发布时间：2023-03-20 16:15:46
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(一)人事管理体制间人力货想管理体制转变是时展的趋势
人力资源管理与开发已引起理论界和实际工作部门的重视，如何把传统的人事管理调整到整体性的人才开发上来，从而实现人事管理向人力资源管理的转变，是邮蓄银行人事制度改革值得探讨的问题。随着市场经济的发展及社会的转型，人事管理也在发生着根本性的变革。“以人为本”逐渐成为管理的内涵，成为管理追求的目标。人们越来越清晰地认识到，人是可以利用的资源。从传统的人事管理向人力资源管理观念的转变，有其深刻的社会文化背景和管理领域变革的社会基础:市场经济的发展和经济的全球化，要求单位降低管理成本和增强竞争能力，人力资源成本在总成本中所占的比例越来越大，并且随着社会经济和科技的快速发展，人力资源成本的比例还在迅速增加。只有加强单位的人力资源开发，并建立符合市场需要的管理机制，才能提高本单位将科学技术转化为现实生产力的能力，才能提高其竞争力。
(二)人力资源管理比人事管理更有利于人力资源的开发
1.人力资源管理的特点
人力资源管理通常是指单位活动范围内针对人力这一资源进行科学管理、合理利用和有效开发的程序和方法，是为了完成工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术。它突破了以往为员工提供适当报酬、福利、培训等人事管理的局限，将单位中有关人的管理、利用和开发，提高到一个全新的高度，是人事管理的新模式:一是人力资源管理把人力看成是完全可以而且是必须充分开发、利用的最重要的资源，它要求在管理上重视人的智慧及创造力的发挥，挖掘劳动者的潜能，为社会创造更多的物质财富。二是人力资源管理的最终目的是提高劳动生产率。要求通过科学的管理，为单位的目标顺利实现而服务。三是人力资源的管理方式必须具有预见性，能做好各类人员的需求预测、配置、培训考核、报酬以及工作条件和环境等方面的管理，而不再是简单的管理人。四是人力资源管理非常重视教育培训，将其做为开发、利用人力资源的战略任务的手段。
2.人力资源管理比传统人事管理更加人性化
一是传统的劳动人事管理是以“事”为中心，而人力资源管理则以“人”为中心，把人和人力看作可开发的资源，把管理的重点放在人力资源的合理利用和有效开发上。二是传统的劳动人事管理把劳动人事工作列为日常行政工作，诸如人员的统计、调配、工资发放、考核、保险统筹等，属于行政学范筹。而人力资源管理是涉及人的各种因素的系统工程，诸如人力资源计划、工作设计、绩效评价、劳资关系等等，是单位战略的重要组成部分，属于经济学的范筹。三是传统的劳动人事管理多为被动的“管家式”管理，根据上级劳动行政部门的工作部署或要求，以管理本单位劳动人事事务为主制定工作目标。而人力资源管理，要求充分发挥劳动人事工作人员的主观能动性，合理配置，实行主动开发式的有预见性的系统管理。四是传统的劳动人事管理把教育培训人作为辅工作，而人力资源管理将教育培训人作为人力资源潜能的重要手段给予重视。五是传统的人事管理与人力资源管理的职能也有所不同。传统的人事管理着重对人员进行日常事务管理，追求“德、能、勤、绩”，缺乏长远规划，人力资源管理则更多的强调战略问题，侧重于单位的发展计划和员工个人的发展规划，注重如何使人力资源为实现单位目标作更大的贡献，注重个人和单位目标之间存在灵活性和一致性。六是对员工考核的方式不同。人事管理注重年终的考核，而人力资源管理更注重对员工工作业绩的评估。此外，人力资源管理非常注意员工个人价值的实现与单位利益的统一，在员工队伍中发掘出更大的主动性和责任感。而这种主动性与责任感的产生，与员工个人价值的实现和个人利益密切相关。
二、建立邮蓄银行银行的人力资源开发管理体系的思考
(一)正确认识人力资源的开发的意义
思想观念必须与时俱进，要引进先进的管理理念，自觉改变不合时宜的思想观念、思维方式，进而改革不合时宜的工作方式方法。人力资源具有稀缺性和不可替代性，重视人的价值、尊重人、关心人、培养人，破除重物轻人消极等待意识。IBM的创建人汤姆斯丁•沃特森说:“你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只留下我的那些人，我就可以重建IBM。”可见人力资源的开发利用对经济发展起着决定性的作用，人的素质决定了效率，人不仅要管理还必须不断开发挖掘其潜力。目前，加紧研究邮蓄银行人力资源发展战略，着眼于现有的人力资源整合、挖潜、提高，以适应新形势下邮蓄银行履行职能的需要。
(二)创新人力资源开发与管理机制
人力资源开发是一项系统工作，既要横向的人员规划，招聘、培训、薪资、生涯等整合，也要纵向的邮蓄银行发展战略与人力资源开发战略的整合。邮蓄银行人力资源开发与管理机制的创新主要应从以下方面着手：
1.充分发挥人力资源管理职能，从加强人力资源调研、人力资源开发、人力资源科学配置和人力资源长远规划人手，转变人事管理职能，真正体现“以人为本”的核心，实现人力资源的科学开发和优化配置，把人才用好、用活。
2.要进一步建立和完善能上能下的竞聘上岗制度、公平竞争的员工优化组合制度、人尽其才的岗位交流制度，营造一种有利于人才发展空间的良好环境。
3.建立双重职业生涯路径，向专业技术人员提供与管理人员相等的职业发展机会。双重职业生涯路径模式提供两条或多条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外的是技术通道，几种阶梯层级结构为平行关系(同目前的行政级别多层次一样，技术岗位的阶梯也可以是多层次的)。在双重职业生涯路径下，能够晋升到中、高层职位的员工数量增加了，避免了挤“独木桥”，让各类型岗位上的员工都有更多的发展机会。员工可选择其职业发展方向，可以继续沿着技术生涯路径向上攀升，或转而进人管理职业生涯。
4.搞好技术职务系列评审工作，真正建立起有邮蓄银行特点的系统内专业技术职务系列。具体来说，技术职务级别可多层次。行政职务可优先从取得相应技术级别或更高级别的人员中聘任；当技术人员担任管理职务时，其待遇按级别与行政职务两者之中较高的标准执行。各级技术人员的数量占员工总数比例由人力资源管理部门根据各单位每年有关职数的要求报上级单位核定。在技术职务的晋级上，应坚持“工作任务和研究成果相结合”原则；在技术职务的聘任和使用上，应坚持“级别能升能降、人员能进能出”的原则；在技术成果的考核上，应坚持“既重视数量，更重视质量”的原则。
(三)构建持续培训机制
培训是人力资源开发的重要环节和主要途径，只有加强培训，改进培训方法，积极探索并运用有利于培养人才实践能力和创新能力的方法，才能培养出更多的具有整体素质和创新能力的员工。
