发布时间：2022-03-29 19:31:08
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的企业项目管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
(一成本控制的理念不足
企业财务项目管理中对成本控制的理念认识存在一定的问题。一是企业财务的成本信息核算存在问题。由于企业成本核算不属实，造成企业的耗费水平与产品的成本不相符，使成本信息失去了其本身的使用价值。二是缺乏对财务成本控制理念的认识与研究。传统的成本控制理念，对成本控制制度的认知没有得到更新，只知道通过减少消耗、节省支出、降低人工成本等方法来降低成本，但是这种方式在节省成本的同时也影响到了企业的效益，容易使企业在竞争激烈的市场经济中失去竞争力。
(二)员工的职业素质有待提升
由于一些部门的员工无成本意识或成本意识较低，在工作中不能够积极首要地考虑到成本问题，甚至无意识中加大了成本，使企业成本增高，效益降低。一般企业的成本控制由财务部管理，且成本控制一方面有专门的负责人负责管理。但是成本的控制是关系到企业经营的各个环节的工作，所以企业应将成本的控制落实到所有员工与生产环节中。
二、企业财务项目管理的应对措施
(一)建立合理科学的成本控制管理机制与体系
一个合理的完善的管理机制对于整个项目的控制与管理来说非常重要。企业需要结合实际情况，坚持具体问题具体分析的原则尽量将提高企业效益与财务成本控制相结合。在保证企业能够高速运转的情况下，进一步降低成本提高效益。首先需要对企业的经营管理方案与实际情况进行总结分析，根据具体情况制定出适合本企业的成本控制制度，并对其运行状况进行监督与考核；其次建立财务管理内部机构，合理调配员工，划分职责。另外在实际生产经营的过程中，尽量从各个部分选择员工来负责，以便相互监督。
(二)分析整个工程所有环节的管理业务链
为保证工程项目的顺利运行，项目的主管人员首先应当了解项目的工作开展的前提条件，以及每项工作会产生什么结果，所产生的结果又有利于哪项工作的运行，以此类推，整个工程的每一环节在相互协调中进行，才能使整个业务链紧密相连，使工程项目顺利进行。
(三)树立系统的成本控制理念
在现在的市场经济中，企业的发展不可缺少系统的管理理念，尤其是成本管理理念，树立系统的成本控制管理理念，统筹全局，并着重分析局部，从成本管理的对象、内容、方法等入手，逐步了解成本控制方法的特点与本质，进一步建立科学系统的管理体系。另外，不要将成本控制管理的工作局限于生产环节中，为确保提高企业的竞争能力，我们要将视野扩宽，从产品设计、市场分析、技术发展趋势到产品的生产，一步一步严格遵循成本控制管理方案，全方位实行成本控制管理，确保企业产品的低成本、高效益与强大的市场竞争力。
(四)加强质量控制
在降低产品成本，加强成本控制的同时，也要注重产品质量的监控，才能不使产品埋没于激烈的市场竞争之中。在生产的过程中可能会出现一些产品质量不过关或是质量事故的现象，需要额外增加成本来弥补，这些为确保产品质量的支出就是质量成本。注重产品生产的质量，加强对工程质量成本的控制，也是成本控制的重要环节。
(五)提升员工职业素质
财务管理人员的职业素质与专业水平对于企业来说是至关重要的，企业可以采取一些措施来促进管理人员的素质的提升，例如组织一些员工进行岗位的培训，开展相关的知识讲座等，增强工作人员对自己岗位的了解与责任感。同时需要提高财务成本工作人员的专业水平，加强对财务成本管理人员的培训教育，制定基础工作考核制度，促进财务成本信息高效化、准确化。此外，明确落实奖惩制度，管理工作做得好的员工应给与适当的奖励，以此激励人心；相反工作出现失误与懈怠的员工也应承担相应的责任，完善明确的奖惩制度是促进工程项目顺利完成的重要举措。
三、结束语
1.1投资项目前期可行性研究工作有待进一步提升
一是部分单位贯彻执行分公司投资项目管理制度不力，没有做可行性研究；二是在项目前期管理上存在问题，对部分可行性研究报告的质量管理，也没有到位没有实行有效监督；三是没有引入第三方评估机制，可行性研究报告的评估缺乏公正和公允性。正是由于可行性研究分析存在不足，对项目的各方面的研究和技术论证不够，对项目的风险分析不足，导致了部分投资项目决策缺乏科学性。
1.2投资项目在整个建设期中的管理工作也有待加强
一是部分项目没有真正实行市场化招标运作，导致了这些投资建设项目合同履行难以达标，项目进度、质量得不到保证，工程事故时有发生，投资成本居高不下；二是部分投资建设项目施工与监管没到位，项目工程质量没达标，因对部分油气勘探开发项目施工与监管没到位，工程质量难以达标，项目投资效益没有达到预期；三是有些施工单位为了获取高额利润，在施工中偷工减料，虚报工作量，私自变更交底工作量，执行实施不到位，质量不达标。四是监管工作没有完全到位，没有对建设期全过程进行有效监管。
2进一步提升油田企业投资项目管理能力的对策
2.1建立责权明确高效运行的投资项目管理模式
针对油田企业对投资建设项目管理政出多门，投资项目管理的责任主体不明确，各自为政、多头管理，各负其责又不知谁最后负责，相应职能部门管理职责不清、履行不到位、相互推诿甚至敷衍了事等方面存在的问题。建议成立重点投资建设项目联合管理小组及“项目管理部”，对投资达到一定金额标准或投资风险特别高的重点项目，都应该交由“项目管理部”统一管理，真正做到提高项目管理主体对投资项目管理的积极性，从而促进投资项目的规范化管理。
