会经历一个范围广泛的招商活动，在短期内，允许外国工程咨询公司加入，这意味着中国的建设管理咨询服务行业的平等竞争，但也会导致市场竞争的加剧，中国企业只有实现从目前单一的施工监理向项目管理公司转变才能具有同国外同行公平竞争的实力。
2．3从发展的趋势来看
由于目前监理公司，特别是一些中小型的公司，组织机构不健全，监理人员缺乏，专业组成不全面，施工现场发现和处理问题不及时，这些都导致工程质量无法保证，使“旁站制度”流于形式，使质量控制大打折扣，另一方面，目前我国的监理公司提供的服务大多只涉及工程项目的施工阶段，而对工程投资影响最大的准备阶段和设计阶段的咨询服务几乎为零，这就使得监理单位对工程投资的控制有局限性。就目前我国监理企业的发展看，好多中小企业已处于一个非常尴尬的境地。在国外咨询公司是代表业主全面地，在项目管理全过程中，提供一个单一的服务监督企业，这也不可避免地成为中国行业的发展趋势。所以想提供全过程工程监理服务，必须提供全方位服务的项目管理服务，以加快公司的发展，适应市场的需要。
3工程监理如何转化为工程项目管理的要点及步骤
3．1建立工程项目资料信息库
对于一个企业要做到工程项目良好的全过程管理，必须要做到项目信息由专职人员管理，进行系统的收集研究，并建立企业项目库。收集内容:各种国际项目管理模式及内容管理过程，国际项目管理的各种项目相关的合同范本，国际项目管理相关的各种项目工程，项目管理软件的数据，其他业务相关的项目管理文档，搜集数据，吸取经验教训，研究和项目管理相关的各种专业性质的论文。
3．2运用现代管理科学
运用现代管理手段是动态的，定量的，科学的管理和控制系统项目实施的全过程是很重要的。项目管理软件的应用是培育具有国际竞争力的企业项目管理的重要手段，也是实施和整合国际化管理的重要手段和标志。企业应将科学管理手段和控制系统在项目管理中大力推广、应用，并在此基础上，努力提高项目管理软件的集成、使用，将该公司的项目管理水平上一个新阶段。
3．3加大市场开拓力度
目前我国各企业对项目管理的认知度还不够，不足以形成一个良好的市场环境，有些建设单位和施工单位甚至不明白什么是项目管理。所以项目管理企业必须实施“走出去”战略，加大宣传力度。项目管理企业也要积极培养专业管理技术人员，注重企业实力的提高，雄厚的企业实力和建设单位项目管理的内容，详细安排建设过程方案实例也是市场宣传的重要方面。
3．4加强人才建设
1．1研究目的及意义众所周知，信息技术可以对信息进行收集、储存、加工和处理，然后分析出最适合项目的数据，在设备的控制中也发挥着不可替代的作用，但是，虽然科技在不断发展，但还是有很多的施工项目没有真正的利用信息技术，也不知道怎样应用，因此本论文就基于建筑施工管理项目为切入点，研究信息技术在施工应用中产生的问题，并针对这些问题提出相应的措施，为信息技术在施工中的应用提供理论的依据。
1．2国内外研究现状对于我国建筑施工项目管理来说，信息技术的应用还是很普遍的，但是没有深入的研究，因此信息技术的应用在大部分施工项目还存在一定的问题。在项目管理方面，现场会有专门的设备对施工项目进行检测，实时将现场的画面传给管理人员，让管理者即使不到现场都能了解现场的动态，保证项目的完成进度。在工程资源管理方面，设计了专门的管理软件，对工程图纸、资料进行审查及管理，保证资料的完整性，同时还会利用信息技术在网上获取更多的资料，便于学习与研究。在日本，建筑施工项目会采取信息技术全面化的管理方式，在施工项目建设初期就会建立数据库，将项目相关数据收集起来，储存、处理，形成一个系统，然后在施工过程中都会将信息和数据电子化，传给系统进行储存和处理，然后分析出最适合建筑施工的方式，从而提高整个项目的质量和效率，从而提高团队竞争力。
2信息技术在施工中应用的好处与不足
2．1信息技术在施工中应用的好处
