小企业管理论文赏析八篇

序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的小企业管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。

第1篇

虽然绩效管理在很多燃气企业已经应用，但是，其中存在的问题仍然很多，主要表现在如下方面：企业的中应用仍然存在较多的问题，具体表现在以下几个方面：首先，绩效考核依据的标准不明确，由于绩效考核涉及的方面比较多，考核标准也不统一，有部分主管人员甚至以主观意志进行评价和考核，使绩效考核的结果不全面，有失公允，也易引发企业内部矛盾。其次，绩效考核的实际操作性不强，很多企业虽然设定了绩效考核的总目标，但是在具体实施过程中，缺少具体的量化考核指标和实施细节标准，导致考核结果不准确。再次，绩效考核方式单一，多数是上级对下级进行考核，或者由部门主管统一考核，考核结果易受到个人情感因素的影响，其客观与公正性大打折扣。最后，绩效考核结果透明度不高，存在暗箱操作的现象，既不利于调动企业员工的积极性，也不利于企业的长期发展。

二、构建燃气企业绩效管理体系的路径分析

绩效考核是燃气企业选人、用人、留人的重要参考因素，因此，在企业管理中，绩效考核不应仅仅停留在薪酬分配上，而应从企业总体战略和人力资源战略高度出发，充分挖掘绩效考核内在价值，体现绩效考核的精神动力，在提高员工薪酬满意度的同时，更能有效激发其工作积极性。构建绩效管理体系，就是管理者要与公司员工共同制定绩效计划、实施绩效目标、评估绩效目标、应用绩效成果以及提升绩效目标等，将绩效考考核管理贯穿到企业动态发展的全过程。

(一)成立专门的绩效考核小组，进行精细化绩效考核管理

在企业基层、中层和高层等各层级员工中，选择合适的人员，共同组成绩效考核小组，根据企业经营管理实际和员工的情况，有针对性地制定科学、合理的绩效考核细则，减少个人主观意识对绩效考核的影响，保证考核结果的客观与公平。

(二)科学设定薪酬体系，强调能力与技术

在企业薪酬管理中，应当充分体现科学合理分配、人性化管理。绩效考核应当根据员工职位等级区分绩效待遇，结合员工的职称、工龄、业绩等综合考虑，向高技术岗位和突出贡献的员工倾斜，以此来激励员工，提高工作效率，促进员工自身发展。比如，技术服务企业可以设定岗位等级系数，以系数来区分岗位绩效工资待遇；或者设置技术补贴、职称补贴等，并设立专业技术贡献资金项目，每年奖励突出贡献的员工，通过多种途径满足员工的薪酬要求。

(三)执行定量绩效考核，注重对员工进行精神绩效考核

精神绩效考核是企业对员工创造价值的认可，也是员工在企业不断进步和提升的动力。在现代企业管理中，企业应当与时俱进，开拓创新，将绩效考核的“薪酬性”上升到“精神和价值”的层面，加强对员工的精神鼓励，使企业薪酬管理标准化、精细化、制式化，提高薪酬管理效率，实现企业经济效益最大化。

三、燃气企业提升绩效管理有效性的策略

(一)加强绩效考核宣传工作，提高员工对绩效考核的认识

由于对绩效考核的缺乏清晰的认识，有的燃气企业员工对开展绩效考核的态度不积极，传统单一方式的绩效考核，也很容易成为管理层管控员工的手段，这都会影响到绩效考核的有效性。因此，燃气企业应当对绩效考核工作加大推广力度，通过会议、多媒体、通信等各种手段，对员工进行绩效考核教育，增进员工对绩效考核工作的理解和支持，使其认识到绩效考核的重要性，从根本上消除其对考核的抗拒和排斥心理。

(二)进一步完善绩效管理体系设计，切实体现其应有的价值

燃气企业的绩效管理体系设计，应当基于企业发展实际，具有针对性和时效性，以体现绩效考核应有的价值。首先，在制定绩效考核指标体系前，要充分借鉴国内成功企业的案例。其次，要参考同行业兄弟企业的绩效考核工作经验，取其精华去其糟粕。再次，加大对绩效考核指标体系设计工作的支持，配备专业的人力资源人才进行绩效考核指标体系的设计工作。

(三)对绩效考核过程加强监管，确保绩效考核公平、公正

首先要制定一套完善的绩效考核管理的制度，绩效考评小组要各司其职，尽职尽责地做好本职工作。其次，要将考核结果以合理的形式进行公开，接受员工监督，杜绝绩效考核的形式化、表面化、主观化，甚至弄虚作假现象的发生，大大提升绩效考核的有效性。再次，要将绩效考核结果与其他管理工作有机结合，使之互相促进，相得益彰，进一步完善国有投资担保公司人力资源管理工作甚至整个公司各项管理工作的目的。最后，要制定完善的绩效考核监管制度，确保对每一个考核过程都有相对应的监管标准，对绩效考核全过程进行监督管理。

四、结语

第2篇

现代企业销售管理关系到企业在市场中的品牌建设。品牌建设可以采取广告、公关等手段，企业产品需要品牌建设获得顾客认可，以不同的销售组合实现销售活动。企业销售管理水平影响着企业品牌建设活动，企业销售管理活动也是企业品牌建设的过程，销售管理活动可以实现企业在市场中的持续发展。企业销售管理关系到品牌建设的效率，影响企业经济效益，关系企业市场竞争力。因此，企业销售管理工作决定着企业效益，决定着企业的未来发展。

2现代企业在销售管理中存在的问题

2.1销售团队缺乏团队精神

现代企业销售管理中普遍存在缺乏团队管理的现象，很多企业没有相应的团队管理制度，也没有激励团队合作的相关规定。另外，很多销售人员在工作中都有自己的工作任务和销售业务，他们认为彼此之间是竞争关系，导致在销售管理工作中销售人员独立完成销售业绩，较少沟通合作完成任务，存在销售分工过于明确、销售工作不互补、团队销售信息不对称等状况，导致未能有效利用企业销售管理资源，企业销售管理缺乏团队精神，效率低下，效果不理想。