2.2建立和实施科学的投资决策程序和方法
建立和实施完整的符合客观规律的科学的决策程序和方法，是实现投资决策科学化的必要条件和根本保障。一是在决策信息的收集、整理和分析方面。在做投资决策时必须就市场、技术现状、人力资源等方面的情况加强调查研究，坚持实事求是，一切从客观实际和存在的客观条件出发，这样才会使决策有充分的依据，才能做出真正有效的决策。二是拟订多种被选决策方案。决策就是从多种可选方案中，选择出最优方案，可以这样说．没有选择就没有决策，因此拟订预备多种被选决策方案是做出最优决策的基础。三是从多种被选方案中挑选最优决策方案，经过严肃认真比较、评价和论证，对备选方案的可行性、经济效果、作用意义的全面性、客观性和真实性进行真实的认识，最终才有可能找到最优和满意方案。
2.3建立有效的投资项目决策责任体系
实施对投资项目科学有效的决策，建立高效的决策责任体系，是江汉油田分公司实现决策科学化的重要保证。一是构建集权与分权相结合的投资决策机制。应该由目前相对集权的投资决策体制逐步向集权与分权相统一的投资决策体制转变，构建集权与分权相结合的投资决策体制就是要求投资决策要去划分层次。二是建立和完善对决策者的监督机制。在将相对集权的投资决策体制逐步向集权与分权相统一的投资决策体制转变的同时，我们应该同时建立和完善对投资决策者和决策行为的监督机制，使投资决策单位和决策者权力和责任有机地结台起来，增强投资决策单位和决策者的责任感，减少决策失误。
2.4以项目关键要素为抓手强化投资项目过程控制
1.1重视人文关怀
企业能够关心所有员工爱护所有员工充分体现了优秀的传统文化精神，这也是所有企业的经营者建立人本文化的重要基础。正是这种关心员工爱护员工加大感情投资的经营管理模式，创造了特色的企业文化，弥补了管理模式的不足之处，推动了现代管理理论的不断发展与革新。关心企业员工也是企业人本文化具有的主要特征。
1.2引导员工与企业共同发展
随着经营价值观的不断改变，如今企业内部对于利润水平的确认也发生了巨大的变化。并且，出现了大部分企业都将企业员工发展成了企业内部的股东，员工逐渐开始创造企业的价值，因此，新的价值取向需要考虑到企业员工的利益。另一方面，对管理模式进行分析，现代企业逐步开始施行分权、授权或者是调动所有员工参与到企业管理中的经营模式，员工的地位也在不断的上升，逐渐成为了企业的真正主人。由于这两种原因的结合，企业的发展逐渐成为了员工发展的重要内容，企业的使命与责任也变成了员工自身的使命。企业具有的人本文化主要强调的就是员工的发展规划与企业的发展融为一体，最终实现企业和员工的共同发展。
2人本文化在施工企业项目管理中的实施路径
2.1建立特色的项目文化
在所有施工企业里，项目部门作为独立部门分布在各个地区，但是对于企业文化建设大部分都只是局限在企业总部中，很难发展到项目部门中。所以，项目管理中具体的人本管理最重要的任务就是建立特色的项目文化。项目部门可以定期举办一些特色的劳动竞赛，奖励竞赛中最终的获胜者，同时，项目部门定期做好企业内部的远景规划，对员工进行定期的技术培训，提高员工自身的综合业务素质，加强对技术方面的管理。项目文化更加注重的是学习型的组织，可以利用局域网以及广播等多种形式，推动企业内部的员工能够互相学习不断提升自身的业务素质。营造企业内部具有的特色项目文化，将企业员工的利益以及安全放在首要位置。
2.2改善激励方式
目前，企业内部对员工的激励方式基本都是收入与任务相互关联的方式，这种单一的方式已经无法满足现在企业的发展，采用比较单一的方式激励员工并不能达到很好的效果。所以，对于企业内部的人本管理需要采用多种方式激励员工，可以适当的加入一些培训激励、荣誉激励以及职位提升进行激励，对表现突出者可以加入到项目管理中，但这些激励的前提都需要把员工的发展以及自身需求放在首要位置。想要调动起员工工作的积极性不一定非要利用金钱作为条件，即使是一种赞美一张奖状或者是几句问候的话都会起到有效的激励作用。
2.3人本管理模式代替传统的管理模式
在大部分施工企业中，都存在部分员工在生产过程中并没有较高的工作积极性，这一问题的主要原因就是僵化的传统项目管理模式。其中就包括员工作息时间安排的非常不合理，员工无法得到充分休息的时间，长此以往，员工就会处于非常疲劳的工作状态，导致工作效率不断降低，更无法保证施工的质量以及员工自身的安全。采用更加柔性的人本管理模式，改变工作时间的安排，把员工的利益放在首位，制定更加合理的制度，保证员工的休息时间，并在工作之余有足够的活动空间。
2.4完善领导管理方式
传统专断的领导管理模式已经无法满足现在施工企业项目管理的基本要求，施工企业内部施行合作方式的民主管理模式，这种民主管理可以积极的调动起所有企业员工参与到项目的管理中，并拥有一定的决策权力。同时，领导阶层的人应该更多的注重与企业员工进行深入的交流和讨论，在与员工沟通的过程中，领导者应该以一种平等的态度进行交流，虚心接纳员工的合理建议，这种管理方式能够让员工得到足够的尊重，企业领导平易近人的态度也会让员工更加积极主动的为企业工作，为企业创造经济效益。
2.5为员工服务
项目部门需要利用基层工会进一步的为员工提供服务，把员工的利益和权利放在首要位置，真正让员工感受到施工企业像家一样的温暖。施工企业的项目部门对于员工的工作环境应该高度重视，企业内部员工工作非常艰辛，大部分员工都是背井离乡，每天都只能面对枯燥乏味的工作没有任何的娱乐活动，这些因素都会影响企业员工的工作心情，因此，施工企业的项目部门需要多关心员工，了解员工自身的思想动向，重视员工的生活。