2．1.1提高了工作效率在传统的施工中，从最初的选材到最后的项目完成，其中包含的内容非常的多，因此在传统的建筑施工中会应用到大量的人力进行管理，但是人员的增多，给管理上加大了难题，很容易出现管理上的漏洞，从而增加施工的难度，因此为了提高竞争力。很多大型的企业都引进信息技术，甚至在施工中施行信息技术系统化，将设备的运转通过信息技术来控制，将材料、人员的分配与管理通过信息技术来实现，从而减少了人力的消耗，更大程度的降低了成本，提高了施工的效率，同时还给施工团队提供了更好的技术支持，提高了其市场竞争力。
2．1.2更加专业化建筑施工是一个复杂的过程，涉及的人员、部门很多，因此信息在横向与纵向传播时会非常的不方便，同时也很容易出现错误，这样既耽误了工期，又耽误了质量，因此制约了整个企业的发展。
2．1.3维持施工市场秩序由于施工市场管理制度的不完善、管理手段的不成熟，因此施工市场还是比较混乱的，因此管理越来越困难。信息技术引入到施工中，增加了管理的方式，可以更有序的把握招标施工团队的质量，可以更清楚的对其施工人员、施工水平、资质等进行审查。对于有资历的施工团队通过网络进行登记，然后通过这个平台公平的竞争，可以起到很好的监督作用，为各部门、各企业提供一个有序的环境，为维持施工市场的秩序提供手段，相对于这一点，“合力网”做的非常的权威。
2．2信息技术在施工中应用的不足
2．2.1应用范围片面虽然说欣喜技术在施工中应用的越来越普遍，但是也只仅限于大型的建筑企业，对于小型的建筑团队还没有得到很好的普及。即使是中型的建筑企业，他们也只是将信息技术用来进行企业内部资料的查询、资料的打印、内部学习等，很少用来进行数据的处理及行业之间的交流。
2．2.2施工人员对信息技术的认识不到位对于很多企业来说，信息技术对于施工的应用仅仅在于任务的派发、邮件的收发、财务系统的建立以及企业制度的下达等，这些构成就是一个信息化，但是事实并非如此。信息自动化是一个复杂的内容，不仅包括了以上的这些，还包括对人员、材料等管理，成本的计算，同时对施工项目的监测等，从材料的选取到施工，再到质检，总的一个流程就是一个完整的信息处理系统。因此，施工人员对于信息技术的认识还不是很到位，施工企业越小，越不愿意去建立一个复杂的、完整的信息系统。
2．2.3国内信息技术管理软件落后纵观国内外的企业管理软件，差别还是很大的，国内在很多方面都有一定的空缺，因此常常会使用国外的软件进行填补空白。但是由于国情的不同，国内在使用国外相关软件的时候还是有很多不便，只能勉强满足现在企业需要，对企业的发展是没有帮助的。同时国外软件价格偏高，很多中小型企业都没办法承受，因此就会造成信息技术在施工中的应用不是很全面的局面。
2．2.4资金及管理人员不到位很多施工企业在发展过程中，对于信息技术的开发和使用没有投入过多的资金，而是将资金过多的投入到施工团队的建设当中去，忽视了信息技术的应用这一块，从而导致引进的技术是非常传统的，不能满足企业日益发展的需要，长此以往，很多施工单位都会觉得这部分的投资没有意义，从而更忽视，导致了信息技术没有在施工管理中真正的应用。
3改善信息技术在施工中的应用不足的措施
3．1施工管理全面化建立一个信息化的办公系统，从招标开始进行资料的收集及数据库的建立，对于施工人员的资料进行整理，建立一个严格的“绿色通行证”关卡，对进入施工地的人员进行管理。同时建立一个完善的信息化平台，包括学习资料、同行交流平台等等。在施工现场装摄像头，对施工项目进行实时监测，可以让管理者全方位的了解施工的进度，同时还可以对施工人员进行管理，及时纠正其不规范的施工行为，保证施工现场的安全。
3．2强调信息技术在施工中的作用很多施工项目领导对信息技术在施工中的应用认识很片面，因此只有强调信息技术在施工中的作用，才能引起领导对其的足够重视。在建立了足够完善的信息库之后，充分的利用这个信息库来工作。
