发布时间：2023-03-21 17:08:39
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的商业管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
分析所有相关论述，我们可以轻易得出未来设计产业的两大趋势，第一：在当今已被转化利用的高科技成果当中，传统设计服务的大部分组成模块都将被商业化，这一点在以价格为唯一区别器的领域体现的尤为明显；另一个发展趋势：如果能够采用一些有效的提升设计效率的措施，那么即便采用与原来相比非常接近的成本预算，传统设计产业的组成形态也可能会被打破，并最终趋向优化。未来的用户将有望轻松的实现自我设计，这对于设计产品的循环周期来说是意味深长的。同时，研发将集中于顾客本身，而并不是市场，企业战略将集中于良性的增长和创意经济，而非廉价的卖主。
一：“尽管设计产业已经从他们的设计业务、设计师对于客户角色的变迁以及未来大量的增长机遇中意识到了这种变化，但是这种发展趋势所带来的巨大变化仍然要比他们意识到的大的多！”
BruceNussbaum——优秀设计专栏主编——在《商业周刊》上发表评论认为：“处在21世纪变革前沿的设计工作室正在将其核心竞争力从以往的设计图纸转化为设计理念，从表现风格转向设计创新，从关注造型转向注重商业层面成功的实例”。他进一步建议企业要将设计视为一种能够影响企业战略和组织结构的多面手型的职能部门——这些职能包括创造新的品牌，调研消费者的消费体验，明确用户需求，改变不良的商业惯例等等。
《2005年设计产业状况调查报告》中认为“在传统的设计领域之外，创造性正在逐步扮演一个设计问题解决者的角色，通过提供独特的创意视角和创新思维从而为企业提供完美的解决方案，这一点在苹果身上体现的淋漓尽致。”尽管设计产业已经从他们的设计业务、设计师对于客户角色的变迁以及未来大量的增长机遇中意识到了这种变化，但是这种发展趋势所带来的巨大变化仍然要比他们意识到的大的多！
那么，为了迎接这种发展趋势，究竟该如何正确的改良、重构我们的设计组织？设计师怎样重新定位自己的角色，他们应该怎么做？和以下几位业内专业人士的谈话为我们揭示了几个独特的视角。
StoneYamashitaPartners是旧金山的一家立足于提供咨询的设计公司，成立于1994年。他们的信条是一个完整的“大脑”应该既具有“创意”的直觉和感性，同时应该具有商业层面的逻辑和分析能力，只有二者完美的结合才能造就强有力的多面手型的设计组织从而既促进了企业的发展又具备了针对市场的灵活多变性。公司的高层GregParsons，一位具有芝加哥MBA学位的专业人员认为：“在我们的设计团队中，有很多专业人员既具有设计师的从业背景同时又具有商业方面的才能，退一步说，如果我们的项目小组中没有这样的人才，我们就必须要求小组的负责人既理解并尊重设计师以及设计师的工作，同时必须具有商人的头脑”。这么做的主要原因是，LizSutton补充道：“设计思维使我们能够观察、理解、重构问题的关键所在，并提供一个优雅的设计方案，而商业层面的考虑可以使资金、人力、物力的投入处在一个合适的水平”。
JumpAssociates是西海岸另外一个设计顾问公司，他们在过去的七年中在设计领域进行了大量的实践工作。AlonzoCanada——该公司一位具有建筑学、交互设计和经济学背景的合伙人，向我们介绍说他们公司的客户要他们提供“可调控的发展路线图”，为了提供设计方案，他的公司应用了社会学相关技术理论去挖掘用户的相关潜在的需求。这种路线架构设计为客户鉴别机会并根据用户的需求进一步提出令人信服的解决方案，最终的设计方案得到了客户的信任，并取得了积极的成果。他认为，成功的设计结果得益于他们的团队成员至少拥有两到三种专业技术——主要包含社会学，设计学和企业战略等。设计在线.中国
大多数融入这种潮流的公司往往起源于新兴的UI设计公司而非传统的工业设计公司，因为传统的产品设计和图形设计公司建立的根基在于公司的设计历史，强调的是形式、手段和方法，而在UI设计领域，许许多多的公司往往起源于软件工程，市场和品牌战略等等，这种公司的设计师由于没有受到那些毫无新意的传统式设计教育，他们在与新形势下的全新甚至奇异的客户以及交叉学科设计团队合作时会感觉到非常的舒适。
进一步说，在交互设计和用户体验领域，一个成功的设计结果往往需要对客户的企业战略、消费市场和预期目标有一个彻底的调查和研究，因此，在设计的初始化阶段，这些设计师不鞠躬行、实实在在的深入参与到企业调研运动之中，而在传统的工业设计程序和方法中，大部分产品设计师在这一阶段行动迟缓、参与程度低，显得非常肤浅。在一些关键性的决议，比如这款产品怎么设计、为哪个消费群体设计、为什么要给他们设计等等做出以后，工业设计师仍然是一副慢腾腾的姿态。在这种设计环境下，产品设计师的设计只能盲目的沦为一个系列化产品中的普通一员或者是一件毫不出众的产品，最终的设计结果既没有提升企业的品牌也没有加强企业的市场地位，最好的结果也只不过是维护企业品牌的完整性而已。
如果当前真的是一个“概念创意年代”的前奏阶段，对于一名设计人员来说，必须注重设计所需要的基本技巧和基础能力，这将成为一名专业设计人员通向成功的基石，只有这样设计师才不至于在好机会来临时仍然带着眼罩，白白错过可利用的设计良机。芝加哥设计学院副教授ChrisConley认为：“设计师应该好好考虑一下利用自己的专业技术而不要总是考虑那些所谓的商业设计项目，只有充分发挥自己的专业特长，设计师才能恰如其分的参与到商业活动之中。在这个过程当中，要懂得利用设计与各个层面的相关性以及设计技巧的威力，并将设计技术与传统的商业技巧予以明确区别，保持自己独有的特征，只有这样，才有望将设计师和商业人员之间的隔阂打破，从而使自己有更大的发挥空间。”在当前竞争如此激烈的经济舞台上，一个公司不能消极的等待着外部的社会变迁之后，再改变公司内部未来的结构和战略，要想取得良好的发展业绩，公司必须把自身的结构和发展战略塑造为一个积极主动的进攻型角色，在这个过程中，设计师占据着一个独一无二的有利位置，他们有责任和义务对自身进行深刻的反省，要懂得巧妙的利用自己所拥有的强大的设计技术与方法去改良、创造令人耳目一新的产品，适当的参与企业服务和商务活动，进而改良设计师本身的角色。
二：“相信市场膨胀马上就要发生了，这并不是危言耸听。对于这些新的公司我的忠告是他们将感受到真正成功的结果并不是像听起来那么容易。越来越多的新手加入这场游戏当中，可是游戏规则并不是他们想象那样：跟随着客户，拿到几个录像带，然后就是很酷的设计。”
这并不是一个轻松的话题，而是一条坎坷的道路。Canada提醒我们说：“这是一个已见雏形的市场，当前提供设计服务的公司正越来越多，相信市场膨胀马上就要发生了，这并不是危言耸听。对于这些新的公司我的忠告是他们将感受到真正成功的结果并不是像听起来那么容易。越来越多的新手加入这场游戏当中，可是游戏规则并不是他们想象那样：跟随着客户，拿到几个录像带，然后就是很酷的设计，并不是那么容易的，你只有提供了聪明的，并且与商业计划完美结合的解决方案，才能把竞争对手远远的甩在身后。而这一切需要一个多学科综合的团队。当然，形形的设计公司提供的差异化设计服务对于整个设计产业来说是提升行业价值的一个绝好良机。”设计在线.中国
三：简而言之，设计产业必须忠实的反映客户的需求，根据客户的需求重组、再造自身所提供的服务，并进一步改良设计组织本身的架构。
对于那些想主动改变并朝着前文所述的设计模式开始行动的设计师、经理人和公司股东们来说，有几个特殊问题必须注意：
让你的客户参与到你的设计过程中来——他们是最清楚自身情况的人，通过真诚的合作和对话，你可以得到许多有用的设计信息，这比将设计项目看作一项任务要强的多，没准你还可籍此扩大你的设计服务范围。要知道，他们的积极参与也可以让他们能够更加容易接受你的设计概念。
