发布时间：2023-03-20 16:16:32
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的财务外包论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：物流外包，人性假设，风险评估
1．引言
随着社会分工的进一步细化和第三方物流产业的逐渐成熟，物流外包逐步被市场认可。 而在经济全球化的今天，许多企业在面临残酷的市场环境时，也都纷纷采取了致力发展核心 业务，并将非核心业务外包给第三方物流企业的竞争策略。
所谓物流外包，即企业为集中有限资源、增强核心竞争力，将其物流业务以合同的方式 委托第三方物流公司执行。其主要任务是节约物流成本，提高服务水平。然而，由于合同双方信息不对称，物流外包在给企业带来利益的同时，也可能造成企业的损失。比如，凯玛特在与沃尔玛的竞争中败下阵来，一个重要的原因是因为物流外包后失去了对物流的控制。
目前企业界和学术界对物流外包风险的存在都有着清晰的认识，但是在物流外包风险评估方面的研究还很有限。1993 年，Muller 率先探讨了第三方物流的成因和特征[1]；2003 年， Chuanxu WangAmelia c．Regan 提出物流外包风险分为四种：财务风险、冲突风险、市场风险和管理风险[2]；宁云才等运用模糊评价方法对物流外包风险进行了评估[3]。论文参考，风险评估。在企业界，现 有的物流外包风险评估主要依靠企业管理人员的经验和物流外包提供者的信誉保证，主观因 素作用过大，缺乏客观的评估模型。
本文简要阐述了物流外包的作用，粗略分析了物流外包的风险种类，引入管理学中常用的人性假设，以减少由于主观评测而带来的误差，进而提出了评估物流外包风险的结构化模型，提高评估的精确度。
2．物流外包的作用
作为被市场认可的生产组织模式，物流外包对于物流服务的需求者来说，具有重要的作用，具体体现在以下几点：
2.1 着力发展核心业务，保持竞争优势
对于企业来说，资源的有限性往往是制约其发展的主要“瓶颈”。企业如果能将物流业 务外包给专业的第三方物流提供者，就能有足够的资源进行优化配置，将有限的人力、物力和财力集中于核心业务，减少用于物流业务方面的车辆、仓库和人力的投入，从而帮助企业保持竞争优势，获得长期的高额利润。
2.2 减少投资，降低运营成本
由于现在物流领域还处于发展和探索阶段，各种设施、设备及信息系统的投入非常大， 所以，企业通过物流外包可以减少在此类项目的上的巨额投资。此外，作为专门从事物流业务的企业，第三方物流提供者能够利用规模优势，通过提高各环节资源的利用率，实现运营
成本的降低，使企业能从中获益。据估计，通过专业物流进行市场配销，比自行设立配销的
网络节省 20％~30％的成本。论文参考，风险评估。
2.3 树立企业的品牌形象
第三方物流企业受物流外包需求者的委托，从客户的角度出发管理物流业务，利用其拥有的物流信息网络对客户的供应链进行有效的监控，为客户提供安全可靠的信息服务；利用广泛分布的物流配送网络缩短了客户的交货期，为客户提供便捷快速的运送服务；利用高水 准的专业知识和技术，为客户提供合理优化的物流方案设计。以上这些优质服务能够使企业 借助外包的物流业务提升自己的企业形象，在行业中脱颖而出。
2.4 提高企业组织结构的灵活性
通过将物流业务外包给第三方物流公司，企业可以对原有的管理内容进行分割剥离，缩 小管理范围，精简公司机构，以高度应变的扁平式组织结构代替高耸的金字塔状组织结构， 从而提高企业应对市场环境变化的能力，减轻由于规模庞大而带来的组织反应滞后、缺乏创 新性的问题。
3．物流外包的风险
物流外包作为一种新型的生产组织模式，带来的好处显而易见，但是由于合同双方 的企业文化、管理模式不尽相同，并且存在信息不对称的问题，物流外包中隐藏的风险也不容忽视。因此，物流外包企业需要有效地识别外包风险，加强对风险的管理控制，进而达到 尽可能地降低和规避风险。当前企业物流外包面临的风险主要来自以下几个方面[4]：
3.1 管理风险
当企业将物流外包给第三方物流企业后，物流服务提供商将介入企业的采购、生产、分销、售后服务等各个环节，成为企业的物流管理者，使得企业自身对物流部分的控制力下降。 如果双方在协调上出现问题，就可能会导致物流外包企业对第三方物流供应商失去控制，从 而使企业的生产经营活动特别是物流业务受到影响。
3.2 信息风险
企业要将物流外包出去，必须和合作方就从方案设计到货物运输的各项环节进行充分交流和沟通，这牵涉到信息共享的问题。如果外包企业和第三方物流供应商之间缺乏信息共享， 出现信息不对称的问题，则会导致信息失真、反应滞后；如果合作企业之间形成信息共享，则涉及到企业机密的信息可能会被泄露，成为危害企业安全的风险。
3.3 财务风险
企业选择物流外包的一个重要原因是希望降低运营成本，然而，如果长期将物流外包， 可能会使企业缺乏对市场行情的了解，无法精确测算物流成本。这时，即使第三方物流企业 借口成本增加而抬高物流服务的价格，抑或是直接虚报成本，物流外包企业也往往难以及时 察觉，造成成本超支。
3.4 市场风险
企业将物流外包后，减少了与顾客沟通和交流的机会，不能及时获取客户信息，把握市场需求变化，从而影响企业的产品改进或者创新工作。从长远来看，这也会阻碍企业核心业
务与物流活动之间的联系，可能造成客户满意度的降低，损失重要的客户资源，对企业的长
久发展不利。 以上物流外包风险分类仅为大致分类，在实际应用中会加以细分和调整，本文在此不做
赘述，并且假定按照企业实际情况，风险已被有效划分，作为下文论述的前提。
4. 物流外包风险评估模型介绍
本文提出的物流外包风险评估模型是建立在人性假设基础上的，引入了风险概率和风险 重要性的二维坐标系，着重阐述主观判断在风险概率评估上的失真，通过剔除误差部分，提 高衡量物流外包中各项风险的精确度，从而为随后的物流外包决策提供一定的支持。论文参考，风险评估。其基本 步骤如下：
4.1 风险重要性判断
依据各类风险对项目的影响程度，评估其重要性，分为四个等级（见表 1），记为 ki。
表 1 风险重要性等级评估
作为主要嘉宾演讲人，中兴通讯的财务副总裁陈虎感到格外兴奋，“这要在几年前，几乎是不可能的，当时只有外企和国外的一些公司会谈论到这类话题。”
陈虎还清楚地记得，早在2005年，他到高校面试学生的时候，问学生知道财务共享服务，知道SSC吗？ 当时，几乎没有一个人知道。
短短几年，财务共享服务成为CFO关注的焦点。来自安永的调查结果显示，中国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。
在深圳，中兴通讯的执行副总裁、CFO韦在胜正在推进其“彩云平台”，意图把财务共享服务送入云端。他希望能建立中兴财务云，当企业某时、某地需要一项服务时，只要拿起终端，提出请求，云服务中心将提供满意服务。而且，不仅能为中兴通讯，待时机成熟，还可以为其他企业提供云服务。
在北京，中国联通执行董事、CFO李福申正带领财务团队建设ERP共享财务。中国联通集团财务部孟欣处长指出，“ERP+共享”，这是联通对共享服务中心（SSC）的新探索，联通称之为“大ERP”。在业内看来，中国联通提出的在共享服务支撑下，实现其“大ERP”计划，从一定程度上，也是一个“云计划”。
在移动互联网和云计算的背景下，一股以共享服务为基础，以云计算为支撑的财务云服务的浪潮正袭卷而来。
解放“自己”
在国内外研究中，不同的学者对共享服务的概念有不同的理解。陈虎在研究国内外共享服务的专著和论文的基础上，对采用财务共享服务管理模式的案例进行深入分析，并结合中兴通讯多年的实践经验，将其定义为：财务共享服务是管理模式的创新，它通过将企业各分支机构或法人的财务业务进行标准化和流程再造，由一个相对独立的单位统一对其进行处理，达到降低成本、提升效率、改进服务质量、提高客户满意度的目的。