2.2管理层级缺乏有效沟通

现代企业销售管理中普遍存在管理层级之间缺乏有效沟通，很多企业管理制度规定销售执行者定期以工作汇报的文件形式向企业管理层进行工作汇报总结，但是却没有规定销售管理者要针对销售执行者的工作汇报给予相应的工作信息反馈，导致销售执行者存在工作问题未更正，影响销售工作效率。管理层级缺乏有效沟通还表现在销售执行者的工作汇报内容倾向关注于业绩工作量的完成情况，未能有效反映销售工作难度以及销售执行者工作能力。

2.3忽略销售人员培训工作

据美国一项研究统计，企业员工培训每投入1美元，员工工作效率提升，将获得工作收益50美元。企业销售管理打造一支专业化销售团队，可以推动企业在市场中持续发展，是打造企业市场竞争力的必备要素。现代企业销售员工培训工作，可以提升销售员工的综合素质，提升销售员工的工作效率，然而目前我国很多企业忽略队销售人员的培训，使得销售人员素质普遍不高。优秀的销售人员应具备较强的抗压能力，良好的综合素质，这些离不开企业对销售员工的培训工作。

2.4销售考核制度不合理

现代企业销售管理中制定的销售考核制度存在不合理，如在确定企业销售指标时，没有结合具体的销售人员以及销售市场环境设置相应的销售指标，即在销售目标设置时，为充分考虑销售考核的公平性，有的销售人员在付出一样努力情况下，获得考核结果不尽人意。另外，企业销售管理工作中存在对销售考核结果执行不力现象，即存在随意修改考核结果的现象，使得销售人员出现销售考核的抵制心理或侥幸心理，导致销售考核存在混乱。

3现代企业销售管理的控制性策略

针对现代企业销售管理中存在的问题，笔者在不改变企业销售管理框架的前提下，结合企业整体管理业务，给出销售管理的控制性策略，希望对企业销售管理水平提升有一定的参考意义。

3.1强化销售团队意识

在企业销售管理中应加强销售团队的建设，强化销售团队意识。优秀的销售团队应是积极向上的、学习型的团队，优秀的销售团队应在共同目标指导下，以明确的团队角色定位，强化团队成员之间的沟通理解，实现成员资源的互补，搭建共同学习平台。销售学习型销售团队应及时总结销售经验，吸取销售工作教训，销售团队成员之间相互沟通总结，将自身利益和销售工作紧密结合在一起，积极主动地参与销售管理问题。现代企业销售管理日常工作应灌输团队精神，强化销售团队意识，以团队工作获取最大化团队效益。

3.2确保管理沟通效果

现代企业销售管理中应制定销售管理者和销售执行者之间的沟通制度，以制度保障销售管理实施，解决销售管理中存在的问题，如销售任务分配、销售指标制定、销售成本确定等问题。具体而言，应结合销售管理工作不同阶段，针对性地完成销售管理工作沟通，如每周一次的销售管理者和销售执行者工作汇报反馈会议，销售执行者像销售管理者进行工作汇报，销售管理者针对销售执行者的具体工作进行点评总结，针对销售管理工作内容提出相应的修正和改进办法，在会议中形成管理沟通机制，对销售管理工作进行情况说明。另外，销售管理者也应及时对销售执行情况进行说明反馈，笔者建议将涉及销售管理工作的所有人员纳入到工作汇报会议参会人员范围。

3.3完善销售培训体系

现代企业销售管理中应结合销售工作内容和销售工作对象的工作需求，从销售管理实际问题出发，设计相应的培训体系，定期为销售人员开展培训工作。就目前而言，我国企业销售人员的培训工作还远远不够，销售人员需要继续接受工作培训。企业销售人员大体可以划分为销售管理人员和销售执行人员两大类，不同类别的人员应使用不同的培训内容和方式指导其工作。如销售管理人员可以进行销售任务分配、销售指标制定等销售工作日常管理培训，销售执行人员可以进行销售礼仪、销售实务、销售客户关系管理等销售具体工作培训，不同销售人员之间还应进行沟通培训工作，形成良好的销售培训体系，提高销售人员综合素质。

3.4完善绩效考核体系

现代企业销售管理中应结合销售市场状况和销售任务工作量进行绩效考核，在不同的销售工作中尽可能地体现销售人员的工作量。完善销售绩效考核体系就是在公平公正的原则下，适当对绩效考核指标、绩效考核权重进行调整，对销售人员的绩效完成情况进行客观体现。在销售绩效考核中，应避免销售人员短期行为导致的资金回收周期长、发展利润率低和资金垫付大的绩效结果，结合企业长期发展目标制定绩效考核体系，对销售人员的新客户挖掘和新市场拓展等长远行为进行考核，恰当设置长期目标和短期目标考核权重，以完善的绩效考核体系对销售人员进行考核激励。

4结语

第3篇

销售人员是企业通向市场的关键环节，销售人员负责将企业产品推向市场，并通过产品销售实现产品的价值。因此，我们必须要不断促进企业销售队伍的发展，提高销售业绩。目前，我国大部分企业的销售管理对于销售团队建设的重视度不足，销售人员缺少团队合作精神，销售工作者未能树立与公司目标相一致的工作目标，不利于企业实施科学合理的分工合作。销售团队人员之间缺乏通畅的沟通与交流，企业人员力量分散，无法做到向着同一个目标努力奋斗，导致企业销售绩效相对比较低下。

2加强包装企业销售管理的措施

2.1培养科学的营销观念,奠定良好思想基础

企业要想开展有效的销售管理，首先必须要具备科学的营销理念，虽然营销并不完全等同于销售，但是科学的营销观念是销售工作有效开展的重要条件。企业要针对销售人员开展营销培训，让所有销售人员意识到，企业营销不但包括推销，还包括营销管理、战略计划、市场购买行为、定价决策、广告策划、销售渠道选择等多方面内容。销售人员要深入了解企业的具体情况，明确市场定位，不断丰富市场营销知识储备，为销售工作的开展奠定坚实的理论基础。另外，销售人员要重视自己的竞争对手，分析对方的优势和劣势，找出自己的优缺点，积极了解客户的情况，根据客户的需求制定有效的销售方案，不断提高客户满意度。