牢记最终的设计产品是一个团队合力的结果——CordySwope，normallife设计公司的创始人兼设计战略家这样解释说：“你必须明白并且尊重所有参与设计人员的专业化建议，工程师，市场分析人员，设计师，广告，品牌，媒体，财政……他们用各自的专业术语、专业理论和自身最好的实践经验建立起了自己的设计观。如果你傲慢的向他们或者他们的经验宣战，那你就犯了一个巨大的错误，如果你这样做的话你是永远不会胜利的。要知道，他们也是客户委托给你的设计项目的组成部分。”
对于用户研究、图表设计人员给予充分的理解和尊重——如果你在这个领域并没有内在的天份，那么就雇佣一个业内专业人士吧。用户研究是一个专业性很强的领域，并不是每一个人都适于这项任务。另外，不要强迫你自己的员工去做这项工作如果他们没有这方面的爱好和兴趣的话。
扩大你的基础知识范围，尤其在商业策略方面——如果你以前只读一些设计杂志，网络新闻的话，建议你现在起开始增订一些商业杂志和报刊，读读相关的博客也有利于你知识面的扩大。要知道，如果你洞彻市场的发展状况并有能力用一些专业的商业术语表述给你的客户的话，会增强他们立项的决心，也有利于你做出高瞻远瞩的设计方案。
1.促进银行加快网上银行系统的建设
《办法》的颁布要求银行的经营管理者必须重视网上银行系统的建设，重视网上业务的拓展，只有这样才有可能建立一个强大的网上银行系统，尽快实现与人民银行的电子商业汇票系统的对接，更好地为企业提供电子商业汇票服务，增加自身的电子商业汇票业务。一个稳定、安全、可靠、便捷的网上银行系统，可以提高银行在业界的竞争力。在建设网上银行系统的过程中，要注重运用新的技术，保证与企业的资源计划系统完美结合，提高管理手段和水平，加快企业和银行间的信息共享。在建设完善网上银行系统的同时，还要注重营销手段运用[1]。《办法》颁布必然会促进电子商业汇票市场的繁荣，商业银行之间的竞争会变得越来越大，闷头搞建设容易丧失战略发展机遇，所以，银行在扩展电子商业汇票业务时应注重营销手段的运用，加快电子商业汇票业务的推广，吸引在交易中处于核心地位的企业成为我们的客户。这是因为交易核心企业的选择将会促使周边企业选择同一家银行办理电子汇票业务，继而减少接收、转发、存储电子商业汇票的流程。
2.促使银行对汇票业务进行调整
相对于纸质商业汇票，电子商业汇票具有明显优势。对于商业银行而言，电子商业汇票可以节省大量的的印刷、登记保管、远距离交付等成本，并且唯一的票据号码和严格认证的电子签名使得电子汇票更加的安全，减轻了管理负担，缩小了业务成本，从这一方面来看，银行有足够的动力开展电子汇票业务，引导企业减少对纸质商业汇票的使用。对于企业而言，电子商业汇票更容易申请，申请材料和成本少，能有效地避免损毁、遗失、被盗、被抢等意外状况的发生，电子商业汇票的手续费更低，尤其是《办法》把电子商业汇票延长至1年后，电子商业汇票更加实用，从这一方面来看，企业对电子商业汇票持开放态度，能有意识、主动地减少纸质商业汇票的使用，增加电子商业汇票的使用。综合这两方面，商业银行的电子商业汇票业务所占的比重将会越来越大，所以银行应对自身的汇票业务构成进行调整，提升经营管理水平，及时规避电子商业汇票业务中存在的风险。
3.对银行的经营收益提出了挑战
《办法》把财务公司承兑的电子汇票调整为银行承兑汇票，这一调整很大程度地释放了财务公司的功能和作用，对整个金融市场也造成了很大的影响。利用电子商业汇票，财务公司可以克服没有分支机构所带来的影响。而且财务公司系统能直接接入人民银行的电子商业汇票系统，成为电子票据市场的直接参与者，签开银行承兑汇票，使得财务公司有能力取代商业银行向其所属集团下的各企业提供电子商业汇票的开票、承兑、贴现和集中结算等服务。在这之前，这些集团企业都是银行优质客户，大量电子票据流动为银行带来了丰厚的利润。并且，财务公司所属的集团公司为了降低内部融资成本和财务管理成本确定会逐步减少对商业银行贴现和贷款、结算等业务的依赖，建立自身内部金融系统。所以说，银行的承兑、贴现、贷款、结算等业务将会有所减低，银行相关的经营收益会有所下降。
4.引导银行强化风向管理
随着电子票据市场的发展，银行的电子商业汇票的业务将会逐步增加，尽管电子商业汇票本身具有很高的安全性，但从整体业务上来看还是具有一定的风险，相对于企业金融业务，电子商业汇票业务起步较晚，在发展的过程中，确定会面对各种各样的风险。所以说，企业应强化风险管理的理念。首先，应培养银行员工的风险管理意识，除了严格执行现有的电子票据的规整和流程外，还应有计划有目标地把风险管理意识贯彻到日常工作中，尽可能避免风险的发生。建立对应的风险及评价体系，鼓励员工参与到企业的风险管理中。其次，构建健全的风险控制制度，对各个风险管理体系进行优化，提升银行资金的流动能力，拓展行政管理方式，加强调控的能力[2]。再次，创新中间业务，提高待用资产负债的流通程度，加强与理财、提供咨询服务的公司进行合作，扩展中间业务。最后，积极引进风险管理人才，随着电子票据的市场细化和分工，该领域的风险管理人才将非常紧缺，除了积极从外部引进风险管理人才外，还应注重对银行内部人才的培养，因为原有员工更熟悉银行现有的业务，对内部的风险认识的也更加深刻。
二、结束语
（一）调研情况反馈
1.台风暴雨猝不及防，巨灾处理缺乏经验。集中表现在大量被浸车辆无法脱离水洼地，没有大型停车场，也缺乏熟悉地形的当地人充当向导，一筹莫展。
2.各家公司各自为战，理赔标准水涨船高。由于缺乏统一的定损标准，各家公司为快速完成案件理赔，往往按照各自的定损依据做出赔付，结果导致不同公司承保的客户相互沟通后倒逼保险公司，按就高原则要求更多赔款，保险公司完全处于被动局面。
3.客户围攻保险公司，骗赔欺诈屡见不鲜。部分受灾群众因不满理赔处理意见而长时间围堵保险公司员工，人身安全受到威胁；另一方面，为了多得赔款，各种骗保丑剧轮番上演。
（二）理赔特殊性表现
通过了解，笔者发现：
1.保险公司正常理赔规则被打破。“菲特”造成的洪涝多日不退，由于缺乏水上交通工具，受灾的群众得不到及时的救助，部分受灾严重区域的群众迁怒于保险公司的理赔人员，并采取了一些过激行为。为了息事宁人，大部分保险公司纷纷放宽了保险责任范围，打破了保险正常理赔规则。
2.超责任范围的理赔案件成批发生。以车险为例，余姚地区车险理赔先后经历了三套不同理赔方案，赔付条件一次比一次宽松。理赔方案的不断调整，不仅给本次理赔中先期结案的客户带来诸多不便，而且还对保险合同的严肃性造成伤害，且势必影响到未来当地乃至其他地区车险的正常理赔。
二、政府和保险机构在巨灾救助中的职能分工和工作契合
（一）政府职能
众所周知，中国经济体制改革的核心问题是处理政府与市场的关系，要尊重市场的作用，而政府在管理微观经济活动时，时常存在“越位”“、错位”或“缺位”问题。笔者认为在灾害防范和救助体系中，政府担负的主要职能包括：
1.灾前：注重防灾工程建设和预警，修建应对巨灾发生的战略物资储备仓库，提高巨灾应急效率。
2.灾中：协调整合社会资源，完善多元主体参与的灾害应急处理机制。其中，建立一个指挥高效迅速、运作协调有力的职能体系尤为重要。
3.灾后：紧急救援、维持社会秩序以及基础设施的修复和重建。
（二）商业保险职能
在巨灾损失出现之际，商业保险应本着市场契约精神，以履行基本经济补偿职能为宗旨，追求商业合同承保条件和保障标准的精益求精，用专业承保能力和优秀的风险管理水平来确保社会管理责任的承担。保险企业应充分预见巨灾风险发生的客观性，及早为公司相关产品做好再保险安排，同时根据国际再保险惯例，确定分保价格和分入公司后再对投保人提供原保险合同报价，以此确保巨灾风险能够安全足额转嫁。
三、巨灾救助中加强政府和保险公司互动的对策建议
基于对政府和商业保险机构工作机制契合的认识以及实地调研反馈，笔者认为，尽管政府和商业保险公司各自主要职能不同，主体性质各异，但在共同致力于社会风险管理中可以从以下方面寻求合作，加强互动，从而提高风险管理效率。
（一）政府角度
1.建立巨灾保险制度，加快风险管理制度化设计。我国现行的保险产品目前还不能完全承担重大灾难给社会造成的损失，政府可参照国际上较通行的办法，即对于某些特别巨大的特定风险开设巨灾保险。“菲特”大灾后，2014年3月份，中国保监会同意巨灾保险在宁波市试点。保险公司作为巨灾保险的主体，政府应督促其加强业务培训和诚信教育，积极提升管理和服务效率，为今后在巨灾中更好地承担社会管理责任做好准备。