通俗而言，对使用服务的人来说，财务共享就如同一间自助餐厅，种类丰富的美食按标准做好并分区摆放好，客人只要根据自己的需要选择合适的品种及份量，就可以搭配成一份可口的套餐。而在提供服务的人眼里，财务共享服务即是以财务的各项业务为原料，按标准化的流程和方法进行加工，向客户提供点选的财务服务所形成的最终产品。
无可置疑的是，共享服务颠覆了传统财务会计的工作方式，建立了类似流水线的运作模式，借助精细化的专业分工、标准化的流程和发达的信息技术，以“服务”为定位从事财务业务，服务的客户越多，显现出来的规模优势就越为明显，共享服务也就越有生命力。
但在陈虎看来，财务共享服务不是目的，而是手段，实现财务职能的转变，解放“自己”，解放财务的生产力，才是真正意图。
回顾过去的十几年，管理变革实践中，出现很多新的名词，如经营之道、流程再造、价值创造、6&等等。但是过去十几年的财务领域却很少听到什么新的名词，财务仿佛生活在真空中，大家两耳不闻窗外事，只关心自己从凭证到会计报表的过程。
财务如何解放“自身”的“生产力”？
其实，每一个从事财务的人都希望在企业的工作过程中能够从幕后走到台前，能够从一个孤立的“真空”走出来，和企业各个部门协调沟通，作为信息传递中枢，为企业经营和决策发挥更大的价值，而不是简单地做原始凭证和财务报表的处理。
无疑，成立财务共享服务中心，用更加经济、高效的方式实现财务基础业务的运作，是财务变革的必由之路。
中兴通讯的财务已实现“解放”。陈虎介绍说，中兴通讯将财务分为战略财务、业务财务和共享财务。传统会计的部分都集中到公司在全球的4个财务共享服务中心进行处理，而在中兴其他的分子公司里，已经没有传统的财务会计人员，有的只是战略财务和业务财务专家，这些人做的工作看来与财务毫无关系，既不算账记账，也不制作报表。但是，他们善于提取和利用核心的财务信息，为公司战略和业务发展提供有力的支持。
如果将财务工作比作人体，那么，其中业务财务分布在企业的每个经营单位，犹如遍布全身的毛细血管，他们把全身各处的感受传递回大脑，也将大脑的指令传递到全身；财务共享服务像人体的四肢，通过纯熟的操作，执行既定的流程，战略财务更多是大脑，分析业务财务和共享服务中心传递回来的信息，及时反馈和决策，保证人体对外界做出及时有效的反应。
云服务
中国财务共享服务之路，不仅带来财务人员角色的转型，同时，在云计算背景下，财务共享服务下一步发展趋势将走向云端，实现随时随地任意接入。
有人说，未来企业的标准化业务，“要么外包，要么被外包”。持这种论调者的基本依据是，并不是所有企业都能像中兴通讯一样高速成长，自己构建共享服务中心。虽然一些企业也有财务集中化的趋势，但自己构建成本会比较高，同时也缺乏足够的业务量来达到规模优势。
到底是自己构建一个共享服务中心，还是寻找外包的方式把一部分重复的会计核算业务包出去，将是CFO们不得不面对的抉择。
在陈虎看来，选择财务外包的难点在于，在观念上，中国很少有企业愿意把财务外包给别人。另外，中国还没有很好的本土供应商有能力从事外包工作，可以做外包的企业大部分是外企，成本比较高，可能比雇佣中国员工还要高，这是中国企业不能承受的。
陈虎一直坚信，财务外包是一个趋势。但要有两个条件：第一，中国企业要逐渐接受这个理念;第二，需要有一批中国的供应商，能够以低成本、高效率的方式提供服务。
【关键词】电信企业 业务外包成本 核心竞争力 效益 风险
一、业务外包已成为电信企业加强成本管理的重点领域
自2008年电信行业重组以来，中国的电信运营商（以下称“电信企业”）之间的竞争日趋激烈，特别是近三年来，自移动互联网的异质竞争压力越来越大，电信企业加强成本管理日趋重要。电信企业是典型的重资产企业，成本结构与成本管理有着鲜明的特点：固定成本高而变动成本低，同时与固定资产相关的成本（折旧、租赁费、水电费及运行维护等费用）比重大，成本灵活性较差。而在电信企业的诸项成本中，由于业务外包近年来应用较普遍，业务外包成本总量规模大，增长速度快，涉及范围广，已成为加强成本管理的一个重点领域。
二、三重视角下的业务外包成本管理分析框架
业务外包是指企业将部分业务和工作委托给专业服务公司或其他企业（以下称“外包商”）。业务外包的概念在20世纪90年代由美国学者提出，目前其主流定义为：在企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留核心资源，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，以达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。进行业务外包成本分析需要从更宽广的视角展开。
1.战略视角。根据核心竞争力与价值链理论，企业的本质特征应是企业的核心竞争力，企业价值增值过程可分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，并形成价值链。企业需要对价值链进行分解，找出具备竞争优势或优势潜力的战略环节，集中力量培育核心能力。从中长期看，战略发展是业务外包的最根本原因。各个链条上的主导企业依据自身的战略定位，可将其非核心业务外包，形成产业价值链纵向或横向的企业集群。一些企业在外包可能增加成本的情况下仍然选择外包，是因为外包所带来的战略上的优势可以抵销其在成本上的损失。外包使得企业一方面可以集中于核心业务，形成竞争优势，另一方面也是弥补实现战略目标所需的资源和企业自有资源缺口的有效方式。
2.财务视角。从交易成本理论的角度，如一项业务的内部交易成本大于外部交易成本，那么这项业务就应该采用外购或业务外包的方式来经营；反之，则应该由内部来完成。
从中短期看，成本效益往往是企业考虑外包的最直接的理由，也是多数企业外包的最大动力。外包之所以能够降低成本，主要是因为外包商具有规模经济优势或者在技能方面的优势，能够以更低的成本提供这些服务。同时外包后，相关业务的即期固定开支也可相应减少，从短期看可减轻企业的成本压力。
3.运营视角。由于业务外包的发包企业与外包商之间实际上形成一种委托―关系，而外包商比发包企业拥有更多关于产品和服务的质量、成本等信息，从而导致信息不对称，由此引发委托―问题。同时，企业与外包商之间又是一种以合作为主、具有相互竞争的关系。业务外包分析的运营视角主要是考虑风险因素。外包除了能带来战略和财务上的收益，也可以减小企业经营风险。实施外包在将业务转移给外部企业的同时，企业也回避了投资风险，更能适应外部环境变化。同时，由于双方存在委托―的关系，外包过程本身也产生风险管理问题：首先，业务外包如果涉及业务不当，可能导致企业核心能力丧失；其次，如果外包商掌握了企业重要的技能而企业又缺乏控制，可能失去与供应商的议价能力，或是供应商获得核心商密，出售给企业的竞争者甚至直接成为企业的竞争对手；再次，在实施业务外包过程中会面临许多不确定因素，从而给企业经营带来风险。
三、电信企业业务外包成本管理存在的问题
目前，在中国甚至全球电信业中，外包确是一个流行的模式。基于上述三重视角下的分析，说明目前我国电信企业在业务外包成本管理方面还有较大提升空间，但存在的主要问题可归纳如下：