3．3提高施工管理软件质量信息仿真技术是一项现在非常流行的技术，它可以将施工现场进行模拟，但是仿真的越好，对软件的要求也就越高，因此需要提高施工管理软件的质量。
3．4专业管理人员的水平专业的软件还得专业的管理人员进行管理，因此必须加强对管理人员的培养，提高软件管理人员的水平，对管理中出现的问题要及时的分析，并作出相应的回应。一个好的管理人员可以将软件的作用发挥的淋漓尽致，同时还能及时的发现软件中出现的问题，从而改进软件，这对整个施工的管理是非常重要的。
4结语
1、研究的背景及意义
独山子石化公司认真贯彻落实集团公司工作会议精神，围绕股份公司总部“建设国际综合性能源公司”的战略目标，开始了一系列的大型建设工程。其中具有代表性的大型建设工程是独山子石化1000万吨炼油及120万吨乙烯改扩建工程。
炼油部分：建设1000万吨常减压、120万吨延迟焦化、200万吨蜡油加氢裂化、300万吨直馏柴油加氢精制、80万吨催焦化柴油加氢等10套装置。
化工部分：建设100万吨乙烯、60万吨全密度聚乙烯、30万吨高密度聚乙烯、55万吨聚丙烯、60万吨芳烃、32万吨苯乙烯、13万吨聚苯乙烯、13万吨丁二烯、12万吨MTBE/丁烯-1、10万吨丁苯橡胶、8万吨SBS、2万吨己烯-1等12套装置。
公用工程部分：主要建设3台10万千瓦汽轮发电机组、5台410吨/小时循环流化床锅炉的动力站，以及系统配套项目。
该工程是目前国内最大的炼化一体化工程，是西部大开发标志性工程之一，是中国石油“十一五”重点工程。工程对于拉动地方经济、繁荣西部具有重要的意义。工程总投资300亿元，税后财务内部收益率12.5%，税后投资回收期8.77年。于2005年8月22日破土动工。
独山子石化公司在千万吨炼油百万吨乙烯工程建设过程中，积累了大量的科学的项目管理经验，建立了高效的管理体系和运行机制，同时也有一定的执行过程的问题。因此，根据独山子石化千万吨炼油百万吨乙烯工程建设实际情况，分析现有工程管理体系的利弊、存在的问题，总结出完善过程管理的思路和做法，为今后的工程建设提供有益借鉴，将是十分有意义的。
2、国内外研究成果简述
现代项目管理将整个项目管理工作，看成是一个完整的管理过程，并且将各项目阶段的计划、实施、控制等具体管理活动，看成是一个个完整的工作过程。现代项目管理要求在项目管理中，要根据具体项目所属专业领域的特性和实现过程的特定情况，及实现过程中所面临的各种限制条件，将一个项目划分成各个便于管理的项目阶段，并将这些不同项目阶段的管理活动进一步划分成一系列的具体管理过程，分阶段、按过程做好一个项目的管理。现代项目管理的目标，是要在生成项目产出物(成果)的实现过程中，通过项目的管理过程去保障项目目标的实现。
近年来，结合多年的管理实践，建设部会同有关部门共同编制了《建设工程项目管理规范》，全面总结巧年来建筑业企业借鉴国际先进管理方法，推行施工项目管理体制改革的主要经验，进一步规范全国建设工程施工项目管理的基本作法，促进建设工程施工项目管理水平，与国际惯例接轨拉，以适应社会主义市场经济发展的需要[7]。经国家有关部门会审，批准为国家标准，并于2002年5月1日起施行。但系统的引进项目管理的知识还是近几年的事。
1999年11月，我国与PMI签订合作协议，正式将PMP认证引入中国时，国内知道项目管理知识体系和PMP的人很少。2000年6月中国首次PMP考试也仅有60多人参加。如今，随着我国经济的迅速发展，国内大量的建设项目，如：三峡工程，西气东输，2008北京奥运会，2010上海世博会等等，需要大量的项目管理专业人才。同时，随着经济全球化进程的加快，人们从各种渠道越来越多的接触到项目管理的知识，并逐渐认识到项目管理知识的重要性。
近年来，我国掀起了学习项目管理知识的热潮。项目管理在TI行业中的应用与推广正方兴未艾，己呈星火燎原之势。因为TI行业强烈的示范作用而成为项目管理知识推广的强力推进器。如今，PMP认证与MBA，MPA文凭一样成为中高级管理人员热捧的对象。这一轮热潮的兴起大大加快了我国在项目管理方面与国际接轨的速度。
