发布时间：2023-03-22 17:36:14
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的项目进度管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
前言
工程项目进度管理指的是在遵守工程建设合同的基础之上，通过计划、协调、组织等方式进行项目的进度控制，实现预期的项目工期目标，并且在不影响工程质量的前提下，尽可能的缩短工期的一系列管理活动。工程项目进度管理贯穿于工程开展的各个环节，从工程的中标签约到竣工验收都离不开工程项目的进度管理。工程项目的进度管理在工程建设中具有举足轻重的地位，它是工程项目建设监管的重要内容之一。
1 工程项目进度管理的研究现状分析
在实际的工程建设之中，工程项目的进度管理可以有效地避免实际建设进度偏离计划进度，即使偏离了，工程项目的进度管理也会采取相应的措施，保证工程按合同规定的日期完成，避免了因为工程延期而造成的重大损失；工程项目的进度管理使工程项目建设进度得到统一的调控，达到设备条件、投入资金、原材料等方面始终保持一致，符合所在地的各种自然规律。所以说，工程项目的进度管理对于项目的安全、质量以及经济效益等方面都具有非常重要的意义。
严格的时间期限要求是工程项目进度管理的特点之一，为了节省工程建设的时间，就必须制定计划，进度计划要涵盖哪些工作必须何时完成，每一项工程需要的时间等方面。制定进度计划通常用到的方法有制定关键日期表、甘特图、关键路线法、计划评审技术等等。
目前，对于工程项目进度管理的研究主要集中在以下几个方面：
1.1 优化时间-费用（成本）
所谓的优化时间-费用（成本）是指在工程的建设工期和建设成本之间努力寻求一种平衡，以达到费用最低的情况下工期最短或者是工期最短的情况下费用最低的效果，实现两者最优组合。对于优化时间-费用（成本）研究最早是在1982年，Talbot等学者利用线性规划中的动态方法开展了系统性的研究。在此研究中，他们提出了工程的费用和工期之间几种假设：线性的和非线性的假设；凸关系、凹关系或关系不定的假设；离散的和连续性的假设；混合型的假设。1987年，Teicholz提出了一种在费用分解结构和工序分解结构之间建立映射机制的方法，他用这种方法来处理时间和费用的细节性问题。此后又出现了“启发式搜索”方法、数学建模的方法等等
1.2 在资源有限的情况下，如何协调每一个项目的资源和计划
传统的PERT和CPM是针对没有资源限制的单个项目实行的管理，但是，现实中的许多企业是有许多项目同时存在的，经常发生各个项目之间相互争夺资源和相互影响的现象。因此，学者们越来越把关注点集中在资源有限的情况下，如何协调每一个项目的资源和计划的问题上。
1.3 如何更加真实地反映工程建设进度、消除不确定因素的影响
在项目建设的过程中，由于受到多种因素的影响，经常会发生各种突发事件，影响了项目建设的预期进度，然而，在这种情况下，PERT和CPM都不能满足工程的需要，因为PERT中的经验公式计算和试实际的工作时间误差会比较大，而CPM的作业时间是确定的。
近年来，一个非常热门的研究课题是资源约束下的项目计划问题RCPSP。
2 工程项目进度管理相关问题
2.1 项目进度管理的过程分析
项目进度管理的过程涵盖六个方面，它们分别是：活动、活动排序、活动资源评估、活动时间跨度估算、进度计划制定和进度控制。