1.外包依赖度过高，影响自身核心能力。战略成本管理要求分析成本与企业战略紧密结合。目前电信企业业务外包成本最大的问题是外包业务范围过宽，对外依赖度高，核心竞争力受到严重冲击，在移动互联网竞争日趋激烈的形势下，已影响到企业长远发展的根基。当前，电信企业存在无所不包的迹象，业务外包范围涵盖了企业内部多个价值链，包括业务前台的客户发展、业务办理、增值业务产品运营、欠费回收及客户服务，的网络规划与工程建设、网络运行维护、业务支撑系统维护，以及后台的管理信息系统维护、人力招聘、财务核算、审计等各项辅助流程。多项前台与的价值链涉及企业核心竞争力，却长期以外包为主甚至完全依赖外包。比如，从各行业通行的情况看，客户关系管理往往是营销价值链的核心部分，但有的电信运营商把集团客户的发展与客户维系都长期依赖渠道，直销渠道比重较低，导致重要客户资源的不稳定。又比如，网络是运营商的生命线，但无线网络的优化主要依赖外包商；计费、经营分析等业务运营支撑系统的维护更是无法脱离外包商，员工仅仅是一个转发工单的角色。
2.业务外包成本降低的空间依然较大。当前很多业务外包不仅未能增强，反而降低了成本优势，增加了企业运营成本。其中有两种情况：一种是因为供应商选择或管理流程过于复杂，使外包的成本单价过高，且高于内部实施的成本；也有是外包成本在快速增长，但内部实施的成本并未得到相应削减，或者相关员工数量也在迅速上升，如社会渠道的酬金持续增长，但自营实体渠道的运营成本也在不断上升；另一种是内部资源利用率较低，却依旧实施业务外包，特别是某些通用类、社会化程度高的业务，外包的同时积压了内部人力成本。
3.业务外包执行过程管控不到位，运营风险增加。在业务外包的具体执行过程中，闭环管理机制执行不到位，加大了电信企业运营风险。一方面，对于若干由于历史原因而实施的关键流程外包，没有一个中长期的外包退出目标，反而外包规模逐渐上升，过度依赖外包商，潜在运营风险巨大，如多个省级运营商的业务支撑系统运营工作；另一方面，除了无所不包，还存在只包不管、一包了之的现象。在外包过程中，对外包商的绩效考核要求不够全面细致，使企业失去对业务质量的控制权，增加了公司运营的不确定性。同时，企业在利用外包的机会锻炼、提升自身团队能力方面做得不够，间接导致企业成本上升。
四、电信企业加强业务外包成本管理策略
1.要明确实施业务外包的目标。造成上述问题的原因，主要是企业对业务外包决策与管理缺乏系统的综合评估，实施外包的初衷多为考虑节约人工成本。从战略成本管理角度出发，加强业务外包成本管理，要综合多重视角，既要考虑中短期内综合的成本效益，更要考虑长期战略发展，提升核心竞争力，同时也要顾及降低运营风险，提高运营效率。
2.审慎进行外包，收缩和调整外包范围。
（1）首先需要制定业务外包的判断标准。应根据与企业核心能力关联度、对外包业务控制度及外部市场成熟度等维度，将企业内部全部业务分类，并判断业务是否可以外包。具体可分为三大类：第一类是与企业核心能力关联度低、可控度高、外部市场化程度高的业务，如替代性强、技术门槛较低的劳动密集型业务或部分专业性强的后台业务，此类业务比较适合外包；第二类是与企业核心能力关联度低，但可控度和外部市场化程度低的业务，可视条件具备情况开展外包；第三类是与企业核心能力关联度紧密的业务，该类业务原则上不进行外包，但企业如果当前不具备开展能力或不具备相应资源的，可在一定期限内实施外包。
（2）细化核心竞争力的界定。通常而言，电信企业有三方面能力被视为核心能力：网络能力、业务创新能力、客户服务能力。如将这三部分能力所涉及的业务流程加以细分，比如简单地说，因为网络是核心能力从而网络无法外包是不对的，是管理简单化的表现；又比如，业务支撑运营系统外包是目前较普遍现象，其中哪些子环节属于核心业务，哪些子环节属于从属业务，需要细化。同时，核心业务是动态变迁的，今天的非核心业务流程可能成为明天的核心竞争力。如在十几年前，信息技术被认为是银行业的辅助业务，但在今天信息技术能力已成为银行业的核心竞争力。
（3）确定业务外包的具体范围，进行调整。在明确业务外包判断标准和辨识企业核心竞争力基础上，应进一步确定各个基础业务流程与支撑性业务流程可实施外包的具体范围，按业务条线编制业务外包明细目录。目前，对网络维护管理流程已有比较成熟的界定。如某电信企业对网络维护外包的原则明确为：从设备类型看，配套设备、设备维护工作可采用外包，核心设备、主要通信设备的维护工作应自身完成；从作业环节看，生产管理与网络集中监控不外包，末端的、需现场维护的工作可代维；网络优化工作中的网络规划、网优分析、牵头实施以及设备参数优化等工作不可外包，而配合网络优化工作进行的部分现场测试工作可代维。比照网络维护，对其他流程特别是业务支撑、营销和客户服务流程，也同样需要对各个工作环节逐项梳理。在确定外包范围后，再相应进行调整，对属于核心业务的现有外包，要有退出外包的时间计划，同步培养自身能力，不宜长期维持。
3.实施全成本管理，提高外包成本效益。提高业务外包的成本效益，要跳出单纯控制外包成本的思路，应从全成本管理角度出发，与控制自有业务成本与控制人工成本相结合。一方面，已确定可实施外包的业务还要考虑成本因素，原则上当外包成本比内部实施成本低时，才可进行外包，如非特殊情况则需有更严格的外包论证。另一方面，首先，要提高内部资源包括人力资源、固定资产等资源的利用率和使用效益，避免外包成本与内部成本双重增长的现象，同时要与电信企业整体的集中化、标准化、信息化管理思路相匹配，虽暂不具备资源，但全省或全国集中化管理后具备条件的，外包应逐步退出或控制扩大规模；其次，加强供应商管理，加大集中采购应用，避免多层转包，控制外包单价；最后，可引入成本标杆管理，通过与行业内其他企业或社会上的最佳管理实践对比，确立外包费用的标准，加大标杆应用。
4.加强精细化过程管控，规避外包风险。企业应以项目管理的思维，遵循PDCA（计划、执行、检查和处理）管理方法论，加强外包精细化过程管控，规避和降低外包风险，包括竞争风险、商业秘密、法律风险等。
外包前，无论是在确定外包还是在选择外包商环节，均应充分考虑实施风险。首先，在外包决策时，应基于企业中长期发展战略，避免将核心流程外包；其次，在选择外包商时，应对合作方进行严格的资质审查（如资本与人员规模、专业性、合作案例等），确保引入合格的合作伙伴；而在签署外包合同时，应细化合同条款设计，明确绩效目标、质量保证及保密要求等风险管控因素。
在外包过程中，要加强对外包商行为的监督控制，一方面减少信息不对称情况，保证外包质量；另一方面要及时解决业务外包过程中的问题和矛盾，杜绝只包不管的情况。同时也要注意加强控制不等于深度介入外包方的日常具体运营管理，否则就异化为人员外包。对于虽然是核心业务但由于客观因素仍需外包的，在外包过程中还要注意建立学习机制，同步培养自身团队的专业能力，与外包退出目标相衔接。
外包项目结束后，应做好项目后评估，综合评估项目的经济效益与战略成效，总结项目实施中的问题，并在此基础上对是否继续延期向管理层提出建议。
5.财务部门要充分发挥业务外包管理中的作用。财务部门是电信企业财务与经营数据的归集中心，又是企业价值管理的重要职能部门。在管理型财务向策略型财务的转型过程中，财务部门要从业务财务融合的角度，进一步参与外包全过程管理。
首先，财务部门要积极推动业务部门在综合考虑战略、财务及运营视角后确定具体的外包范围目录，并滚动更新，作为外包决策的基础；其次，在年度预算资源配置时，财务部门要主动联合人力资源部门、采购管理部门，建立部门联动机制，审议业务部门提出的外包预算草案，以保证预算分配的效益；再次，对于业务部门提出的具体的拟外包项目，财务部门更是要发挥专业优势，综合利用相关数据与信息，进行潜在价值和成本分析，供企业决策时参考；最后，在业务外包合同会签、业务事中监督、事后回顾评价环节，财务部门要发挥重要的职能作用。
（作者为财务部预算管理部副经理、会计师）
参考文献
[1] 迈克尔・波特.竞争优势[M].陈小悦，译.北京：华夏出版社，1997.
[2] 玛格丽特・梅.财务职能转变与公司增值[M].郑志刚，译.北京：电子工业出版社，2002.