2.提供基础支援协调，实现社会资源最大化利用。根据调查，2013年“菲特”台风施救理赔期间，各家保险公司遇到的困难都差不多，主要是政府可以提供的公共服务资源不足，如停车场地、志愿向导人员等，再者是社会治安问题。此外，政府应在灾前公开灾害应急预案，建设公估专家库，并征求保险公司意见。灾害发生时应建立包括保险公司在内的各级部门沟通协调机制，就灾害定损应由政府牵头统一各公司定损标准，
3.重视灾时舆情引导，约束受灾客户理性化索赔。政府应及时组织主流媒体作正面报道，传递正能量，做好社会舆情引导。从2013年的“菲特”台风理赔情况看，不足额投保现象较多，多数被保险人可能不理解理赔时将要按比例赔付的保险条款规定，如果大灾期间主流媒体能做类似的公益宣导，能够帮助被保险人确定正确的保险赔款心理预期。
4.保障商业保险利益，以灾害参数确定补贴程度。商业保险在履行保险合同赔偿义务的同时，也承担了重要的灾害管理安抚灾民的社会责任。在不违背保险契约规定的前提下，保险企业本着快速理赔、充分理赔的原则，一般均按照就高原则向受灾的被保险人提供赔偿。对此，政府可对保险企业给予一定的财政资金进行补助。
（二）保险公司角度
1.参与政府防灾决策，提高防灾减损专业化水平。在社会分工越来越精细的今天，保险公司需要以行业风险管理专家的身份参与政府相关决策，为自然风险防范建言献策，派代表参与政府防灾减损的相关决策。如参与市政府抗洪防灾指挥部泄洪排涝的相关决策，参与城市排涝工程规划等。
2.完善巨灾响应预案，强化保险市场联动性能力。保险公司应建立完善巨灾响应预案，充分调动查勘理赔资源，最大限度利用公估公司的查勘力量。保险公司应建立完善巨灾预案，在巨灾来临之际能迅速启动预案做出及时有效的响应，充分调动包括上级公司的接报案和查勘理赔资源，如果人手还不够可根据协议联系公估公司前来协助。
3.加强保险基础教育，提高全体市民保险意识。近年来，宁波保险行业为普及保险知识进行了不懈的努力，通过保险进社区、保险进学校等形式积极推动市民保险教育活动。从处理去年“菲特”台风的理赔案的情况来看，仍有为数不少的群众缺乏保险知识，片面理解甚至误解保险的现象屡屡可见，严重搅乱了理赔的正常秩序。由此可见，市民的保险教育、普及保险知识是何等的重要。
四、结语
一、成本精细化管理是现阶段商业银行财务管理的核心内容
传统的成本管理是一种“费用控制”方法，费用控制主要由财务部门负责，采取减少预算、节约开支等方法实现。这种做法存在一定主观性，未考虑成本的引发因素，难以长期奏效。我国加入WTO后，外资银行进入步伐加快，金融产品不断推陈出新，市场竞争日益激烈。面对这一形势，追求多方位的客户关系管理和产品个性差异化管理已成为商业银行提升自身竞争力的主要手段，银行需要对每一经营管理活动和业务环节按照集约化经营的要求，进行投入产出分析。根据成本收益比来确定每一笔业务、每一个部门（网点）、每一个员工的取舍、进退。因此，产品创新和客户关系管理的市场化要求使银行成本管理逐渐转向全方位、多方面的成本核算，进而实现对产品、部门、客户乃至员工的成本收益分析，为全行产品定价、计划预算管理、业绩考核等提供决策依据。
目前，国内商业银行在实现系统电子化后，都积极进行信息化管理的探索。尤其是股份制商业银行在第二阶段的信息化过程中，基本实现了数据管理的集中存储和分析，为系统地将基础数据转化为有用的决策信息，实现成本精细化管理提供了技术条件。近年来，浦东发展银行、招商银行和民生银行等银行业“新锐”，在对外营销服务水平不断提高的同时，相继引进SAP公司的ERP软件，实现了成本核算、控制和分析等方面的信息化管理，为我国商业银行实行成本精细化管理，全面提升内部管理水平，保证银行“质量、效益、规模”协调发展进行了积极的探索。
二、SAP系统简介和基本概念
SAPR/3系统是国际领先的ERP（EnterpriseResourcePlanning）企业资源计划标准软件，是一种集成化的企业信息管理系统。它主要包含财务会计（FI）、管理会计（CO）、人力资源（HR）、物料管理（MM）等模块。各模块间紧密集成，可实现数据的一次性输入和信息共享与交流。另外，针对不同行业的具体情况，SAP提供金融业等专门的行业解决方案。在SAP金融业解决方案中的盈利分析器PA，能对银行每笔交易进行集成化的成本归集或费用分配，提供管理决策所需要的有关金融业务盈利情况信息。为更好了解成本精细化管理如何实施，现将SAP系统中几个主要的基本概念介绍如下：
成本要素：是成本控制范围所使用的会计科目表中的具体科目，用于控制收入及费用分类和分配。当使用成本要素时，必须附加一个账户分配，如：成本中心，一份订单等。
内部订单：是成本控制区域中的一个组织结构单元，用以收集、监控和报告内部任务的成本。内部订单将定期结算到工作明细结构、成本中心、订单、总账科目或资产。
统计指标：是一个可测量的数量，用于成本中心和内部订单的统计数值，如：成本中心的雇员人数。它可以分配到成本中心、作业类型、间接费用定单、业务处理以及利润中心。它在间接成本分配中作为一个分配基数使用。
三、银行成本精细化管理应用的基本框架
按照成本精细化管理的主要内容，结合SAP系统的功能模块，其应用主要分为成本归集、预算控制和效益评价三部分。
（一）成本归集
成本归集的基本内容包括产品成本归集、客户成本归集、部门（网点）成本归集、项目成本归集和人力资源成本归集等，产品成本归集为其核心内容。
1.产品成本归集
（1）产品分类
近年来，随着营销管理水平的提高，针对产品信息化管理的要求，股份制商业银行基本上已建立起统一的产品目录雏形。在SAP系统PA中，可根据现有的个人业务、公司业务、同业和投资业务四个产品大类建立对应的产品组，然后按树状结构实行产品细分。如：个人业务细分为个人贷款、个人存款和个人中间业务。个人贷款又再细分为个人住房按揭、汽车按揭和抵押贷款等底层的明细产品类别等。
（2）产品成本的确认
①产品直接成本在PA中可按照每笔业务交易的产品类别、期限（FTP段）、本息收付的方式、利率条件等进行判断后，再确定相应的FTP或相应的数据需求计算直接成本。如存款的直接成本体现为利息成本，而贷款的直接成本由资金转移价格成本计算而得。在SAP中产品直接成本也包含直接记入获利能力段的营业费用。②产品间接成本：直接成本加上产品应分摊的营业费用、资本成本、风险成本等全面成本，得出各类产品或产品组的全成本。
（3）间接费用的分摊方法
所有未直接计入PA获利能力段的间接费用都要进行分摊处理。在SAP管理会计模块（CO）中可将间接费用分为人工费用、场地费用、设备费用、营销费用、行政费用和运营费用等6类次级成本要素，然后设定车辆行驶里程数、部门人员、占用面积、设备价值、营业收入等统计指标，将次级成本要素分摊到产品组以及明细产品，具体分摊路径和标准为：①公共分摊部门向业务部门、业务支持部门和管理部门分摊：对于车辆折旧、维修等费用，按照行车里程数摊入用车部门；对于营业用房等折旧和水电等相关费用，按照部门占用面积进行分摊；对于人员费用，按照人数进行分摊；②总行业务支持和管理部门到分行的业务支持部门、管理部门及总行的业务部门的间接成本按营业收入分摊；③分行管理部门6类次级成本要素，根据费用类型按照人工耗时、占用面积、设备价值、营业收入等摊入支行；④分行业务支持部门费用和支行费用向所支持的产品组的分摊，按照各类产品的人工耗时摊入；⑤产品组向其明细产品分摊，根据6类成本类型按活动账户数、新增账户数、营业收入等统计指标分配到明细产品中。
（4）资本及风险成本的分摊
资本成本、风险成本等间接成本可根据风险程度在产品或客户间分配。分配到业务单元的资本取决于业务规模（如资产）和风险程度。因此，一个规模小但风险高的单位所承担的资本，可能与规模大但业务风险低的单位承担的一样或更多。