3人本文化在项目管理中具体的实施内容
3.1人本管理具备的条件
施工企业项目管理中实现人本管理这一具有战略性发展需要拥有高技术管理人员相互配合。这些管理人员不只是企业主管还包括项目主管，这些管理者是整个施工企业的设计者，也是企业实施变革的主要支持者。在施工企业的项目中，项目经理属于整个企业内部的精英人才，这些企业管理者在很大程度上决定了施工企业的发展和兴衰。所有的企业经营都希望自己能够处于企业经营中，精确地了解企业内部的重大决策以及企业经营的发展动向，能够及时的参与到决策的过程中，实现自主经营。这就需要施工企业项目拥有高素质的管理者，注重个人的修养，能够有效地将施工项目的具体经营权下放到企业员工手中。
3.2建立有效的组织结构
目前，我国施工企业具有的组织结构中，大部分仍然是具有高度集权特点的组织结构。企业人本文化的建设在这种组织结构中受到了极大的干扰。施工企业需要建立适合企业特色的组织结构，采用事业部制以及扁平式组织机构，对施工企业项目的权利实施下放政策，授权相关部门自主经营的权利，促进基层管理人员管理水平的提高，是企业决策变得更加民主化，员工也能加入管理的行列，充分调动所有员工的工作积极性。想要建立企业内部特色的人本文化，一个适合企业的组织结构是建立人本文化的基础。
4结束语
（一）财务共享的目的主要是指为了使流程、资源都得到整合，进一步使企业达到规模化发展。在操作过程中，我们将不同国家、不同地点实际的会计业务共同送到一个共享服务中心进行集中的记账和作业报告，如此方式保证了会计记录和报告的规范、结构统一，同时，也一定程度上节省了人工成本，更有效的提升了财务管理效率及质量。由此可见，财务共享中心具有反应速度较快、营运成本较低以及管理方面的风险较小等特点，也正是因为各项特点，使得财务共享中心广泛受到社会各界的青睐。（二）财务共享中心具有一定的管理控制性。它体现在对于企业某些会计职能的管理和某些规章制度的监控等方面。对于会计职能的管理来说，大多体现在总账会计的事务记录、结算和最后的合并等方面。而对于企业规章制度的监控职能来说，从企业运行过程中两个方面所编制的报告中就可以看出来，一是盈利能力，二是预算标准化。（三）财务共享中心具有基础操作性。财务共享中心的基础操作性在一个正常运转的公司中主要体现在：企业的固定资产、工资支付、应收账款、应付账款，甚至包括账单、发票等一系列财务工作中。其中，职能管理以能够做到清晰分配为主，例如，应收账款和应付账款中依照数据处理、票据管理规则和合规的审核等职能为主,而关于账单、发票的管理职能主要有制作、发送税务发票以及为后期检查提供需要两方面账单的数据质量等职能。（四）财务共享中心具有战略规划性。全面分析企业成本、细致规划现金流、整体筹划税收以及投资规划和预算企业战略都包含在财务共享中心的战略规划性特点中。
二、财务共享中心成立的意义
（一）有效降低了企业的运行成本。施工企业的项目经济收益的好坏直接与建筑施工企业运营成本的管理有很大联系，所以,企业项目运营成本的管理在企业未来发展中占有很重要的地位。建筑施工企业的任何一个项目的正常开展无疑都需要大量资金的支持,而财务共享中心正好可以起到帮助施工企业减小财务管理成本的作用。财务共享中心的成立不仅能够加强项目运营成本的管理，而且也能降低财务部门运行项目成本,并在一定程度上提高了财务部门的工作效率。因此，在经济发展处于中游的城市中成立财务共享中心能够有效的将企业财务运营成本管理的最大利益实现，带动整个城市经济的发展。（二）一定程度提高了财务数据的准确度。专业型人才是建筑施工企业成立财务共享中心过程中不可或缺的。在尚未建立财务共享中心时,建筑施工企业为了便于能在地方实现财务业务，需要让财务部门相关人员对会计核算系统要全面掌握，这就要求对工作人员进行全方位的培养。但在财务共享中心建立后,不同专业的工作人员只需掌握本专业的专业技能，达到术业有专攻，就能很好的完成企业的财务工作。很大程度上避免了工作人员工作中因专业知识紊乱而出错的情况,同时也大大提高了工作效率以及财务数据计算的准确度。（三）提高了企业整合能力以及核心竞争力。首先，从财务共享中心中所呈现出的财务数据的汇总信息能在很大程度帮助决策者合理的分析企业未来的发展空间并快速找到开展资源、优化配置工作的方向,对企业进一步提高内部整合能力起到促进作用。其次，财务共享中心的建立能够帮助企业通过发达的网络信息平台将企业的财务信息有效的进行集中地分配以及处理，大大提升了财务信息处理过程中的准确性和最终所得信息的精准性，提高企业的核心竞争力。（四）是财务高级管理人才培养的重要基地。从其他国家已经实施财务共享服务中心模式经验来看，它是培养财务高级管理人才的重要基地。采用财务共享服务，使得财务人员不再只专注于基础的会计核算业务，而是将更多的精力投入到类似于经营决策、业务支持等能为企业创造价值的活动中去，一方面，是财务管理人员转型的前提条件；另一方面，也为财务能力的提升创造了有利条件。除此之外，从财务共享服务将来发挥的职能以及其设定的专业背景和思维模式推理，财务共享服务将会采取从会计走向管理、从管理走向金融的循序渐进模式，从而达到促进建筑施工企业走向更好的未来的目的。
三、财务共享中心对建筑施工企业的提升作用