[3] 蒂姆・欣德尔.管理思想[M].徐伟，译.北京：中信出版社，2004.
论文关键词：服务外包，区域合作，相对优势，万商西进，外资西进
一、当前服务外包发展形势
当前服务外包浪潮正席卷全球，服务外包已成为发达国家对外投资的新形式和发展中国家引资的新形式，并以每年30--40%的速度加速发展。在全球的服务外包市场中，发达国家是主要发包国，其中美国约占2/3，欧盟和日本共约占1/3。发展中国家是主要接包国，印度是亚洲最主要的接包国，约占市场份额的60%以上，其次是中国和东盟，而菲律宾发展势头很猛；欧洲服务外包主要承接地为爱尔兰和东欧国家；拉美的主要接包国是巴西。但是近年来一些发达国家如加拿大、澳大利亚等也加入了接包的竞争行列。
受后金融危机时代结构调整的影响，跨国公司开始了新一轮产业结构调整。以服务外包，高科技、高附加值的高端制造，低碳经济及研发环节转移为主要特征的新一轮全球产业结构调整方兴未艾。如果我国能把握住这一重要机遇，将加速产业优化和升级过程，有助于促进中国经济结构调整和经济发展方式的转变。通过积极有效的投资促进工作推动我国以服务外包形式利用外资成为我国投资促进工作的重要发展方向之一。2010年中国吸收外商直接投资平稳较快回升，首次突破1000亿美元，达到1057.4亿美元，同比增长17.4%，创历史最高水平。从结构上看，主要得益于服务业及中西部地区吸引外资的大幅增长，增幅分别为28.6%和27.6%。2010年，仅在服务外包方面就出台近30项支持政策，有力地促进了服务外包产业的发展。目前，全国服务外包企业突破1万家，从业人员超过200万，2010年全年离岸服务外包业务执行金额达150亿美元，同比增幅达50%，为扩大吸引外资、优化贸易结构、加快转变经济发展方式、拓宽大学生就业渠道等做出了积极贡献。国家“十二五”规划纲要进一步指出：“……积极承接国际产业和沿海产业转移，培育形成若干国际加工制造基地、服务外包基地。……大力发展服务外包，建设若干服务外包基地。扩大金融、物流等服务业对外开放，稳步开放教育、医疗、体育等领域，引进优质资源，提高服务业国际化水平。”服务外包正在成为我国利用外资、推进产业结构调整、提高服务业国际化水平、促进区域经济协调发展的新动力。
二、我国服务外包区域发展不平衡
中国政府非常重视服务外包的发展，现已形成以上海为龙头的长三角地区、以深圳为龙头的珠三角地区、以北京、大连为代表的环渤海地区以及汇聚了西安、成都、武汉的中西部地区等四大服务外包集聚区的发展格局，但分布不平衡，主要集中在东部地区。环渤海经济圈正在形成我国服务外包特别是软件外包的重要基地，北京乃至整个东北、华北地区丰富的教育资源和人力资源又为其发展服务外包提供了强大的支撑。这里聚集了北京、天津、济南、大连四个中国服务外包基地城市,同时青岛、沈阳、大庆等地也在根据自身特点开展外包业务毕业论文提纲，现已成为中国最大的服务外包区域。在全国服务外包基地城市及示范区中，长三角地区占据5席，即上海、南京、杭州3个“中国服务外包基地城市”，苏州工业园“中国服务外包示范基地”，无锡太湖保护区“中国服务外包示范区”；同时,常州、昆山等地也形成了一定特色的产业规模。以深圳、广州为龙头的珠三角地区计算机产业发达，人力资源丰富，加之毗邻香港，在发展服务外包方面得天独厚。可见，经过几年的发展，在中国北京、上海、深圳、大连、杭州等几个主要城市形成了区域外包中心，尤其在开展对日韩外包业务方面优势明显，初步形成对日韩服务外包的骨干企业群。日韩大型企业、跨国公司及美国多家跨国公司在东部地区的主要城市设立服务外包分支机构和“全球研发中心”论文格式模板。上海成立中国国际服务外包研究中心，东南大学成立中国服务外包学院，东部地区高校正加紧培训从事服务外包人才，一大批具有科技水平和管理经验的人才正成为东部地区服务外包业务的中坚力量。
中西部地区服务外包发展落后于东部地区，仅初步形成以中心城市如西安、成都、武汉、重庆等为中心的服务外包集聚区雏形，而有的省份如新疆、青海等地几乎才开始此项工作。与东部相比，中西部地区不仅在经济总量上，而且在其他许多方面也存在着明显的差距。就政府服务以及市场环境而言，中西部地区条块分割严重，地区间经济协调成本高，市场化程度低，资金、人才、技术等要素流动也不够畅通，市场配置资源的能力相对较弱，致使在体制创新上，与环渤海、长三角、珠三角有一定差距。不过，西部中心城市在软件产业的发展方面表现出不凡实力，这与当地政府大力支持发展软件产业，制定相应的优惠政策是分不开的。其中，西安、成都软件产业发展的行业成熟度甚至优于东部、中部的一些大都市。西安是全国四个拥有软件产业基地和软件出口基地的“双基地称号”城市之一，成都是全国11个软件产业基地城市之一。西安软件园、成都天府软件园在全国的总体发展水平位居前列，在国内外享有一定盛誉。尽管如此，由于目前我国发展服务外包时间不长，对于东、中西部地区来说都还属于新生事物，因而，可以说东部与中西部在进入服务外包行列方面基本处于同一起跑线上。而且，与传统制造业相比，服务外包对地理位置、交通设施等基础条件的依赖程度相对较低。从这个角度而言，中西部与东部地区机会均等，关键在于谁先发挥出自身优势，创造出承接服务外包的良好环境。这是挑战，但更是机遇。在新一轮的服务外包产业转移中，中西部地区尤中心城市要及时抓住机遇，充分发挥人才、商务成本、行业成熟度、交通基础设施等方面的相对优势，合理定位，整合现有资源，迅速形成生产能力，较快具备与东部竞争的优势，形成齐头并进的格局，实现服务外包跨越式发展。服务外包正在成为推动我国向西开放、推动区域经济协调发展的新的助推器，中西部地区将在新一轮的产业调整和转移中获得更大的收益。
三、促进区域合作，加快中西部地区服务外包发展
我国发展服务外包，坚持协调、均衡发展的原则，强调根据各地区实际情况，有条件、有步骤地在东、中、西部地区开展服务外包业务，建立各有特色的服务外包基地。国务院以及商务部、信息产业部、财政部、科技部等职能部委都研究制定了多项支持中国服务外包产业快速发展的相关政策，包括建立服务外包公共信息及技术服务平台，大力推广为承接服务外包企业的定制培训，支持服务外包企业通过国际资质认证，以及加强知识产权保护等。政策指导下，地区间经济协作与联合不断加强。以经济利益为纽带，东部大批企业相继到中西部地区投资发展，区际要素流动规模不断扩大，地区间联手开发产业、相互开放市场、联动发展的趋势增强。
1、鼓励东部地区企业到中西部地区投资创业。目前，我国东西部地区正加紧合作，且发展良好。东部地区已有1万多家企业到西部地区投资创业，其中包括国有企业、民营企业和外资企业，投资总规模超过3000亿元人民币。进一步促进开放型经济和产业向中西部地区转移。商务部副部长傅自应在“中国重庆投资洽谈暨全球采购会” （渝洽会）上曾指出，西部地区资源优势明显，装备制造、高新技术、电力、煤炭、石油、天然气、有色金属、棉花、畜牧、旅游等产业发展速度不断加快。目前，渝洽会、西洽会（西安）、亚欧博览会（乌鲁木齐）是我国西部地区重要投资贸易促进活动，为西部地区参与经济全球化进程、开展多种形式的经贸合作搭建起良好的平台，对推进西部大开发，统筹区域发展、引导产业梯度转移、扩大国内外贸易、提高西部地区对外开放水平起到重要作用。商务部希望将其培育成为实施“万商西进” 工程的对接平台，推动西部有区位优势的城市承接东部地区加工贸易梯度转移毕业论文提纲，以及承接国际服务外包业务。同时，加强与西部各省区市政府的合作，推动西部地区的招商引资和对外开放，促进西部大开发战略的实施。