产品成本归集和分配后，结合产品的收入情况，可计算各产品的经济附加值（“EVA”）或经济利润，然后通过PA或者商业智能集成（“BW”）生成标准或更高级的盈利分析报表，进行盈利能力分析。在产品盈利能力分析中，同时可以增加产品分销渠道和载体等特性，从而能够依据产品不同的属性进行全面的盈利能力分析。
2.客户成本归集
客户成本通过全行统一且惟一的客户号进行归集，方法与产品成本归集类似。在SAP中，可将所有的客户按照公司客户、个人客户、同业客户定义客户组。然后按照公司行业、个人职业特性，金融机构类别等对以上客户组进行成本归集，然后结合客户信息系统、核心账务以及资金交易系统的数据进行盈利情况分析。
同时，对客户区域、VIP和普通客户等特性的设置，将允许对不同地区以及贵宾客户的贡献度进行多维的比较分析。
3.部门（网点）成本归集
归集部门成本，首先要涉及到整个银行内部组织机构在SAP中的设置，比如公司代码和集团的定义以及成本中心结构和利润中心结构的设置。对于分行为独立向外出具报表的单位，可将每个分行作为公司代码单位，所有分行汇总为集团，集团出具合并的统一报表。每个支行网点作为公司代码下的最底层单元，分别对应一个利润中心和成本中心，每个机关部门作为一个成本中心，但所有的机关部门组成一个利润中心，然后按照现有的树状组织结构分别汇总为成本中心组和利润中心组。按成本来源统计，部门（网点）成本主要由以下部分组成：（1）直接记入成本中心的成本；（2）真实型内部订单归集后，通过订单结算后分配入成本中心的费用；（3）通过次级成本要素分摊入的成本。
4.项目成本归集
项目是指银行经营活动过程中所产生的投入大、范围广、涉及多项成本要素产生的一揽子经营管理活动，如某个营销活动，包括参与的人员费用、广告宣传费和客户维护等成本。在SAP中，项目成本归集通过内部订单来实现，对每个活动项目分别建立内部订单，在项目发生过程中分别将成本要素记入内部订单，为每个项目的效益评价提供依据。内部订单的预算功能，同时可以实现对项目成本进行控制的目的。
由于内部订单极其灵活的功能，其使用扩展到具体某个对象的归集。如通过统计型订单对车辆成本统计，确定单车成本。通过真实型订单对共用固定资产（如车队管理的车辆）等成本进行归集，然后按照统计指标的权数分配标准（如部门用车的里程数）确定的结算规则，将订单中的费用分配到相应的责任成本中心。这样，对期间成本周期性地进行事后分配，能有效提高核算工作效率。
5.人力资源成本归集
通过对人力资源成本的计量归集，可以为银行人力资源的利用、员工绩效评价提供可靠的定量依据。人力资源成本通常分为：人员获得（招聘）成本、员工增值（培训）成本、日常使用（工资和福利性支出）成本和业务开支成本四类。
在SAP中人员成本可通过人力资源模块、总账会计和差旅模块进行归集。对获得、增值和日常使用成本的计量，主要由人力资源模块进行。由于员工主数据中包括员工所属成本中心，因此，相应的人员成本同时反映为部门成本。除差旅费用外，在差旅模块也可同时归集包括员工招待费、会议费等业务性支出以及员工电话、车改和医药费等福利性支出等。
（二）预算控制
投资管理、基金管理模块和内部订单等功能可使SAP在资产采购、项目及部门费用支出等方面实现事前控制。例如，在进行固定资产、广告宣传和耗材采购时，如果超过部门或项目预算则不能进行采购订单创建。而且SAP提供的全方位、分层次的科目预算功能，使上级部门可根据需要对下级单位进行部门费用科目控制。此外，通过人力资源模块的员工主数据中差旅优惠级别的设定，能够定义每个员工的差旅报销标准，结合其由员工在客户端录入报销申请的分布式操作模式，使系统在实现成本控制目的的同时，有效减轻财务人员成本核算到人造成的工作压力。
（三）效益评价
效益评价主要包括对支行及部门业绩评价、对经营对象即产品和客户等获利能力的评价，以及对员工和项目的投入产出评价。例如对支行、部门的效益评价，可依据系统提供的成本基础资料，计算分层次的盈利指标，如边际利润、营运利润、网点利润和利润贡献（分、支行经营利润减分摊的总行费用），评价经营单位的创利水平、淘汰利用情况等。而对经营对象的业务评价主要针对业务品种和客户的创利能力，通过编制投入产出报表来完成。
由于SAP系统的高度集成性，各模块在独自运行的基础上，可以处理其他模块或外部系统的信息，尤其在经营单位和经营对象效益评价方面，例如PA在进行产品获利能力分析时，需要来自FI/CO模块的成本数据，另一方面也需要来自核心财务系统以及资金交易等外部系统的产品收入数据，整理生成各类分析报表。对于具有成熟的、专业的业绩评价系统（如客户经理考核系统）的银行，则需要对SAP中的数据进行处理，生成适合专业系统处理的数据。特别需要指出的是，效益评价的实现要求SAP和外部系统之间进行大量、频繁的数据转换。因此，外部系统能否支持、提供这些信息、或者外部系统能否支持SAP提供的信息，将影响业绩评价功能的实现。
四、银行成本精细化管理应用中需要注意的几个问题
SAP系统是遵循国际企业的管理实践和经验而设计和开发的。因此，其功能设计和方案可能与国内银行业的管理现状存在相当大的差距。要使SAP更好地服务于国内商业银行的成本精细化管理，我们还必须注意以下几个问题：
（一）盈利能力分析与银行业绩考核的关系
SAPPA模块的功能定位于分析对象的盈利能力分析，并不构成全面的业绩考核，不是一个独立、完整意义上的业绩考核管理系统。例如新产品处于推广阶段，对新产品的评价不能仅看其盈利能力，应主要关注其市场渗透能力和对其他产品的服务功能。如果仅以盈利能力等财务成果作为退出或进入等决策依据，可能会造成战略性失误。因此，如果进行全面的业绩考核，则必须再选择SAP的其他模块或依靠专业的业绩评价和考核系统。
（二）FTP和资本成本确定中存在问题对盈利能力分析的影响
FTP资金转移价格是银行管理会计意义上的内部资金转移价格，在SAP系统PA中用于确定每笔业务交易资金的机会成本（直接成本）或收益，主要按照资金市场交易价格来确定。但由于国内资金交易品种不全，利率市场化程度不高，容易导致FTP数据失真。另外，“政府之手”和市场操纵行为等非市场因素会使银行股票的Beta偏离正常水平，根据CAPM模型确定的资本成本可能会扭曲，从而影响获利能力分析结果，因此，应考虑有关异常因素加以调整。
1.财务管理体系不完善
我国城市商业银行长期以来都是坚持“分级核算、分级管理”的经营理念，即总行的财务负责人负责总行的财务核算和管理，分行的财务负责人负责分行的财务核算和管理。造成了我国城市商业银行财务管理权力比较分散，总分行在事实上属于不同层面财务主体的情况，没有形成全行集中统一的财务管理工作的组织体系。
2.财务管理理念问题
近年来，我国城市商业银行在经营网点的配置上，有形经营网点迅速增加，自助银行和网上银行业务发展又不够完善，网点租金，装修等固定成本开支比较大、经营效益较低的状况；在具体业务经营和管理中还不能完全从实际需要出发，逐项地审查各种开支的合理性和必要性，缺乏流源式成本管理理念；在员工思想意识中，认为成本核算和管理是财务部门的责任，与自己无关。
3.财务管理信息系统滞后，无法满足财务管理的需求
商业银行对直接面向客户的前台业务管理系统、客户直接操作使用的电子银行系统等的建设予以高度重视，并投入了巨大的人力、物力资源，对这些信息系统不断进行更新升级，以方便客户操作、提升客户使用感受、加强资金安全、提高数据处理速度。但是在商业银行的后台操作系统相对滞后，数据无法共享、信息自动化程度不高、各部门之间缺少沟通、后期维护不到位、领导重视程度不够的情况普遍存在。
二、加强国有商业银行财务管理的思路
（一）进一步调整财务管理体系和体制
学习国外商业银行财务管理体制的特点，借鉴其先进的财务管理理念和管理方法，努力完善我国商业银行财务管理体制，找出与先进外资银行的差距，建立有效的商业银行良好公司治理机制下的财务体系，建立一个以成本效益为基础、以信息系统为平台、以预算管理为导向、以内部控制为手段的财务管理体系。在财务管理体制上，真正做到现代商业银行要求的总行对分支机构的财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。