1.合理利用现有的培训资源，统筹规划培训经费，制定长期、系统的培训规划，明确不同层次的员工培训的要求，突出重点，提高培训质量，体现培训价值。
2.合理选择培训项目，对症下药，改善人才层次与结构。培训项目是人力资源开发的直接落脚点，选择培训项目必须考虑人才培训需求、培训的价值取向、培训的课程设置和培训的实际效果。
3.建立“学习型单位”，使员工队伍素质与时俱进。建立学习型单位必须有一套切实可行的学习培训激励制度，单位要求学，职工愿意学，才能达到目的。因此，有条件的单位可以考虑建立培训“学分制”，以增强员工的学习动力和积极性，形成良好的学习氛围和激励机制，保证培训质量和队伍素质的不断提高。
(四)完善绩效考核机制，加强绩效管理
绩效管理在人力资源管理系统中处于核心的位置，它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体，并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时，绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排和来年的目标设定提供依据，为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学。
关键词：传统人事人力资源转变体系
企业若想适应市场化、全球化的要求,管理观念上要创新,人力资源管理体系也要完善,否则企业的前展前景将很渺茫,做大、多强也就变成了一句空话。可现在,我国国企的人力资源管理多数仍处于传统的人事管理阶段,亟待向现代的人力资源管理观念转变。
1传统人事管理与现代人力资源管理的区别
1.1观念不同
传统的人事管理认为人力投资、工资、福利费、培训费都要计入生产成本的,企业应想方设法减少人力投资以降低成本来提高产品竞争力。随着市场经济的发展,现代的资源管理理论认为,人力资源不仅是自然性资源,而且更重要的是一种资本性资源,人力资本的投资收益率高于一切其它形态资本的投资收益率。
1.2形式不同
打一个比方,传统的人事管理主要是按照上级决策进行组织分配和处理,是被动反应的“管家”。而人力资源管理是实现社会人力资源开发战略,是主动开发的“掘金者”。这样的差异决定了我们的策略管理模式也要区别于传统的人事管理。
1.3重点不同
传统的人事管理以“事”为中心,讲究组织和人员调配,看重事情处理的结果。它要求因事择人,根据工作所需的资格选择求职者,这样的做法当然是正确的,因为能实现事得其人和人适其事。可过分强调人适应工作,不着眼于人的开发利用,没有从根本上认识到人是一种宝贵的资源,这会错失许多拥有高素质人才的机会。现代人力资源管理则是以“人”为中心,重视人的培养和利用,冲出了传统的人事管理的约束,不再把人看成是技术因素的需要,而是把人当作一种使企业在激烈的竞争中生存、发展的特殊工具。
2传统的人事管理向现代人力资源管理的转变方式
2.1制定科学的、具竞争力的制度
①企业要想拥有科学的、具有竞争力的人力资源管理制度就首先要合理配置、制订有预见性的人力资源规划,有规划才有行动。②根据企业自身的发展战略和经营计划,评估企业的人力资源现状及发展趋势,了解企业在生存发展过程中对人力的需求,控制人力成本。③在合理预测企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员分布状况,为企业对人员的考核录用、培训、开发、晋升、工资等提供可靠依据。④制定和完善科学的、极具竞争力和刺激性奖励制度和福利政策。⑤建立业绩评价考核标准。要以业绩为依据,以品德、知识、能力等要素构成各类人才评价体系,形成科学的人才评价制度。
2.2制定切实可行的人才开发战略
从以事为中心的管理转向以人为中心的管理,要更加重视人力资源的开发利用,从而,引进企业需要的人员,为企业在不同的发展阶段储备适当的人才,并且通过考核、薪酬以及职业生涯规划等来激励员工。
(1)建立起科学严谨的员工培训体系。做好职前教育、新员工培训、在职员工的职业教育工作,从而提高员工的素质和能力。(2)建立起员工激励体系。根据员工的各种需求,采用物质激励与精神激励相结合的种种措施,改善员工的工作和生活质量,提高了员工的满意度,在人力智慧的发挥下创造性地完成工作任务。
2.3全面提高人力资源管理者的素质
全面提高人力资源管理者的综合素质是转变人事工作的主要思维方式和工作方法。当前的人事经理已不仅仅需要具备以往人事管理所应具备的行政管理业务能力,还必须学习人力资源管理的基础性学科。我们可以建立考核激励培训制度,通过激励奖赏和定期的培训来促使人力资源管理者成为企业高层的重要参谋。如:洋浦经济开发区就通过考核奖励培训让具备专业技能的人事经理以职业经理人的身份出现,成为企业规范、发展的参谋人员。
3建立科学的人力资源工作体系
市场经济在发展,人力资源的管理要本着效率最高原则,进行深入、细致的工作系统研究,不断建立趋向合理化、规范化、科学化的人力资源工作体系。
3.1人员配置体系
企业要通过科学手段,运用合理的制度对企业中的各个工作和岗位进行分析,确定。然后来决定每一项工作及其岗位对员工的具体要求,在具体的要求(包括技术种类、工作经验、身体健康)之下来明确工作的责任、权利和义务等情况。这样的人员配置体系不仅是招聘工作的依据,也是对员工的工作表现进行评价的标准,在对员工培训、调配、晋升时也是一种有力的依据,这样体系的建立为管理提供了人力工作的全面信息。
3.2薪酬分配和保障体系
企业的薪酬分配要先对工作的责任大小、劳动强度、条件等因素进行正确分析。例如:我国的国有煤炭企业在确定每一项工作在企业中的地位和相对价值后预定科学合理、稳定公平的薪酬分配体系,使得人才对薪酬满意,也就为企业的发展创造了机会。同时,企业还要建立员工的劳动权益保障体系,在现在社会人们对自身的权利很明确,相关的法律制度也比较完善,我们的人力资源管理要明确保障体系,这样才能有效地控制人力成本,又保证了人力资源不会发生流失。
3.3绩效评估体系
绩效评估是对照岗位分析体系中的具体要求和工作任务安排,对员工的业务能力、工作表现及工作态度等进行评价。考核的方式有很多种,企业管理者可以根据具体情况进行安排,考核结果是员工晋升、奖惩、薪酬、发展的一项依据。
国际间的人才争夺正在加剧,谁拥有了人力资源并使其增值、升值,谁就会有竞争力,就会赢得市场。总之,待遇留人、文化留人、事业留人,企业要用先进的管理制度来尊重知识、尊重人才,最终达到企业目标与个人目标的共同实现,在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]刘群.传统人事管理与现代人力资源管理的比较研究[J].华章,2009,(22).