2.2开展系统的销售队伍管理，提高销售有效性

销售人员在进行销售工作之前要接受专业、系统的培训。销售人员一定要熟悉本企业产品的特性及优点，对产品的顾客群特点以及竞争对手的特点全面分析，开展针对性的推销展示。销售人员就必须要重视客户访问标准，制定特定的推销时间，以免对市场开拓工作造成阻碍。重视销售人员的激励工作。一般来说，工资是最常见的激励方式，其次是职位提升以及口头表扬。当然，不同销售人员对于企业激励方式的渴望程度不同，有家庭的销售人员重视物质奖励，部分年轻人则认为表扬是价值度最高的激励方式，对此，企业就应该根据每个销售人员的具体特点制定针对性的激励方法，真正发挥激励作用。

2.3增强团队意识，培养团队学习精神

团队销售是企业销售管理工作中的重要方面，企业要根据市场的发展形势，建立学习型的销售团队。首先，销售团队要具备共同的工作目标；其次，销售团队的建设要重视角色定位；再次，团队成员间建立良好的友谊，培养团队精神；最后，坚持民主原则，重视团队学习并鼓励大家学会共享。学习型销售团队成员之间要进行心得交流和经验总结，重视共享，不断吸取教训，优化销售流程，提高销售技巧。销售人员要将团队利益放在第一位，积极主动地挖掘团队发展过程中存在的问题并采取有效措施进行解决。企业在日常生产经营工作中要注意对员工灌输团队作战意识，促进销售团队的发展壮大，实现收益的最大化。

3结语

第4篇

(一)资产

我们所熟知的资产的定义中必备的三个要素为：过去的交易、事项形成，由企业拥有或控制，而且预期会给企业带来经济效益。即资产是一个部门拥有或控制的，能以货币计量，并能为这个部门提供未来经济利益的经济资源。

(二)资产折损

资产折损是指资产价值的下降与损耗。无论在企业核算还是在国民经济核算中折损都指：在所考察的时期中，资本所消耗掉的价值的货币估计值。

(三)企业资产管理

企业资产管理（EnterpriseAssetManagement，简称EAM），其目标是提高资产可利用率、降低企业运行维护成本，核心是通过信息化管理手段，优化企业维修资源，进而合理安排企业计划及相关资源的活动。企业通过提高设备的可利用率（即是资产的保值与增值）可增加收益，通过优化安排资源得以降低成本，从而提高企业的经济效益和企业的市场竞争力。企业资产管理，不仅应保持静态核算（即主要考虑的是资产的实物价值），还应在此基础上实现资产的动态管理（即主要考虑的是资产的价值管理），包括从资产的申购、领用、维护到报废的整个生命周期管理。

二、加强资产管理的重要性

加强资产管理能够从根源上解决资源过度消耗浪费问题，减少因人为原因造成的资金损失，减少在资产流动的过程中资金流向不明确的问题，加强资产管理能够保障资产的安全性、稳定性及长期的可靠性，保障企业正常运转，为企业提供有效服务。随着我国企业制度的不断完善，企业应该建立完善的资产管理体系，为企业提升资产控制保驾护航，但是目前部分企业存在会计假账、违规违纪、财务造假等问题、企业如果不从根源上完善资产管理制度，很难在今后的国际发展中生存，所以完善企业资产管理非常重要。

三、中小企业资产管理存在的问题

(一)中小企业中无独立的资产管理部门

由于中小企业企业规模的限制，绝大部分的中小企业中并未独立设置资产管理部门，而是由财务管理部门兼管。然而，财务管理部门只能将资产管理作为财务管理的一个方面进行考虑，在实际操作中只是对资产的价值进行了清查、折旧、统计汇总等工作，而资产的实物管理，如资产的采购、调拨、存储等工作还是由事业部门掌控。这样就人为地将资产管理与财务管理分离开来，也将资产的实物管理与价值管理分割开来，而在这种情况下，资产的管理即使在财务部门的管辖之下进行，各部门彼此间也有着非常抵触的情绪。

(二)中小企业资产账实不符问题严重

对于某些中小企业来说，每年花费不菲的审计费进行年报审计的目的只是对有意合作的企业出示的一种证明。而在每年例行的年报审计中，对于资产的盘查，总是采用抽查的方法进行，因此，“以假乱真、以次充好”的现象普遍存在。现行资产管理规定中明确要求，在发生资产增减变动过程中，应当按照“先资产账、后会计账”的顺序进行登记，这样做的主要目的就是期望审核关卡前移，进而控制资产无序购置与随意处置。但在中小企业中，有相当数目的单位并没有严格按照要求操作，往往是补充登记资产账。

(三)中小企业中资产处置机制不完善

首先，资产报废的标准不明确。具体来说，对于资产报废的标准是选择使用年限的多少还是使用性能是否符合生产使用，均无明确的尺度，因而使得许多未到使用年限或是仍有残余价值的资产提前报废，对于融资困难、资金紧张的中小企业无疑是浪费与雪上加霜。其次，缺少监管机制。资产处置工作涉及到价值的评估、拍卖、招标、收益清缴等方面时，暗箱操作情况较多。

四、完善中小企业资产管理的对策

(一)查清资产底数，控制资产增量

对于中小企业来说，要想实现资产的实物管理与价值管理二者结合，首要任务即是查清资产进而控制资产投资，提高投资回收率。目前，中小企业融资难度较大，因此，控制再生产再投入就显得至关重要。在查证资产底数时要达到过程实、账目细、方法新的要求，减少工作量，节约人力成本，提高查证速度，加快资金运转，增加准确性，完善财务决策所用基础材料。因此，中小企业要在最大限度利用现有资产的基础上，开展经济评价，进而避免重复购置不必要的资产和闲置原有可用的资产，以免造成浪费。

(二)严格编配标准，调控资产使用

在资产的使用中，对资产的现有存量、增减变动、各个环节配备等情况要进行真实、准确、及时的记录与报备。其次，对于中小企业资产的编配标准要科学，不能因为融资困难而一味地降低配置标准。最后编配标准要合理，要根据中小企业不同形式的组织结构要求和特点进行配置，以生产制造业中小企业为例，应该对其生产工艺特点合理地做出各种形式的资产的最佳配备方案，从而使每一项并不充足的资产在各自的位置上发挥效能，实现最重要的物尽其用。进而实现不同功能和领域资产的集中管理。