（二）实现管理手段从财务会计向管理会计转变
当今商业银行的财务管理面临着一个多元、复杂、动态的环境，在这样的大环境下，商业银行的财务管理只有和银行的发展战略目标相一致，才能取得财务管理工作真正意义上的成果。首先，要改变目前国内商业银行在财务管理上的方法，不再局限于简单地提供财务会计数据，财务工作不再停留在记账、报账、财务分析、财务检查的财务会计阶段，必须运用管理会计的方法，进一步利用会计信息进行财务预测、财务决策、规划未来，并对经营活动进行控制、分析及业绩评价，最大限度地提高银行盈利能力。
1.实行全面预算管理
预算管理由预算编制、预算执行与控制、预算考评等环节构成。预算具有战略性，对商业银行战略起着全方位的支持作用，要科学编制预算，实行全方位、全过程、全员的预算管理，在预算执行过程中落实经营策略，强化内部管理，提高控制和约束能力。
2.大力推行责任会计
根据国有商业银行点多面广、各行经营状况差异明显的情况，明确界定分层次、分部门的成本中心、利润中心和投资中心，对各个中心进行科学的考核和评价。根据各责任中心资金的不同，通过实行内部转移价格的方式来科学计量各责任中心的创效。
3.强化内部会计控制
要加大财务管理力度，加强各项业务事前、事中和事后控制，以科学的管理手段，形成以资金管理为核心、以成本管理为重点的财务管理体系，真实反映经营活动，参与经营决策，及时纠正偏差，控制经营全过程，保护资产安全，保证会计信息真实可靠。严格财务授权管理，防止财务资金随意支出，有效降低费用支出。加强对财务的审计监督，发现问题，及时反馈，使经营目标如期实现。
（三）树立现代化的财务管理理念，重视金融创新
阿里巴巴、腾讯等互联网机构纷纷涉足金融，携支付宝、余额宝、理财通等理财产品抢占金融市场份额，银行正不断被“后台化”和“边缘化”，“存、贷、汇”正遭遇全方位金融脱媒，逐渐退化为整个金融链的尾端。金融脱媒不可逆转，商业银行必须遵循互联网生存法则，在全新的行业分工和要素分配过程中掌握主动权，顺势而为，积极布局互联网金融。首先，经营网点创新升级。当O2O模式成为移动互联时代的流行语，拥有大量物理网点的传统银行，其线下网点转型已势在必行。“银行不再仅仅是一个地方，而是一种行为”。建设银行、平安银行等多家银行已率先建成智慧银行、智能旗舰店、智能银行，将传统银行服务模式和创新科技有机结合起来，物理网点尝试向智能化转型。其次，产品创新。在商业银行依然是吸收存款、发放贷款和办理结算等最基本的业务金融主题时，应该利用其拥有的大量客户资源，较高资金安全信誉度的基础上，借鉴互联网金融机构的手法，推出具有竞争力的金融产品，反戈一击，典型的如建行的“速赢”、工行的“薪金宝”、中行的“活期宝”、民生银行的“如意宝”等理财产品纷纷推出，这在一定程度上收复了失地。银行系“宝宝”的产品优势在于安全性高和突破无金额限制，但这种产品也有不足之处，即选择的货币基金有限，有的赎回资金到账时间为T+1，而支付宝、理财通等赎回已实现当日到账，天天基金网上的活期宝选择面广，甚至实现赎回时资金几秒内到账，因此，银行应利用其多年的与众多基金的合作关系，选择优质的公司完善银行系“宝宝”，使其竞争力进一步提高。再次，业务渗透。今年两会提出“互联网+”概念，互联网已渗透到各行业，人们生活的各个方面，作为国家金融支柱的银行也应借鉴这种思维，创建“金融+”概念，银行除了传统的金融服务，也可以利用自身的客户资源等优势，借助互联网，为消费者提供房产、汽车、教育、零售、医疗等全能服务。利用高科技技术，构建一个完善的数字生态系统，银行能够将现有服务合作伙伴与其他重要的机构结合在一起，建立起公平的价值分享机制，打造出类拔萃的全时银行，围绕消费者的需求，将金融服务与非金融服务有机结合，为客户提供全方位的服务。
（四）加强财务管理信息系统建设，提高财务管理科技水平
1中国商业建筑蒸汽能耗现状
随着中国的改革开放和经济发展，商业建筑的面积日趋增大，建设规模和建设速度逐渐加大。据统计，目前中国已经建成大约2000多幢高级宾馆和写字楼，800多家大型商场，其中绝大部分的高级宾馆、饭店都设有蒸汽系统。根据我们对二十多幢商业建筑的能耗调查统计，设有蒸汽系统的商业建筑每年仅锅炉的燃料费用就接近60元/平方米，现有商业建筑的每年的能源消耗费用就高达225亿元人民币。
宾馆类建筑的蒸汽系统主要由蒸汽源、蒸汽输配系统、蒸汽用户三部分组成。蒸汽源一般为蒸汽锅炉。使用燃料各有不同，包括：燃气、燃油和煤。蒸汽输配与回收系统包括蒸汽由蒸汽源输送至用户和部分蒸汽凝水由用户处回收至蒸汽源两部分。蒸汽用户一般有以下四个：第一个是建筑内所需生活热水，通过与蒸汽换热的方式提供；第二个是是空调和供暖系统在冬季时使用的热水通过与蒸汽换热提供；第三个是洗衣房，使用蒸汽熨洗衣服；最后是厨房，使用蒸汽蒸煮食品和消毒餐具。此外对于一些采用吸收式冷机的商场、饭店，蒸汽系统还提供溴化锂吸收式冷机运行所需的高压蒸汽。对于医院，蒸汽系统还提供蒸汽供大部分医疗室消毒器械使用。表1显示了北京市几种不同的商业建筑的蒸汽消耗各成份比例。
表1：北京市几种不同的商业建筑的蒸汽消耗各成份比例（％）
生活热水空调采暖洗衣房、厨房消毒用备注
宾馆1215821--夏季用吸收式冷机
宾馆2483022--
医院4032208
2蒸汽系统存在的问题和节能潜力
通过对北京市商业建筑中蒸汽系统的调查和分析发现，目前蒸汽系统的应用中还存在着很大的问题，这同时也反应了蒸汽系统具有巨大的节能潜力。主要表现在以下几方面：
*中国商业建筑的能耗高于国外发达国家的商业建筑能耗。从我们对北京市近10栋宾馆、饭店和医院的全面测试和统计可知，这些商业建筑的全年运行能耗平均大约是188kwh/m2.a，而气候条件大致相当的日本的同类建筑的平均全年能耗大约是135kwh/m2.a，也就是说北京市的宾馆的能耗要比日本高出将近40％。这其中，空调能耗占到50～60％，而其中设计到蒸汽系统的建筑结构冷、热能耗又占到空调能耗的40～50％（如果夏季采用吸收式制冷，冬季采用蒸汽换热采暖和空调）。
*同类型的的商业建筑之间的能耗也有较大差别。图1显示了北京4家四星级以上宾馆的全年每平方米耗燃料量，从图中可看出耗燃料量最高的商场比耗电量最低的商场能耗高出将近2倍。
从蒸汽系统的凝水回收系统运行情况看，各个宾馆之间也存在着很大的差异。由于蒸汽凝水中含有大量的水的显热，因此凝水回收率越低，系统的能耗损失就约大。图2显示的是我们调查的北京市几个宾馆、医院的蒸汽凝水回收情况。从图2中可以看出，一些宾馆蒸汽凝水回收率达到80％以上，凝水回收效果较好，而还有一些系统的凝水回收率低于20％，且大部分蒸汽系统的凝水回收率较低。
图2北京市宾馆蒸汽凝水回收率
*近年来已有不少的节能改造项目竣工，这些改造项目都显示出较大的经济效益，说明商业建筑有巨大的节能潜力。例如在亮马河大厦，提高蒸汽凝水的回收率和减少二次蒸汽的产生等技术手段，一年可以节约运行费用80多万，所需的投资不到一年的时间即可回收。
上述分析表明，中外对比、同类建筑的对比和商业建筑成功的改造实例都充分说明中国的商业建筑蒸汽系统具有巨大的节能潜力，蒸汽系统节能改造有很好的经济效益。
3蒸汽系统节能的途径和方法
蒸汽系统包括蒸汽输送系统，蒸汽用户，蒸汽凝水回收系统。因此蒸汽系统节能必须从这三个方面分别下手。从调查情况看目前高压蒸汽输送系统其输送效率较高，节能潜力较少；而蒸汽用户的节能潜力则主要体现在空调用户如何有效的利用冷、热源上，在这里就不详细说明了；所以目前蒸汽系统的节能则主要体现在蒸汽凝水回收系统上，即如何提供凝水回收率和减少系统的二次蒸汽产生。
3.1提高工作人员的管理运行水平
*对运行管理人员、操作工人进行思想品质，培养他们的责任感和事业心，提高觉悟，尽职尽责地运行管理设备。
*建立严格的管理制度，规范职员、工人行为，这是实现良好运行管理的客观保证。
*对职工、工人进行技术培训，提高他们的技术水平和运行管理水平，有益于改善他们的工作，减少能耗。