2、继续加快和扩大实施“万商西进”工程。一是以东部、中西部国家级经济技术开发区和具备条件的中西部省级开发区为载体，发挥窗口、示范、辐射和带动作用，加强东中西部互利合作，促进东部地区“腾笼换鸟”产业优化升级，支持中西部地区特别是具有区位优势的城市“筑巢引凤”，承接国际和东部开放型产业梯度转移。二是支持中西部地区国家级开发区和省级开发区基础设施建设，为其提供财政贴息和政策性贷款支持；使用外经贸发展促进专项资金，将“万商西进”工程纳入中央外贸发展基金支持范围，扩大中西部外经贸发展促进专项资金的规模。三是为中西部地区承接产业梯度转移开展人才培训。支持、帮助中西部地区的人才培训计划，加强东中西部的培训合作，举办各类商务人才培训班，按照中西部地区的需求，为中西部地区培养包括服务外包人才在内的急需人才。四是着力提升中西部地区高端服务业。支持中西部地区创造条件，积极承接跨国公司离岸外包业务，并选择中西部地区符合条件的城市建立服务外包基地；大力促进中西部地区开展对外承包工程和劳务合作。五是积极开展投资促进活动，帮助中西部加大招商引资力度，扩大对内对外贸易、培育旅游支柱产业；建设“万商西进”快速物流通道，着力加强中西部农村商贸流通及其信息化建设，促进中西部地区社会主义新农村建设。
3、中西部地区要抢抓机遇，发挥自身优势，更多通过承接服务外包引进外资。改革开放以来，我国吸收外资成效显著，但外商在华投资布局极不平衡。2010年，东部地区新设立外商投资企业22992家，实际使用外资金额898.5亿美元，同比分别增16.7%和15.8%；中部地区新设立外商投资企业3056家，实际使用外资金额68.6亿美元，同比分别增长16.4%和28.6%；西部地区新设立外商投资企业1358家，实际使用外资金额90.2亿美元，同比分别增长22.3%和26.9%。东、中、西部地区实际使用外资占全国的比重分别为85%、6.5%和8.5%（中西部合计15%），分别比去年同期降低1.2个百分点、增加0.6个百分点和增加0.6个百分点。可见，虽然近年来国家制定了一系列政策措施，鼓励外商到中西部地区投资，中西部地区吸收外资呈现缓慢上升的局面，但是，外商投资向东部地区“一边倒”的情况并没有得到根本改善，中西部如何更加积极有效地利用外资，尽快缩小与东部地区的发展差距，是摆在中西部地区经济发展的一个关键课题。随着国家对外资利用质量重视程度的不断提高，服务外包业的兴起提供了一个新的发展机遇，在中西部地区建立服务外包基地，加入承接发达国家服务外包业务行列，将成为加快吸引外资，促进中西部快速发展的新方式。
（1）发挥中西部中心城市人才密集和人力成本低的相对优势。一方面，中西部地区中心城市人才培养机构、高校数量众多，为本地区培养出大量的优秀人才。据统计，中部地区的高校数量、中专学校、大专以上文化程度人数和专业技术人员总量占全国的1/4强；武汉作为全国第二大智力密集区，聚集着18所高校和56个科研院所；西部地区的西安、成都也是中国重要的教育与科研中心，高等教育门类齐全，综合实力居全国前列。另一方面，在当前就业竞争日趋激烈的情况下，人才配置将在全国范围内进行，无疑将使我国中西部的人才配置在所需要的水平上。同时，中西部地区人员工资较低，因而在人力成本方面比东部地区占有优势，国内一家人力资源网站的调查显示，西安、成都等地的员工平均工资水平仅为上海、深圳的一半左右；其中软件业人力成本为上海、北京、深圳等地的60%至70%。今后要充分考虑到产业持续发展的要素，重点培养掌握西方商务流程的人才，而对人才培训工作进行重点资金支持是推动服务外包发展的当务之急，更要制定灵活实惠的人才政策，吸引中高级人才。
（2）发挥生产成本低的优势，通过应对印度产业转移趋势承接欧美、日韩的离岸外包业务论文格式模板。长期以来，印度是欧美、日韩离岸外包业务主要承接国之一，但受国际金融危机影响，美国经济衰退且难以在短期内得到恢复，致使最大接单国印度许多企业面临成本攀升、零利润甚至负利润的经营状态。在此情况下，印度企业开始寻求成本低廉，而且能够满足业务需求条件的转接承包地，我国中西部地区的成本优势和良好的人员储备开始得到印度等国企业的高度关注。因此,中西部地区要抓住印度产业转移的大好机遇，积极整合资源，加强基础条件的配备和建设，以吸引更多的企业将其业务转移过来毕业论文提纲，从而更多承接欧美和日韩的离岸外包业务。
（3）发挥特色优势，做好产业规划，资金重点扶持。中西部的服务外包需按照各地的特点重点发展各有特色的服务外包，内容可主要涵盖软件开发、信息技术支持、财务结算、人力资源服务、研发设计、现代物流和金融后台服务等多个行业，涉及的专业技术领域尽可能广泛。必须按照各地特有的优势分别发展，统筹安排，不能搞大而全，小而全。例如西安、成都等人力资源优势明显的城市，可重点着眼于包括软件开发、信息技术支持在内的ITO业务。要深度发掘适合当地发展的产业，找准制约产业发展的因素，特别是中西部的各个中心城市要明确各自的重点发展领域，既对重点领域予以资金方面的倾斜，又要避免相互间的重复建设和恶性竞争。同时，应尽快打造统一的服务外包信息平台，使各地、各企业间形成既分工又协作的良好局面。
（4）发挥基础设施相对优势。在基础设施方面，中西部地区已大有改善，且在通讯、信息、航空等现代服务业要求较高的基础条件方面已与东部沿海城市发展水平相近。武汉、长沙、合肥、南昌、西安、成都、重庆等中心城市已经体现出一定的综合竞争优势。同时，互联网的迅猛发展与传输速度的提高，在很大程度上已能满足服务外包的要求，这使得东部沿海地区的地理优势大打折扣。
（5）发挥政策优势。在政策、法律环境方面，国家为支持中西部地区的发展，给予中西部地区一定的政策倾斜。商务部原外资司司长李志群表示，商务部实施的12项重点工程之一就是推动“外资西进”。该工程将引导国内外企业，特别是跨国公司、东部发达企业向中西部转移，包括产业和服务贸易的梯度转移。“外资西进”的主要方式是制造业和服务外包。商务部将中部地区的安徽、湖南、江西三省作为承接制造业外包的重点地区，西部的四川、云南、陕西则成为服务外包的重心。同时，政府在服务外包人才培养方面下功夫，出台相关地方优惠政策，以保证服务外包的顺利进行。一些有眼光的跨国公司已经捷足先登。宝洁公司将其在上海的制造工厂全部搬迁到安徽合肥，在上海原址建立起研发中心，安徽、上海和宝洁公司实现了共赢。安徽在全省遴选了43个有代表性的开发区，承接上海外向型经济的转移。
结语：总之，在当前国际国内服务外包发展形势下，中西部地区面临重要发展机遇。在国家政策支持下，中西部地区要以东中西区域合作为契机，抢抓机遇，发挥自身优势，加快通过服务外包利用外资步伐，促进我国区域经济协调发展。
关键词：人力资源；外包；风险管理
中图分类号：F7文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）10-0172-02
人力资源外包已经成为一种新的发展趋势，对于大多数国内企业而言，外包作为一个新生事物，有利于获得人力资源专业化服务、削减业务成本、提高管理工作效率，有利于促进企业人力资源管理从事务性向战略性转变。但是，人力资源外包引发的风险不可忽视。企业如何规避人力资源外包的风险，保证人力资源外包项目的成功实施，已经成为人力资源外包过程中的重要问题。
一、基于流程的人力资源外包风险分析
人力资源外包风险可以定义为：企业在把人力资源管理活动的部分或者全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致人力资源管理活动失败的可能性。
人力资源外包运作流程一般分为六个阶段：分析外包的可行性、确定外包的项目内容、选择外包服务供应商、确定外包的合作模式、实施外包工作、评估外包工作业绩及改进。人力资源外包的风险贯穿于人力资源外包活动的全过程，从核心过程来看，可行性分析、供应商选择以及关系维持是核心阶段，抓住了核心阶段就抓住了主要矛盾，因此，我们探究人力资源外包的风险问题也主要研究核心流程的风险问题。