(三)完善资产处置机制，改进资产评价体系

资产评估是资产价值管理与实物管理的最佳契合点，因此完善资产评估机制就成为了资产处置机制中的首要环节。而资产的评价是保障资产安全使用和其拥有价值的量化体现。2007年11月28日，财政部、中国资产评估协会颁布了包括8项新准则在内的15项资产评估准则，但是目前现行的资产评价体系单一，不能支持财务管理目标中价值最大化的最终目的。因此在不同性质的行业间，应该建立一致的量化评价标准，这样，群落化的发展会使其从中获得非常大的竞争优势，从而增大中小企业本身的发展机会并提高其生存能力。

五、结束语

第5篇

关键词：企业绩效组织资本

组织资本代表了企业将各种要素投入转化为最终价值的能力，这种能力是企业所拥有的，即使组织成员离开，仍然留存在组织中的知识资产，其价值在于把企业资源凝聚起来，使企业的资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用，是企业存在和发展的基础。从长远来看，只有企业的人力资本顺利转化为组织资本，才能保证企业的可持续发展。

组织资本的定义和本质

一些学者在研究组织行为、人力资本及管理模式时，提出了组织具有资本的某种特征，组织的这些特征正是人力资本发挥效用的组织保证。Marshall(1961)认为“资本在相当程度上存在于知识和组织之中”，并把组织归入非物质的财富。最早从信息角度定义组织资本是Prescott和Visscher(1980)，他们认为厂商拥有的员工个人信息、群体信息和其特有的人力资本就是组织资本。其中，厂商特有人力资本是指员工所具有的某种一定要在该企业才能发挥出来的技能。对组织资本理论进行系统阐述的是Tomer(1987)，他在其论著《组织资本：提高生产力和福利的途径》中，将组织资本定义为：组织资本是一种体现在组织关系、组织成员以及组织信息的汇集上，具有改善组织功能属性的人力资本，组织资本具有加快经济增长、增强企业内部合作、最终提高生产力的作用。

笔者认为，组织资本在本质上应当是让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境或机制，并在此基础上实现的知识、技能等的传递和共享，组织资本是所有人力资本的共享知识，为企业组织所有。一方面，组织资本的增长依赖于人力资本的增长和社会网络的构建；另一方面，组织资本对人力资本的增长同样具有促进作用，相同的个体在不同的组织下发挥出来的作用是不同的，人力资本与组织资本之间存在着互动关系。从严格意义上讲，知识和技能是个人创造的，它起始于个体，没有个体，组织无法创造知识，但组织可以为个人创造知识提供环境和各种支持，最大限度地利用其知识和专长。

企业绩效差异成因理论的主要研究成果

（一）企业绩效差异外生论

在新古典经济学的完全竞争市场的假定下，市场达到短期均衡时，个别企业会获得超额利润。然而，短期均衡是不稳定的。本行业中由于超额利润的存在，吸引了行业之外的企业进入该市场，增加了市场供给，使该市场上的超额利润逐渐趋近于零，从而达到市场的长期均衡状态。也就是说，在完全竞争的假定下，市场中的企业终究都是同质的，无所谓绩效优劣之分。

但是，现实中的企业之间存在着明显的绩效差异。要对此做出解释，必须突破完全竞争市场的假定。因此，新古典经济学修正了假定前提，在不完全竞争市场假定下重新分析了产业市场，认为个别企业获得超额利润主要是由不同的市场结构所导致的。1980年，战略管理专家迈克尔•波特在《竞争战略》一书中指出，竞争是企业成败的核心所在，竞争战略就是在某一产业里寻求一个有利的竞争地位。波特关于竞争战略的分析基本上就是市场结构分析，企业战略的制定过程实质上就是市场定位过程。

但是企业绩效差异外生论无法解释企业在面临相同的外部因素（市场结构、市场机会等）条件下，其经营绩效为什么依然存在差别。根据波特理论所推导出的逻辑结果只能是该产业内所有企业的绩效基本是一致的。然而，事实并非如此。

（二）企业绩效差异契约论

20世纪30年代，科斯开创的契约理论，把企业视为一系列“契约关系的连结”，着眼于从企业内部的经济利益关系与激励约束机制来探讨企业绩效差异的成因，主张通过合理的制度安排，防范人的“道德风险”与“逆向选择”，以此提高企业绩效。契约理论可以具体分为产权归属论、产权结构论与超产权论。产权归属论认为产权归属是企业绩效的决定因素。企业绩效的改善必须通过优化企业产权结构，把由所有权与控制权分离所带来的成本降低到最低水平。但是私有化的实践表明，产权变动并不必然带来企业绩效的改善，为此，泰腾郎、马丁和帕克等学者以竞争理论为基础，提出了超产权论，认为充分竞争是决定企业绩效的关键因素。

由企业绩效差异契约论可以看到，契约理论从所有者与经营者之间的经济利益关系入手，深入研究了产权归属、产权结构、治理机制、市场竞争与企业绩效之间的关系，主张通过产权的明晰界定、产权结构的优化配置、治理机制的完善与市场竞争环境的培育来改善企业绩效。但该理论只强调企业中所有者与经营者之间的经济利益关系，而完全忽略了企业中人力资本的交互性和群体性，而恰恰这些特性对于组织而言具有一定的价值性。

（三）企业绩效差异能力论

20世纪80年代以来，管理学家也开始深入企业内部寻找企业绩效差异的成因，这是以1984年沃纳菲特的“企业资源基础论”为标志。企业资源基础论的核心观点是：企业的竞争优势来源于其拥有或支配的资源，不同企业占有不同规模、不同组合的资源，就产生了不同的经营效益。

然而，并非所有资源都可以成为企业竞争优势的源泉，因为在竞争较充分的市场上，资源是可以通过市场交易获得的。因此，竞争优势与对大多数企业都具有通用性意义的资源间不可能存在因果关系。于是一些学者开始透过资源这个表面现象进一步探求，认识到企业配置、开发和利用资源的能力才是企业绩效差异的深层来源。这样，企业的资源这一层又被剥离了，认识又向前推进了一步。