末端蒸汽用户的节能意识也对蒸汽系统的能耗有很大的影响。例如北京市某宾馆的洗衣房，洗衣房的工作人员为了工作方便，大部分用汽设备（如熨烫机等）都采用无疏水阀运行，这不仅使得整个洗衣房的蒸汽凝水温度偏高，造成了大量的二次蒸汽损失，同时还使一部分动力蒸汽也由凝水管道排到室外，造成了大量的能耗损失。
3.2提高系统设备的管理运行水平
这主要体现在
*对设备进行严格管理、合理使用，确保使之高效运转。
*及时对设备进行更新换代，更换低效设备，避免不必要的能源消耗。
*建立详细的工作计划和节能措施，确保节能改造工程的节能效果，防止徒劳无功。
由于设备老化造成的蒸汽系统的能耗增加，在我们的测试调查中经常发现。如北京市某四星级宾馆，其凝水箱内凝水长期硬度检查不合格，被迫再度软化或者就地排走，造成很大的能源和经济损失。经调查发现是由于一台生活热水用的壳管式蒸汽热水交换器的内管破裂，使得大量的未软化的生活热水直接进入蒸汽管道回到凝水箱而造成的。
此外采用合理的蒸汽凝水回收系统也是减少系统能耗的一个关键因素。从图2中我们可以看到宾馆B和D的凝水回收率较高，这主要是由于宾馆B中对蒸汽凝水进行了多极预冷，才进入凝水箱，即蒸汽经以及换热器换热后，得到的温度较高的凝水再和二级换热换，使其温度进一步降低。这样避免了大量的二次蒸汽损失，而且温度较低的凝水也更容易打回锅炉房。宾馆D中则将锅炉补水直接打到凝水箱中和凝水混合，降低凝水箱内的凝水温度，这样也避免了能耗损失。
图3宾馆B中蒸汽系统简图
图4宾馆D中蒸汽系统简图
3.3节能新技术的推广
技术手段的推广和合理利用是商业建筑节能的关键。适合中国商业建筑的节能的方法并不是建造一两幢新的商业建筑来展示新技术，而是通过一些投资小见效快的技术手段对现有商业建筑的改造和提高运行管理水平来提高能源利用效率。
从蒸汽系统自身的特点来看，蒸汽系统问题最大的地方是蒸汽凝水回收系统。目前一种射流－喷射泵系统非常适合于代替蒸汽系统中蒸汽热水换热器。它采用的是将蒸汽直接喷到需要加热的水中，通过混合来达到换热的效果。由于它不存在凝水回收系统，固避免了目前蒸汽凝水回收系统中的大量问题。但由于它将处理过的软化水直接喷到了未处理的热水中，其增加了锅炉房处理软化水的费用。
如下是喷射泵系统与传统的板式热交换器的运行能耗费用比较：
初始条件：
1．采用燃气锅炉，燃料为天然气，价钱为1.8元/m3，热值为44175kj/m3，锅炉效率93％
2．都提供4公斤压力的蒸汽，温度为143.4，蒸汽热值为2732kj/kg
3．自来水价格为3元/吨，软水价钱为5元/吨，自来水水温为15℃，热值为62.85kj/kg
4．生活热水供应水温为60℃，热值为251.4kj/kg
5．板式换热器的凝水温度为70℃，热值为293.3kj/kg
计算步骤：
1、采用FTS系统生产1吨生活热水所需耗费
(1)耗蒸汽量
设生产1吨生活热水的蒸汽耗量为Gsteam，由：
Gsteam×2732＋（1000－Gsteam）×62.85＝1000×251.4
可得蒸汽耗量为：Gsteam=70.64kg
(2)耗燃气量
由于FTS系统无凝水，所以生产1吨蒸汽所需燃气量为：
1000×（2732－62.85）/（44175×h1）＝64.97（m3）
所以生产70.64kg蒸汽需燃气量为
Ggas＝64.97×70.64/1000＝4.589（m3）
(3)耗自来水量
从上面计算可知消耗自来水量为1000－70.64=929.36kg
(4)耗软化水量
消耗软化水量为70.64kg
(5)总费用
总费用为：4.589*1.8+929.36*3/1000+70.64*5/1000=11.40（元）
2、采用蒸汽－热水换热器生产1吨生活热水所需耗费
(1)耗蒸汽量
设生产1吨自来水的蒸汽耗量为Gsteam，认为换热器换热效率为1，由：
Gsteam×（2732－293.3）×＝1000×（251.4－62.85）
可得蒸汽耗量为：Gsteam=77.32kg
(2)耗燃气量
设凝水回收率为X（以下计算数据基于X＝100％）
生产1吨蒸汽所需燃气量为：
{1000*(1-X)*(2732－62.85)+1000*X*(2732－293.3)}/（44175×h1）＝59.36（m3）
所以生产70.4kg蒸汽需燃气量为
Ggas＝59.36×77.32/1000＝4.589（m3）
(3)耗自来水量
从上面计算可知消耗自来水量为1000kg
(4)耗软化水量
消耗软化水量为77.32*(1-X)=0kg
(5)总费用
总费用为：4.589*1.8+3*1=11.26（元）
从计算结果中可以看出，
(1)在采用喷射泵系统时，系统运行费用仅比采用换热器＋凝水回收装置系统在凝水回收效率为100％时的费用高出1.2%
(2)采用相同的计算过程可以得出当换热器＋凝水回收装置系统的凝水回收率为87.9%时，所用费用与喷射泵系统相同。
此外喷射泵系统还节省了凝水回收系统的初投资。
由此可见喷射泵系统是一个值得在蒸汽系统中运用的新技术。
参考文献：
【1】章熙民，任泽霈等，传热学(第三版)，中国建筑工业出版社，1993
关键词：我国商业银行；个人理财业务；滞后
个人理财业务，概括而言，就是将个人资产委托银行打理，实现保值增值的过程。具体而言，就是银行理财专家根据客户的资产状况、预期目标和风险偏好程度，为客户提供专业的个人投资建议，帮助客户合理而科学地安排投资方式，以实现个人资产的保值增值，从而满足客户对投资回报与风险的不同要求。个人理财业务具有市场容量大、风险低、业务范围广、经营收入稳定的特点，成为发达国家很多大商业银行的主导产品和重要的收益来源及利润增长点。据有关资料统计，个人理财业务收入已占国外银行总收入30%以上，个别银行甚至达到全部收入的70%.在西方发达国家，个人理财业务几乎深入到每一个家庭，银行在为客户提供满意服务的同时也为自己带来了丰厚的利润。在过去的几年里，美国的银行业个人理财业务平均利润率高达35%，年平均盈利增长率约为12%～15%.而我国商业银行由于诸多因素的制约，个人理财业务发展相当滞后，其无论从规模还是从内容上，都不能与发达国家相提并论。目前我国银行个人理财业务发展呈现以下几个主要特点：一是规模小，我国商业银行中间业务（包括个人理财业务）收入占银行总收入的比重平均为8%左右；二是品种少，银行中间业务的品种从目录上看有260多种（国外有1000多种），而实际运用的很少，其中个人理财品种就更少；三是个人理财业务层次较低，我国商业银行现阶段提供的个人理财服务基本上是转账、、代收代付、通存通兑等技术含量比较低的简单业务，银行难以像国外商业银行一样给客户提供包括证券、保险、信托等在内的真正让客户获得增值收益的综合性理财服务；四是产品的特色、差别化服务不足。虽然各家银行推出的产品名称各异，但内容却大同小异，缺乏特色，面对形形的顾客，在理财产品的设计或提供的服务上差别不大。而西方商业银行则特别重视理财产品的品牌、特色，强调个性化服务。可见，我国商业银行的个人理财业务与西方商业银行相比明显滞后且差距很大。为了缩小与外资银行的差距，拓宽盈利空间，提高竞争实力，我国商业银行当务之急是要深刻反思个人理财业务发展滞后的原因，并要有切实可行的发展对策。
1商业银行个人理财业务发展滞后的原因
1.1分业经营金融政策的制约
由于我国现阶段实行的是分业经营的金融政策和体制，银行、证券、保险这几个行业，都是严格分开经营的，业务不能交叉，3个市场处于相对分隔状态，三者都只能在各自行业内为各自的客户理财，而无法利用其他两个市场实现增值。因此商业银行提供的个人理财服务，还只能停留在咨询、建议或者方案设计方面，不能真正客户进行组合投资，银行理财服务中的核心业务即增值业务大都无法办理，所以，国内商业银行的个人理财业务呈现“叫好不叫座”的局面。
1.2专业人才的匮乏
