发布时间：2023-03-20 16:19:32
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的薪酬设计论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
建筑企业按照建筑业企业资质标准主要分为：施工总承包企业、专业承包企业、劳务分包企业。涵盖公路、铁路、房屋建筑、港口航道等多个领域。在我国，大量的以私营为主的中小型民营建筑企业在夹缝中艰难生存，通常会被冠以“包工头”这样不雅的称呼，在建筑业市场上很少有话语权，竞争能力相对较弱。中小型建筑民营企业组织结构简单，从业人员总量比较小，素质水平相对较低，多数为家族企业，管理者既是家族的“家长”、企业的投资者，也是企业的最高管理者。为了谋求更好的发展，中小型民营建筑企业纷纷转型，开始引进一些专业技术水平相对较高的人才，来提高企业自身的竞争能力。上到高层管理者下到基层员工，多数都比较支持薪酬管理的改进，因为他们知道这与他们的薪酬水平息息相关。中小民营建筑企业从业人员主要分为管理层和作业层。其中，管理层人员又分为高层管理人员和中层管理人员：对高层管理人员主要实行年薪制，还会根据企业的效益发放一定的年度效益薪酬；中层管理人员，指掌握一定的专业技术知识，偏脑力劳动范畴的管理人员，一般有建造工程师、造价师、财务管理人员等。他们基本上实行的是岗位等级薪酬制度，即根据各岗位等级的不同，按照各档位领取相应的岗位薪酬和补贴。根据调查，我国建筑行业的薪酬水平从20世纪90年代以来，一直呈显著上涨的趋势，但与其他行业员工的薪酬水平相比较，薪酬水平差距在逐渐拉大。作业层主要是指那些工作在一线的操作员工和服务岗位的员工。他们会根据岗位技能等级领取相应的岗位薪酬，奖金等。对于一些临时雇佣的力工会参照劳动市场价格，企业和员工本人双方进行沟通协商，以合同的形式签订协议薪酬。
二、中小型民营建筑企业薪酬管理存在问题及原因分析
（一）薪酬管理与企业战略相脱节
企业战略是企业对未来整体性、长远性的规划，人力资源战略是企业战略的重要组成部分，薪酬战略是人力资源战略的分解部分。薪酬战略指引公司如何制定薪酬来实现人力资源战略目标，提升企业的竞争力，支撑企业整体的战略实施，不同发展阶段的企业制定的企业战略不同，相对应的薪酬战略自然就要有所调整。目前，我国中小型民营建筑企业薪酬管理制度中虽然制定了薪酬战略，但并没有与企业长期的战略发展相结合，而是偏重短期目标的实现。因此，中小型民营建筑企业缺少科学的指导思想来引导薪酬管理制度的设计，从而也使企业薪酬设计或薪酬体系失去了其导向作用。
（二）薪酬设计程序不科学
中小型民营建筑企业与其他一些中小型企业差不多，在人员方面，有很多都是裙带关系。主要由于员工经朋友、亲戚介绍进入企业，正是存在这种特殊的招聘渠道，导致企业&人岗匹配’程度较低，一部分技术人员并没有接受过系统的、正规的、与建筑专业相关的教育，而是在一线工作岗位上，经过长期实践经验的积累走向的现有岗位。与通过人才选拔等方式招聘来的技术人员相比，由于受教育程度的限制，他们比较拘泥于实践中的老技术，很少会开发新工艺。而在对员工的薪酬分配方面，通常又是按照员工的行政级别、入职的年限进行分配，失去了薪酬设计应遵循的内部公平性，造成一些真正具有能力的技术人员薪酬水平无法与自身的价值相匹配，从而导致一些关键岗位技术人员的流失，严重影响了施工的进度。
（三）薪酬结构不合理
薪酬主要有两个部分构成：直接货币报酬和间接货币报酬。在对中小型民营建筑企业的薪酬管理现状的调查中，我们不难发现，现有的薪酬管理制度过多的重视直接货币报酬而忽视了福利等方面的间接货币报酬。这样会造成企业在薪酬管理中缺少灵活性，难以实现员工多层次、多方面的薪酬需求。虽然中小型民营建筑企业较为关注员工的直接货币报酬，但也存在一些薪酬结构不合理的现象，如基本薪酬比例远远高于绩效薪酬比例，这样容易形成死工资，出现员工工作散漫、吃大锅饭的现象。
（四）薪酬制度缺少柔性
众所周知，建筑企业具有一定的特殊性，由于施工地点的不确定性，要求员工跟随各项目部周转于各个城市，员工与亲人大多数是聚少离多，而且工地基层居住条件一般比较差，劳动强度又大，节假日也会因为工期等原因受到不同程度的影响。不同施工地点所在城市的物价水平、市场劳动力价格也可能会存在一定的差异性，而一些中小型民营建筑企业现有的薪酬制度却无法随行就市，实行一刀切的政策，严重打击了员工的工作热情。不仅如此，现有的等级薪酬制度中，员工的薪酬与职务的高低相挂钩，即使是员工的能力有所提高了，但因为其职务没有变动，岗位薪酬也就不变，无法满足员工因胜任某岗位而产生的成就感，这样就造成了一些员工丧失了提高自身技能的动力。从企业的角度看，更是一种隐形的损失，极其不利于企业日后的发展。
三、对策及建议
（一）将薪酬战略与企业战略相结合薪酬战略作为企业薪酬体系设计的风向标，在制定薪酬战略的过程中，应仔细思考企业的战略目标，层层剖析，明确企业的人力资源战略目标，然后确定企业的薪酬战略目标。当企业战略做出调整时，薪酬战略也应根据实际情况做出相应的调整，如企业应选择领先型的薪酬战略、还是跟随型的薪酬战略。只有这样才能将企业的薪酬战略与企业战略紧紧地结合在一起，薪酬战略与企业战略结合的越紧密就越有助于员工对企业战略的理解，促使员工像管理者一样关心企业，增加领导与员工之间的沟通，激发员工的团队精神，打造更好的企业文化氛围。
（二）规范薪酬设计程序，以岗定薪
多数的中小型民营建筑企业薪酬设计程序上不够规范，缺乏一定的条理，尤其是中国的中小型民营建筑企业一般是家族式企业，员工的薪酬通常是相关领导根据经验及与员工的谈判来达成的，具有一定的主观性，难以体现员工岗位价值。为使薪酬设计程序更加规范，企业应邀请相关专家和企业相关管理人员共同对企业员工进行工作分析并编写岗位说明书，对各个岗位进行合理的设置，然后进行岗位分析，对各个岗位进行价值评估，最终根据岗位价值评估结果设计相应的岗位薪酬。使员工的劳动报酬与其拥有的技术含量呈正相关，只有这样才能在薪酬上，体现出员工为企业做出的贡献程度。在薪酬设计的过程中，可以采取员工意见征询座谈会、选取员工代表参加薪酬设计等形式，一是可以增强薪酬制度的信服力，促进薪酬制度的顺利实施；二是可以促进企业管理人员与员工的沟通，有利于制定出一个更适合员工需求的薪酬制度，从而大大提升员工满意度，加大员工的忠诚度。这样不仅仅可以减少企业员工与管理者之间的矛盾，降低企业员工的离职率，也变相减少了人力资源成本，从而维护企业稳定、持久地发展。
（三）制定合理薪酬结构
岗位薪酬是由员工工作岗位的特点及其重要程度所决定的，在中小型民营建筑企业现有的薪酬管理中所占比重过大，直接导致薪酬激励不足。对此为中小型民营建筑企业提供的建议有三：一是制定合理的绩效薪酬管理方法，绩效薪酬是根据目标工作量完成情况支付给员工的报酬。二是制定富有弹性的效益薪酬管理方法，效益薪酬是根据员工超额完成企业规定的工作量情况，对员工进行利润再分配的一种报酬形式。企业在竞标之前对承接该项目有一定的效益评估，完工后可结合具体的工程利润水平，对超额部分按照一定的比率分配给各个层级的员工。效益薪酬是动态的，既可以强化每位员工的成本意识，又可以为企业带来更多的经济效益充分发挥薪酬的激励作用。三是制定具有保障作用的福利薪酬，福利薪酬是一种间接薪酬，它不以货币形式支付给员工，多以实物或服务的形式支付给员工，是企业为改善员工生活提供的经济支持，如员工在结婚、生子、生病、亲人病故等休假期间，依然享有企业为员工支付的薪酬，此外还为员工缴纳各种类别的保险。
（四）建立具有柔性的薪酬管理制度