能力理论则以能力为分析工具，强调核心能力对企业绩效的决定作用，主张通过核心能力的培育来创造竞争优势，改善企业绩效。能力理论可以说是从矛盾的主要方面来寻找问题的答案，因而研究思路是正确的。但问题在于，这种理论“只见能力不见关系”，完全忽略了企业的人力资本的社会属性，没有探讨企业文化、企业战略及制度安排对核心能力的作用机理。组织资本对企业绩效差异的成因分析

众所周知，知识为企业提供了竞争优势的来源，但是如果企业仅仅拥有静态的知识存量还不能等同于现实的竞争优势，它只是提供了企业竞争制胜的某种可能性，从可能性到现实性尚有一个关键的过程，即企业对组织知识进行开发，将静态的资源变为动态的可带来财富的增值的资本。企业应当被视作生产性知识和能力积累的载体，企业对未来的把握取决于特定企业的知识积累状况，特定知识积累的方式和过程是企业提高效率的根本途径。这就需要通过打开企业这一“黑匣子”，在企业内，组织资本的形成机制是企业顺利实现竞争优势的关键。组织中的各类知识经过产生，在个人和组织之间的转移、扩散而产生价值，在这个过程中实现了组织资本的形成。组织资本的形成机制可以解释为一个由知识的产生开始，经历在组织内部，从个人、团队、组织和组织之间的转移达到知识融合、共享和增值，最后转化为企业竞争优势基础的过程。

传统观点认为，影响工作绩效的因素主要有四种，即员工的激励、技能、环境与机会，其中前两项属于员工自身的主观性影响因素，后两项则是客观性影响因素。可用公式表示如下：P=f(SOME)

式中P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。此式说明，绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。但是，此模型显然只考虑了员工自身所拥有的人力资本存量，而没有考虑到人力资本的组织依赖性。企业的本质在于它是一种团队生产或长期契约的集合，而企业的团队本质又表现为人力资本与人力资本之间以及人力资本与非人力资本之间的相互依赖性。在企业中，一些资源的价值依赖于其他相关的资源，正是由于企业组织内资源的相互依赖性才导致了人力资本对组织的依赖性。这种依赖性本质上表现为知识在团队及组织内部的转移，扩散和共享并最终表现为一种群体价值。总之，组织内部的知识是组织资本的基础，但企业绩效的差异并不限于企业所拥有的知识及技能存量。

知识的隐性和动态的特点又进一步决定了企业组织资本的形成。组织知识产生价值需要通过外显化等方式将隐性知识发挥，在个人、团队、组织之间传递，同时显性知识和隐性知识又是相互作用，并不断超越而产生新的知识。这就是说组织知识的资本化过程实质上是组织内部知识的产生和转移的过程。企业由此而获得持续的竞争优势。同时，知识的传递和转移需要企业员工之间的协作，人力资本的组织依赖性体现了人力资本与特定组织的相互依赖关系。因此，企业绩效关键在于一种让组织成员能够把其所拥有的知识、技能发挥出来的组织环境、氛围或机制即组织资本存量。因此，本文在以上分析的基础上，拓展出一个基于组织资本的企业绩效差异分析模型。

在组织资本的形成过程中，邸强等人（2005）也提出了知识是经由个人、团体、组织及组织之间创造并传递扩散的。他们认为，组织内部知识创造可分为四种形态；分别是共同化、结合、外化和内化。知识在组织内部不断地在显性和隐性之间变换，例如，通过员工本身多年工作经验积累的隐性知识，发展出一套创新的解决问题的方法或程序，这种程序是无法言传的知识或技能；组织成员还将相关经验转化为个人内隐知识基础之中，进而成为组织文化的一部分。

总之，笔者认为，个体的人力资本在组织内部，在个人、团队、组织之间不断地进行知识的传递，在传递和交流的过程中经历了显性和隐性之间的不断反复的转换，进而在个体人力资本的基础之上又会形成新的知识，这种知识是一种共享知识，并归组织所有所用，组织一旦变化或者解散，这种资本将受到极大的贬值甚至消失，企业的绩效之所以存在差异，归根到底是这种特殊资本的差异。

参考文献：

第6篇

1.1国有企业中存在对绩效管理认识不足的现象由于绩效管理概念引入我国国有企业的时间并不长，发展也不是很成熟，很多国有企业对绩效管理认识存在诸多误区。首先，一些国有企业领导对绩效管理不够重视，认为绩效管理还是一种空洞的理论，没有什么实际的价值，根本不会为企业带来实际利润的增长，而且还会浪费大量的时间、人力和财力，还有一些国有企业领导出于维护人际关系的考虑也不愿意开展绩效管理。其次，在国有企业当中，包括企业管理者在内的很多人认为绩效管理仅仅是人力资源部门的事情，片面地认为绩效管理是对企业员工工作进行评价的一种简单手段，并没有认清绩效管理的实质。最后，很多企业并没有将绩效管理与自身整体发展战略联系在一起，虽然企业战略方向在不断调整，但是绩效管理却始终一成不变，不能与时俱进，这使得绩效管理与企业发展相脱节，最终阻碍企业的健康运营。

1.2国有企业绩效管理中的相关衡量指标不够科学首先，由于我国国有企业绩效管理发展还不够完善，很多企业在进行绩效管理建设的过程中生硬照搬一些理论，导致绩效管理中一些衡量指标过于抽象和复杂，不能适应企业的真实情况，操作起来也是困难重重，导致绩效管理工作流于形式。其次，很多国有企业绩效管理的衡量指标重点不够突出，根本无法引导员工的行为。在一些国有企业中，绩效管理的指标过于一般化和形式化，没有根据具体部门的特点进行有针对性的绩效管理，这种管理方式体现不出企业发展中的业务重点，其考核的结果无法促进员工工作的改进。最后，许多国有企业在绩效管理中过度看重财务指标而忽略了其他非财务指标，虽然财务指标考核是进行绩效管理的重要内容，但其自身有着天生的局限性，无法反映更深层次的信息，过分重视财务指标使得很多企业在发展过程中急功近利，过分注重眼前效益，把大量的资金和人力投入到短期业绩方面，最后给企业带来严重后果。