上个世纪60年代，项目管理还处于起步阶段，学术论文很少。到了70年代，对项目管理软件的开发和使用已成为趋势：有些研究成果已涉及到了图形评审技术(PERT)的应用。这个时段的研究焦点是：成本与进度控制，绩效考评，工作分解结构(简称：WBS)的使用，全生命周期管理。本阶段的学术研究大多由政府部门主持与发起，由商业与教育机构发起的研究已有所增加。70年代末期，成本设计(design-to-cost)，全生命周期成本的概念己在学术论文中出现，并在80年展为一个通用的概念，特别是在政府机构与防卫部门中。
80年代，关于项目管理的学术论文显著增长。研究专注于成本设计和生命周期成本。关于项目风险管理，成本/进度控制指标体系和挣值(EarnedValue)的概念已出现。其它涉及较多的研究范围还包括：团队建设，质量管理，人工智能、专家系统，知识库系统。
到了90年代，大量的研究集中于人力资源方面，包括：团队建设，领导能力开发和激励：并有大量的文章集中于风险管理，质量管理和沟通管理。
项目管理的未来发展方向有：
a.标准化的过程和工具，以及标准化的术语，有助于项目成功；
b.Web技术将在帮助项目沟通与协同中发挥巨大的作用；
c.使用被普遍接受的项目管理实践与观念将会在承包合同的要求中写明；
d.项目管理的外购服务将会被绝大多数公司所采用。
3、研究内容与方法
将按照《工程项目管理学》理论，分析千万吨炼油百万吨乙烯工程目前管理存在的主要问题及原因，提出加强工程管理的改进建议。论文的基本内容和框架结构设计如下。
1前言
2项目管理理论方法及应用综述
2.1现代项目管理理论与方法综述
2.2石化建设工程项目特点
2.3现代项目管理理论与方法在石化建设工程项目管理中的应用
3独山子石化千万吨炼油百万吨乙烯工程及项目管理体系
3.1独山子石化千万吨炼油百万吨乙烯工程概况
3.2工程建设项目管理体系与管理机制
4独山子石化炼油乙烯工项目管理实践的分析
4.1项目管理体系结构分析
4.2HSE管理分析
4.3工程质量管理分析
4.4招投标管理分析
4.5物资采购管理分析
4.6工程进度管理分析
5总结与建议
在研究方法与思路方面，广泛收集有关工程建设有关资料，分析现有工程管理体系中存在的差距以及完善工程管理体系面临的问题，着眼于工程建设主要环节，从整体性和系统性的角度，构建工程建设管理整体框架，提出符合企业实际的对策。目的在于建立符合独山子石化公司管理需要的内部控制体系，总结出加强和完善工程建设的思路和做法。
4、开题条件
本人在中国石油大学(北京)攻读工程硕士学位期间，按照工商管理学院项目管理工程硕士培养方案的要求，已修业完成了相关课程和必修环节，学分达到了规定的要求，经学院考核合格，导师同意进入论文阶段。
5、时间安排
2009.02—2009.05选题、文献查阅，完成文献综述
2009.06—2009.10完成开题报告
2009.10开题答辩
2009.11—2010.02撰写论文初稿
[论文摘要]科学有效的软件项目管理有助于项目开发的成功．本文介绍了软件项目管理的内容并结合软件项目开发经验，探讨了影响软件项目管理的几个关键因素．
0引言
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模和复杂度随之增加，传统作坊式的开发方式逐步被以项目组为单位的协作式开发方式所取代，这就必然涉及到对软件项目的管理．实践表明，一个软件项目的成败，不在于其项目组的技术人员的技术水平，而在于是否采用的合适的管理：．好的管理方式不一定能使项目完全成功，但是一个不合适的管理模式往往会导致软件项目的失败．
1软件项目管理的特殊性