活动确定。活动确定的工具是工作分解图，工作分解图是将项目按照其内在的结构和实施的顺序逐层分解而成，将项目分解到内容单一、相对独立、易于成本核算检查的单元，它是项目全部活动的清单。
活动排序。任何活动的开展都会面对一个活动开展次序的问题，对活动的科学排序需要注意两个方面的问题，一是强制性的逻辑关系，这种关系出于技术方面的限制，确定起来比较明确；二是非强制性的组织关系，在实施过程中会受到某种程度上资源的限制，确定起来不是很明确。
活动资源评估。活动资源评估就是要确定项目实施的过程中使用何种资源，使用多少资源和何时使用资源等等。
活动时间跨度估算。也称作活动工期估算，是指在项目实施的过程中，要充分考虑到工作的复杂度、技术难易度、项目风险度等等，以确定实现项目需要的时间。
进度计划制定。是指用来合理的安排和规划各项工作，揭示整个项目的关键，应用最佳方法技术，达到最好的效果。
进度控制。它是项目工作计划的延伸，贯穿于项目计划的整个过程中。进度控制需要一套科学的进度控制系统，来保证进度调整和资料分析的准确性和科学性。
2.2 管理理念
项目的各个成员必须树立一种项目进度管理的新理念：“三全管理理念”。“三全管理理念”是指全员、全面、全过程。在项目的实施过程中，要把与项目相关的方方面面都纳入到进度表中，不能遗漏。在全程的控制中，要坚持“事先控制、事中控制、事后控制”三位一体，相互配合，形成科学的、有效地工程项目进度管理。
3 工程项目进度管理的方法改革及其展望
项目进度管理的传统方法有：
甘特图法。甘特图早在20世纪初就得到了比较广泛的应用，其优点是容易制作，简单明了，但是它只适用于工期短、规模小、工序简单的工程项目，此外，当工程的实际进度与原计划有偏差时就难以重新进行调整。
网络计划技术。网络计划技术在项目进度管理是一个非常有效的方法，它的优点是，对于一些不熟悉项目的人，只要稍加研究项目网络图，就会很快的掌握工程的进度。
S型曲线比较法。在S型曲线中，时间进度用横坐标表示，累计完成任务量用纵坐标表示，将工程的完成情况都描绘在S型曲线上，开展实际进度与计划进度的比较。
随着社会的发展、计算机技术的迅猛发展以及现代管理经验的不断更新，客户对项目建设的要求越来越严格，对项目进度管理提出了更高的要求，综合各种研究成果和具体实际，项目进度管理的发展趋势主要集中在两个方面：
（1）管理理念和方法的提升
最近涌现出了一系列先进的管理思想，例如知识管理、TOC（约束管理、制约因素理论）、柔性管理等等，但是，对于管理理念和方法的提升还处于起步阶段。
（2）先进应用方式的提升
随着计算机技术的不断发展和广泛应用，促进了项目进度管理向智能化、网络化、实时化、集成化方向发展。最近计算机等现代信息技术的应用主要解决项目进度管理中的离散问题，计算机应用于项目进度管理中，对新一代的处理软件也提出了更高的要求，需要科研人员不断的对现在的软件进行开发。
4 结语
工程的项目进度管理是在工程建设的过程中运用系统的、科学的理论、观点和方法技巧对工程进行有效的控制、组织、计划、监督等全员、全面、全过程的管理活动。在现代社会中，项目进度管理不仅仅表现为单纯的工期管理，还可以把项目的资源消耗、工期、成本、任务等有机的结合起来实行全面的管理。通过工程的项目进度管理可以帮助企业规避工程风险，保证工作任务的完成，以此获得可观的项目利润。
参考文献：
[1]马国丰，陈强.项目进度管理的研究现状及其展望[J].上海管理科学，2009.