[2]刘春安.浅议现代人力资源管理与传统人事管理[J].商业文化(学术版),2009,(05).
虽然目前很多企业及组织都将人事档案的重要性及管理工作提升到人力资源工作的重点，但是由于我国传统管理思维的影响，目前很多企业在人事档案的管理中依然存在着一定的问题，具体包括以下几点：首先是档案材料的虚假性，目前，大量的学历造假、学术造假现象频发，这种人事档案材料的虚假问题已不可避免，简历伪造、学历伪造、年龄伪造等事件层出不穷，为企业的人力资源信息的对称及未来配置造成了很大的影响，如处理不慎，会对企业的发展造成重大的负面影响。其次是档案管理的手段落后，随着信息技术的不断发展，人事档案的管理也使用了现代化的信息手段，但是由于管理手段落后，那么档案信息的时效性及真实性将会大大降低，这种落后的管理手段就降低了人力资源工作的效率，降低了员工工作的积极性。最后就是档案材料分散的问题，在目前的很多企业中，人事档案的内容基本雷同，仅仅包括：个人简介及工作履历或工作时间等，这些抽象的内容根本无法反映出员工的特色，无法直接的体现出员工的性格及工作能力，所以通过此类档案在筛选员工的工作上就失去了真正的参考价值，不仅影响企业人力资源工作的有效性，还会降低员工的积极性，导致企业受到不必要的损失，最终增加了企业的管理成本，影响企业的最终效益。
二提高人事档案对人力资源管理作用的策略分析
人事档案是人力资源管理工作中的基础，更是人力资源管理工作中的重点，在目前以人为本的经济市场发展背景下，只有对人事档案进行科学的管理，才能够提高人事档案对人力资源管理的作用。
（一）优化档案管理手段及方法
首先是要优化人事档案的管理制度，增强人事档案的真实性及时效性，在人事档案的管理中，要针对目前所出现的具体问题来建立起科学的档案管理制度，将人事档案的管理工作更加细致化与制度化，实现认识档案的动态调整及考核。其次是要优化认识档案管理的方法，笔者建议：可以采用现代化的人事档案管理系统来进行，将企业人事工作的每一项变动都录入到人力资源档案中，并且具体的负责部门要经常与其他部门进行接触与联系，收集组织内部每个人员的工作状态、工作能力及工作调配，通过科学的管理制度和先进的管理方法，不仅能够让人事档案的记录内容更加丰富、全面，能够提高人事档案管理工作的效率。
（二）提高人事档案管理人员素质
现代化的管理方法及管理手段就需要具备现代化专业技能的人才进行支撑，所以，人事档案管理人员的素质尤为重要，要根据自身企业或组织的实际情况来更新现有人力资源的管理模式，对人事档案管理人员的综合能力进行严格的把关，并且管理人员必须要具有真实的专业学历及专业技术，并且在参加工作前要进行科学的入职培训，增强管理人员的环境适应能力及科技学习能力，激发档案管理人员工作的积极性及主观能动性，这样才能够确保人事档案管理工作有效的开展。
三总结
一、让人力资源管理呈现“文化氛围”
人力资源管理是每个公司都要进行的工作，所在部门是对人才的招聘、合理安排、管理控制与激励成长的重要关系部门，如何让人力资源管理呈现公司的文化氛围，需要借助公司文化之力，来与人力资源管理艺术有机结合。
根据国外相关文献资料分析，许多西方国家成功公司经验体现，在人才招聘、面试考核、录用等程序上要经历三个过程考核，即：专业基础知识与专业技能；应聘动机与工作态度取向；工作兴趣与特长方向。这三个方面考核合格后，应聘者方能获得较高的录用率。其中，第三个方面所考核的是应聘者的事业观和价值观取向，是否符合招聘单位的公司文化取向。许多公司，在招聘伊始并不会期望所招聘到的人才会给公司付出多大努力，带来多少收益，而是更关注应聘者可塑性的大小，在应聘者的价值观取向与公司相同时，在今后开展工作时会得心应手，工作效率高。综上所述，公司如果具备了优秀的文化氛围，就能逐步形成这种有文化气息的公司形象，通过这种文化氛围的选人用人标准也增强了公司对各类出色人才的吸引力。
在公司的日常管理以及人力资源培训中要注意始终贯穿公司的文化，要改变以前单一的灌输方式，而应该采取各种各样方式，比如旅游、心里拓展训练、业务竞赛等方式，在活动中公司可以有意识地将公司价值观念传递给员工，这样公司员工会在不知不觉中受到公司文化的洗礼，从而潜移默化地影响公司员工的行为。
以安徽省淮北矿业集团房地产公司为例，总部淮北矿业集团现拥有资产330亿元，员工9万多人，旗下所属的淮北矿业地产有限责任公司员工规模虽不是很大，但在管理上依然要求很高，一直秉承“致胜创新、团队协作、高效执行”的原则和精神。公司员工的工资以及是否晋升要按照他个人业绩评估结果来决定，相关领导可以根据公司员工的个人业绩给予他们相应的待遇，如果员工对自己的工资不满意，应该有多种渠道可以提供申诉。员工的工资构成比较复杂，但学历工资和工龄工资一般不包括在内，员工的工资跟他的的工作岗位、实际职务、具体工作中的表现和工作业绩的考核结果直接挂钩，与员工工作时间长短和他的学历高低则没有必然关系。通过这一系列改革调整，安徽省淮北矿业集团房地产公司的工资并不是最高的，但是公司的各项制度却受到员工拥护，讲求绩效的公司文化越来越受到员工的支持。
以人为本是公司文化的核心内容，人力资源管理中要保证沟通渠道的畅通，无论是领导对员工的看望慰问，还是员工对领导的关心关注，这些活动都必须是真实可行的，而且不受到任何的阻碍。只有领导们随时知晓员工的思想动态，就能随时处理相关问题，解决相关困难，增强了员工对公司的服帖心理，激发了公司员工的工作激情和奉献精神。
二、人力资源管理与公司文化的相互作用
每个公司的人力资源管理制度不一样，个各出奇招，目的都是想留住人才为公司效力，因此，要想让公司员工的思想行为与公司发展一致，让公司员工的工作方式方法受到公司文化的启发引导，必须对公司文化进行适当变革，让公司人力资源管理政策发生变化会促使员工的行为发生变化。以确保公司的人力资源管理各项制度能有效支持公司新文化氛围，决定公司的核心价值观，支持公司新的发展方向。具体可从以下几方面来探索并实施。
1.人员流动轮岗。通过人力资源管理部门招聘新员工以及公司员工内部流动的方式。这样可以为公司注入新的理念和管理方法，从而影响公司文化。在一些历史悠久的成功公司内，特别注重通过新员工的招聘来提升公司的活力。有些公司被其传统公司文化束缚住了，此时要想公司有新的发展可以考虑为公司引进最高层管理人员，从而为公司带来新的文化并对传统的公司文化进行有效的冲击。
2.员工常规培训。除日常的工作之外，公司还会定期开展相关培训，如：对公司新的发展规划、发展方向、文化理念或管理模式等，让员工在公司文化创新改革时，能通过学习、思考和交流来提高文化意识，从而改变员工自身的行为习惯，提高工作效率。