中小型民营建筑企业具有很强的流动性，施工地点的经济发展状况也各不相同，尽管岗位相同，但是基于“以人为本”的企业管理思想来看，应当按照各地区的实际情况做出相应地有效调节。例如，为异地工作员工提供住房物业管理费、往返交通费用等，为在异地工作员工的直系亲属提供独生子女补贴；政策性地对异地员工的家属给予房屋补贴等。这样可以增加企业薪酬管理制度的灵活性，在员工的薪酬晋升体系上，我们不能墨守成规，要破除“官本位”的思想，与员工的技术水平及各方面的能力相挂钩，如果在哪一方面表现突出，为企业带来了一定的效益而职级却没有变动，我们也可以实施宽带薪酬政策，提升员工的薪酬，加大薪酬的浮动幅度，强化企业薪酬的激励效用。四、结论
四、结语
薪酬体系作为保险公司内部管理和人力资源管理最重要也是最基础的内容，其构成的设计应该结合保险公司发展的目标和当前的实际情况，并且与行业的标准相契合。保险公司的薪酬体系一般包括以市场为基础的薪酬体系、以岗位为基础的薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、以绩效为基础的薪酬体系四种。在薪酬管理的过程中，公司可以结合员工的岗位实际综合使用着四种类型的薪酬体系，为员工构建合理、健康、有发展的薪酬体系。
二、薪酬体系的优化
1.薪酬体系的优化原则
对于保险公司来说，构建一个兼顾内部公平性和充分激励性的薪酬体系，做好薪酬体系的优化工作，对提升保险公司这种业务性公司的经济效益有着非常重要的推动作用，也是公司内部人力资源管理重要的管理手段。因此，公司在设计薪酬体系，优化薪酬体系时，必须遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、灵活性的原则，要求薪酬体系的优化能够符合公司的发展战略导向，能够以市场行业的发展方向为导向，充分考虑保险公司发展过程中岗位的贡献和个人能力的匹配度，形成激励为主、凝聚相辅、稳定为重的薪酬体系。
2.建立公司薪酬体系优化设计模型
对于保险公司薪酬体系的优化工作，首先应该根据人力资源管理工作的内容，建立以公司岗位、绩效、能力、市场水平为基准的薪酬体系模型，根据建立的模型以及模型中内容的相互影响关系确定对公司薪酬体系的进一步优化工作。例如在薪酬体系的模型中，以保险市场为薪酬判定的基准，薪酬设计能够提升企业在市场的竞争力；以公司的岗位为基准，可以提升员工在公司内部工作的积极性；以公司的绩效为基准，可以提高员工在外工作的努力程度和公司经济效益；以个人能力为基准，是将员工的企业技能与薪酬挂钩，有助于员工的自我价值的实现。保险公司仍然应该综合以上四个方面的因素，根据自身的实际情况，结合员工的技能与业务水平，综合制定合适妥当的薪酬体系构成。
3.完善岗位评估体系，实现员工个人能力与岗位价值相匹配
在保险公司薪酬体系优化的过程中，完善公司内部的岗位评估体系是必不可少的一项内容。保险公司应该在已有的职务、职级的基础上，提出全新的岗位、岗位序列、职位以及职级的概念和定位，强化岗位评估，进一步细化职位说明书，落实职责与角色划分，使公司内部的岗位职责更加明显，岗位晋升目标更加明确。这种新的岗位评估方式可以明确员工晋升的通道，对提升员工的工作积极性和主动性有非常大的帮助，能够建立科学、制式化的员工晋升管理平台，积极发挥出员工的个人能力，加强岗位的职业和业务，最终实现保险公司市场业绩的提升。
4.完善绩效管理体系，强化基层与领导之间的沟通
由于保险公司本身的业务特性，其应该积极加强薪酬体系中绩效管理的涵盖比例。保险公司可以完善原有的仅限于年终考评的绩效管理机制，将其分解为月度、季度、年度的绩效考评机制，加强对公司绩效指标的管理，明确和量化绩效考核指标，建立科学合理、符合岗位特点和满足员工个人能力的指标评估体系，对相应部门和岗位的考核指标进行细致的分解，下发到员工个人，并且结合公司的发展目标和年度经营计划，充分调动员工的工作积极性。同时，保险公司还应该强化公司基层与领导之间的沟通，帮助基层员工能够及时明确其现有的绩效目标完成进度以及与期望目标值的差距，制定下一阶段的目标规划。最终确保公司年度目标计划的达成。
5.综合制定公司的薪酬体系，完善员工的福利体系
保险公司应该综合薪酬体系的四种构成类型，以公司员工为中心，建立充分、完整的适合各个岗位和员工不同需求的薪酬体系，并且薪酬体系应该具有一定的灵活性，能够随着员工的需要和个人能力做出适当的合理的调整以及变更。使公司的员工都能在这一个体系中根据个人事业的发展方、个人工作和生活的协调比例，寻求适合的薪酬组合搭配以及组合中各种薪酬元素的比例。
三、结语
论文摘要：中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面，还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展。本文就其中的常见问题及产生原因进行了深入探讨
经过20多年的发展，中小企业已经取得了巨大的成就。但中小企业在人力资源管理特别是薪酬管理方面还存在着许多不规范与不科学的地方，它们正阻碍着我国中小企业的进一步发展本文通过分析中小企业薪酬管理中存在的问题，剖析隐藏在其背后的深层原因并希望在建设中小企业薪酬制度有效方法上进行有益的探讨。
一、现行中小企业薪酬管理中存在的主要问题
1.薪酬设计缺乏战略思考。企业在进行薪酬设计的过程中较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏理性的战略思考。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬计划成为实现企业发展战略的重要杠杆该原则具有“天然”的动态性，这主要是由于企业的战略管理本质上就是一种动态管理
2.对薪酬设计的程序公平关注不够。一般地说，中小企业的管理者会注意到薪酬管理中公平的诸层次.但他们往往只注重了薪酬设计结果的公平，而忽视了对薪酬设计的程序公平的关注。在他们看来只要使员工得到的薪酬与他们的相对工作价值相当，或与他们对企业的贡献相当，员工自然心里有数，薪酬体系的设计是黑箱操作还是白箱操作并不重要因此在中小企业的发展阶段相当一部分企业把精力放在研发产品，抢占市场上，而对薪酬框架选择了黑箱操作。
3.忽视薪酬体系中的“内在薪酬”厂义的薪酬可以分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前者是员工从工作本身得到的满足它一般无需企业耗费什么经济资源。后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、福利等实质性东西.它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。当员工在企业得到的内在薪酬较低时，客观上要求以相对较高的外在薪酬做出补偿。这暗示着当企业外在薪酬的竞争力较差时，企业可在内在薪酬方面给予一定的补偿。中小企业管理者一般理解的薪酬就是我们所说的外在薪酬“而忽视“内在薪酬”。
4薪酬计量的方法陈旧。中小企业在其薪酬管理上一般根据员工所处的工作岗位、教育背景.工作经验、工作年限等因素.把所有员工划分为不同的等级薪酬的计量就以此等级作为主要依据。薪酬管理中普遍缺乏与员工薪酬计量直接相关的绩效考核，即使某些企业已经开始了这项工作也往往只是走走形式不注重过程。也就是说，薪酬体系对高绩效员工和低绩效员工不能通过薪酬的调高或降低来达到激励和警示的作用