所谓项目，就是在特定条t"ae下，具有特定目标的一次性任务，是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称．项目具有一次性、独特性、目标的确定性、组织的临时性和开放性以及成果的不可挽回性等基本属性．
项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望．”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性．项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望．
软件项目管理和其他的项目管理相比有相当的特殊性．首先，软件的整个过程都是设计过程，不需要大量的物质资源，而主要是人力资源，软件开发的产品以程序代码和技术文档为主，并没有其他的物质成果；其次，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估H-和度量，生产效率也难以预测和保证．软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制．因此，软件项目管理和其他项目管理相比，有很大的独特性．
2软件项目管理的内容
软件项目管理是一种科学的管理手段，它是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、~x-2，险等进行分析和管理的活动．管理的范围涉及人员的组织与管理、软件度量、项目计划、风险管理、质量保证、过程能力配置管理等几个方面，这几个方面都是贯穿、交织于整个软件开发过程中的．从软件工程的角度讲，软件开发主要分为六个阶段：需求分析阶段、概要设计阶段、详细设计阶段、编码阶段、测试阶段、安装及维护阶段．不论是作坊式开发，还是团队协作式开发，这六阶段都是不可缺少的．从用户的角度来看，软件项目的生命周期应该包括项目前期的论证工作、项目计划、软件开发、运行、维护及项目评价．由此可见，软件项目管理的范围不包括传统的软件开发过程，还应该包括开发前的准备工作以及运行中的维护工作和对项目的总结工作．根据PMBOK(项目管理知识体系ProjectManagementBodyofKnowledge，简称PMBOK)中的定义，软件项目管理可以分为以下几个方面：
2．1集成管理：项目计划制定、项目计划实施、集成变更控制等．
2．2范围管理：制定范围计划编制、范围定义核实、变更控制、任务协调等．
2．3时间管理：项目任务分解、进度计划编制、任务持续时间估算、进度计划控制等．
2．4成本管理：资源计划编制、成本估算、成本预算和控制等．
2．5质量管理：项目质量计划编制、软件质量保证、软件质量控制、软件过程改进等．
2．6人力资源管理：组织的计划编制、人员职责的分配、团队合作发展等．
2．7沟通管理：建立沟通渠道、信息交换管理等．
2．8风险管理：项目风险识别、项目风险分析、项目风险优先分析、项目风险控制等．
2．9采购管理：采购计划编制、合同管理、合同收尾等．
在面的软件项目管理中，有几个关键因素，它影响着软件项目的成败，下面就这几4-关键因素进行一下探讨．
3软件项目管理的关键因素
3．1合理配置人力资源
众所周知，人是决定组织和项目成败的关键，也是影响软件93：发质量的最关键的因素，因此软件项目管理应该以人为本，有效管理人力资源，合理配置人力资源．应该根据项目组成员的组成结构情况，合理搭配，充分发挥每位成员的技术专长，做到人尽其能；组织组建好项目团队，培养团结一致的团队精神，规范良好的职业道德；建立健全完备的奖惩制度，落实权利责任制度，做到权责明确，并在项目进程能及时化解各种人事冲突，营造良好的团队协作环境．
3．2顺畅有效的沟通管理