3.完善绩效评估。公司领导层每个新的管理文化或理念出来后，如何建立新的管理制度，如何推行新文化，直至被员工接受。同时还要修改相关绩效标准和评估条件，形成管理新规范和新氛围。换一种说法是，可以在绩效评估和奖励中植入公司文化的因素，让公司员工在新文化的标准基础上产生公司所需要的新的行为。
一、西方人力资源管理的演变
(一)传统管理阶段在18世纪中叶到19世纪中叶,资本主义处于初期阶段,企业为了获取剩余价值,采用增加劳动强度、延长劳动时间、克扣工资、严厉惩罚等手段进行管理。几乎所有的企业都认为工人的生产率是相同的,如果工人的生产率达不到相同的标准,就会遭到解雇。可以说这个阶段,只是把人视为一种普通的物质资源加以利用,即仅仅把人作为人力、劳动力,“会说话的工具”。
(二)“经济人”假设与科学管理阶段19世纪末、20世纪初,随着社会生产力的发展和企业数量的增加和规模扩大,资本主义国家中劳资双方矛盾日趋突出,客观上要求采取一种更加科学的管理手段,以代替原先的经营管理。泰勒抱着解决劳资双方矛盾的初衷,以追求经济利益为人类的基本需要这一“经济人”假设,重点研究了企业内部具体工作的作业效率,建立了一套“科学管理”的企业管理理论。泰勒运用动作研究和时间研究方法,对工人的每一个动作和每一道工序的时间进行测定,除去动作中多余的和不合理的部分,把最经济的、效率最高的动作集中起来,确定标准的作业方法。除此之外,他还实施了差别计件工资制,即按照标准的工作定额,制定两种不同的工资率。对于完成和超额完成工作定额的工人,以较高的工资率支付工资;对完不成工作定额的人,则用较低的工资率支付工资。科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。实施科学管理成为人事管理的主要工作,人事管理人员开始进行时间和运动姿势及特征的研究,并以此为基础进行工作分析,通过工作分析制定工作说明书。在员工招聘和选择中,开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题,生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。然而,科学管理理论也有很大的局限性。它把人看作是孤立的,忽视了企业中人员的交往、感情、态度等社会因素对劳动生产率起作用。
(三)“社会人”假设与人际关系运动阶段20世纪20年代至30年代,泰勒的科学管理理论越来越显示出其局限性。虽然在实行科学管理的初期,由于劳动分工和专业化的推行,生产率大幅度提高,但是,由于工人长期从事一种简单、重复的劳动,不久便觉得工作单调乏味,工作效率不仅没有提高,反而有所下降。人们开始对泰勒的科学管理及其依赖的假设产生怀疑,也有人开始进行研究,人的工作效率究竟受哪些因素影响?工人除了工资方面的要求外,还有什么需求?1924—1932年间,以梅奥教授为首的一些专家在美国的西方电器公司的霍桑工厂进行了一系列实验活动,提供了有史以来最著名管理研究成果,使人事管理从科学管理转向了对人际关系的研究,这就是著名的“霍桑实验”。“霍桑实验”最大的贡献是就人性的假设提出了与科学管理理论完全不同的观点。梅奥认为,科学管理把人当作“经济人”来看待,认为金钱是刺激人的积极性的唯一动力;“霍桑实验”则表明人是“社会人”,影响人们生产率的因素,除了金钱等物质方面的因素外,还有社会和心理的因素,例如他们也追求人与人之间的友情、安全感、归属感等。梅奥等人的研究导致了行为科学理论在人事管理中的广泛应用。梅奥的人际关系学说为管理思想开辟了新的领域,为组织行为学奠定了基础,管理理论中的行为科学理论就是在此基础上发展起来的。
(四)人际关系学说的延伸———行为科学理论人际关系管理方法的运用改进了员工的工作环境,但在提高员工的产出和增加员工满意度上,它只取得了微不足道的成功。其原因主要有以下几点:
1•这种方法建立在简单组织中人的行为分析基础之上的,然而“快乐的员工是一个好的员工”并未得到事实的证明。
2•这种方法没有考虑到个体的差异性。每一个员工都是一个具有不同需要和价值观的复杂的个体,对一个员工有激励作用的事物对另一个员工就未必能达到激励效果;“快乐”和“感觉好”对某一个员工的生产率来说可能没有影响。
3•这种方法也未能认识到对于工作结构和员工行为控制的需要。在很大程度上,它忽视了生产过程、标准和指导员工朝组织目标努力的规章制度的重要性。
4•这种方法没有看到人际关系只是保持高水平员工激励的许多必要条件之一。例如,生产力的提高还可以通过绩效管理与评估系统、职业生涯开发、工作丰富化等来加以实现。而行为科学的研究发现,组织中员工的行为是多种多样的、复杂多变的,不能仅仅认为组织中员工的行为方式就是人际关系。行为科学理论对个体行为层次的研究认为,人之所以产生某种特定的行为通常是由其动机决定的,而人的动机无论是有意识还是无意识的,都是由某种需要引起的。行为科学对形成个体、群体行为的动机和原因的研究促进了员激励理论的完善和应用。在这方面的理论主要有马斯洛的需求层次论、奥尔德弗的ERG理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就动机理论、弗鲁姆的期望理论以及斯金纳的强化理论。马斯洛的观点使人们注意到以满足人的需要作为激励因素的问题,并在实际工作的管理者中得到了广泛的认同,但研究未能对该理论提供验证性的支持。
(五)“复杂人”假设与权变理论“复杂人”假设,是由史克思等人在20世纪60年代末、70年代初提出来的,其基本思想是:由于人有着复杂的行为动机,人不仅在同一时间可以有不同的动机,而且处于不同组织或同一组织的不同部门、不同岗位的人也会形成不同的动机。因此,不能简单地归纳为同一类人。“复杂人”假设深入分析了个人需要在组织中变化的特点,体现了人性的动态观和辩证的观点,比前面几种人生假设向前迈进了一大步。与“复杂人”假设相应的是权变理论。权变理论是一种新的管理理论,已广泛地应用到西方社会管理实践中。根据工作性质的不同,有的企业采取较固定的组织形式效果好,有的则采取灵活、变化的形式效果好。另外,企业情况不同,领导方式亦应不同。若企业任务不明确,工作混乱,应采取严格的领导方式,使企业走上有秩序的轨道;若企业任务明确,分工清楚,工作亦有秩序,应更多采取授权的领导方式,以充分发挥下属的积极性和主动性。因此,要善于发现员工的个别差异,因人而异地采取灵活多变的管理方式。