5.员工的薪酬晋升途径单一。中国的“官本位”思想对民众的影响由来已久。人们一般以员工所在管理岗位的高低判断他们对企业贡献的多寡.员工也只有在高层的管理岗位才能获得施展个人才华的必备资源。因此，企业内的中、高级管理岗位成为各类员工的职业生涯发展的目标单一的’官本位‘或管理岗位通道.必然会使企业高素质技术类员工的生存与发展空间大受约束和限制会诱导企业所有颇具发展潜力的技术型员工首先考虑将其全部精力倾心于职务的晋升上.无法安心科研技术领域的经验积累，为企业产品技术的升级、改进带来隐患 6忽视薪酬体系的‘沟通作用”。现在许多中小企业都采用秘密工资制提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”这种封闭式制度是不会起到沟通和激励的作用的。因此，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
二、中小企业薪酬问题产生的原因分析
1.特殊历史条件决定其有更多的家族式管理。目前我国中小企业主要由民营企业构成一般是有血缘关系相连的家族作为大股东控制企业经营，单个业主集所有权与经营权一身，形成了家族制的企业治理结构不重视企业制度建设，缺乏对决策层的有效约束机制企业内外的大小事务都由企业主一人当家作主，这在创业初期能够发挥较好的作用。当企业走上了发展之路规模逐渐扩大时，家长式的管理模式便会诱发一系列的问题。因此无论从技术上还是从管理上.都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。
2薪酬管理理念滞后L不少中小企业对厂房、设备方面投资热情颇高.对员工薪酬水平提高却心有不甘将薪酬视为企业的纯支出薪酬管理理念相当滞后。一些管理者认识不到现代薪酬管理基本理念之一就是员工薪酬水平提升与员工素质提高互动的良性循环，而这也是企业兴旺发达的重要标志。
论文摘要：有效的销售团队的薪酬管理，对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前众多企业由于销售队伍薪酬设计的不合理而导致了一系列问题。企业必须从企业长远发展的角度考虑，改善销售团队薪酬设计，把企业的短期销售行为纳入企业的长期发展规划中，建立弹性的销售人员薪酬制度，制定有效的薪酬体系，使整个销售团队的效益最大化。
一、导言
在市场经济已经深人人心的今天，哪个企业抓住了市场，哪个企业就是市场的胜者。企业能否抓住市场，归根结底需要一批精明能干的销售人员有效地开拓市场。这里，有效的人力资源管理就成为企业打造其核心竞争力的重要手段。而销售队伍的人力资源管理，更是直接关系到企业市场目标的实现，因此，如何对销售队伍进行有效的激励，就成了人力资源管理中必须考虑的问题。下面，笔者就当前销售队伍管理中当前众多企业存在的薪酬管理的问题进行探讨。
二、当前企业在销售团队薪酬设计不合理导致的问题
有效的销售团队的薪酬管理，对于激励企业销售队伍有效地执行其销售职能，实现企业的市场营销目标具有十分重要的意义。当前，众多企业在销售队伍的薪酬管理上存在着不少问题，这些问题严重影响了企业长期的整体的市场营销目标的实现，这不得不引起广大企业管理者的重视:
(一)薪酬设计的不合理导致销售人员过分看重短期的销售目标而忽略了企业的长期目标
根据人力资源管理的相关理论，一般来说，对销售人员的薪酬设计通常有如下五种方式，即固定工资、固定工资+奖金、固定工资+业务提成、基本工资+业务提成+奖金、单纯的高提成。在很多企业的管理者眼中，销售人员的最重要任务就是在短期内使公司的销售额达到最大化，尽可能获得高的市场份额。因此，在销售人员的薪酬设计上，很多企业都采用了固定工资+业务提成的做法，通常是采用很低的固定工资，而采用高的提成的方式。
不可否认，这样一种薪酬体制，对于迅速提高企业的销售额具有十分重要的促进作用。但是，由于很低的固定工资，使销售人员对公司缺乏归属感。销售人员为了获得高的收人，就拼命地以提高自己的销售额为其工作的最重要目标。因此，在这种薪酬制度的激励下，销售人员为了提高自己的销售额，往往会引发销售人员的短期行为，主要表现在:销售人员为了提高自己的销售额而在私底下给经销商予以折扣优惠，向公司隐瞒经销商的信用问题而大量向经销商压货，采用短期的促销行为。
由于销售人员是公司和外界联系的重要桥梁，也是公司市场信息的重要来源，销售人员提供的市场信息往往会改变公司的营销政策，因此，如果销售人员一切以提高其自己的销售额为目标的话，就有可能导致销售人员为了争取到合乎其自己利益的政策而提供一些引导公司作出政策调整的信息。例如，在实际销售工作中，经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员“把价格降低”，并提供许多似是而非的市场情报，如“竞争对手都降价了，我们如果不跟上就卖不动了”。尽管促销手段很多，但是，对于销售人员来说，这是最省力的途径，通过降低价格带来销量的上升可以直接给自己带来经济利益。由于薪酬制度的不合理，导致销售人员仅仅是站在企业的短期目标上做文章，而严重忽视了公司的长远发展。
(二)固定的薪酬制度不能适应快速变化的市场环境
一个稳定的薪酬制度对于企业的发展是非常重要的，特别是那些经过精心设计的企业的薪酬制度。但是，现在的市场是一个快速变化的市场。市场的快速变化，不仅仅包括行业环境的变化，也包括公司自身的变化，整个人才市场的人力资本价格变化，等等。如果说，对于企业的内部员工来说，对于市场的变化还不是很敏感的话，那么，接触市场的一线的销售人员对市场的快速变化是感受最为深刻的了。
我们发现，很多企业在对销售人员的薪酬设计往往是“一设了事”，一旦固定下来就很难更改，缺乏变动的机制，有的变动也是仅仅随着物价的变动而做微调，这是不科学的做法。然而，不同地区的市场环境是不同的，销售人员直面的环境也在快速变化。一个刚刚开拓的市场和一个成熟的市场对于销售人员的压力是完全不同的。但是，在现实中，不少企业给予在一个刚刚开拓的市场的销售人员的薪酬和给予一个在市场成熟地区的销售人员的薪酬是一样的，这就很难提高销售人员的积极性。同样的激励方式对于不同的市场状况下起到的作用是不一样的。一个成熟的市场，由于市场成熟，销售人员的工作相对比较固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把业绩做上去，但是，如果一个市场才刚刚开始，如果没有高的提成，则对于销售人员来说是很难取得激励作用的。所以，妄图用一个薪酬政策来适应快速变化的市场，这明显是不合理的。
(三)过分强调对销售人员的个人的激励而忽视对整个销售团队的整体激励
在很多企业，企业对销售员工的收人很大部分来自他个人的业绩。在低固定工资、·高提成的薪酬制度下，销售人员所要做好的就是使个人的销售额得到大幅度提升，而不论他所在的团队的表现如何。
但是，一个公司的行为不是一个人的个人行为。在任何一个销售团队，不同的销售人员是可以通过优势互补从而使整个团队获得更高的业绩的。一个团结合作的销售团队所能创造的业绩，往往比崇尚“个人英雄主义”的销售团队的业绩会好得多。因此，一个优秀的企业应当是鼓励整个销售团队合作创造业绩的企业，而不是某个人能创造业绩的企业。但是，在低固定工资+高提成的薪酬制度下，薪酬体制激励的着眼点仅仅是销售人员的个人表现，而忽略了整个团队的表现，这是非常不合理的。甚至有一些企业为了突出销售人员的业绩，对那些表现非常突出的销售人员大加奖励，而对于另外一些业绩一般的销售人员毫不在意。这样的一种做法很容易导致整个销售团队的冲突，最终的结果是影响整个公司销售目标的实现。
三、解决企业销售团队薪酬设计存在的问题的对策
当前由于很多企业的薪酬体系并不合理，导致了销售人员片面地追求短期的销售额而忽视了公司的长远目标，固定的薪酬制度导致销售人员的薪酬制度不能适应快速变化的市场需求，过分地强调销售人员个人的激励而忽视整个销售团队的整体激励。因此。要解决企业在销售团队薪酬管理存在的问题，笔者认为，企业可以从如下几个方面加以改善:
(一)把企业长远发展的目标纳人到销售队伍的薪酬设计上来 上面我们已经分析，之所以导致销售人员的短期行为，是因为企业在销售人员的薪酬设计上存在着很大的误区。使用简单的基本工资+业务提成的薪酬方式往往造成销售人员片面追求个人的短期的高销售额。因此，必须改变这种短期的激励方式，把企业的长远发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来。
在人力资源的管理理论上，关于绩效考核的一个重要方法就是采用KPI (Key Performance Indicator or Inden，关键绩效指标)考核的方法，它是对公司运作过程中关键成功因素的归来和提炼，建立对部门和个人工作目标起导向作用的引导指标体系。运用KPI的绩效考核方式，把企业的长远的发展目标纳入到销售队伍的薪酬设计上来，这是一个比较合理的做法。一般来说，从市场营销的角度，能够体现企业的长期目标的指标是企业的利润而不是企业的销售额，是企业产品在消费者中的满意度而不仅仅是产品的知名度。因此，在设计销售队伍的KPI时，必须把产品的利润率和产品的满意度纳人到销售人员KPI中，从而把企业的长远目标和销售人员的结合起来。
(二)建立弹性的销售人员薪酬制度
市场的快速发展要求我们必须在薪酬制度的设计上，特别是针对销售一线人员建立弹性的薪酬制度。上面已经提到，由于不同的市场地区，不同的市场状况，相同的薪酬制度对于销售人员的影响会导致截然不同的效果。因此，对于销售人员的薪酬制度设计，必须针对不同的地区、不同的市场环境采用不同的薪酬制度。
在刚刚开发的市场，由于市场开发难度大，比较高的基本工资+高的提成是必须的。由于市场开发难度大，高的基本工资能够保证销售人员在市场开发尚未完成的情况下，能保证比较高的生活水平，这样就能吸引销售人员主动开发这些市场，从而保证在这些市场有足够的“兵力”。同样道理，由于这些市场开发难度大，高的提成是很有必要的。这是刺激销售人员尽快地开发这些市场的关键因素。因此，总体来说，在市场开发初期，尽可能优厚的销售人员薪酬制度是非常关键的。
而在成熟的市场，由于市场已经成熟，销售人员基本上拥有一定的客户来源，因此，这时候销售人员的收人即使不用高的基本工资都可以有稳定的收人，因此，企业在做薪酬设计的时候就可以采用较低的基本工资+提成的方式进行。尽管在这种市场，销售人员的基本工资比较低，但是由于市场开发的难度相对较低，因此依然是可以达到企业的销售目标的。由此可见，在快速变化市场环境中，企业的薪酬体系必须符合市场的变化，这是非常重要的。
(三)制定有效的薪酬体系，使整个销售团队的效益最大化
一个团结合作的销售团队所带来的企业的收益往往要比销售团队中的某个人的业绩好更有意义。因此，企业在对销售队伍进行薪酬设计的时候必须考虑到如何使整个销售团队的业绩最大化，而不是销售队伍中某个人的业绩最大化。要达到这个目标，把个人的收人和个人所在销售团队的收人结合起来。要达到上述目的，以下的两种方法可以作为参考:
按照原来基本工资+提成的方式计算个人的“表面收人”，然后从中抽取一定的比例(如:巧%)作为团队共同分割的收人。团体共同分割的收人由销售队伍全体成员平均分配。这样，个人实际上获得的工资为:“表面收人”一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。这样做的效果是激励销售团队中的成员在销售的过程中帮助其他成员达到更高的销售额。由于销售团队中的每个成员都各有优劣，因此，通过这种薪酬制度的设计可以鼓励销售人员团结合作，从而使企业获得更大的收益。
另一种鼓励团队合作的办法是设立团队合作的相关奖励，通过物质的和精神上的鼓励，促使整个销售团队相互合作，从而达到企业效益最大化。
论文关键词：人力资源管理；薪酬管理；薪酬制度
一、建立健全培训制度
公司新的薪酬管理方案的实施需要建立健全培训制度。从开始实施的第一条起就要贯彻“兵马未动、粮草先行”的理念，培训对象包括人力资源管理人员、各部门负责人、财务、行政等，最后再传达到普通员工，通过培训，力争让每位员工了解公司新的薪酬制度，将公司鼓励员工学习、成长、做贡献的精神传达到每位员工那里，使每位员工都建立“一份业绩，一份回报”的理念。从而使公司上下继续保持和发扬学习型组织的特点，保持技术的先进性，从而保障良好的绩效、保障企业良性、健康、长久的发展下去。
二、合理调整企业内部组织机构
在前面中，我们分析了公司现有的组织机构的情况，相对宽带薪酬的要求而言，职位、层级较多。在宽带薪酬的理论下，要求公司的组织机构相对扁平，从而实现员工在不晋升的情况下加薪，因此，要实行基于宽带薪酬的体系，就要对原有的公司的组织机构进行调整。减少组织机构的层次，使其扁平化，以利新的宽带薪酬体系的实施。
三、建立健全计算机管理信息系统
新的薪酬管理方案需要及时的反馈和调整，需要精确的数字数据分析做保障，才能够科学地、实时地对各项薪酬数据与经营数据进行对比分析，找出薪酬问题，控制薪酬总量。这些需要有强大的计算机管理信息系统做基础。目前，公司已经建立了ERP系统及办公用OA等管理信息系统，下一步也将通过HR管理软件的引入来使人事管理、薪酬管理、考核考评等实现电子化流转，以建立实时的数据生成和汇报系统，为有关人力资源的决策提供及时的数据支撑。只有建立在高度信息化的计算机管理系统的基础上，才能使各项分析和调整制度做到有效、及时，才能及时反映即时动态，做出及时调整、及时纠偏。
四、建立健全薪酬相关机制
人力资源管理的岗位评价、招聘管理、培训等各项工作是一个系统的体系，而有关人力资源的许多工作最终都反映在员工的薪酬上，任何一个环节出现问题也都会影响薪酬整体的实施效果。因此，完善的人力资源管理制度是薪酬方案得以规范实施的重要保障。
(一)建立规范的任职资格评价制度．为薪酬的确定提供依据
新的薪酬制度应对公司内员工的任职资格评价建立完整的评价制度，使公司新来的员工、新员工试用期转正、老员工职位调动时能够根据相关的任职资格评价制度，科学的确定员工的薪级，从而为薪酬的确定提供依据。
(二)完善考核机制
在HS公司的薪酬方案中，绩效薪酬占了很大的比重。因此，薪酬方案若要顺利实施必须要有完整的绩效考评制度。绩效考评的结果是确定薪酬的最直接依据。因此，应继续沿用公司的KPI考核制度，并在实践中不断的完善和提高考核方法，努力对职工的能力和业绩做出客观而公正的评价。不仅如此，有效的考评体系还能帮助企业合理地配置人力资源，帮助员工发现问题，有效进行薪资和人员变动管理。
(三)建立岗位轮换制度，确保岗位与薪酬同步变动
HS公司以往没有岗位轮换的相关规定，也未就试用期后的岗位和薪资调整的规定作以说明，当某些岗位出现空缺时，往往是领导一句话，就把员工调到相应的岗位上去。基本没有对员工的适应性进行评价，员工调任后仍然保持原来的收入不变，员工的收入往往是“跟人走”而非“跟岗走”。建立岗位轮换制度，在规定的时间期限内要对新调动的员工进行适应性评估，对符合新岗位要求的员工，依据标准可以直接进行薪资调整，以使薪资管理及时、简洁、高效，对不符合要求的员工要调回原工作岗位或实施培训。
(四)建立晋升制度，保障新人提升
以往，HS公司员工的提升多是通过部门领导推荐，总经理任命的做法，没有通过公开的评价。这样做的最大弊病是部分领导担心有能力的下属超过自己，就有意识提拔一些能力一般，处世圆滑、但听话的干部。而总经理由于工作繁忙，获得信息有限，无法对所推荐的人员进行全面的了解。结果是，公司的干部梯队能力较为缺乏。建立晋升制度后，当组织出现空缺职位时，人力资源部按照“先内后外”的原则，首先在公司内部张贴招聘广告，符合条件的员工都可以通过公平的选拔获得晋升，薪酬自然也会随之提升，而且提升要及时到位。