（一）财务共享中心强化了项目管理的财务职能。现如今采用的财务共享中心模式与之前财务管理手段相比，不仅在管理以及控制模式上继续加以强调，还同步的在标准化的平台上全方面考虑企业内部部门的专业性财务管理。另外，在企业会计核算的基础正式入驻财务共享中心服务机构之前,企业财务管理的内部控制体系以及一系列的设置情况会替换原有较为分散的流程，在整个替换过程中，企业将怎样才能做到在融合原有财务管理内控职能的基础上,将企业财务运作更加标准化，解决问题更加严谨化的问题纳入研究范围。正因为如此,建筑施工企业在实施财务共享服务中心过程中,会同步强化企业原本存在的某些财务职能。施工企业不仅会保留原有的财务职能部门、从事职能管理的部门以及共享服务的机构进行分离的模式,还要充分磨合关于部门结构的设置方式、财务共享服务模式的设计,以这样的方式促进企业的财务管理逐步向“去职能化”发展。（二）强化对项目管理的监控职能。财务共享服务中心可有效地解决由于建筑施工企业原有的财务管理模式较为分散而导致财务项目管理的财务状况不能第一时间准确得到反应的问题。流程和业务分开进行财务作业是财务共享中心的基本工作模式，相关的财务资料是由财务管理人员随机的分配到各财务人员手中的,通过这种方式可达到从源头避免财务人员与业务人员之间沟通的目的，最终能够做到有效断绝项目管理监控不足的问题。另外,服务中心网络信息平台可以将相关财务信息呈现并共享,如此便可以随时查看各个部门的费用支出及走向,起到了增加了财务管理的透明度、更好的巩固了对项目管理监控的作用。同时，企业内部不同部门的财管人员还可以对其他部门财务以及预算情况加以合理的分析,如此能够加强企业各部门之间的监督管理。（三）财务共享服务中心也在一定程度上促进了施工项目人力资源的整合。服务中心在实施过程中需要一批专业综合技术强的财务管理人才，这些高素质员工的作用在于填补由于基础财务业务从分散的各个部门模式被共享服务中心模式取代而造成的人员空缺，这不仅给财务人员提供了一个晋升的平台，也推进了整个施工项目中人力资源的整合。（四）财务管理工作的流程优化。优化财务管理工作的流程不仅是财务共享服务中心正常运作的基础条件，更可以让财务管理工作越来越集中、规范,让财务管理过程更加简单、标准化,通过如此高效的管理流程有效的提高财务共享中心的工作质量与效率，同时，还可以保证财务共享的及时性和准确性。财务共享服务中心在其运作过程时,应制定相应的健全的管理制度，并严格落实到实际工作中，进而将服务中心的相关财政工作集中统一操作,努力达到合理、高效的根本目标，在实行集中化运作时可以使得建筑施工企业的损失以及风险降到最低。同时，在建筑企业项目运作中,企业的全部财务流程都由财务共享中心进行控制管理,财务项目所需资料的收集和提交则是交给项目小组,以这种方式提高财务运算的准确度、工作效率以及加强财务共享中心对财务流程的监督管理工作。财务共享服务中心的实际运作过程中因数据共享，可使得企业之间的财政数据产生对比,也能促进企业顺利开展管理工作。（五）在降低成本的同时提高效率。建筑施工企业现有采用将管理与核算两相分离的、可同时使其两者优势都得到充分发挥的管理模式。然而，企业的规模在不断扩大,企业原有管理模式的不足便彰显无遗,主要问题体现在各个部门单方面的按照本部门的财务结构构建出的财务管理模式仅适合本部门运作，具有局限性。同时，也使部门之间互相的交流和沟通越来越少，造成部门之间的分化,导致部分财务部门工作量增加,没有起到对财务人员合理配置的优化作用，导致了工作效率的降低。由上可见,随着建筑施工企业规模不断壮大的同时，对财务管理工作以及财务人员的综合素质要求也愈发严格，应全面提高财务部门工作效率。与此同时，企业可以建立更加标准、规范化的工作规章制度来将分散的部门集中管理，避免部门之间产生偏差导致出现风险，从而进一步降低企业成本，促进企业未来的长远发展。（六）培养财务共享意识。信息时代的来临和竞争日益激烈的建筑市场直接决定了建筑施工企业传统财务运行模式的落后性，随着企业发展规模的壮大以及子公司的增加，传统的财务管理模式显然已经满足不了如今企业发展规模的要求，许多不足日益彰显，所以，财务共享中心取代传统财务运行模式已然是建筑施工企业财务管理未来发展的必然趋势。财务共享中心不仅具有能够大幅度降低企业运营成本、有效提高企业财务数据的计算效率和准确度、大力加强企业对财务的管理监督力度等特点，还能够通过对建筑施工企业财务资源进行的有效调配和整合,使企业在子公司建立过程中的人员和财务转移更加顺畅。在这方面,财务集中模式与财务共享模式有异曲同工之妙。但不同的是，财务集中模式更重视对于运营成本的控制,仅集中处理了企业的会计业务,并没有对企业财务实现共享，而财务共享模式则很好的实现对于企业财务的共享,并没有如财务集中模式一样简单的将企业会计业务集中,而是将其进行流程优化处理。要在降低企业成本的基础上对财务共享服务中心进行选址,而不是单方面考虑企业总部的位置。
四、结语
随着时代不断发展，建筑施工企业想要把握发展机遇、占据更多的市场份额、为未来发展铺平道路，就必须时刻跟紧时代的变迁，树立符合当前市场发展的财务意识，引进并合理运用财务共享中心模式。财务共享模式最大的特点在于，在对建筑施工企业的财务管理进行集中式的管理的同时，还可以对其他部门实行分散式的管理。企业在这种模式的管理下，核心竞争力可以得到大幅度的提升,同时，也提高了管理效率,是企业财务管理的具体体现。从另一个角度来说,努力做到降低企业的成本、促进企业的发展也是财务共享的根本意义所在,由此可见，运用财务共享服务中心的模式来对建筑施工企业的项目管理进行集中的规划是刻不容缓的。
作者:李丽红 单位:中铁十四局集团有限公司
参考文献：
[1]杨双.建筑施工企业如何强化财务共享中心建设[J].低碳世界，2016（09）.