开发软件项目是一项知识性极强的工作，对人的依赖性比其它行业更为突出，因此加强人员之间的有效沟通，实现顺畅有效的沟通管理是软件项目成功的另一个关键因素．沟通管理是一个收集、存储、配置和项目生命周期内所形成的各种信息的过程．它把成功所必须的因素——人、想法和信息之间提供了一个关键连接．对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通．这里的沟通包括两个方面，一个方面是软件项目组开发人员与用户的沟通，另一方面则是软件项目组内人员的沟通．前者是做好软件需求分析所必须的；而后者则有助于组内成员的彼此交流，减少理解错位，实现信息畅通，改善人际关系，化解可能的冲突，加快项目的进度．沟通的方式是多样的，可以采用常用的项目组例会方式，可以通过面谈彼此交换意见；也可以利用方便快捷的通讯工具如电话、EMAIL、传真等方式加强信息的沟通；总之，顺畅有效的信息沟通，可以取得彼此的理解，剔除项目进度中的“BUG”，有利于项目按计划顺利开展．
3．3正确可靠的软件需求
软件需求是软件项目的根本所在，需求不明确，软件项目开发范围不确定，项目开发就会失去方向，容易造成开发的产品和用户实际的需求“南辕北辙“，最终导致项目的失败．一个可靠的需求，也是项目管理的关键因素之一．软件需求应当是项目有关的人员一致同意的、清楚的、完整的、详细的、可实现的和可测试的需求的确定，开发人员应该反复和用户进行沟通，认真听取用户的意见，及时归档记录，并适时发掘用户的潜在需求，最大限度地满足用户的目标，开发出用户最理想的产品．最后应拿出开发人员和用户一致认可的软件需求说明书，并加以确认．在项目开始以后，应该尽最大可能不更改需求，要与用户进行很好地沟通，以确保开发212作能按照需求进行，减少需求变更带来的风险!因此，正确可靠的软件需求也是项目成功的重要保障．
3．4周密可行的项目计划．
“凡事预则立，不预则废．”软件项目实施过程中，还必须有一个周密可行的项目计划．软件项目计划的目的是为完成软件工程和管理软件项目而制定的合理的计划，它包括以下步骤：估计软件产品规模及所需的资源，制定表，鉴别和评估软件风险和协商约定，而且要标志出几个阶段性的里程碑，这些都是极为关键的．软件项目开发组来说，一个可行的计划的重要性是不言而喻的．在实际发中，：计划的重视程度不够，计划过于笼统、粗糙导致可执行性差，再加上一些人为因素的影响，必然会产生一些反面的影响，或者有了周密可行的计划不严格遵守计划执行，任意变更，都将产生严重的负面影响，有时甚至是灾难性的影响．因此，要想成功进行项目管理，就要对高度重视、周密制定、严格执行．只有严格进行计划才能使成功项目管理得以实施．
3．5健全完备的文档资料
软件项目的文档作为软件产品的主要形式之一，集中体现了软件人员的劳动成果，在整个软件生存周期中占据重要位置．特别是在开发过程中需求发生了变更的情况下，健全完备的文档资料的重要作用就充yJ-~：现出来，开发人员可以及时在文档中回溯，快速锁定问题所在，及时解决问题避免软件项目延期，减少项目．此外，健全完备的档资料在项目接近尾声时也便于软件的测试与后期的维护工作，在项目结尾时，健全完备的文档资料也为人员的培训和项目的再开发发挥重要作用，因健全完备的文档资料也是软件项目成功的重要因素，在项目管理过程中应该高度重视．
3．6严格的风险管理
软件项目的管理是存在风险的，我们应该提前重视风险，并有所防范，最大限度减少风险的发生．实行严格的Ixt．险管理是有效的手段．建立风险项目检查表是进行风险识别的有效地方法就是，主要涉及到产品规模风险检查、过程风险检查、技术风险检查、开发环境风险检查等．此外软件的风险评估也是必不可少的．主要涉及到发生的可能性，最好建立一个尺度表示风险可能性；发生的结果；确定风险评估的正确性；另外，要对每个风险的表现、范围、时间做出尽量准确的判断．同时，要依据以下三个要素对风险进行评价：风险描述、风险概率和风险影响．并从成本、进度及性能三方面对风险进行描述．