1.业务决策阶段――收益风险。在人力资源外包的决策阶段，风险来自于业务的划分，将不适于外包的人力资源职能外包出去会对企业的运营带来不同程度的风险。企业任何活动的最终目标是实现利益的最大化，人力资源外包也不例外。人力资源外包带来的收益是多方面的，有些是可以直接观察到的，有些是间接的；有些是短期的，有些是需要长期才能有回报的。波特的价值链理论揭示了企业价值产生的源泉，而人力资源管理在整条价值链中都起着巨大的支持作用。人力资源管理作为价值链上的重要一环，如果一旦因外包而使得价值链被分割和碎化，并因此引起价值链之间的不协调甚至是矛盾，原来预期的收益得不到实现，那么外包的意义也就不复存在，甚至带来毁灭性的风险。
2.选择供应商阶段――信息不对称、冲突风险及失控风险。（1）信息不对称风险。企业和外包供应商之间是一种亲密的合作伙伴关系，但由于企业目标不同，工作方法可能因组织管理方式、思维模式等方面存在的差异而有所不同，因此在使用的过程中，必然会出现信息的不对称情况。（2）冲突风险。外包形成企业和外包服务商之间特定的合作关系，必然产生双方企业文化、价值观、管理风格的冲突与碰撞。若外包商提供的服务内容不能适应企业文化和管理风格的要求，冲突风险必然会在绩效和成本上体现出来，造成管理不到位、工作效率和服务质量低下、企业员工满意度下降等，甚至造成外包项目的失败。（3）失控风险。在项目实施过程中，服务商受到企业现有条件的制约，有可能出现外包后未尽力执行受托工作，或者采取不利于外包企业行为，甚至出现企业机密泄漏等问题，导致外包失控。企业将部分业务外包，绝不意味着置之度外，而应该不断监控和评价外包服务商的工作进度和质量。事实上由于外包供应商是一个外部独立运作的法人实体，和企业间是一种合作伙伴关系，而不是隶属关系，因此，对外包供应商的控制还是有限的。
3.外包关系维持阶段――灵活性缺失、稳定性不足及激励不当风险。（1）灵活性缺乏风险。它是指外包供应商按外包合同向企业提供的人力资源管理职能无法满足外包企业弹性需求而带来的风险。外包企业与外包供应商签订外包合同时根据的是当时的人力资源管理职能需求。外包合同开始履行后，时过境迁，企业的人力资源管理职能需求可能发生较大的变化，这时，刚性合同规定的外包额度就无法满足企业的需求，这就为外包企业带来风险。（2）激励不当风险。它是指外包企业对外包供应商的激励不足或激励失当而导致其行为背离外包企业期望的风险。外包的人力资源管理职能之所以能够按质按量按时按预算的完成，得力于有效的激励机制。一旦外包企业对外包供应商的激励机制失灵，则外包供应商提供的人力资源管理职能就有可能达不到企业的要求。（3）稳定性不足风险。它是指外包带来的企业内部组织结构调整及利益的再分配导致内部的抵触情绪甚至抵抗行为而造成的风险。外包任何一项业务都会造成企业流程的重新构建，必然会带来组织结构的变化。有些人员可能需要变更工作内容，有些人员可能需要变更职位，有些职位甚至可能被取消，这种利益的再分配如果处理不当会造成企业内部的抵触力量，从而消耗了外包带来的利益，甚至阻碍外包的顺利实施。
4.外包关系结束阶段――存在退出壁垒。实施人力资源外包的企业在一定时期内，不再像过去那样专注于人力资源的部分或者全部职能，业务的游离使得企业在放弃外包、回归业务时失去原有的熟练程度和准确程度，从而降低了自身的人力资源管理水平。
5.人力资源外包整体风险分析。（1）外部环境风险。目前，中国尚未建立较为完善的法律法规来规范人力资源服务机构及外包行业的运作。在行业规则缺失的环境下，各种中介机构纷纷加入到外包领域中来，难以实现对外包主体和外包合作者之间的权利和义务的规范，使得外包服务的风险增大。企业对外包服务质量和水平的理解存在较大差异，出现问题和纠纷时如何解决也没有先例可以参照，使得人力资源外包缺乏安全保障。（2）企业经营管理风险。人力资源外包所引发的企业经营管理风险包括人力资源管理职能风险、企业经营管理安全的风险、员工的风险等。人力资源管理职能风险。外包实现了人力资源职能的分离并减轻了业务工作的数量和压力，但有可能导致管理能力减弱，形成对外包的依赖，从而难以应对企业不断变化的人力资源需求。此外，由外包引起人力资源管理部门的职责相对削弱，人员需求下降，可能导致人力资源管理人员的流失，将给企业带来管理风险。经营管理的安全风险。人力资源外包必然实现企业与外包商对企业信息的共享。由于外包服务商的人员素质、职业道德以及管理水平等原因，外包服务商有可能与将来客户分享合作中的知识产权，泄露企业经营管理方面的机密。中国目前无完善的法律和法规去规范这些外包商的行为。一旦企业机密泄露则对企业经营管理将产生非常大的危害。内部员工的风险。外包会引起工作的变动，工作流程、职责分配、汇报关系及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变，导致员工对变革的抵制。在企业决定将某些人力资源职能外包时，有些人员可能会面临失去工作的威胁，同时引起员工的顾虑、猜疑和不满，导致工作热情下降。
二、外包实施阶段的风险防范
1.参与外包商的服务提供过程。在外包过程中，企业人力资源部门应当明确指定具体人员参与外包合同和方案的实际执行，共同实施外包项目，达到强化学习和实施监控的目的。通过对人力资源外包项目的参与，使企业人力资源管理人员获得与外包服务商的专业交流和学习的机会，提高自身的业务和管理水平，从而提升企业人力资源管理的能力；同时，参与作为重要的学习机会也可以提升人力资源部门员工满意度，减少人员流失。在参与外包项目的实施过程中，可以随时了解项目的进展，对各种问题和潜在的风险有所察觉并及时做出反应。
2.对外包商的财务状况和安全状况进行监控。为了解外包商在服务期间财务方面的状况和确保企业商业秘密的安全，企业应定期评估外包商的财务状况，评估外包商信息系统和控制系统的安全性、完整性和保密性，审查外包商的业务能力以及应急计划措施，密切注视外包商内部与企业HRM外包项目合作的关键人员的变化。
3.定期评估，实现外包的风险预警。企业应当建立起外包服务商的评估机制，在项目实施过程中定期地对项目执行情况进行检查、反馈和沟通，发现问题及时采取相应的措施加以解决；定期审查外包商履行合同情况的报告，对报告的准确性和协议执行状况做出客观的评价；定期调查员工对外包商提供服务的满意度，及时反馈给外包商。在信息安全的保障方面，人力资源部门应当建立起文件管理和信息安全保障机制，避免机密信息的外泄，以保证外包工作正常、有序地进行。
4.监督并配合外包商对工作流程和方法进行持续创新。企业将一些HRM职能外包后，因依赖外包商提供服务而面临失去自主创新机会的风险。在这种情况下，企业应及时向外包商反映，共同探讨新的工作方法，协助外包商改进工作流程、提高服务水平。此外，双方在进行合作的过程当中，应实施反馈修正机制和动态目标管理，根据企业外包目标的变动，不断的整合、重构内外部的优势资源与能力，调整HRM外包方案。
5.完善退出机制。当客观环境发生改变或企业自身管理进行调整，企业要解除与外包服务商之间的合作关系时，要处理好由此带来的相关问题，包括如何处理与原外包商的关系、外包合同的终止、责任的清偿、避免公司信息泄漏或缺损等等。建立有效的退出机制，可以确保企业利益不受损害。
参考文献：
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简介：目前，一些有实力的中小企业不同程度地实现了会计信息化，但是盲目地上会计软件或ERP反而会增加中小企业的负担，应该本着实用化、成本效益和可升级拓展的原则，选择适合企业自身的会计信息化途径。...