[2]张春玲.建筑企业构建“财务共享服务中心”的研究[D].首都经济贸易大学，2016.
[3]李任.试论财务共享服务中心对建筑施工企业项目管理的提升作用[J].现代国企研究，2016（02）.
传统的项目管理活动一般认为始于二战之前，而现代项目管理是近20多年来才发展起来的一个管理科学的新领域。所谓的项目管理是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。现代项目管理不再仅限于工程建设项目的传统项目管理方法，目前也广泛应用在当代社会活动中各种活动项目的一般管理理论和方法，在经济管理领域内运用频率和效率较高。并购中的人力资源整合是在系统考虑并购中利益相关者的种种策略和利益基础上，在特定时间内、一定费用下进行的高风险、高收益的一次，并且并购各方在人员任用、管理制度、企业文化等方面存在明显不同特征。人力资源整合的这些特征也是项目管理的主要特征，因此应用专业化和结构化的项目管理方法于人力资源整合活动中，必然能够提高并购的成功率。
二、RISK金字塔模型的提出
本文对企业并购中人力资源整合的研究基于三方面的基础：一是项目管理理论。一般说来在项目管理的生命周期模型中，实施项目管理需要经历启动、计划、执行、监控和反馈几个阶段，本文提出的模型贯穿了这几个阶段；二是并购整合中人力资源管理的复杂性，结合传统的人力资源管理理论，对影响人力资源管理的不同因素诸如人员、组织结构，企业文化等进行了具体详细的分析和研究；三是借鉴了巴巴拉•名托的金字塔原理的思维和解决问题的逻辑，用以解决并购中的人力资源整合问题。依据项目生命周期理论把并购中人力资源整合分为四个阶段，不同阶段有信息真空的风险、人员整合中片面整合管理的风险、执行力缺位风险和缺乏反思及可持续风险。笔者取各阶段任务所包括因素的首字母自下而上恰好组成英文单词“RISK”，由于项目的独特性、一次性、风险性等特征，不确定性因素的存在使得项目风险（risk）管理成为项目管理中重要的管理领域。在以上的研究基础上建立了RISK金字塔模型。
三、RISK金字塔模型的结构介绍
因为上述“RISK”的组成顺序是自金字塔底端自下而上取各阶段任务包含的首字母组成的，为了符合并购中人力资源整合的逻辑顺序，我们按照项目管理的生命周期发展顺序介绍RISK金字塔模型的结构。
（一）K层。
也是项目管理的第一个阶段，成立并购整合小组（称之为Keyteam），防止信息真空的风险发生。由于企业并购的过程是一个震荡激烈、各种矛盾激化的非常时期；由于各方企业的外部环境也在不断变化，如果并购企业双方存在信息盲区，容易导致并购双方人员的猜测和臆断，如果是负面的猜疑，会给企业带来混乱，此时，成立一个由并购双方和第三方共同组成的并购整合小组全面关注、策划及实施并购双方的人员整合是非常必要的。
（二）S层。
并购整合小组成立之后，对人力资源的整合需要从三个方面来着手：人员（staff），文化（shared-value），结构（structure）。防止并购后人员整合中片面管理的风险发生。对并购双方的人员的整合是人力资源整合的重中之重，尤其是被并购企业经常会出现员工消极怠工、人才流失等严重阻碍并购顺利进行的情况，所以，如何留住人才、稳定人才、合理安排员工以减少并购带来的人力资源损失是并购整合小组首要考虑的问题。并购后企业间的文化冲突亦影响人力资源的稳定，尤其是精神层文化，它是企业文化的核心，也是最难复制和改变的部分。企业并购后利用任何一个企业的旧有的组织结构模式都很难实现并购双方人员的接洽融合，因此考虑并购后组织结构的再造，利用现代知识型企业的竞争优势，构建学习型组织，有望提高并购整合的效率。
（三）I层。
它是并购整合的第三个阶段，整合计划的执行（implementing），避免执行力缺位风险发生。并购的人力资源整合工作需要并购双方的员工共同参与（involvement），并购双方之间注重信息（information）交流和沟通（informed），并购双方注重各种资源的整合（integration）。并购双方的员工做好以上工作，才能高效的实施整合计划，达到预期的整合目标。
（四）R层。
是并购中人力资源整合的最后一个阶段，是并购整合计划执行的结果的识别（recognizing）、反馈（return），避免缺乏反思和可持续的风险发生。尽管并购的人力资源整合工作是一次性的活动，在整合计划的时限内，要遭遇很多不确定性因素，整合计划的执行结果的反馈能够为整合工作的改进提供依据，对整合效果的绩效评估可以为企业以后运营提供建议。
四、RISK金字塔模型的任务分析
对企业并购中人力资源整合进行项目管理，结合我们建立的RISK金字塔模型，从并购业务开展后的混乱局面中，整理出系统、科学的整合的方案和步骤。这里仍从项目管理的生命周期角度对我们构建的模型在并购中人力资源整合中的任务进行分析。
（一）成立并购整合小组
整合小组应该由整合经理、专家组、并购双方的管理者等人员组成，主要职责是保障并购后企业的稳定，在最短时间内构架双方其都能适应的各项规章制度和观念，该小组是整个整合工作的领导核心。组建整合小组应该注意机构精简，效率至上，同时也要考虑小组成员的自身角色、具备的素质技能和领导风格等个性特征的互补。人员确定以后，应该清晰划定小组内的职责分工，协调成员开展工作。整合小组的成立为并购企业提供了全面了解目标企业组织中人力资源的机会。通过整合小组成员对并购中人力资源政策的解释、处理突发事件和制定人力资源整合战略等工作，为企业的顺利并购提供优良环境，并购整合小组是过渡性组织，当人力资源整合任务完成以后，这一临时性机构可以解散。