1.3国有企业内部绩效管理工作沟通不畅企业进行绩效管理很大程度上是为了加强对于员工的管理，在这个过程中沟通和反馈的情况对于绩效管理工作至关重要。然而，我国国有企业在这一方面还有很多问题。首先，由于国有企业的特殊性质，其内部组织层级较多，这使得在进行绩效管理的过程中，相关的信息在企业之间流通受到限制，企业管理者的意图和想法不能完全正确地传达到各个部门，从而阻碍了绩效管理工作的顺利进行。其次，国有企业内部缺乏绩效管理的反馈渠道，绩效管理工作不能很好地指导实践，一些企业虽然开展了完善的绩效考核工作，但是到最后可能并不会公布考核的具体信息，而只是公布一个结果作为奖励或者惩罚的依据，而企业员工仍然不知道自己的问题出在哪里，长此下去企业员工参与绩效管理的积极性必然受到打击。最后，在国有企业进行绩效管理的过程中，一些管理层沟通方式存在着很大的问题，有些管理者碍于情面，不愿意直接指出员工工作中存在的问题，这种绩效管理如同“隔靴搔痒”，并不能真正起到指导和教育员工的作用。

1.4国有企业绩效管理工作不够透明公正首先，由于在国有企业内部绩效管理工作主要是对员工的工作评价，在这个过程中存在着一定的随意性，人为操作的概率比较大，评价者的个人情感可能会对绩效评价结果产生影响，从而使得评价结果争议性大，员工难以信服。其次，国有企业绩效管理工作不够透明，很多国有企业的绩效管理工作基本处在一种封闭或者半封闭状态，人力资源部门拥有绝对的绩效管理控制权，很多时候员工只知道绩效考核的结果，而不知道具体原因，这使得员工对结果抱有怀疑的态度，长期积累下去，员工可能会对绩效管理工作失去信心甚至产生厌恶的情绪。最后，一些国有企业由于各种原因还存在着“干多干少一个样”的情况，绩效管理与薪酬激励机制联系不够紧密，从而对员工工作热情产生了不利影响。

2国有企业改进绩效管理的相关建议

2.1国有企业应该强化对绩效管理的科学认识首先，国有企业管理者应该放宽眼界，破除计划经济时代的保守管理思想，认真学习企业管理方面的理论知识，充分认识到绩效管理对于企业长期发展的作用，对绩效管理进行明确的定位，深入到企业中去积极引导绩效管理的建设。例如，中国外运股份有限公司的领导曾多次去各地分公司指导绩效管理工作，积极推广先进的绩效管理成果，对各分公司的绩效管理工作进行了专业的技术指导，并提出了相关建议，从而加强了公司整体的绩效管理。其次，国有企业内部应该加大对绩效管理的宣传力度，转变企业内部管理层和普通员工的观念，使他们明白绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是需要企业内各个部门以及每个员工共同协调配合才能顺利进行，增强他们参与绩效管理的热情，充分发挥他们的能动性，从而为企业绩效管理产生积极的推动作用。最后，企业绩效管理应该从整体战略角度出发，根据企业发展的目标以及外部环境的变化不断做出调整和优化，使企业绩效管理能够紧跟企业发展的步伐。海尔集团在开始之初只是一家负债累累的小厂，企业绩效管理几乎发挥不了任何作用，后来在首席执行官张瑞敏的带领下，海尔集团先后制订和实施了品牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略，同时企业绩效管理也随着不同的战略目标及时进行调整和优化，这大大加强了海尔集团的内部管理，并对外部发展产生了积极作用，现在海尔已经成为世界白家电第一品牌，毫不夸张地说，海尔的成功与其与时俱进的绩效管理是分不开的。

2.2健全国有企业绩效管理衡量指标体系首先，国有企业应该在学习先进的绩效管理理论与其他企业成功经验的同时，根据自身情况合理设置绩效管理衡量指标，相关指标应该尽可能量化，具备实际操作能力，以此保证绩效管理工作的顺利进行。其次，国有企业应该注重绩效管理衡量指标的适用性，有些通用的指标例如出勤率等可以用于大多数部门，但是在涉及具体工作指标时则要根据每个部门的实际情况，采用不同的衡量指标，这样才能最大限度地反映各个部门的真实工作情况。最后，企业应该兼顾多方面因素，在绩效管理过程中综合考虑财务指标与市场占有率、产品知名度、内部管理等非财务指标的关系，引进先进的企业绩效评价模式，综合评价企业发展情况。联想集团是中国最早从事个人电脑生产的企业之一，为了加强企业的绩效管理，企业引进了先进的“经济价值增加值法”(EVA法)对企业的财务指标进行了考核，科学地评价了企业营业收入、利润总额等信息，发挥了财务指标在绩效管理中的作用，与此同时，联想还十分注重非财务指标在企业绩效管理中的作用，采用国际先进的“平衡计分卡法”(BSC法)分析了企业财务方面、顾客方面、内部业务方面以及创新与学习方面的整体情况，将财务指标与非财务要素结合在一起进行整体的企业绩效管理，取得了十分显著的成效，如今联想已经成功走出了国门，成为世界上最大的个人电脑生产厂商。

2.3加强企业绩效管理过程中的指导与沟通第一，国有企业应该采用先进的电子信息管理平台，畅通信息沟通渠道，以克服自身组织机构层级的局限性，使绩效管理信息能够在企业内部各级各部门之间顺利准确地流转。第二，企业应该建设一个动态的绩效评价体系，根据员工绩效考核的信息，及时对员工的工作进行指导，定期举办绩效评价会议，将绩效管理中存在的问题反馈给被考核者，并对其提出相关的建议，不断提升员工的业务水平。第三，在条件允许的情况下，相关负责人应该与员工进行一对一、面对面交谈，深入探讨员工存在的问题，这种方式可以让员工有一种被尊重的感觉，在不伤害员工自尊的情况下直截了当地指出问题所在。同时面对面的交谈也有利于增强员工的绩效管理意识，提高参与绩效管理的积极性。第四，可以利用非正式沟通渠道，在比较放松的场合以轻松的心态与员工探讨交流绩效管理中的问题，利用非组织化的沟通渠道，可以拉近员工与管理者的距离，员工能够比较容易接受管理者的意见，从而能使问题得到较快的解决，使绩效管理充分发挥作用。