目前，一些有实力的中小企业不同程度地实现了会计信息化，但是盲目地上会计软件或ERP反而会增加中小企业的负担，应该本着实用化、成本效益和可升级拓展的原则，选择适合企业自身的会计信息化途径。
因为中小企业一般缺乏计算机专业人员，所以，会计核算与管理软件必须要考虑在软件性能上尽量做到操作简单界面友好。同时，软件供应商应能够提供长期的、完善的售后服务，以解除中小企业的后顾之忧。
同时，中小企业的成长性比较强，在会计信息化建设过程中，应重视其可扩展性，满足业务的逐渐发展，为后续的扩展留有余地。对于具有规模的中小企业而言，当功能简单的财务核算软件不能满足其管理需求，而相对高级的会计信息系统又能给企业带来较大的利益时，业主可能就应选择采用高级的会计信息化系统。
只要遵循以上的原则，中小企业实现会计信息化可以通过直接购买软件、开发软件和利用一些网络成熟的软件等途径实施。
直接购买软件是很多中小企业采用的最常规办法。此途径只需要企业根据自身财务的实际需求，考虑价格和一些售后服务等因素，然后选择经得起市场考验的品牌软件。这种途径的优点就在于，这些软件都是基于模块化的开发，实现了流程化，见效比较迅速，花费z也不多，中小企业只要买其中一个或几个模块，就可以满足需要，未来也容易升级。
但是这些适合中小企业的软件，大多缺乏个性，忽视了中小企业应用的特色。因为中小企业的行业分布广泛，各企业都有自身的特点，一套软件必然不能很好地解决不同种类企业的特色问题。同时，软件在设计的时候考虑到成本，所以安全性能相对较低。
还有，这些软件的功能也相对较少，如果将来升级，那会面临一笔不小的投入。
企业自行开发软件或者外包出去，这种途径的好处在于，能完全按照企业自身的需求，获得适合自身的财务软件，而且安全性也大大提高了，并且有专人负责安装、维护、升级业务，免去了中小企业的后顾之忧。但是其最大的局限性就是建设成本太高。
利用一些免费的网络资源或者寻求ASP（应用服务供应商），也是不错的办法。ASP就是某一服务商将应用软件放在服务器上供租赁，并对租用者负有维护、管理软件、提供技术支援等责任，租赁者通过网络获得使用权。
论文摘要:企业人力资源外包,作为最近几年在国内企业间兴起的一项潮流,其真正的涵义和形式,以及所存在的风险,在文章中我们将一一进行解答。企业人力资源外包的风险分析是文章分析的重点内容。
一、人力资源外包的涵义及特点
人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去,交由其他企业或组织进行管理,以降低人力成本,实现效率最大化。早期的企业人事管理工作仅限于人员招聘、选拔、工资发放及档案保管等行政事务性具体工作,主要由人事部门职员执行,很难涉及组织高层战略决策。人力资源管理是组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程,在强化咨询角色的同时,其主要任务是处理诸如人员管理、行为评定及劳资关系协调等内部管理职责。当人力资源体系整合进企业战略管理系统以后,人力资源管理上升为具有战略意义的管理职能,这不仅要求剥离常规的事务性工作,而且需要将更专业化、更高质量服务引进企业的内部管理。总的来看,随着人力资源管理外包不断发展,将渗透到企业内部的所有人事业务。推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理,从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率,并实现降低成本与其主要的经营任务。
人力资源外包的特点主要包括:人力资源外包是企业的一种经营战略,是一种新的企业经营理念。企业通过形成战略型外包关系,它们可以共同工作而不仅仅是履行和维持人力资源职能。如果它们将企业其他职能整合起来外包和发展战略联盟,便可以将外包作为一种有力的竞争手段。与传统的管理模式相比,企业实行人力资源外包的过程,实际上是对企业战略环节重新定位的过程,构造一种有别于竞争对手的新的营利模式,使企业拥有独特的竞争优势,应对市场上的竞争力量。另外,人力资源外包是合同导向的一系列服务。企业实行人力资源外包是通过契约形式来规范彼此的关系。服务提供者根据合同条款的规定,而不是根据临时需求或要求提供多功能甚至全方位的服务,是以契约来管理所提供的各项服务活动过程,即使发展联盟,也是通过契约的形式,来明确各联盟参加者之间权责利相互关系的。
二、人力资源外包的主要形式
人力资源外包的形式,其由企业的生产活动的特征和性质所决定,不同的人力资源外包形式所产生的手艺和带来的风险以及所产生的成本都是不一样的。其具体形式包括:
1.研发活动外包。研发外包在技术类行业的相关企业当中运用比较多。研发外包是利用外部资源弥补自己研究开发能力的不足。如企业可以根据需要,有选择地和相关研究院所、大专院校建立合作关系,将重大技术项目“外包”给他们。
2.招聘和录用活动外包。人才作为当前企业发展的重要支柱,其能否及时、快捷、廉价的吸纳优秀的人才,成为当前企业发展的重要因素。快速成长的企业一直面对优秀人才短缺的局面,包括缺乏富有经验的招聘人员。而招聘和录用是一些困难而费时的职能,诸如起草和招聘广告、接收和筛选求职简历、初次面试、向管理人员推荐最终入围的求职者、审查证明材料等等,都需要有经验的职员花很长时间去完成。如果将这些任务外包给在人才招聘方面确有经验的服务商,则会使企业节省大笔的金钱。
3.职能培训外包。职能培训的外包,在国内大多数企业,已经发展的很多,其中,外包培训包括聘用外部专家来讲授课程,参加研讨会等。现在的外包培训是将培训的核心职能外包出去,包括制定培训计划、设计课程内容、办理报到注册、确定时间表、提供后勤支持、进行设施管理、选择讲师、进行课程评价等。
4.智力资源外包。即雇佣外界的人力主要是智力资源,解决本部门解决不了或解决不好的问题。一般要为用户提出一个咨询、诊断、顾问、分析、决策方案,实施管理业务、组织的重组、技术改造,实现改进工作、提高经济效益的目的。智力资源外包内容主要有:互联网咨询、信息管理、ERP系统实施应用、管理咨询等。
5.信息技术外包。随着计算机软件的飞速发展,不断开发出的信息系统,能够最大限度地利用信息网络,有效进行企业业务活动的追踪,进行电子交易,生成提高供应链管理效率所必需的报表,并且进行其他相关的增值服务。因此,很多企业已经普遍将信息系统业务,在规定的服务水平基础上外包给软件供货商,由其管理并提供用户所需要的信息服务,节约成本,提高企业管理效率。
三、人力资源外包存在的风险分析
从本质上说,人力资源外包既定目标之所以难以实现,源于企业人力资源外包中潜在的多重风险。具体来看,风险主要包括以下几个方面:
1.信息不对称风险。国外学者的研究标明,人力资源外包失败主要原因是外包商在为企业提供人力资源服务时,缺少关键的专业技能和以企业为中心的服务意识。从理论层面来分析,上述状况的形成在于企业合理选择外包商是非常困难的。在人力资源外包中,企业和外包商之间是典型的“委托—”关系,双方存在着信息不对称,即企业无法完全了解外包商背景、技能水平等真实信息。这就极易导致外包商出现机会主义行为。 2.资产专用性形成的风险。由于每个企业内部组织结构和管理方式各不相同,所以需要外包商为企业提供专门化、定制化的人力资源管理服务。按照交易费用理论,这样就会形成资 产 专用性,即对人力资源管理服务的投资仅仅是基于外包商和单个企业之间交易关系的需要。例如:外包商设计开发一套专用的软件来管理一个企业的工资福利系统。当资产专用性比较高时,企业和外包商会形成双边垄断的关系,企业和外包商之间彼此高度依赖,会导致交易费用的增加。在这种依赖关系中,企业面临着较高风险:外包商提供服务失败或外包商的机会主义行为等都会对企业造成损失。
3.信息泄露存在的风险。当企业实施人力资源管理外包时,向外包商提供企业内部的信息是不可避免的。比如:将企业人力资源规划外包时,外包商需要了解企业的目标、发展战略、运营状况、组织结构、人员状况等;而将薪酬管理外包时,外包商会了解到企业的财务状况、薪酬水平、薪酬结构、所有权信息等。由于外包商和企业间仅是契约关系,所以企业的这些商业秘密可能由于外包商有意或无意透露给企业的竞争对手,进而导致竞争对手模仿或调整自己的人力资源管理策略。企业人力资源外包的职能越多,与外包商的合作关系越紧密,企业机密信息泄露的潜在风险就越大。
4.变革引发的冲突风险。外包是一个组织变革的过程。这种变革使企业内部的管理活动向外包商转移,而外包商对企业人力资源管理的介入可能伴生文化冲突的风险,即因为双方价值观和管理理念等方面的不同,使外包商所提供的管理在企业推行时产生摩擦。这一方面可能使外包活动受阻,另一方面也可能会破坏企业原有文化。此外,和其他变革(如组织流程再造或裁员)一样,人力资源外包会给企业员工带来高度的不确定性。企业内部的人力资源管理者受外包的影响最大,外包会大大增加内部人力资源管理者的压力,使其抵制外包或离开企业。作为人力资源管理活动必不可少的参与者,人力资源直线经理也会因外包而受到影响。
四、结语
尽管人力资源外包可以为中小企业带来很多好处,弥补其“先天性不足”,但同时它也带来了风险。如果中小企业在实施人力资源外包时,能够对企业内部和人力资源外包服务机构两方面进行综合考察,那么外包无疑会给企业带来巨大的收益,而风险却可以降到最低。
参考文献
[1]关培兰,胡志林. 人力资源管理外包[J]. 企业管理,2003,(2).