（二）制定整合计划阶段
在上述的模型结构介绍中提到制定整合计划要从人员、文化和结构三个方面着手，不可顾此失彼，在人员整合计划制定时首先应该注意的一点是考虑到项目的资金成本、时间成本和预期效果。
第一是在人员整合方面，要确定合适的管理层员工、留住核心关键员工、必要时候妥善辞退员工等计划。首先，对于企业任用员工，要注意合理安排岗位，做到人尽其职消除其惊慌心理和不公平感。并购会对员工特别是目标企业员工的心理和感情造成巨大的冲击，由于他们面临的不确定因素的增加，往往会猜测企业未来的发展方向，担心自己在合并后的新企业里是否会被留用、当前的职位和薪水待遇是否会变化等心里疑虑。员工在这个磨合期会更在意自己是否被公平对待，所以应该结合并购双方的实际情况制定人员任用的计划，从物质、岗位安排和精神疏导全方位出发，尽量降低各层次员工不满情绪。
第二是制定适合并购双方以后发展的企业文化整合计划。并购双方的企业文化差异会影响到人力资源整合的进程。企业文化分为物质层、行为层和精神层，相对物质层和制度行为层文化来说，精神层文化的冲突对人力资源整合会产生更深层的影响。所以，整合小组应该在全面考察和研究并购双方的文化差异后，依据并购各方的文化特征重构企业的价值观，考虑到并购双方各层次员工的接纳水平和认知程度，加强与双方员工的沟通，实现双方之间，打造适合并购双方的和谐企业文化。
第三是对整合过程中存在的各种风险进行正确评价，制定出规避风险的方案，进行企业的组织结构再造，构建高效的学习型组织。做到企业间信息流动上情下达、畅通无阻。尤其是员工和上级沟通渠道有效，效果显著。为了增强并购各方组成的新企业的运行效率和人员安排的科学性、合理性，对组织结构再造的重点是将传统的金字塔型的管理体制和组织结构再造为扁平化组织结构，将企业的权力进行合理的集中和下放，改变传统的组织管理模式，让组织内各层员工有更多的参与意识，创建一种科学合理的组织结构。
（三）执行整合计划阶段
在执行整合计划的过程中，一定要注重执行力。首先应该并购各方人员共同参与，通过正式的或者非正式的沟通传达整合的计划、促进各方信息的流通。在执行整合计划的过程中应该注意的两点是：一是整合过程中的不确定因素造成的整合风险，二是整合的速度。尽管制定的整合计划已经最大程度的考虑到未来的不确定性因素，但是实际实施计划的过程中仍不可避免的出现意想不到的风险，这就要求管理者在识别风险后，进行风险监督和实时跟踪，在风险事故发生时要实施风险管理计划中预定的规避措施，进行风险控制，并且能够合理的利用权变理论来应对整合过程中的突发事件。并购成功和失败的例子都表明了整合过程中整合速度的重要性，资金有时间价值，从心理行为视角来看员工的热情也存在时间价值，因为持续的长时间的不确定环境容易导致员工胡乱猜忌和谣言传播，容易引起员工的不安定心理和不公平感的产生。快速的整合可以缩短整合中员工的模糊和慌乱心理的时间，降低谣言的破坏指数。从组织结构变革的角度来看，快速整合能够使得混乱的组织结构在短时间内恢复正常运营状态，组织结构的不稳定因素得以减少，通过组织内部的融合减少实际操作中的无效。
（四）整合的结果的识别和反馈阶段
并购各方企业的人员整合不仅仅是一次性的活动，还应该注意人员的后续活动状态的管理。企业并购涉及到的利益相关者对并购结果有不同预期，人力资源整合成功与否直接或者间接的影响他们的预期。对整合结果的识别和评价首先可以检验整合小组是否按计划完成了项目，对整合结果的反馈不但服务于项目需求者，还能够收集到服务于后续项目的信息。
五、 结论
关键词：电力企业；工程项目；全面预算管理
一、目前预算管理存在的问题
(一)预算评估方法缺乏科学性
电网基建项目往往会出现先批后建的现象。为了避免出现经济损失，电力企业就会根据资金建立项目，预算的编制不会按照实际情况安排。项目预算编制不够细化，部门之间沟通不够全面，财务部门也没有全面审核，在执行预算时，就会有很大的主观随意性。
(二)预算控制手段缺乏有效性
电力企业预算组织机构不健全，工程周期短，工程质量要求高，工程成本约束性较强。220KV以上的电网基建工程，预算编制费用明细不够细化，导致后期执行中缺乏有效的控制手段。财务部门没有参与到预算的编制，在项目全过程管理中，对项目支出控制监督不到位，往往导致项目支出超出年度预算。
(三)预算管理范围缺乏规范性
项目预算管理涉及施工、监理、设计、物资、咨询等各种费用。业务部门预算上报时，往往只考虑一部分费用。业务人员没有用全口径上报预算，项目预算编制有遗漏。另外，各个岗位的人员各自为政，责任划分不明确。
二、全面预算管理的对策和建议