(六)现代人力资源管理阶段1954年,当代著名的管理科学家彼得•德鲁克在《管理的实践》一书中正式提出“人力资源”一词,人事管理开始进入“人力资源”管理时代。进入20世纪70年代,现代管理科学理论初步成型,它是用系统理论把泰勒的“科学管理”和“行为科学”综合起来形成的一种新的管理理论。把企业的全体员工和全部物质资源视为一个系统,人是企业的主体。社会系统学派强调系统观点,社会的各级组织是一个协作的系统,组织中经理人的作用就是在协作系统中作为相互联系的中心,并对协作进行协调,以便组织能够维持运转;权变理论学派则强调权变的观点,他们认为企业管理中要根据企业所处的内外部条件随机应变,没有放之四海皆准的管理理论和方法,应该针对不同的情况,选择或交替运用有关理论,以达到工作、组织、个人三者的最佳配合。可以看出,现代人力资源管理已经较之前面有很大进步。前面的管理阶段理论基本把人的各个层面割裂开来,相比较,现代人力资源管理则把人放入系统中考虑,人不单纯以物质资源的形式存在,也不单纯以社会性的人的形式存在,把人员放入到组织中,具有系统性、多样性特点,认为前面的理论没有一个是普适的,只有针对具体情况具体分析,对各种理论应该综合运用以期达到最佳效果。超级秘书网
二、西方人力资源管理演变的启示
摘要:在以知识为驱动的新经济浪潮中,作为知识载体的人正成为价值创造中的第一资源。因此,对人力资源的管理引起了世界各国和经济组织的普遍关注。而在经济全球化和新经济时代来临的大背景下,随着市场经济体制的逐步建立和完善,传统模式与社会现实要求之间的差距愈来愈远，我国传统的人事管理已不能适应社会的发展,传统人事管理向现代人力资源管理的转变已是迫在眉睫。
人力资源管理简单的讲就是对人力资源的管理,其具体涵义包括:根据人的心理及行为规律,对人的思想和行为进行正确的研究、引导、激励,并对人员进行合理适当的安排、使用和管理,从而达到对人的积极因素的充分开发和调动,以取得最佳的经济效益,使人得到全面发展。人力资源管理是一门科学,是以心理学、社会学、管理学等学科为基础,并与其密切相联系的一门科学。相对于传统的人事管理概念而言可以说是一门新兴的学科,不论从理论上还是从实践上都是需要理论研究者和实际工作者深入探讨的。
一、传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性
1、所谓传统的人事管理(PersonnelManagement)是运用科学的原理、原则、制度和方法,对人事工作所进行的计划、组织、指挥、协调、控制等一系列管理活动。主要包括人事档案管理,人员的进出、工资、晋升、职务升降、岗位变动以及奖惩等工作。它强调对人事制度的贯彻与实施,是管理活动的重要组成部分。从行政职能的角度上看，传统的人事管理工作多属于战术性和行政性的工作，例如组织招聘员工、新员工培训、基本技能的培训、工资的计算与发放、考勤管理、组织文体活动、人事档案管理等等。这些大量的日常工作通常被称之为“人事工作”。由于这部分工作全部是一些企业日常管理工作，不能从本质上对企业的核心价值产生影响，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。另外,进入20世纪80年代以后,随着改革开放的逐步深入,传统的人事管理模式与经济基础由基本适应变成了基本不适应。尤其党的十四大决定建立社会主义市场经济体制以后,传统的人事管理模式与经济基础之间的矛盾日益尖锐化。历史前进到今天,传统的人事管理模式已完全不能适应新形势发展的需要,传统模式所展现出来的弊端日益严重地阻碍了国民经济健康有序的发展。
2、所谓人力资源管理(HumanRe-sourceManagement)是指组织对员工的有效管理和使用的思想和行为。就是发现、投入力量“开采”和利用人力,它包括就业与录用、人力配置、激励、教育培训四个方面的内容。其内涵就是通过一定手段,调动人的积极性,发挥人的创造力,把人力资源由潜能转变为财富。它远远超出了传统的人事管理范畴,是管理学中的一个崭新的和重要的领域。近十年来,人力资源理论的发展势头,远远超过了人事管理,这是因为前者能够给人,特别是各级行政领导以及企事业单位的领导以全新的视野,它不仅符合历史潮流,世界潮流,而且符合中国改革开放的大方向,因此人力资源理论在中国的蓬勃发展是必然的。它既有行政领导者的推动,又有专家学者们的协力,更为重要的是,它还能满足众多企业家办好企业的强烈需求。社会需求为人力资源理论增添了无限的助力,顺应这浩荡的潮流,使得人力资源管理与开发理论在中国扎根、开花,进而结出丰硕的成果。
3、除此之外,传统的人事管理观念是建立在一种成本中心的前提上,将人事部门定为一个成本集中的消耗中心,主张通过一切可行的措施尽量减少人力资源以控制企业的人工成本,把减少人事管理费用作为自己的核心任务之一,这种观念比较集中的反映了企业重视短期利润,最为突出的口号就是“减人增效”,经过几年的实践证明,减人未必能增效,因为企业绩效不仅仅受到企业职工这个因素的影响,影响企业绩效的因素很多,如特殊的地理位置限制了就业渠道,减下来的职工没有脱离企业。尽管他们没有为企业创造利润,但企业还要为他们支付生活费、缴纳社会保险等费用消耗企业利润。然而,现代的人力资源管理部门则不同,它是企业的“利润中心”,为企业创造价值。企业对人的知识、能力、健康等人力资源进行投资,收益率远远高于其它形态投资的收益率。近几十年以来,美国经济持续增长主要得益于对人力资源的投资。
二、现代人力资源管理的特点现代人力资源管理是运用科学方法,协调人与事的关系,处理人与人之间矛盾,充分发挥人的潜能,人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织目标的过程。
1、现代人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”,把人作为第一资源加以开发,既重视以事择人,也重视为人设事,让员工积极主动地、创造性地开展工作,属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，考虑人的个性、需求的差异,又考虑客观环境对人的影响，用权变的观点开展工作，从而达到人力资源合理配置、人与事的系统优化，使企业取得最佳的经济和社会效益。
2、现代人力资源管理属于动态管理,强调一种动态的、心理的调节和开发，将人力资源作为劳动者自身的财富,重视开发使用,强调人员的整体开发。结合组织目标和个人情况,进行员工的职业生涯规划,不断培训,不断进行横向和纵向的岗位职务调整,做到大才大用、小才小用,充分发挥个人才能、人尽其才、才尽其用。
3、现代人力资源管理同时采取理性与感情化的管理。较多地考虑人的情感、自尊、价值,以人为本,多激励,少惩罚,多授权,少命令,发挥每个人的特长,尽可能地体现每个人的价值。