【关键词】小微企业；销售物流；物流运作模式
中国经济的快速发展依赖于千千万万中小企业的成长，小微企业规模虽小，但在中国晋升“世界第二大经济体”的过程中，却功不可没。有数据显示，经工商局登记注册的小微企业占中国企业总数的90%以上，提供了85%的城乡就业岗位，最终产品和服务占国内生产总值的60%，创造了一半以上的出口收入和财政税收。例如东阳市南马镇共有个体工商户1935户，从业人员1.86万人，注册资金2.61亿元；共有小微企业327家，占全镇企业数的70%。主要涉及的行业有红木家具、五金机械、油石制造业等。 在引导小微企业做大做强，引导资源向优势企业集中，引导企业向现代化个私企业、家庭企业发展的过程当中小微企业往往会遇到一些大企业所不会面临的挑战和难题。物流作为继资源领域和人力领域之后的第三利润泉，能否选择一种符合自身企业发展的销售物流模式来提升企业的经济水平就变得尤为重要。
一、义乌东阳地区小微企业销售物流运作模式的现状
义乌与东阳地区的小微企业主要是小商品制造业、红木家具制造业、机械制造业、家私制造业、休闲用品制造业等，主要的组织结构有独资企业、合伙企业、有限公司和股份有限公司四种组织形式，有限责任公司是小微企业的主要组织形式。从小微企业的人员规模来看，从业人员在50人以下的企业占企业总数的90%以上。而此种形式的小微企业由于其生产规模、销售渠道和管理的规范性等原因，决定了其物流管理所面临的困难与挑战也与大型企业或其他制造业类型的小微企业有所不同。其类似家庭作坊的生产形式导致其销售物流管理存在的主要问题包括内部管理水平低下，销售流不规范等。其销售物流运作的现状主要有：（1）销售物流部门的职能还有待完善。虽然多数小微企业已经开始意识到合理有效的销售物流组织方式对企业运营的效率和结果的积极影响，但还有相当一部分企业缺乏现代管理理论的科学指导，企业的生产运营，还沿袭传统的方式，没有跟上市场的发展。（2）小微企业销售物流业务外包不足。通过物流外包可以充分利用外部资源，降低企业成本，增强核心竞争力，是小微企业寻求发展的必然选择。（3）小微企业对供应物流管理不到位，对消费者的需求掌握比较之后，导致库存成本升高。（4）小微企业物流管理方面的信息化投入有限，物流信息技术的使用状况不尽理想，还需要再这方面做出较大的努力。 此外，东阳义乌地区的小微企业普遍还存在几个问题：（1）大部分企业对销售物流的认识还不全面，认为其知识运输的另外一种说法而已，他们以为企业具备了自己的车队，能够把货物送到顾客的手中就算是有了完善的销售物流管理了。（2）因为小微企业为了迎合客户复杂多变的需求，小批量多批次的配送模式无疑也给企业提高了成本。（3）小微企业若要扩大产品销售，必然会选择一些促销、展销、直销、分销、等营销活动，而这个活动必须有相应的物流活动相互配合，如何控制销售渠道的物流成本问题就最迫切的要解决的。
二、小微企业普遍使用的两种销售物流模式
1.自营销售物流，是指工商企业为了自己的方便而使用自己的设施和工具来完成销售物流。
产品销售需要将产品运送到有市场需求的地方去，以及在流通过程中对产品实施必要的加工处理等等。这就需要企业自身开展物流业务，企业自备车队、仓库、场地、人员，自给自足地自营物流已成为传统企业物流的主体。目前，东阳、义乌地区相当多的企业，尤其是那些目前财务状况还令人满意的企业，从原材料采购到产品销售过程中的一系列物流活动主要依靠企业内部组织的自我服务，采用自办物流方式。企业自备车队，自备仓库等，拥有一个自我服务的体系，且企业内部各职能部门彼此独立地完成各自的物流作业，没有依靠物流系统支持，物流只是作为生产和营销的附属职能而存在。
2.企业物流外包，通常是由第三方物流（Third Party Logistics Service Provider）来提供。对于第三方物流的概念，国内外比较普遍的理解是企业全部或部分物流的外部提供者，是通过第一方或第二方，或者与两方的合作来提供专业的物流服务。
企业销售物流外包模式，是物流管理领域的重要发展方向，随着越来越多的企业对物流效率与认识的深入，以及激烈的市场竞争对高效物流服务的需求，企业物流外包模式正逐步成为企业物流的重要被选模式。对于一些财务状况不是那么令人满意的，或是手头的流动资金较少的地区中小制造业企业来说，投资自营物流会面临两大风险，投资风险和存货风险。企业自营物流首先要投资物流设施与设备，比如建立或租赁仓库，购买车辆等，投资往往巨大，这部分在物流固定资产上的投资将面临无法回收的风险。另外，企业自身由于配送能力和管理水平都有限，为了及时对顾客订货做出反应，防止缺货和快速交货，往往采取高水平库存的策略。在市场需求高度变化的情况下，安全库存量会占到企业平均库存的一半以上，对于企业来说就存在着很大的资金风险。面对这样的风险，越来越多的小微企业选择销售物流外包的模式。
三、通过SWOT分析法为小微企业选择合适的销售物流模式
当企业面临销售物流模式的决策是，既不能盲目跟进外包物流，也不能顽固保留原有的经营方式，应首先从自身现状加以分析考虑。红木家具制造业、机械制造业等此类企业如果自营物流需要建立大型储运仓库，配备大量的运输工具和标准化装卸设备，需要投入大量的人力、物力和财力。因此建议此类企业采用具有专业设备的第三方提供物流服务好。另外，对于一些资金规模较小的小商品制造业和产品代加工点，也采取外包的物流模式比较好。
参考文献：
[1]刘菊华.第三方物流的利弊分析与企业物流模式选择，江西社会科学，2002（7）
[2]国内中小企业发展策略研究探析（纲要）http：//
[3]林萍.企业物流模式的构建，万方中国学位论文全文数据库
基金项目：
浙江广厦建设职业技术学院科研项目（项目编号：RWYB7）。