强化工程费用明细管控，设定内控系数，从严管理。加强对可控费用的内部控制，对各项其他费用进行具体分析设定，编制和更新工程其他费用成本动因因素表。如项目建设场地征用及清理费、项目法人管理费、项目建设技术服务费用等，每年更新确定成本动因表，并以此确定内控系数，从严控制。严格执行月度现金预算，对工程成本费用的预算分析、落实工作分解到月。根据项目管理部门提报的《工程管理情况月报表》，动态掌握工程项目进度，及时分析各项费用预算执行情况，将统计的《工程其他费用支出情况表》反馈给项目前端管理部门，确保预算指标的可控和在控。投标过程中工程项目预算管理包括三方面内容：首先根据招标文件算出工程基本价格，招标文件和设计图纸等如有模糊的地方要主动与相关部门协调沟通；其次要对招标过程中风险费进行估算，因为风险费用产生是和设计方案变化、工艺和进度等都有关联；最后要全面分析结果来确定工程报价。在施工前进行工程预算，就是对整个工程施工费用进行预算。并在此过程中对各工程造价等各个指标进行技术性价格比较，想尽办法控制工程施工过程中的人工费、材料费、机械使用费、其它费用，以此找到各工程建设方案的不足之处，以此起到优化设计方案提升效益的作用。工程最重要的时期就是项目施工阶段，在施工的过程中会出现许多复杂的原因影响进度，所以项目经理需要管理的事情就特别的多，为了保障施工质量和施工安全，业务部门要消耗大量的精力来完成，所以在工程项目施工期间，工程项目预算需要不断的进行强化，要充分考虑工程项目的具体地理条件、空间条件、水文条件、气候条件，根据不同的条件，来确定工程项目人工费、材料费、机械使用费、其它费用的使用定额，根据定额来影响工程项目的成本。在项目完成阶段，需要对预算进行二次编制审核。在这个过程中，编制人员与审核人员要准备全所有的资料，其资料包括变更设计通知书、预算变更清单、中标书、施工合同书和在施工过程中相关的重要会议内容等等。
三、结语
工程项目全面预算管理是一项系统性的工作，它贯穿于工程管理的全过程，涉及工程施工的每一个阶段(投标签约、施工准备、竣工验收和交付使用)。努力做好工程项目全面预算管理，可以科学高效的管理好每一个工程项目，提高电力企业的经济效益和社会效益。希望通过本文的研究，能够起到抛砖引玉的作用，帮助电力企业做大做强。
作者:刘君陶 单位:国网山东省电力公司枣庄供电公司
参考文献：
[1]王健.关于电力企业全面预算管理问题的几点思考[J].经营管理者，2015，19(10)：81.
针对如何做好合同项目财务管理工作，我提出以下几种看法：
1.加强全面经济合同管理：对签订合同的项目
包括企业的物料采购合同、产品说明变更合同等，应该由财务统一管理，财务部门应该整理统一的账目，进行统一编号、登记，统一管理，这样有利于生产经营的统一管理，当一个项目结束后，方便财务结算项目款项。
2.企业生产管理施行经济合同项目计件工资制度
并且要对经济合同项目定额用料。一定要坚持将项目合同的工资成本和物料消费成本控制在事先预定的额度范围之内。其中要按照合同项目建一个成本台账和销售收入总和账目。对那些可以直接记入合同项目的相关费用直接记入合同项目，对部分不可以直接记入合同项目的费用需要按照合同项目的总额度进行配比均分。
3.制定财务管理的资金结算办法
每一个项目经理都有收款清款的职责，企业应该充分调动每一个项目经理收款清款的积极主动性，以便加速企业资金回笼。
4.按照合同项目上的相关规则认真做好每天的收入和支出
包括销售收入、销售成本、销售发票等，为项目带来的经济效益工作考量、考核项目经理的实际业绩提供可靠正确的依据。
二、怎样做好合同项目中的会计核算
针对合同项目中的各项工作，财务管理部门应该积极主动地介入到企业项目合同管理的全过程，切实履行会计核算的责任。具体有以下几个方面：
1.建立健全的合同项目管理制度
企业的财务部门需要和相关职能部门，依据国家相关法律法规和企业自身实际的生产运行情况，建立切实符合自己企业运行的健全的合同项目管理制度。合同管理制度制定过程中，要求明确列出合同制定、审批、执行等环节的具体做法。与此同时要求明确列出本企业合同管理制度可能存在的隐患、风险，并且制定出相关措施、解决办法。最终经过整编，整理成一本适合自己企业的合同管理手册。制定完成后，要求进行试使用，起初企业财务部门要对其进行评估，在试行一段时间后，将不十分合理的地方进行完善。待完善后制定出正规版本，之后要求严格执行，相关职能部门要求定期进行检查。
2.加强培训，提高职能人员的专业水平
财务管理人员，需要在合同项目管理中做好会计核算工作，其自身的专业水平起着至关重要的作用。相关人员不仅要有合格的财务技能，还要懂管理，熟悉相关的法律法规。目前，企业大部分财务人员缺乏相关的法律知识，所以需要对合同项目管理的财务人员进行培训，主要是培训合同项目方面的法律知识及管理知识，从而使财务管理人员达到合同项目财务管理的工作需要。
3.财务管理人员要做好合同项目的审核管理
承接合同的部门需要第一时间内将制定的合同文件送到财务管理部门及其他相关部门进行审核，主要审核合同文件的可行性、经济性、合法性等。财务重点审核和会计核算相关的经济条款，必要时可以介入合同拟定前的相关事宜，从而最大限度地避免大规模的超额投资和超计划的资金支出等，做好资金统筹，在第一时间做好会计核算，保证企业资金畅通。
4.财务管理人员要做好合同项目的备案工作，以方便会计核算
合同项目一旦签订合同，相关部门必须第一时间在财务部门进行备案，而不能在办理合同结算时才交给财务部门，财务部门要严格审核其是否履行企业合同项目管理的基本规定，未履行的不予备案。备案过的合同财务管理部门需要认真对待，对项目的每一笔收入支出都做出清晰的记录。当遇到合同变更或终结时，要做好书面记录，对合同进行编号保存，以方便日后进行会计核算和办理合同结算。
5.建立健全合同项目考核和追究责任制度