4、现代人力资源管理追求创新性,不断创新技,完善考核系统、测评系统等科学术方法。多为主动开发型,根据组织现状和未来,被赋予了很多的组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程,并以企业变革推动者的身份有计划有目标地展开工作。
5、现代人力资源管理主体是市场运行的主体,行为受市场机制左右,而且须遵循市场通行规则和人力资源管理自身特有的规律。
6、现代人力资源管理上升为决策层,直接为企业的最主要的高层参与计划和决策。作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。
三、现代人力资源管理在管理中的重要意义马克思认为,生产活动是人类最基本的活动。从事生产和经济活动必须具有两方面要素,一是拥有一定数量的劳动者,即人的因素;二是拥有一定的设备工具、原材料,即物的因素,使两者结合才能形成生产力。因此,在现代管理活动中,也就相应地分为两个方面:一是人对生产资料和劳动过程的管理,即人对物的管理,表现为人与物的关系;另一方面是人对人的管理,即人事管理。在社会生产劳动中,物的因素是不可能缺少的,但它是死的因素,是被动因素;而人是活动的因素,是主动因素。所以现代管理的中心是对人的管理,缺乏对人的科学管理,不可能充分发挥物的作用,而且21世纪的现在是社会生产力高度发展和科学技术飞速前进的时代,因此管理工作越来越为人们所重视。而人事管理更被人们越来越认识到是现代管理中的关键环节。
1、人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。人力资源职能涵盖了组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。
2、人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，一方面充分考虑企业自身资源的优势和劣势，另一方面要考虑企业外部面临的机遇和威胁，主动分析和诊断人力资源现状以及竞争对手的人力资源状况等，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。
3、人力资源管理,不论是对于工作目标、管理对象,管理方式方法,管理规律,工作方针等方面,都有独特的内容,都有科学规律可循。在当前经济体制和科技体制深入改革的时候,我们把人事管理等政治生活的健康,政治制度的巩固,经济结构、经济体制的改革实行同步,力求从政权建设和国家经济建设的实际需要,从未来发展的需要,深入进行研究,提高人事管理的科学水平,保证国家在市场经济条件下持续健康发展。
4、人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而系统地建立起人力资源管理体系，为企业的战略经营目标服务。同时也能协调劳动关系和加强职业保障，维护员工合法权益，促进员工发展，实现“和谐”的生产经营环境，建立员工、企业利润共同体。结束语企业竞争是企业综合实力整体素质的竞争,是科学技术和企业文化力的竞争,而这些归根结底是人才的竞争。因此在未来的竞争中,企业欲通过保持自身的核心竞争能力而获续发展的优势，欲在技术创新和企业竞争中立于不败之地,就必须发挥人力资源优势,而人力资源的发挥就要求管理者应跳出传统人事管理的误区,树立现代人力资源开发与管理的理念。
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关键词：新经济时代；企业；人力资源管理
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创造力成为企业核心的发展力，这已经成为新经济时代无可争议的真理。谁拥有最多最强的人才，谁就是市场的胜者；微软、思科、联想、宝钢等，哪一家不是拥有数千名高级技术开发或管理人才。但对于这些人，也最令企业管理者头疼。你给他高薪甚至股权，他也照样跳槽。这些现象越来越成为企业面临的普遍问题。笔者通过在公司多年的工作阅历，经过和一些公司人力资源部门招聘人员、被招聘大学生交流以后，发现这个问题其实受到了企业的机制、管理者风格、企业文化、人才的物质、心理需求的变化、薪酬模式、技术快速更新等一系列企业内部管理、外部环境等方面影响而产生变化。我们的企业应该如何确立自己的一套可行性人力资源策略呢?笔者将自己在工作实践中总结出的一些经验做一阐述，与大家探讨。
1了解人才
浮躁，可能是目前许多老总们对刚刚毕业的大学生比较普遍的一个看法。有一部分大学生在求职时或刚刚开始工作时，自己还没有为公司作出什么贡献前，就先提出高薪，还要求宽松的工作环境、弹性的工作时间等等一系列要求；而且有一部分大学生频繁地跳槽，有时仅仅为了新公司比现在公司多几百元工资而已；还有一种现象，就是当今的大学毕业生在简历中夸大专业技能，或者编造经历甚至伪造学历；比如说了解某种技能就敢说精通，参与过某个项目就说敢是项目负责人。这些现象，使得老总们认为当今的大学毕业生过于浮躁。但笔者认为，这种现象并不是当今人才的主流；产生这种现象的根本是时代的变迁。新经济时代改变的不仅仅是经济模式，它还改变着人们选择职业的态度和价值观。当今大学生选择职业的态度代表了新经济的价值取向。
经过和很多在公司工作的大学生交往，我认为，当今大学生的想法是：首先，人才认为自己的知识就能创造财富，获取薪水是应该和创造财富成正比；第二，人才关心企业的发展前景是否符合职业生涯发展、团队是否融合、企业文化是否接近自己的价值观，所以有必要先了解再下决定，多选几家很有必要。第三，技术不断更新给人才带来压力，他们不得不随时充实自己以免被淘汰，为此所付出的学习成本和精神压力应有所回报；第四，年轻就是资本，应该在年轻的时候追求利益最大化，要在4|D岁前获得可靠的物质保证。第六、人才对人才市场的供需需求、薪酬模式有了大致的了解，同时，信息的透明化也使得人才与企业在商谈待遇等问题上处于知己知彼的平等位置。
企业中大学生的离职期往往会呈现出“二三二”的特性。“刚到公司两个星期是一个危险期。员工在新环境下，往往会不熟悉、不适应。如果不给他明确职责角色，很容易造成人员的流失。3个月后是第二个危险期，这时员工对企业已经有了一定的了解。对同等职责的技术人员也有了解，如果在工作范围、薪资回报中不能进行合理的调整，也会形成流失。而两年是一个疲劳期，如果在两年的时间里，员工仍然得不到发展，工作也没有进步和变化，就很容易受到外界的诱惑。笔者认为要特别注意这3个危险期。每个企业都有一个人才流动的比率，在这个比率之内的适当流动，会为企业的发展注入新的活力，但是超过这个比率，就会给企业带来很多负面效应，无法形成稳定的企业文化，使企业的团队缺乏凝聚力和战斗力。人心不稳，也会给后来者形成一种不安全的心理，这对企业的发展是非常不利的。