晋升制度中应明确规定专业技术人员、管理人员、业务人员和生产人员多通道式的晋升方式，以制度形式对专业技术人员等的晋升加以保障。
(五)加强薪资管理
薪酬管理是一项复杂而系统的工作，涉及的方面很广，强化薪酬管理，能够保证薪酬方案有效实施。
1．做好薪资预算。在确定薪酬是否需要调整及调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预测。准确地预算有助于确保在未来一段时间内的支出得到一定程度的控制。
2．注意总量控制，注意及时修正。支付给员工的报酬是企业必须负担的一项费用，但企业的支付能力是有限的，薪酬增长不能超过企业的承受能力。由于薪酬的刚性，薪酬始终存在上涨的趋势，如果企业不能采取有效措施对无限上涨趋势的薪酬进行适当控制，企业将背上沉重的负担。因此，在衡量人工成本时，可以根据实际情况分别计算出不同的指标，每种指标可以提供各自不同的信息。
3．定期调整，适应市场变化。薪酬制度应具有一定的弹性，使薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构都随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化而变化。公司的薪酬制度与企业战略之问存在着一定的依存关系，公司战略要根据外部环境的变化而变化。当外部环境发生变化时，通过薪酬对那些与企业的期望相一致的行为进行奖励。同样，当市场的薪酬水平和薪酬结构发生调整时，要保证公司总体的薪酬水平和市场的薪酬水平一致，核心人员的薪酬水平要接近或超过市场平均薪酬水平。
五、注重沟通宣传
引发技术创新的动因具有多样性,科学的薪酬设计可以进一步诱发创新的内在动力。企业的研发活动是把技术、资金、人力资源、市场需求进行综合,最科学的技术创新薪酬设计是把研发人员的研发热情与其他员工的配合努力和企业的投资充分结合在一起,进行合理分配。
（一）日美欧主要国家的技术创新薪酬制度概要技术创新的范围及其转让继承的制度是多样的。在美国,被雇佣者其任务上的技术创新和使用,不存在支付奖励的要求。除此以外的技术创新,根据雇佣奖励合同,分为无偿或者有偿使用继承,这是依据技术创新范围本身合同规定的。对从业人员任务相关的实验和技术创新,使用设备的从业人员技术创新的情况下,技术创新者具有非排他性的专属权利。在瑞士,技术创新没有支付义务,另外，对“偶发技术创新”取得时,一定要支付补偿金。在法国和英国，被雇佣的技术创新者技术创新的权利是自动（继承无手续）归用人单位。法国规定需要“追加报酬”，英国对带来“显著的利益（”OutstandingBenefit）可以支付补偿金，日本和德国对个别的技术创新每次给予相应代价的奖励。
（二）技术创新动因与薪酬激励发生技术创新的诱因具有多样性,货币性的奖励是其中的一部分,另外，技术创新的归属或转移也是一个重要动因。技术创新过程分为技术创新行为本身带来的工作动机（TaskMotivation）和内在动机（IntrinsicMotivation）。技术创新的动机很重要,货币的奖励是一种配合功能。技术创新过程中,因为企业需要把人力资源、资金及技术商业化结合。该技术创新者的创意、投入、努力，再加上其他员工的合作和企业的投资，创新才能转向成果（包含专利权的形成）,此时有必要明确技术创新的归属或转让的机制。Jones（2009）研究认为,可以根据“套餐”定理,包括财产权（剩余管理权和剩余利益请求权）的归属、完备的薪酬合同（技术创新者和企业的投资实际授予奖励)、财产权归属与激励关系。因为产权归属不明显和缺乏完善的薪酬合同的话,围绕其当事者之间的争论和争斗（RentDissipation）发生的可能性很高。
（三）技术创新者合理报酬对技术创新者的货币性的待遇有多种方法,技术创新者与报酬的关系通常是,技术创新者的总收入=正常收入+个别技术创新报酬。个别技术创新报酬包括:（1）披露、申请、注册等一次性（支付奖金）（；2）实际成果报酬(根据该技术创新实际商业目的使用为条件的支付）。Lazear和Rosen（1981）研究认为，成果的公示排名（淘汰赛竞争）制度与直接的成果报酬制度比较,激励强度是同等的,但是，绩效测定公示排名要排除与其他员工合作完成部分,或者在合作者之间合理分配。另外还要对个别技术创新,给予“相当的代价”的支付。
二、技术创新者的薪酬激励设计原理
Lazear(2009)认为,对技术创新的薪酬设计需要考虑几个问题（：1）研究开发不确定性比较高，成功的路径不可预测，失败的概率比较高（；2）如果按照项目最终能否成功的报酬合同签约,其中不但孕育着很大的风险,而且在研发过程中会出现与合同内容意想不到的新变数,影响薪酬的兑现；（3）研究开发项目的长期性项目参加者有可能几度变更,期间每个人的知识投入经济价值不好鉴定,如何得到相应的保证。为了解决以上问题，需要在机制设计理论上进一步进行总结认识。
（一）知识探索与薪酬激励机制March（1991）认为,技术创新是一种“实施努力”或者“知识的探索”和“知识的深化”之间的交易。“知识的探索”,是对外部的信息源学习,或者是用新方法实验完成未知知识的活动。“知识的深化”,是把现已获得的知识进行很好的组合，或者是在新的对象里应用，或对已知的知识更加深化的应用活动。对创新活动的薪酬激励平衡实施是相当复杂的。根据对日美欧的技术创新者调查研究结果,调查对象的该技术创新有晋升和职业发展空间的回答概率在研究成果激励机制中占很高比例。另外，研究成果的积累与工资薪酬水平也有很大的关系。调查显示,影响项目的构思的原因除了货币性报酬以外,对科学技术发展的贡献程度、对项目挑战好奇心的自发动机也很重要。因此，在技术创新者的薪酬激励设计时，要考虑长期内在激励的可操作性和自发动机的并存性,并把它们作为一个整体激励效果和平衡。
（二）研发风险与薪酬激励机制因为研究开发者承担着研究开发结果的不确定性,与其他业务相比风险要高。研究开发的成果与报酬密切结合是根据风险溢价的上升原理,因此,研究成果的价值和报酬之间具有强烈的关联性。Manso（2011）研究认为,使员工尽量避免风险可以采取一些有效措施,如：(1）企业应该选择风险中立型的项目,比预期回报即便少一些,但是项目风险低，可靠性、成功性更高（；2）报酬和成果的链接相对弱化一些,可以在一定程度上缓解压力,同时禁止兼职和学会活动,强化对开发项目监督过程（；3）高风险的项目群和低风险的项目群分开,分别交给不同的员工去开发。特别是对技术创新者活动的合理监测,成果和相关的弱报酬制度作为重要的补充。因此,需要把研究开发方面主观评价和长期薪酬激励机制相互结合。
（三）项目选择与薪酬激励机制Lambert（2006）的模型认为,研究成果测定应该以薪酬激励合同为基础,从而引导技术创新者对效率性项目选择。企业的管理者通过良好的沟通和监测,要对研究开发人员的信息进行努力收集,得到的信息经过审查后,给予相应奖励。尽管如此，研究开发的成果和报酬往往不一定统一,效率性的报酬合同的设计根据实际情况也可能发生变动。实际上，许多潜在的项目各自回报分布的期望值和标准偏差也不同。不管选择哪个项目都存在一定风险,企业在风险中不应该采取中立态度,应该对项目核定标准的价值；在薪酬激励机制中要在成果效果和保险效果之间进一步权衡考虑。
三、薪酬激励的定量分析方法