2.4重视维护绩效管理工作的客观与公正首先，应该从绩效管理的内容入手，考核的内容要尽可能覆盖员工的全部工作，根据员工所在的部门突出岗位重点，采用清晰的量化考核指标，考核结果以定量的形式公布出来，从而避免人为操作的随意性。其次，绩效管理应该坚持公开透明原则，制订相应的规章制度，并将考核标准、内容、流程等信息明确告知企业员工，增强员工的信任感，在绩效考核结束后将被考核者的情况与相应的规章制度做比较，用“制度来说话”。再次，人力资源部门应该将绩效管理信息及时公开，设立独立的监督机构对绩效管理工作进行监督，最大限度地维护企业绩效管理工作的客观与公正。最后，绩效考核的结果应该与员工福利、薪资等相联系，提高员工生产的积极性。云南玉溪卷烟厂曾经有一段时间发现企业员工对绩效管理工作存在抵触情绪，经过调查发现，企业内员工绩效工资差距不明朗，员工对此意见很大。经过深思熟虑，玉溪卷烟厂制订了全民考核计划，倡导每一位员工积极参与到绩效管理中去，对绩效考核工作进行积极的监督，使绩效管理工作在“阳光”下进行，通过这些举措，玉溪卷烟厂不仅消除了员工的疑虑，而且还使企业员工清楚地认识到了自己的不足，大大提高了企业绩效管理的效率。

3结语

第7篇

企业落实采购、生产、包装、运输等方面工作的最终目的是将自身产品推销出来并借此来提高企业的经济效益，也由此可见一个企业的营销管理方案与计划中最为关键的则是消费者这一要素，企业营销部门应当紧紧贴近当代消费者的特点与需求进行一系列营销管理工作。为此，企业的首要任务则是创新营销管理观念，不但要积极地了解与掌握当代消费人群的消费特征、消费趋势、消费行为、消费需求等性质，而且还要灵活应用与当代人生活密切相关的各种工具与手段，从而使新时代创新化的企业营销观念管理深入人心。

（二）创新企业营销管理模式

信息技术的深入改革也促使着国内各大企业逐步落实关系营销模式，而且这一关系营销模式可以科学合理地协助企业加强自身和利益相关群体的联系，可以有效地处理好企业营销管理工作的各流程，所以当代企业应当将其运用至营销管理过程中。而且与其余企业营销模式相比，关系营销模式具备着自身最为独特的性质，并且按照每部分工作的阶段环节、落实特征等方面来收集、整理、归纳信息，而后再根据所获取的市场信息来分析研究出当代消费群体的消费心理、消费行为、消费需求、消费倾向，最终基于上述工作所得到的结果，制定出行之有效的企业营销模式。

（三）创新企业营销管理策略

就当前国内外企业运营管理工作的落实现状来看，企业开展营销策略的创新工作主要是从以下三方面着手：一是价格，二是渠道，三是促销。企业营销部分务必要注意的一点是科学技术与网络通信的高速发展会使广大社会消费者的消费行为、消费心理、消费倾向、消费需求发生变化，与此同时积极推进的市场经济体制改革也在一定程度上调整着营销企业和消费群体之间的关系，也由此可见企业所制定的产品价格、营销渠道、营销工具、营销模式均与当代消费群体存在着较大的影响关系，为此企业在进行创新营销策略工作的过程中，务必要着重强调价格、渠道、促销三方面的策略方法，为提高企业综合实力提供有效的营销优势。

（四）创新企业营销管理手段

第8篇

关键词:中小企业;财务管理；融资

一、中小企业财务管理中存在的问题

我国中小企业在财务管理方面存在的问题是由宏观经济环境和自身双重因素造成的。主要存在以下问题：

1、资金严重不足

目前我国中小企业融资困难、资金严重不足，其主要原因有:一是中小企业信用等级低，资信相对较差。调查显示，做过资信评级的企业仅占46.6%，未做过的占53.4%，个别企业抽逃资金，拖欠贷款在一定程度上影响企业整体形象;二是中小企业经营风险高。中小企业经营规模不大，自有资金较少，技术水平落后，

经营业绩不稳定，抵御风险能力差，加上财务管理水平低下，信息缺乏客观和透

明，给银行和投资方带来了投资风险;三是缺乏专门为中小企业服务的金融机构;

四是银行体制缺乏活力，营运方式呆板，贷款门槛较高;五是无直接融资渠道。目前中小企业一般通过增加股本金和银行借款融资，政策上不允许发行股票和债

券筹集资金。

2、财务意识薄弱，财务结构失衡

一方面，有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转。另一方面过度负债是高速成长企业的典型通病，也是财务危机的根源。中小企业发展如此迅速，与高速成长战略有着直接关系。高速成长战略必然会造成资金短缺，在自有资金不足的情况下，企业就不可避免地要负债经营。而经营不利和内部财务管理弱化等因素又会加剧债务水平，造成企业过度负债。在过度负债的情况下，企业的经营成本和财务压力就会加大，支付能力日渐脆弱，加快了财务危机的爆发，最终不可避免地走上了倒闭、破产的道路。

3、经营模式僵化,管理观念陈旧

中小企业中相当一部分属于个体、私营性质,由于历史和社会的原因,企业管理者的管理能力和管理素质较低,管理思想落后。有些企业管理者基于其自身素质局限,不懂得将财务管理纳入企业管理的有效机制中,缺乏现代财务管理观念,使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。进一步讲中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一,企业的投资者同时就是经营者,这种模式势必给企业的财务管理带来负面影响。在这些企业中,企业领导者集权现象严重,致使其职责不分、越权行事,造成财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门,即使有也很难保证内部审计的独立性。

二、加强中小企业财务管理的对策

1．从根本上解决中小企业融资难的问题深化金融改革，支持中小企业发展。

加快发展风险投资，拓宽直接融资渠道，鼓励符合条件的中小企业上市，借鉴一些国家和地区的成功经验，开辟二板市场，为高新技术企业的发展提供必要的资金投入。转变商业银行的观念，由被动贷款变为主动贷款，发挥银行对中小企

业的促进作用，要改革和完善现有信贷管理方式。建立多层次担保体系。我国中小企业信用担保体系可由城市、省、国家三级机构组成。其业务由担保与再担保两部分构成;担保主要以地市为基础，再担保主要以省为基础。城市中小企业担保机构以辖区内中小企业为服务对象，并向区县延伸分支机构;省级中小企业担保体系则以地市中小企业信用担保服务机构为服务对象，实行业务指导和监督。中小企业信用担保机构在创办的初期不应以营利为主要目的，其担保资金和业务经费以政府预算资助和资产划拨为主，担保费收入为辅。