人才流动是件好事，活水才有生命力。人员流动可带来技术上的交流。但流动一定要有度，否则不但给企业造成损失，对个人的发展也同样会带来不利。
目前，市场上人才流动很快，这主要有两大原因。其一。是人才市场的供需问题。由于目前中国经济的平稳发展，更多的外国企业直接在中国投资，他们投资的大多都是高新技术企业。这样导致该领域的人才需求突然倍增，致使人才供给相对不足，技术人才炙手可热。于是企业争相使出浑身解数来吸引人才。高薪、股票期权、优惠的福利制度……
企业总是觉得有需要或是在某个职位空缺的时候，才想起招聘人才，这种做法存在于大多数企业，普遍认为这是个很正常的现象；其实人才是不会等到你想找他的时候，他才会出现，尤其是抢手的人才，你需要别人更需要。因此，企业由于人才的流失比较大，加上企业的发展速度也比较快，这样企业必须储备一批人才。因此，公司的人力资源部门就必须通过各种手段，时时刻刻想到、做到招聘、储备人才，以供未来的人才需求。
沿海很多管理者说起技术人才，真是求才若渴。但一问他们有没有专职的人力资源经理，50％没有；即使有的话，要么是行政副总或者办公室主任兼任，要么是某个助理管，从实质来说，对人力资源经理这个职位不够重视。其实，人力资源负责人在许多大的公司里是非常重要的职位，他不仅仅是负责招聘、人事管理，而且是制定公司发展战略、进行绩效考核、薪酬设计、培训的实施者。企业认为招聘完了、培训过了、薪酬设计好了，似乎没有人力资源部门什么事了。这忽视了一个很重要的环节，就是激励；人才不但需要物质的激励，更需要精神激励，更通俗的叫做思想工作。技术部门的负责人与人力资源负责人就好象军队中的团长与政委，1个管用人、研发、开拓，1个管关心人、激励士气、缓解冲突和解决矛盾，两者是相辅相成的。人力资源，就是如何利用人力这种资源创造财富。因此，请一个优秀的人力资源经理，他一样会像技术开发部门那样去创造财富。
2招聘人才
如何招聘到合适的人才?这首先是每一个管理者最头疼的问题，登报、互联网上登广告、参加人才交流会等等都试过了，虽然简历收了一大堆，但真正挑选出的，没几个合适。其实，好的人才就在周围。“人以类聚”，这些人才平常交往最多的肯定还是技术方面的人，或者是过去大学的同学，或者是故友、网友，大家如果话不投机，肯定不会交往。因此，鼓励公司的员工推荐他们认为合适的人才进来，远比招聘来得成效高。这还有几个好处，①对技术比较了解、容易沟通；②对人品、性格、经历了解，不会引来那些心术不正、动机不纯之人；③推荐人本身对公司和被推荐人无形都有一种责任感，可以起到监督作用。公司就经常鼓励自己的技术人员、管理人员向公司推荐人才，而且效果显著。当然，用这种方法的企业一定要拥有良好的企业文化，企业有一定的规模，而且管理好，员工与公司的关系才比较密切。
3留住人才
企业要留住人才，当然需要一套完备的人才资源管理制度。首先，要对公司各部门进行岗位设定，以每个岗位施行合理的职位描述和该岗位人员能力需求的描述，而且一个部门的配置还要考虑其层次性，即根据职责的不同，设置甲、乙、丙、丁几个档次的岗位，使形成一种良性互补。5～6个月后。对新员工进行一次综合评述。以明确其岗位职责。第二，就要考虑人才储备的问题。储备和精简既是一对矛盾体，也是有机的组合体。没有合理的储备，企业的发展在人员上就无法得到保证。合理储备可以解决企业突发性的人员变动，同时也引入竞争机制，有利于互补性学习，当然，储备一定要适量。第三，每个员工都有向上发展的愿望。我们就把职务设定和技术职务设定分隔开来。比如，象限图中的x轴代表薪水，Y轴代表技术，技术人员的发展空间就是x、Y轴之间的斜力线。我们在公司内部设定很多技术职务层次，技术人员达到一定程度，就给他们加薪升职，让他们看自己的进步和公司的认可。第四，每半年进行1次员工考核也纳人其中。但是。人性化管理的作用也不容忽视。
人才资源管理工作的视野和触觉点应该延伸，不能仅局限于工作范围，还要关注他们的生活。比如为外地员工考虑住宿问题，为那些在外读书充电的员工提供时间上的方便。这就为制度化的管理注人了人性化的色彩。你为员工考虑的多了，反而更有利于规范化制度的维持，更能让员工发挥最大的能量。这就是人性化管理的魅力所在。笔者认为制度的设定要讲科学性，要把人性化管理融人进去，创造轻松的管理环境。所有者身份；企业员工们希望得到公司的股份，以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有做出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行，如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。超级秘书网
与业绩挂钩并随市场调整的薪酬。虽然钱从来不是最重要的激励要素，今天的员工们仍然期望富有竞争力并与业绩紧密相联的薪酬。最好的业绩最突出的人才应得到最好的报酬。如果企业不能提供有竞争力的薪酬，可以选择其他的激励方式。例如，企业可以向员工提供更多的晋升机会或更多的培训。
培训和职业发展机会。调查显示，企业为员工提供培训的费用大约为员工工资的5％。技术培训是企业留人的关键，但培训不应仅局限于技术领域。今天的企业员工希望开发以商业技巧或行为能力培养为中心的职业生涯，所以企业必须跳出传统培训，为员工们提供学习新知识、新技能的机会，诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和“拜师学艺”等方式。
灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划，如医疗保险和休假等，但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择，如每年他们可自主选择参加1次专业会议，费用由公司承担，或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。
论文摘要:知识经济是建立在高科技和信息化塞拙上的经济，它不仅在经济关系和经济结构上发生重大变化，同时也将导致人力资源管理科学和实践的深刻变革，人力资源管理将出现与传统管理方式不同的发展趋势。人才的招幕与培养将是区域经济推行知识经济发展的关健。
一、新经济时代人力资源管理的转变
(一)分配模式，从按资分配转向按贡献分配
在知识经济时代，分配关系所赖以存在的资源占有关系和性质发生深刻地变化，其分配模式也将发生深刻变化。
1、资本的概念由内涵和外延上发生了变化资本不仅仅理解为是带来剩余价值的价值，不仅仅理解为有形物质，而且还理解为知识是资源，是资本的财富，是经济增长的关键因素，于是无形的知识资源也成为资本，它是可以生产社会财富的。