（一）数据来源与形成所用数据源,是2013年在日本举行的“国际技术创新者调查”的数据,包括美国、英国、法国、德国、日本等国家。利用IIP专利数据库和Onishi（2013）技术创新奖励制度调查的设计和数据结果,以及日本人工生命研究所制作的非专利文献数据库数据。具体来说,技术创新者调查的回答者的名字和内容登录到IIP专利数据库,收集了该技术创新者的全期的专利申请数据。为了防止同名同姓的技术创新者专利的重复统计,本研究只使用同一个申请专利的申请人姓名,抽样调查数据中同姓同名存在的概率是万分之一,同姓同名双重统计可能性很低。这样形成了技术创新者的统计数据,利用Onishi（2013）与技术创新奖励制度调查统计的个数据进行链接,并且与企业实施的研发业绩奖励制度具有关联性。样本技术创新者人数为1700人。使用申请专利的非专利文献引用次数分析,人工生命研究所制作的非专利文献样本数据库收录了技术创新者引用技术创新内容的记录文献的正文中记载的非专利文献。根据每件非专利文献专利统计数据可以统计全部科学论文引用次数。分析推算期间是从2008年至2013年的6年时间。
（二）研究开发的业绩与技术创新者薪酬水平实证分析采用工资函数的统计性模型来进行验证，利用上述调查的样本的技术创新者调查数据。作为推算样本,其中包括通过晋升对技术创新者的影响,技术创新者奖励报酬限定为总收入2%以下。被解释变量取这些技术创新者薪酬的对数。调査包括总收入的上限和下限,推计方法是采用IntervalRegression方法。推算的原始数据统计表如表1和表2。
（三）选择模型与推算推算模型如下所示：作为说明变量,首先是工资函数的基本变量,包括学历（学士、硕士和博士),加上论文博士的附加效果、年龄和研究开发经验（experience）。研究开发经验的时间长度是研究开发开始活动的年和调查年的差距。学历是调查时的最终学历,有44%的技术创新者是硕士,11%是博士，其中5%是论文博士。把过去的研究开发成果累积作为计算变量,调查时的技术创新的累积数量的对数值（lnpatents）及学术论文的累积件数加1取对数值（ln1papers）。根据这些数据,学术论文件数、技术创新的先进性、技术创新者的专利质量、将来的技术进一步发掘和创新等,设定为企业研究机会扩大贡献数据。作为控制变量,把其技术创新者对哪个程度的风险采取不畏惧态度（Risk_loving),该技术创新前工作单位变更的经验（Mobility）追加为说明变量。经过统计调查,技术创新者的风险回避度低的,多倾向高风险高回报的项目。另外，企业规模变量表明,在员工所属企业规模大的情况下,员工的收入明显偏高。对研究开发的影响表明,企业的规模、在研究开发活动企业级别经营范围、研究开发成果灵活使用互补性、知识产权中介交易活动，对薪酬的效果是增加的。具体计算结果如表3所示。
（四）结果说明从表3中我们可以看到，模型（1）表明传统的工资函数对技术创新者的激励效应情况；模型（2）表明对该技术创新者的累积专利件数的推算；从模型（3）和模型（4）到模型（5）,是把模型（3）和模型（4）在一般情况下对经验效应和企业规模的依存度、风险偏好度、流动的经历等数据附加的同时,最后追加到模型（5）的该技术创新者的累积数推算。从模型（1）的推算结果来看,学历具有高度效应,硕士是6%、博士大约是14%的收入提高。论文博士效果是负数符号,不具有显著说明效果。年龄与收入水平的上升具有非常显著的效应,以及研究开发经验也有高度显著正效应。并且企业规模（从业人员规模）也有明显正效应,弹性系数约为4%。这些结果说明与传统的工资函数模型对技术创新者的收入推算，具有趋同结论。模型（2）是累积引进的专利件数推算。累积专利件数具有高度效应，表明10%的累积技术创新件数的增加,可以呈现0.3%的工资增长,累积专利件数的对数的2个标准偏差的差（前16%的高位技术创新者和后低位的16%的技术创新者的差）,薪酬的差约7%。根据累积专利件数,年龄和研发经验的效果（工资曲线倾斜度）的影响度比较,推算对年龄是否有影响,结果是研发经验系数一半以下没有相关度，研发经验丰富与技术创新的业绩相关联是累积性提高工资的重要原因。另外，累积专利件数与学历的关联度比较小（例如,拥有博士学位的技术创新者最高工资增加14%,最低工资增加为13%,影响不大)。模型（3）是企业规模的大小,研发经验的工资曲线倾斜度很大。推算结果表明，工资曲线倾斜与企业规模正相关，达到10%程度。模型（4）是把风险偏好度和流动性作为解释变量。这些数据导入后,累积技术创新件数的系数没有减少。风险偏好度同预期一样,呈现正相关（与最高风险回避性的技术创新者相比，最偏爱风险的技术创新者的收入约高7%)。另一方面与组织间流动没有显著关联。模型（5）是学术论文数累积的推算。该变量的系数呈现1%的正相关,累积专利件数大体上拥有同样系数。论文数与专利件数相比系数偏小,标准偏差比较大,作为收入差距的原因具有很大的重要意义。根据模型（5）的推测值来看,专利及论文各自具有2个标准偏差（高位16%的技术创新者和低位16%的技术创新者差距）的差别,薪酬中各自具有6.1%、4.9%的差异。这样,年龄、经验、企业规模、学历等数据，累积的技术创新件数和论文件数与收入水平具有相当显著的差异，对激励技术创新者具有很大的诱因和影响。
四、结论与启示
论文关键词：油田企业 薪酬管理 对策
一、引言
薪酬是企业必须付出的人力成本，也是企业吸引和保留人才的重要手段之一。建立全新的、科学的，系统的薪酬管理体系．对于企业在知识经济时代获得生存和竞争优势具有重要意义。但是当前在油田企业制度改革中．薪酬制度改革明显落后于企业其他制度改革，从而存在着很多与企业制度不相适应的地方．制约了企业的发展。可见，建立与油田企业制度相适应的、合理而公正的薪酬分配制度．进一步发挥薪酬分配的激励职能．使各个岗位上的员工都能尽职尽责地完成工作计划及岗位职责中所规定的各项工作任务．也是当前油田企业面临的一项紧迫任务。
二、油田企业薪酬管理中存在的问题
1油田企业的薪酬管理中存在思想误区
油田企业虽然已经对计划经济下的工资制度进行了改革，也取得了一定的成效，但是当前油田企业在薪酬管理中仍然遗留有平均主义的思想。没有真正树立起按劳分配。争先创优的竞争意识。主要表现在以下几个方面第一．工资分配上的存在着平均主义倾向。在油田企业技能工资的作用超过了岗位工资，形成事实上的工龄越久工资就越高，造成了低职高薪的不合理现象．起到了奖懒罚勤的负面作用。第二．工资上涨存在同步性。多年来计划经济体制下薪酬制度给大家形成了一个固定的思维模式，即涨工资齐步走。不管企业效益如何．自己作的贡献多少，工资奖金都是固定的收入．造成了员工对企业一定程度上的依赖性，养成了员工的惰性思想。此外．在油田企业尚未认识到非物质报酬的重要性．对内在薪酬更是较为忽略，还存在着单纯依靠工资等物质手段来进行薪酬管理，缺乏对多种手段的综合运用．从而造成人才的浪费和企业的损失。
2薪酬管理和绩效评价联系不紧密
目前在油田企业存在着同工不同酬不同工同酬的现象，难以把薪酬同员工对企业的贡献联系起来．致使素质低的员工不愿离开．高素质的员工不安心工作，企业整体生产效率不高．薪酬在相当程度上已经失去了激励作用。由于薪酬管理不能与绩效评价紧密联系起来．从而不仅不能够调动员工的积极性．甚至连企业急需的人才也留不住。低素质的员工在薪酬水平较高的前提下死死固守着这块阵地，而高素质的员工、战略性员工却渐渐地对企业失去了兴趣．造成了现有人才流失和企业招聘不到高素质的人才．从而使企业产生供血不足和失血过多的双重压力。如果不能把薪酬与绩效评价紧密联系起来，就会使辛勤工作的员工无法获得相应的报酬．从而降低他们工作的积极性．不利于企业的发展。
3薪酬设计缺乏有效性