2．强化资金管理,加强财务控制

现金流量管理是企业财务管理的中心,必须加强日常资金管理,尽可能使企业资金投放少、回收快、保持良性循环。这就要求企业在应收账款管理、物资合理库存、设备购置与管理等方面作进一步细致入微的工作,协调好资金的流动性、安全性与效益性的关系。这牵涉到企业内部管理的方方面面,企业经营者要转变观念,认识到管好、用好、控制好财务不单是财务部门的职责,而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。各部门要层层落实,共同为企业资金的管理做出贡献。

1）完善中小企业财务制度

现代化的企业管理,特别是有效的财务管理,必须要有完整的财务资料,以帮助管理者分析过去和预测未来,使管理者看得远一点,以增强其风险意识。为此,应

从以下几个制度上入手加强管理。首先重视企业财务的内部牵制制度。内部牵制制度指涉及企业款项和财务收付、结算及登记的任何一项工作,必须由2人或2人以上分工处理,以起到一种制约的作用。例如:出纳人员不得兼任稽查、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作,即“管帐不管钱,管钱不管帐”。这样既能够保证各种会计核算资料的真实、合法和完整,又能使各职能部门的经办人员之间形成一种互相牵制的机制。其次健全内部审计制度,实施对会计的再监督。内部审计实施是再监督的一种有效的手段。坚持内部审计机构与财务机构分别独立,保证内审人员独立于被审计部门,查错防弊,改善经营管理,保证中小企业持续健康的发展。再次建立财务审批权限和签字制度。在审批程序中规定财务上的每一笔支出应按规定的顺序进行审批;在签字组合中规范了每一笔支出的单据应根据审批程序和审批权限完成必要的签字,同时还应规定出纳只执行完成签字组合的业务,对于没有完成签字组合的业务支出,出纳人员应拒绝执行。由此对于控制发生不合理的支出及保持支出的合法性起到积极的作用。

2）加强应收账款管理

应收账款的存在使企业促进销售,增强竞争能力,但同时要避免应收账款对企业资金周转造成束缚及可能发生的坏帐损失。在苏南中小企业的调查中,36.7%的企业认为在资金方面目前面临的最主要困难和问题是“受三角债拖累”。为了处理和解决好这一问题,中小企业可采用以下2个措施:一是要健全信用制度并做好原始记录。企业除了掌握应收账款明细账,进行帐龄分析外,应制定健全的催收及信用分析制度,以免造成销售信用泛滥、资金积压、坏帐过高,甚至诉讼的产生。二是业务与收款可由一人负责,并据以评估其工作绩效。

3)保持适当的存货量

适当的存货量既能保证经营业务的正常需要,也能使存货占有的营运资本降低到最低的限额。适当的存货管理有赖于企业各部门的配合。如当产品需求上升时,营业部门应立即察觉并将信息传达给企业其他部门,采购部门及生产部门就必须立即考虑此项变动因素,并安排在采购及生产计划中,同时财务部门也应妥善做出资金来源计划。值得一提的是由于中小企业的生产经营规模一般都不大,这就决定了企业生产产品所需的原材料不多,生产的产品产量也不大,远距离的采购原料和销售产品是不经济的做法。因此,尽可能地就近采购原料既可以节约采购成本,还可以减少原料的库存积压,减少了原材料对资金的占用。同样的道理,尽可能地就近销售产品,可以节约销售费用、缩短产品库存周期,这样既减少了资金的占用,也加

速了资金的回收,提高了资金的利用效率。

4)重视生产成本事前管理

事前管理着重抓成本规划、产品设计和试制。根据市场需求和企业产品价格水平、产销预测寻找目标成本。目标成本交给设计、技术、生产和供应部门进行具体设计和落实,并不断改进设计,提高材料利用率。采用廉价的代用材料,降低材料、协作件的采购价格,提高生产率,务求达到目标成本。只有达到了目标成本,才能正式进行试制。生产过程中的成本管理,采用标准成本(也叫预算成本、计划成本)进行事前控制。标准成本按成本形成的责任单位逐级分解落实到基层,按标准成本对生产过程实行管理,使成本管理发挥更积极的作用。同时,也重视事后检查考核。各个责任单位按期分析实际成本同标准成本的差异,实际成本低于标准成本的,要总结经验,巩固普及,实际成本高于标准成本的,要找出原因,采取措施,加以解决。

3．优化财务结构

平衡高成长和稳健发展优化财务结构是企业财务稳健的关键。其具体标志是综合资金成本低、财务杠杆效益高、财务风险适度。企业应当根据经营环境的变化，对资本、负债、资产等进行结构性调整，使其保持合理的比例。

（1）建立最佳资本结构。最佳资本结构是指一定时期内一种能使财务杠杆利益，财务风险筹资成本，企业价值等之间实现最佳均衡的资本结构。资本结构安排是一个复杂的问题，因为它受到各方面因素的制约和影响，在设计最佳资本结构过程中必须考虑这些相关因素。

（2）优化负债结构。负债结构性管理的重点是负债的到期结构。由于预期现金流量很难与债务的到期及数量保持协调一致，这就要求企业在允许现金流量波动的前提下，确定负债到期结构应保持安全边际。企业应对长、短期负债的盈利能力与风险进行权衡，以确定既使风险最小、又能使企业盈利能力最大的长、短期负债比例。

（3）优化资产结构。资产结构的优化主要是确定一个既能维持企业正常生产经营，又能在减少或不增加风险的前提下给企业带来尽可能多利润的流动资金水平。因为流动资产过多，影响企业的效益;流动资产过少，周转失灵，影响企业的正常经营。

三、结语

经济越发展，财务管理就越重要。重视财务管理，将有利于完善中小企业的内部管理制度；有利于降低成本，更好地筹资；有利于投资，提高投资收益率。所以，中小企业应在政府已出台和即将出台的一系列有利政策基础上，狠抓财务管理，政府已出台和即将出台的一系列有利政策，从而在激烈的市场竞争中健康、稳步发展，为社会做出更大的贡献。

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