2、知识存在人的大脑中，知识本身是通过人的智能活动来创造价值的，掌握了“具有经济价值的知识和技能”的人才，是社会财富的主要创造者。因此，知识资本与掌握知识的人是有内在统一性。知识经济时代，劳动创造价值进一步表现为知识化劳动(脑力劳动)创造价值。
3、企业的参与者不再是看你投人了多少资本，而是看你投入了多少知识和技能，你的知识技能创造的大小。
4、由知识生产力创造的物质财富的分配，显然是以投人的知识技能量作为分配的重要依据，而知识技能的量化形式只能以知识技能劳动产品果实的形式，即贡献大小。因此，按贡献大小分配应是知识经济时代分配的主体模式。人力资本管理就应着力于维护这种公平的分配形式。
(二)以无形生产要素为主要的管理对象
传统的管理主要是对劳动力劳动工具和劳动对象等有形生产要素的管理，随着知识经济社会财富生产过程和结果科技含量的增大，科技知识等无形生产要素对一个企业的生存和发展越来越重要，从而对知识资源的开发和利用，逐渐成为人力资源管理的重要课题。在知识经济时代，知识的价值与作用超过了资本价值的作用，成为经济发展的关键要素。以无形资产为主的管理对象为主要体现在以下三方面。
1、企业对全球知识信息的获取与利用体系的管理。
2、企业对员工知识素质的培训、教育，不断的提高和发掘员工的潜能。
3、对领导集体和专家队伍的知识和智慧的重视，特别是战略性决策，关系到事业的成败。领导集团和专家队伍知识信息、能力和胆量的综合运用，是知识的创新。如何发挥集体智慧和专家队伍的作用，是开发知识资源最重要的方面，也是知识要素管理的焦点。
(三)以人力资源价值链管理为核心
知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增值。价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业人力资源管理的重心要遵循2:8规律，要关注那些能够为企业创造巨大价值的人。这些人形成了企业的核心层，是企业的骨千。企业要通过价值评价体系及评价机制确定人才的贡献，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩，选拔任用人才的人力资源管理机制。通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效的激励员工。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。
二、专家型人才是新经济时代人力资源管理的主体
专家型组织是新经济的主导性人力资源战略。新经济是以数字技术、网络为平台，以高新技术产业为体并带动其它产业升级的经济体系。新经济中，技术变化快、市场成熟快、竞争水平高，企业趋向同步发展与同步作业最大化。因此，企业大量需要的是高知识、高技能、高自治、高创造力、高责任感的专家型员工，而不是传统经济中从事简单劳动、被监控的工人。专家型组织具有:人力资源向专家转化、组织向专家团队转化、管理以专家为中心、经营以专家为主体。因此，它比传统组织拥有更多先进知识、先进技能的来源，拥有适应变化、加速发展的创新力量，从而获得更多的竞争优势。
(一)专家型组织的特点
职务定位专家化;专家职位扩大化。通过内部训练和外部招募组织合格的专家型员工;专家队伍结构合理;使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊、更多的利益;建立专家之间交流、沟通、学习、合作、整合的组织机制。
(二)专家型员工应具备的条件
面临知识、经济的挑战与机遇，我们需要的专家型员工应该具备以下备件:较高的智力;较高的情商;较高的逆境商数;基础知识与基本技能;掌握专业领域内系统、广泛、前沿的理论知识与相关应用领域内全面、较高的各项技能;拥有专业领域与相关应用领域全面、丰富的经验;具备专业领域及相关应用领域的学习与创造能力，专业领域的知识、技能与国际规范接轨，向国际水准靠拢;在专业领域与相关应用领域中，能够独当一面，具有设计多种选择方案、进行优化分析、达到精细效果、解决问题、完成职责的综合能力;有职业道德与商业道德。如格尽职守、忠于承诺、有责任感、追求完善等。
专家的水平，在各自的领域内可分为企业级、省级、国家级。企业之间的竞争就是专家型员工水平级别的竞争，谁拥有国家级水平以上的专家团队谁最终才会赢。
(三)如何造就企业专家型员工体系
扩大企业中专家型员工的比例要实现这一目标，内部训练和外部招募是两种截然不同的有效策略，不过，这两方面都建立在员工走专家化道路的觉悟和职业生涯规划及实施努力上。
员工的职业生涯规划要走好三步棋。第一步是探索与学习阶段，这一时期的重点不在赚钱，而在赚取成为某一领域专家的知识资源;第二步是利用知本资源谋求职务升级发展。第三步是适应形势变化，做到终生学习，不断更新知识、技能、经验。
1、扩大专家化范围
在传统经济时代，企业一般只需工程技术、财会等少数领域的专家。在今天，需要专家的领域有了扩大趋势。营销领域需要众多门类的专家，如公关、广告、销售渠道管理、产品经理、市场调研与分析等。管理领域也需要更多的人力资源管理、信息管理、知识管理、研究与开发管理等专家。甚至在生产一线，建立在信息技术基础上的大规模定制方式，也需要被授予生产现场控制权、责任扩大、能力更高的技术(专家)型工人。
2、专家队伍必须结构合理
专家型组织集合了众多的专家，这些不同专业领域的专家，根据企业战略的要求，形成完整合理的结构。缺乏某一方面的专家，会拉整体工作的后腿。结构完整的专家团队，需从两个方面考虑，一是纵向管理层次。企业需要的专家有三类:集团管理专家，事业单位(如事业部、子公司)管理专家、职能部门管理专家。二是从横向职能分，可分为人事管理、财务、营销、研究与开发等方面的专家。不同层次、不同职能的专家，其知识结构、经验结构、职业道德结构是不同的。
3、如何留住专家
使专家型员工得到更多的自治、更多的职责、更多的尊严、更多的利益这种做法的目的，一是为了留住专家;二是最大地激发专家的能力和潜力;三是适应知识经济对创新与应变的要求。在技术与市场变化快的产业中，在规模定制的经营方式中，实际起职能性领导作用的是研究开发部门和营销部门及生产部门的管理者、业务人员。因此，给予他们以上条件才能使他们更好地发挥积极主动、快速行动、创新应变的作用。具体措施如下::
(1)改变对专家的领导方式，放弃指导、命令、现场与过程的操纵控制、人治等做法，采取目标管理、组织协调建立共同价值观与共同志愿、适当的授权自治、产权制度制衡、平等交流、支持服务等方法。