薪酬设计的有效性主要表现在两个方面：一是对员工而言，是否有效、是否能起到调动员工积极性和创造性二是从企业或组织的角度来看．薪酬制度的绩效标准就是要以最小薪酬成本达到企业最大目标或企业的最大效益。当前，在油田企业的薪酬设计缺乏有效性，主要体现在以下两个方面：第一，员工的积极性和创造性没有得到有效的调动。在薪酬设计中存在着以品位而非职位分类，以资历而非能力和绩效为导向的现象．使员工的个人收入与贡献大小和能力高低联系不紧密，不同程度地存在平均主义，忽视了对有能力者和工作绩效突出者的激励。第二．企业的工资成本还未真正市场化。当前企业的工资水平方面存在“一高一低”的现象．即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对不利于油田企业是向企业最大目标或最大效益。
三、建立科学有效的薪酬管理体系的对策与建议
1树立科学的薪酬管理理念
建立科学有效的薪酬管理体系．必须有科学合理的薪酬管理理念。首先要树立激励性理念。薪酬管理要充分体现激励性。要在企业内部各类、各级职务的薪酬水准上，适当拉开差距，真正体现按劳和按贡献的分配原则．彻底屏弃平均主义的分配制度。其次．要树立公平理念。薪酬的公平性分为内部公平和外部公平薪酬分配要合理拉开差距．将企业员工的工作能力和与工作能力相关的能力．知识与薪酬挂钩，以促进员工不断培育，开发自己的能力，做到相对内部公平。此外，要使企业的薪酬水平相当于或略高于市场水平，以确保企业能吸引并留住所需的核心员工，具有外部竞争力。最后，要树立经济合理理念。提高企业薪酬水准毋容置疑会提高企业的竞争力，但同时也会提高企业的人工成本，所以薪酬制度还要受企业的经济性制约，在建立新型薪酬制度时要考虑人工成本在总成本中的比重，在法律允许的框架内，综合运用内在薪酬和外在薪酬，充分发挥薪酬的激励作用。
2．把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来
为了把薪酬管理与绩效管理紧密结合起来，企业要进行薪酬结构设计。薪酬结构设计的目的是要让员工获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作．提高工作业绩上来．避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。首先．建立合理的薪酬结构。一个合理薪酬结构应该是既有外在薪酬如基本薪资、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权、保健计划、非工作时间的给付等．又有内在薪酬如参与决策、承担较大的责任、个人成长的机会以及较大的工作自由、活动的多元化、丰富化等等。其次建立有效的绩效评价体系。为正确评价员工的工作业绩，企业还要建立一套有效的绩效评估系统．针对不同岗位的性质特点、职责权限大／J、及承担责任风险程度制定严格的考核标准，根据工作需要，定期或不定期对员工进行考评，并将考评结果与人员使用及薪酬挂钩。根据考评结果确定员工应获得的实际报酬，以能力和绩效为导向，充分体现薪酬的客观、公正，最大限度的发挥员工的工作积极性和创造性。
3提高油田企业薪酬的内外部竞争力
合理的薪酬制度不仅能留住员工而且能激励员工的工作积极性和创新意识。国外一项调查表明．当薪酬制度不具有外部优势时，人们往往倾向于辞掉工作。当内部无竞争优势、产生不公平时．人们会倾向于留下来工作，但会减少他们的投入。所以，薪酬制度有效性要充分形成合理的内外竞争优势，用合理的薪酬留住员工，且能激发工作士气和创新精神。第一．注重薪酬的内部公平性。在进行薪酬设计时，首先进行工作分析，编制岗位说明书．明确岗位的职责、工作关系、任职资格及考核标准。其次，进行岗位评价，合理确定企业内部各岗位的相对价值，为进行薪酬调查建立统一的岗位标准．使不同岗位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。最后，建立公平的级别体系。为了反映在同一岗位级别上的员工在能力上的差别，可以根据员工个人能力水平高低不同进入该薪酬等级的不同档次．并可以根据绩效考核结果逐年调整。第二．注重薪酬的外部公平性。企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。
公司可以委托比较专业的咨询公司调查与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司．重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源薪酬调查的数据要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、以及未来薪酬走势分析等。根据市场调查和分析，可对原有薪酬制度进行调整，制定与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发员工的积极性和创造性，公司的发展才能保持外部竞争力，维持良好的发展势头。
论文关键词：格雷欣效应；薪酬管理；图书馆
阮冈纳赞曾指出：“不管图书馆坐落在什么地方，开馆时问和设备情况怎样，也不论看管图书的方法怎样，一个图书馆成败的关键还是在于图书馆工作者。”在知识经济来临的今天，作为“第一资源”的人力资源对图书馆的生存发展有着重要作用，并成为图书馆保持可持续发展和核心竞争力的关键所在。但是，目前我国图书馆人力资源管理状况令人担忧：低素质员工高度集中，高素质人才流失严重。造成这一现象的因素是多方面的，但带有平均主义色彩的图书馆薪酬管理体系无疑是一个重要原因。本文通过分析“格雷欣效应”对图书馆的危害及其根源，探讨了避免和克服这种现象的有效对策。
1“格雷欣效应”的劣币驱逐良币规律
金融货币学理论中的“格雷欣法则”是以l6世纪英国金融家、商人兼伊丽莎白女王一世的顾问托马斯·格雷欣(ThomasGresham)的名字命名的。格雷欣于1559年在给英国女王的奏章中指出，由于英国货币的成色较以前降低，致使英国的对外贸易正在受到损失，因为他们正在使用贱金属铸造的货币来支付英国的对外贸易，而把贵金属铸造的货币储藏起来，使其退出流通领域。格雷欣认为，当价值不同的金属货币被赋予同等偿付能力时，实际价值较低的货币必然取代实际价值较高的货币而成为主要的流通手段。因此，“格雷欣效应”也被称为“劣币驱逐良币规律”。这一规律在双本位制情况下是一个比较普遍的现象，国家以法律形式规定金银铸币之间的法定比价，两者的交换比率不再受市场上金银价格波动的影响。然而，当金银币的法定比价与其市场比价背离时，市场上就产生“劣币驱逐良币”现象：法律上低估的货币(即实际价值高于法定名义价值的货币，称为“良币”)必然被人收藏、熔化或输出国外，而法律上高估的货币(即名义价值低于实际价值的货币，称为“劣币”)则独占市场，使市场上的“劣币”当道，泛滥成灾。在纸币制度下，面值相同而实际购买力不同的货币也会出现这种现象。
2“格雷欣效应”的具体表现
“格雷欣效应”原本作用于金融货币领域，但对图书馆同样发生作用，从而产生“劣才击败良才”的逆淘汰现象。具体表现为以下几个方面：第一，因旧的人事体制和薪酬管理的惯性，一些低素质员工工资超出高素质员工，从而导致低素质员工对高素质人才的“驱逐”。以河南某高校图书馆为例，该馆每年新进大学毕业生到岗后，其工资系数一律按最低岗位系数标准核定，远远低于某些工作年限长而素质较低员工的工资，奖金的发放以职称、工龄为标准，与绩效和能力严重脱钧。毕业生见习期满，转正定岗后相当长的一段时间内其工资系数仍与素质低但工龄较长的员工相当，甚至不及。这样导致高素质员工内心的不平衡，出现低素质员工对高素质员工的“驱逐”。第二，由于旧的人事管理体制与薪酬制度惯性等原因，一些低素质员工与高素质员工的薪酬水平大体相当，对比的结果仍然是有失公平性，同样会导致低素质员工对高素质员工的“驱逐”。此种情形可看作上述第一种情形的特例。第三，由于旧的人事管理与薪酬制度惯性等原因，虽然高素质员工薪酬超出低素质人员，但与高素质员工对图书馆的价值贡献不成比例，因此他们仍然会缺乏公平感，造成低素质员工对高素质员工的“驱逐”。于是出现“格雷欣效应”的动态循环(见图1)。