目前，国内商业银行专业理财师匮乏已成为我国银行个人理财业务发展的重要“瓶颈”。由于理财业务是一项知识性、技术性相当强的综合性业务，它对从业人员的专业素质要求很高，从业者除应具有渊博的专业知识、娴熟的投资技能、丰富的理财经验外，还应掌握房地产、法律、市场营销等相关知识，并具有良好的人际交往能力、组织协调能力和公关能力。目前，国内银行符合以上标准的专业人才严重匮乏，具备国际职业资格的理财“高手”更属凤毛麟角。现在，我国各商业银行一般把从事个人理财业务的一线员工称为客户经理，这些客户经理虽然都是筛选出来的，其综合素质要高于营业网点的一般柜员，但离客户和社会的期望及西方金融策划师的距离相差很远。众所周知，理财离不开人来打理，没有高素质的理财人员，商业银行个人理财业务的发展谈何容易。
1.3客观技术备件的制约
商业银行中间业务的发展要以先进的电子信息技术、发达的金融网络为依托，尤其是个人理财等附加值比较高的中间业务，更需要一系列技术的支持，且附加值越高，对技术的要求就越高。而我国金融电子化、网络化、信息化水平比较低，相应的硬件设备比较落后、陈旧，在计算机联网、软件的开发与应用上有很大的局限性。因而像国外发达国家银行开展得红红火火的自助银行、电话银行、网络银行、手机银行、家庭银行等业务在我国目前都难顺利开展，个人理财业务的方便、快捷、效率自然大打折扣。
1.4创新不足
我国商业银行长期以来由于外部环境的、体制的、技术的等等因素的影响，金融创新的意识、能力不强，金融创新几乎是一片空白，近几年来随着银行竞争的加剧，我国商业银行的金融创新有所起步，但总的来说，金融创新的层次较低，范围较窄，产品的科技含量低，运用效果差，尤其是中间业务方面的创新更是非常落后，这是导致个人理财产品同质性大的重要原因。
1.5理财需求和理财文化的制约
中国居民目前有11万亿多的储蓄资产，而且随着民收入和个人财富的增长，按理说个人理财的需求应该相当大，但现实却恰恰相反，当前个人理财的实际需求比较小，造成这种现象的原因主要有：一是中国个人财富拥有的不均衡，中国储蓄的60%集中在20%的个人手中，80%的的居民属于低收入阶层，所以真正有理财需求的只是少数人；二是中国人一贯以来缺乏投资意识和理财意识；三是中国人普遍有一种“财怕外露”的思想以及不愿把财产交给他人打理的心理和习惯；四是居民对个人理财的内涵、业务及业务流程不了解，同时对商业银行开展的个人理财业务也缺乏认同感。
2发展个人理财业务的对策
2.1朝着国际混业经营的方向发展
混业经营是当今西方商业银行普遍采用的一种经营模式，中国商业银行实行混业经营既是适应金融国际化、应对外资银行挑战的需要，也是拓展自身业务、特别是个人理财业务的需要。如果我国的商业银行在政策松绑后实行混业经营，那么它们可以融银行、证券、保险、信托等业务于一体，它们也可以像美国的商业银行一样，为客户提供存取款、信用卡、汽车和房屋等各种消费贷款、办理保险、买卖股票、基金和债券等金融产品等一揽子金融服务，到那时，一旦政策壁垒拆除，个人理财业务将有长足的发展。
2.2加强专业人才的建设
理财师队伍素质的高低直接决定个人理财业务的发展，所以加强专业理财师队伍的建设，提高理财人员的综合素质应作为商业银行个人理财业务发展的重中之重来抓。专业理财师队伍的建设应重点从以下两个方面逐步推进：（1）要加强对现有客户经理的培训，培训课程应根据复合型金融人才的要求来安排，可借鉴国际注册理财规划师课程体系的设置，主要开设投资工具运用和理财规划两大类课程，同时还要适当学习市场营销学、公共关系学、心理学等知识，通过培训，使我们的客户经理变成既有金融专业知识、理财知识，又懂得营销技巧、通晓客户心理的“通才”。而且这种培训要形成制度，定期进行，以不断更新客户经理的知识，更好地适应个人理财的需要。（2）建立我国的个人理财师资格认证制度。按照国际惯例，做理财专家需先取证，所以我国需要借鉴国外特别是美国的注册理财规划师CFP（CertifiedFinancialPlanner），CFP证书由“国际财务策划人员协会”（InternationalAssociationofFinancialPlanning，简称IAFP）推出，是目前世界上最权威的理财顾问认证资质。建立符合中国国情的个人理财师资格认证、职业道德规范和继续教育体系，以规范个人理财师的职业道德、执业行为及提高其专业理财水平，打造真正的理财专家。
2.3改善技术条件
要加快金融电子化、网络化、信息化建设，打造个人理财服务的技术平台，提升服务质量。改革开放20多年来，中国金融行业的信息化建设从无到有、从单一业务向综合业务发展，并从根本上改变了传统金融业务的处理模式，建立了以计算机和互联网为基础的网络体系和技术平台，逐步形成了覆盖全国的电子汇兑清算系统、电子证券交易系统和金融管理系统，但已有的这些金融网络、金融技术与发达国家相比，相距很远，离银行业务发展的要求也有距离，所以为了应对外资银行的挑战，更好地拓展商业银行的业务，特别是个人理财业务，我们必须加快金融电子化、网络化、信息化建设。建设重点放在以下3方面：一是完善网络基础设施建设。我国银行业一方面应加快全国性金融网络的建设，协调各银行之间的冲突；另一方面应着手兴建银行内部网络；同时应积极建立国际间金融互联网；二是应加快金融电子化系统的集成。金融电子化系统集成，是指金融企业根据市场和客户的需求，把各种金融产品和服务及其相关的业务操作、处理、管理、控制等环节有机结合起来，形成一个统一的有机系统，使金融企业能籍此灵活地适应市场需求，实施企业的发展战略，形成经营管理上的优势；三是要建立和完善银行内部数据信息管理系统，借助这个系统，银行可有效地管理已有的信息，并对信息进行加工，特别是对客户信息进行有效加工，以便进一步将经营模式转变为客户主导型，通过个性化服务，特别是定制的服务满足客户的需求。
2.4加快创新
由于创新的不足，当前商业银行推出的个人理财产品种类不多且缺乏特色，而市场、客户的需求是多种多样、千差万别且不断变化的，如何满足客户多样化且日趋变化的需求？商业银行最好的办法就是进行理财产品的创新。进行理财产品的创新要注重以下几点：一是要新，商业银行设计产品或服务时，不要一味地模仿别人，要充分体现本行的智慧，优势，要做好市场的调研，做到他无我有、他有我新、他新我优；二是要适用，产品适用才有客户、有市场，也才能给银行带来利润，如何才能适用，关键是产品要有准确的市场定位，而准确的市场定位又来自于对客户进行细分，即按一定的标准例如按收入、年龄、风险偏好等标准进行分类，然后量身定做理财产品，突出产品的个性、差异，这样的产品才适用，才可以满足不同客户群投资理财的需要；三是产品要有一定的含金量，即能给客户带来增值收益。商业银行设计的理财产品或提供的服务不能仅停留在方便、快捷或微笑服务阶段，更重要的是要能给客户带来增值收益，这才是客户委托理财的主要目的。
2.5加大理财意识和理财市场的培养
首先要加强对居民理财意识的教育。在国内，这种教育太少了，很多百姓理财观念尚存在一些误区，而在国外从小就给孩子灌输理财观念，培养孩子的理财意识，且这种理财教育贯穿人的一生。所以中国在这方面要给百姓补补课，引导居民树立正确的理财观念和理财意识，让百姓走出传统理财的误区。其次，要加大产品的宣传力度。由于竞争的激烈，好酒也怕巷子深，所以商业银行设计好的产品以后，一定要借助有影响的媒体扩大宣传的力度和广度，让更多的客户了解它。再次，要设计符合中低客户需要的产品，开发中低客户市场，当前我国各大商业银行推出的理财产品基本上是针对高端客户而言的，准入的门槛较高，一般都在50万元以上，而让那些有理财愿望的中低客户望洋兴叹，诚然，对银行来说，抓住高端客户非常关键，但根据中国的实际，中低客户属绝大多数，该市场是一个比较大的潜在市场，为实现银行的长期利润，银行不应忽视它。第四，完善客户信息保密制度。客户的财产应该属很私人的东西，客户委托银行理财，银行有责任替客户保密，只有完善客户信息保密制度，才能消除中国人长期以来存在的“财怕外露”思想，放心把钱交给银行打理。
参考文献：
〔1〕章军个人理财业务漫谈〔J〕中国城市金融，2004，（5）.
〔2〕刘敏新形势下拓展银行个人理财业务的思考〔J〕城市个人金融，2002，（11）.
〔3〕张剑宇发展个人理财业务策略〔J〕现代商业银行，2004，（9）.