企业必须建立健全的合同项目管理考核和追究责任制度，把合同项目纳入企业年度考核之中去，严格和工资、奖金进行挂钩。在合同制定、履行过程中出现违反管理制度的，追究相关责任人的责任。每一个项目经理都有收款、清款的责任，针对项目经理进行收款、清款等按合同完成的给予一定的奖励，比如可以得到项目利润总额的1‰等等，但是如果不能在合同项目规定期限内进行清款的，也要受到相应责罚，以一月为限，每超出一月则扣除相应项目提成的1‰，逐月累加。
三、结束语
工程项目存在诸多风险，加强工程项目风险管理是施工企业运营和管理的必修课。实际上工程项目施工过程中有着诸多不可控影响因素。这些影响因素均会给工程项目带来风险，风险给工程项目带来的影响可能给施工企业造成不可挽回的经济损失。工程项目风险管理是规避工程项目风险的有利手段，关系着施工企业的发展。能工程项目风险管理对施工企业运营和管理都有着重要影响，其不仅能为施工企业的正常施工提供科学依据，更保障工程项目经济性的实现，有效的降低工程施工成本及风险。下面通过几点来分析工程项目风险管理的重要性和意义。首先，实践证明工程项目风险管理能够有效推动施工企业工程项目施工的顺利展开，施工企业通过对工程项目的分析和控制，能够对工程项目总体情况，有更清晰的了解和认识，这样就保障了施工企业能够针对工程项目的需求和工程变化及时做出方案调整，确保整个工程项目能够如期完成，保障了施工企业的运营目标的实现，使施工企业实力得到了提升，近而强化了施工企业市场竞争力。其次，风险管理就是最直接的确保利润，对于企业来说利润是企业生存的关键。最后，工程项目风险管理保障了施工企业的资金合理分配，降低了财务风险，优化了资金配置结构。工程项目风险管理更是提升施工企业综合管理水平的重要关键，不仅提升施工企业整体竞争力，更实现了预算控制与优化，实现了在工程项目施工中发现问题的目的，及时做出调整和解决，有效降低了风险和事故发生几率，控制了整个工程项目的施工，确保了施工企业发展方向。
二、施工企业工程项目风险管理中存在的问题
1.目标不够明确，缺少执行力。虽然目前已经有一些施工企业开始意识到工程项目风险管理的重要性，纷纷针对工程项目风险制定相关管理战略，但制定工程项目风险管理策略时，多停留在口头理论阶段，各项策略没有得到有效的实施，也没有切实结合企业自身情况及工程项目情况，制定的工程项目风险管理策略缺乏实用性，管理目标和管理方向过于笼统，这并不利于施工企业工程项目风险管理的实现。导致整个工程项目风险管理策略缺乏规范性和科学严谨性，还有一些企业工程项目风险管理工作中缺少保障工程项目风险管理工作落实的制度，使得工程项目风险管理职能根本无法得到有效发挥。
2.工程项目风险管理人员综合素质不高。工程项目风险管理工作人员是风险管理工作的核心，工作人员综合素质直接影响着工程项目风险管理开展的成败。但目前很多施工企业在人才储备时多注重于增加技术人才，缺乏对工程项目风险管理人员的重视，导致施工企业在工程项目风险管理工作中缺乏人才，工作开展中多临时拼凑、抽调，导致了工程项目风险管理人员水平参差不齐的局面，很多人缺乏工程项目风险管理知识和技能，完全不符合工程项目风险管理工作要求，不具备工程项目风险管理能力。另一方面，施工企业一些老员工虽然具有非常丰富的组织经验和水平，但文化水平和工程项目风险管理能力却仍显不足。刚引进的毕业生，虽然文化水平较高，有较高的专业工程项目风险管理理论知识，却缺乏实践经历，难以承担大任。工程项目风险管理工作中，一些老员工思想陈旧，墨守成规，对于新人的意见不予理会，造成工程项目风险管理难以达到预期效果。
三、强化工程项目风险管理策略
1.强化相关规章制度。科学有效的工程项目风险管理应从施工计划、建筑材料、合同签订、资金供应、工程项目验收等多方面考虑，全面掌握整个工程项目情况，根据实际情况制定相关工程项目风险管理制度。想要把工程项目风险管理工作落到实处，离不开严格的制度作为基石，只有在制度的约束下工程项目风险管理工作才能有效开展。制度更是强化各部门配合度的有利工具，近而提高了工程项目风险管理工作开展的协调性。制度为工程项目风险管理提供了导向和科学依据，为工程项目风险管理工作落实创造了有利条件。另一方面，制度还能够起到规范工程项目风险管理人员行为的作用，解决了工程项目风险管理人员在工作中应付了事，缺乏责任心，随意性大的问题。加强了工程项目风险管理执行力，避免了工程项目风险管理开展中只做表面功夫的现象，提升了工程项目风险管理效果及质量。
2.建设工程项目风险管理队伍。想要改善施工企业工程项目风险管理现状，加强人才培养必不可少，施工企业应加大建设优秀工程项目风险管理队伍。工程项目风险管理工作离不开专业的风险管理人才和队伍，优秀的风险管理队伍是工程项目风险管理的基础。一直以来工程项目风险管理质量差，和人才缺乏有着莫大关系。目前施工企业现有工程项目风险管理人员，多文化水平较低，缺少风险管理经验和技能。施工企业应对管理人员进行有针对性的培训，通过学习强化工程项目风险管理人员风险管理的知识和技能，构建一个专业的工程项目风险管理队伍，为施工企业工程项目保驾护航。
3.加强资金管理。资金的投入是保障工程项目顺利施工的基础和前提，工程项目施工过程中只有在资金充足的情况下，才能获得充足的原材料供应，加强资金管理是工程项目风险管理的核心内容。如果施工企业施工中资金周转不灵，避免材料短缺造成停工，影响工期，不能如期完成工程项目，施工企业必然会违约需要赔付大量违约金。想要降低工程项目风险，必须要优化资金管理和周转问题。对工程中每笔支出款项加强监管，避免财务管理不当带来的损失，切实降低工程项目风险。
四、结语