我们对图书馆两类员工，低素质与高素质员工的薪酬进行比较时，联系市场薪酬水平，又存在以下3种情况：其一，尽管较之低素质员工，高素质员工对图书馆的相对价值在薪酬上未得到充分体现，但其薪酬与市场水平相当。一部分地处经济欠发达地区但有国家财政支持的高校图书馆，在一定程度上就是这样。其二，低素质员工的薪酬超出市场水平，高素质员工薪酬低于市场水平。在一些经济较发达地区的图书馆，由于旧的薪酬制度的惯性，员工的报酬拉不开档次，高素质员工跳槽去寻求更高的薪酬待遇即属于此类情形。其三，无论低素质还是高素质员工，薪酬均低于市场水平，这在目前我国图书馆界极为普遍。
3“格雷欣效应”对图书馆的危害及原因
3．1“格雷欣效应”对图书馆的危害
(1)出现编制严重超员但高素质人才奇缺的现象。长期以来．图书馆被人视为“收容所”和“安置站”。大量不合格人员被“塞”到图书馆，这些人占满编制，而真正能承担实际业务工作的人员又不足额，出现了领工资的人多，业务骨干少，高级专业人才奇缺的怪现象。这极大地影响了图书馆工作的正常开展，使许多图书馆只能维持低层次服务，不能通过开展新的服务项目来满足读者高层次需求。
(2)导致图书馆人才结构出现断层。由于大量不合格人员进入图书馆，因此干扰了正常的人才生长链，破坏了人才的发育程序和补位机制。当高级馆员和某些专业人才出现自然减员时不能及时有效地补位，甚至出现逆向选择的不合理现象。正常的人才生长机制和合理的人才结构遭到扭曲和破坏。因而导致人才断层。更南于图书馆现行的薪酬分配机制是平均主义大锅饭，无法体现按劳付酬，多劳多得，而难以留住有远大抱负的人才，也更加重了人才断层现象。
(3)降低了罔书馆的核心竞争力：当代社会的竞争突出表现在人才的竞争．谁拥有了一流的科技人才，谁就拥有了一流的核心竞争力。而“劣才击败良才”的格雷欣效应无疑削弱了图书馆的竞争力，这一后果存罔书馆各项工作中都能表现出来，这也是许多图书馆只能维持传统服务，不能推出服务新举措的根本原因。
3．2“格雷欣效应”在图书馆发生作用的原因
(1)管理层对高素质员工对图书馆的重要价值缺乏理性认识：他们一方面抱怨现存人才炸寻，另一方面却吝惜于报酬给予及良好工作环境的创造。
(2)管理层对高素质员丁的市场价值缺乏符合实际的了解。他们一般不会从吸引、滞留高素质员工的角度，以科学方法进行市场薪酬调佥，只注意招聘选拔人才，却没有做好用人、留人工作，缺乏配套的人力资源策略。
(3)薪酬体系缺乏激励作用。我国大多数图书馆现行的薪酬制度是以1993年丁工资制度改革为依据的职级工资制。尽管不同等级员工薪酬的差距拉大，但无论从政府调节还是从图书馆具体操作层面看，这次改革或调节的基本思路仍带有浓厚的计划经济色彩。随着社会的发展变化，其本身的缺陷日益露，如浮动范嗣过窄、升薪通道不畅、分配关系缺乏公平性、发放标准与绩效脱钩等，此难以发挥激励作用。
4“格雷欣效应”的消解对策
4．1确立薪酬管理的基本原则
(1)战略导向原则。图书馆薪酬体系应与组织整体发展战略相一致，从薪酬计划的制订、薪酬方案的设计、薪酬的发放均应体现木馆发展战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源的要求。对符合上述要求的行为在薪酬上应予以倾斜。任何偏离罔书馆战略目标实现的薪酬体系都缺乏支撑基础，最终难以发挥效应。此外，在薪酬设计上，还应使个体目标与组织目标、个人利益与集体利益有机地结合起来。
(2)能力导向与绩效导向原则。能力导向型的薪酬制度能激发知识员工不断学习，而他们所具有的能力与知识又是图书馆得以发展的重要动力，所以这将取得双赢的结果。绩效导向型的薪酬制度，不仅要把事后的薪酬支付与事前的绩效考评结果挂起钩来，并且在制定薪酬体系时，要特别注意和强调薪酬对绩效的事前导向功能及决定作用．使员工产生较好的预期行为。
(3)公平原则。公平是薪酬设计的基础，只有在员工认为薪酬设计是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。依据美国行为学家亚当斯(J．S．Adams)的公平理论，公平原则不仅是一个客观原则，也是一个感受原则。这种感受会直接影响员工工作的努力程度和工作态度。冈此，一方面在设计报酬方式和决定报酬水平上应力求公平合理，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；另一方面，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。
(4)透明原则。从经济学角度来讲，信息的对称性与最大化是个体做…利益最优决策的前提。从管理心理学的角度来讲，只有员丁了解目标的期望值和效价，才能产生更强的激励力量，自我意识较强、义化素质较高的知识型员工更是如此。
4．2发挥“活工资”的激励作用
工资自身具有保障功能和激励功能，而津贴、奖金的设置则着重体现激励这一功能在确定津贴、奖金标准时，要注意防止职务素、资历素在分配巾所与比例过高。过多考虑职务素，会脱离人们在实际工作巾付出的劳动量和形成的劳动成果、业绩贡献等；资历扣素过重，会使人产生惰性及消极等待心理，影响人们的工作积极性。要把员下的工作量及工作表现最大限度地予以量化，具体规定了各工种、岗位、职务人员存一定时间里各项工作完成的标准。将这些不同岗位的考核标准根据劳动强度的多少、所需必要劳动时间的长短、责任的大小、业务的难易程度等情况．折算出不同的分数体现…来，制定分配项目、档次、标准及发放办法。对劳动强度大、专业化程度高的岗位上的工作人员，折算分数时有所侧重。另外，还要规定工作优异、表现突出的增分以及现工作质量、作风纪律和旷、病事似、迟到早退等问题时相应减分的办法。这样，就可以把很多不同丁种、岗位、职务的不可比素，通过分数形式变成一个统一的可比因素。如沈阳图书馆面对市场经济，勇于冲破情感稿绊，在分配制度上，原则上尊重国家工资制度，将职务(岗位)工资如数发给职工，而把津贴部分同补贴部分、奖金部分全部拿来捆在一起，按岗分值，考核发放，从而使员工队伍充满生机和活力。
4．3借鉴整体薪酬制的思想
整体薪酬制是约翰·特鲁普曼(JohnFropman)提的一种全新的薪酬思路，就是定制性和多样性整体薪酬方案。这种薪酬方案是把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作为总薪酬体系来考虑。整体薪酬方案具有很强的弹性，员工完全可以在组织给定的框架内，根据个人的需求进行相应的调整与组合，从而建立自己的薪酬系统。在自助福利的基础上扩大范围，随着自己的兴趣、爱好、需求等方面的变化，做出相应的变更。这种方案扩大了人们传统观念上的薪酬范用，并把它们组合起来，让员工前所未有地享受到个性化薪酬所带来的愉悦。它实质上是以重视员工工作业绩的薪酬理念作为制度基础，在投资和奖励之间谋求一种合理的平衡，从而满足员工对非现金薪酬成分的需要。
图书馆有必要引入整体薪酬体系的概念，除需要设计有激励性的货币激励计划外，还需要对工作和流程进行冉设计，帮助员工在工作中找到乐趣和成就感，尊重员工，对员工的工作成果给予肯定和表扬，重视员工培训，对员工的人力资本进行冉投资，提高他们的人力资本价值，满足他们的内在与外在的需求，激发他们的潜能。