一、企业战略管理渐进性特征的内涵
战略管理的渐进性是指在企业的整个战略过程中，各种战略活动进行的逐步、适宜、连贯。
美国著名的战略管理学者奎因教授在对全球范围内的20多家企业进行实地考察、研究之后，在其著作《企业应付变化的战略》一书中得出如下结论：“一般来讲，战略是点滴凑集，逐步演变的……，真正的战略是在公司内部的一系列决策和一系列外部事件中逐步得到发展，使最高管理班子中的主要成员们有了对行动的新的共同的看法之后，才逐渐形成。”这一论段的实质是，在企业战略的实践活动中，决策层、企业内部要素、外部环境三个方面相互作用，共同决定了战略，作为负责战略的决策层，必须重视三个方面间相互作用的过程。
可见，受各种因素的限制，仓促的战略规划不可能对各种存在时间差异的信息做出反应，确保战略与环境相适宜。决策层作为战略的中心，由于接受信息的滞后性及信息本身的不充分性，同样会使其战略决策表现出不断酝酿、不断修正的过程。所以，企业的战略活动也许不能清晰地划分为上述三个相对独立的过程。为了尽量对战略信息保持灵敏的反应，取得战略的主动权，在战略的规划阶段，要运用管理职能调动企业资源服务于可能的战略目标，也即边规划边实施。综上所述，无论信息客观的自然属性，还是决策层主观的管理行为，都充分说明了战略存在的客观规律性，即渐进性。
由于战略具有较强的目的性，因此，围绕一定的战略目标，决策层要调动一定的企业资源向有利于战略建设的方向配置。但是，如前所述，战略的客观规律性制约企业资源调动的方向与数量，在没有确认明晰、具体的战略目标之前，大量的企业资源不可能一次性地投入到新战略的实施。否则，资源的倾斜必然打破企业系统的有机平衡，挫伤企业的竞争能力。因此，从资源调度的角度看，战略也体现出渐进性这一特征。
通过对战略过程的研究可以发现，战略渐进性的实质是，在企业内部系统与外部环境间实现平衡和适应。具体地说，企业的管理能力、技术能力、资金实力等内部资源都是有限的，各种要素资源合成的综合竞争能力也是有限的，对于企业环境中的各种战略机遇，战略决策层必须整合相应的企业资源，才有可能利用战略机遇，最终达到企业资源与战略机遇的最佳有机结合。
综上所述，战略的各个阶段都体现了渐进性这一特征，可以说，战略的渐进性特征其外延涵盖了整个战略过程及其各方面。在战略的推进过程中，决策层的有关战略行为不可逆转地受到这个基本特征的制约，任何脱离企业能力的战略行为和急功近利的重大决策都会阻碍企业的健康成长。
渐进性特征对企业战略管理的内在制约表现在战略管理渗透于企业的日常经营管理中。战略目标不是一蹴而就的，战略管理更加注重在战略实施阶段的控制。从渐进性特征的角度，可以把战略定义为一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政策与活动，按照与企业实际符合的程序结合成一个紧密的整体。
总之，信息的利用和决策过程以及企业资源配置等方面都体现出企业战略管理的渐进性特征。下面论述影响这一特征的有关内容。
二、渐进性特征的制约因素
企业战略的渐进性规定了战略的推进需要经历企业资源的调度利用过程。企业处于社会的大环境中，同时，其本身又是一个独立存在的系统。从系统论的角度看，企业战略的渐进过程又受到特定社会背景下各种因素的影响。正是这些因素的共同作用，使得企业及其战略体现出逐步、适宜、连贯。具体地说，企业环境内部、外部的四个因素导致战略的渐进性。
其一，政治风险。政治风险是指由于国家政治环境的变化以及由此而引起的经济政策、法规制度的改变而使企业受到影响，甚至遭受经济损失的可能性。事实上，决策层在其战略规划阶段，不可能对许多随机的政治环境变化做出准确的预测，在战略的不断推进中，他们更多地是根据环境的需要不断修改、确认战略方案。企业环境的这种复杂性和多变性，促使决策者要在动态中把握战略的全过程。
其二，竞争对手之间的战略互动行为。在行业处于主导地位的战略群体中，单个企业的战略行为会引起其它企业针锋相对的反应。于是，在互有攻防的竞争较量中，战略规划必须对对手可能的战略做出适当的应付策略。这样，战略就呈现出了动态性。在以高速度、快节奏为特征的动态竞争条件下，战略的有效性不仅取决于时间在先，更主要的在于分析、引诱、把握竞争对手的反应和改变需求或竞争规划的能力，以此逐渐创造出新的竞争优势。战略群体内部各个企业间相互制约的战略行为，导致企业的战略不可能在短期内实现处于绝对优势的战略成效，即使在远期内，战略效果也只能表现为有限的竞争优势。
其三，有限的企业能力。由于取得预期的战略成效需要调动企业内部的要素支持战略推进，因此，衡量企业各方面要素对于战略实施的优劣利弊显得尤为必要。显然，企业内部的各种要素相互制约又互有差异。在加工制造业，企业的竞争特长可能是规模经济；而对于新兴的高技术企业，它的竞争优势会表现为前瞻性原创技术的研究开发。对于企业可能的战略规划方案来说，新的战略可能会放弃原有的企业竞争能力，同时，企业有限的资源可能不足以支持新战略的实施，这样，为了满足战略方案的要求，企业必须逐步地培育新的竞争能力。总之，特定时期有限的企业能力使得企业的战略表现出渐进性。
其四，企业文化。企业管理的独特历史、业务流程模式、内部英雄故事、现存的组织—权力结构等构成了企业独立的文化。显然，战略管理与企业文化间存在密不可分的联系，文化在深层次上影响企业战略制订的思维模式，而战略的推进需要适宜的企业文化支持。要想取得预期的战略成效，在战略的酝酿过程中，必须对现存的企业文化进行深入的比较思考，明确企业文化对于可能的战略方案的阻力和益处，进而在战略与企业文化之间创造出适应性。
三、渐进性战略管理的几点注意事项
渐进性特征的实际意义在于，企业战略管理是在一系列有关渐进性特征限制因素作用下的行为过程。因此，作为战略中心的决策层必须遵循战略的渐进性，找到符合渐进性的战略措施及方法。具体地说，战略管理已经渗透到企业的日常经营管理行为中，决策层的战略活动包括战略创新，需要经常对企业的现存业务进行评估，对外部信息保持灵敏的反应，进而对企业现在奉行的战略和未来可能出现的战略机会保持清醒的认识。根据渐进性特征的内在要求，处于管理核心地位的战略管理可以从如下方面采取措施。
其一，构建有效的战略管理体系。战略管理体系，是指各种企业资源、管理要素在战略的行为过程中相互作用、相互制约构成的有机整体。有效的战略管理体系，一是可以防止战略过程中出现个人主观决策的风险，二是有利于形成以战略管理为中心的新型管理模式。战略管理体系的内部要素包括：信息网络、决策体系、企业流程、组织结构，这四个方面的有机复合，构成企业组织的管理格局。从整体上考察，战略管理体系的管理机制作用于战略的全过程，符合战略内在的渐进性要求，因此，决策层应充分注重战略管理体系的建设，实现对企业战略的科学管理。
其二，保持对战略的脉冲。战略对于日常管理行为的影响，主要是形成与战略相适应的组织气氛，这种组织气氛有利于实现决策层对战略有效的控制。于是，在整个战略过程中，需要围绕战略进行有步骤的、持续不断的各种活动，同时使各种战略信息在组织内部适当流动，如召开一系列的战略会议，调整组合企业要素等，最终形成有利于战略活动进行的企业综合能力。为了实现战略对组织系统的脉冲态势，决策层可以从企业局部的某一子系统着手，开展特定的活动，然后再把对子系统的行为拓宽到新的领域，进而调动整个组织的积极性，使得各级员工关注、理解组织的战略活动。
其三，识别战略机会。在动态竞争条件下，战略的有效性取决于是否能创造出本企业的竞争优势，是否能对竞争对手的战略冲击作出相应的反击，以免陷于不能自拔的战略泥潭。为此，必须将企业的内部资源状态与外部的机会结合起来考虑，有的信息要求对战略目标进行必要的修改，有的信息缩短了战略的推进时间，有的信息可能是由竞争对手制造的干扰源，这就要求决策层既要主动地寻找、分析外部信息，改善组织系统内部的信息网络，又要谨慎地利用信息资源，保证战略信息的准确性、充分性。一个对战略机会把握准确的企业，往往能在竞争中抵御对手的冲击，实现企业稳步健康的发展。否则，战略的实施可能带来企业系统的大幅震荡，最终导致清算、破产。
其四，组织控制。企业各级部门的人员对战略核心思想的理解互有差异，他们会有根据地采用不同的行为，而各方面努力成果的组合决定了战略的效果，这样，强调战略的组织控制，成为战略管理的重要组成部分。决策层进行组织控制的相关工作包括：在核准战略目标时，需要设置合理的差异范围，致力于战略环境气氛的建设；行使必要的权力，组建“战略军团”；将关键的下级部门纳入决策体系；进行阶段性的战略总结。在战略的组织控制中，尤其重要的一环是建设有利于战略推进的组织结构，结合战略的要求，合理选择各部门的人员，形成推动战略进行的强大组织力量。我国许多企业的战略失败都是由于战略决策和战略推进之间的脱节造成的，而造成这种脱节的根本原因在于组织结构的不合理，导致战略实施能力的下降。
[参考文献]
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