[关键词]项目；进度；管理；PDCA
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.056
[中图分类号]F273；TM63 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-02
1 前 言
工程实施阶段项目管理的核心内容分别是进度管理、费用管理和质量管理。工程项目的进度管理要求项目管理方按照进度计划的相应要求控制进度，发现进度偏离及时采取措施。
PDCA管理模式由美国戴明博士提出，又叫“戴明环”，是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（处理）的首字母，PDCA管理模式就是按照字母的顺序进行科学管理，程序像爬楼一样梯循环不止地进行下去，每一循环都有新的目标和内容，这意味着每经过一次循环，就解决了一些问题，管理水平就有了新的提高。可见，PDCA管理模式与工程进度管理的基础理念是非常相近的，两者结合起来，可以更有效地进行工程项目的进度管理。本文用具体的建设工程实例阐述项目管理方如何运用PDCA管理模式进行进度管理。
2 案例介绍
2.1 工程概况
该工程为一幢集商业、办公、停车于一体的综合楼。地下2层，地上26层。建筑平面形状呈正方形，建筑物长33.60m，宽33.60m，高99.40m。总建筑面积40 305.30m2，其中地下室部分6 444.80m2，地上33 860.05m2。基坑开挖以放坡大开挖为主，局部采用桩锚支护方案。放坡开挖面护面采用50厚C25喷射砼。基础形式为板式筏板基础。主体结构为现浇砼框架剪力墙结构。震设防烈度6度，为一类高层建筑，耐火等级为一级。根据合同工期要求，本工程施工工期为500天。
工程所在地夏天时间长，气温高，降水多；冬季时间短，气候干暖，全年基本无霜冻，利于工程施工。经地质钻探查明，本工程场地的分布地层为第三系南湖组泥岩和粉质泥岩及砂岩，上覆第四系坡残积成因的黏性土、粉砂及人工填土层。第四系与第三系地层为角度不整合接触。
2.2 工程特点及难点
（1）本项目地基基础工程由业主直接分包，所以总承包单位进场后，应与基础工程人员做好场地交接工作，在交接时应重点注意现场红线点、轴线测量控制点、水准点的复核交接验收及桩位复核工作。（2）本项目地下室占地面积大，地下室底板结构设计为斜面。地质条件复杂，特别是高层地下室。施工现场场地狭小、材料种类多、作业面积大，所以合理划分施工段，组织班组按序（工序穿插、流水）施工，是确保进度的关键。（3）土建工程完成后，将在地下室顶板上栽种树木、花草等绿化植被，所以除地下室外墙各工序质量要重点监控外，还需确保其顶板抗渗混凝土的材料质量和施工质量。（4）本项目装饰部分工程，如铝合金门窗、精装修木作业、煤气等将由专业分包单位施工，分包项目需在总工期内完成，要求施工总承包单位一定要对所有专业分包单位进行统一组织、管理与协调，确保分包项目按总进度要求进行。
3 PDCA管理模式在施工进度中的应用
3.1 建立PDCA管理模式施工进度控制图
根据建设项目的进度管理相关流程考虑PDCA管理模式，施工方把两者相结合绘制出施工进度管理流程图，如图1，采用动态控制的方法使工程进度能按计划进行。
3.2 计 划（Plan）
建设项目的进度计划也是施工方的一个工作计划，需落实相应的进度目标、负责人和资源等。通过计划明确进度管理的目标、范围和职责。计划要考虑相应的风险，做好预控。
3.2.1 进度计划安排的原则
（1）工程进度计划必须满足合同工期。（2）由于施工场地有限，为保证生产均衡，要尽可能使人、材、机、资金在进度中达到平衡，做到各个工种、工序合理衔接，减少干扰，提高效率。（3）考虑到工程劳动量消耗大的原因，项目管理方应合理划分施工过程、施工段来组织内外、上下平行交叉流水施工，加快进度。（4）施工期会遇到雨季，事先应把对施工干扰比较大、难度大的工序（例如土石方工程）做好，尽量把室内工程排在雨季。通过合理安排，保证工程进度。（5）材料员根据施工进度提前核算材料的需用量，根据合同通知其准备，避免因材料短缺造成工程不连续和工人窝工的现象。
3.2.2 确定工期和里程碑工程完成时间
本工程施工工期为500天。施工方充分考虑当地气候、资源等情况，根据自身实际编制了里程碑工程完成时间，如表1所示。
关键词：手机；项目进度管理；研究
中图分类号：TN929文献标识码： A
项目管理就是可以使项目顺利的按照预定的成本、进度以及质量完成，从而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。项目进度管理指的是在项目的实施过程中，对各阶段的进展程度以及项目最终完成的期限而进行的管理。它的目的就是确保在满足项目的时间约束条件的条件下，使项目的总体目标实现。项目管理的其中一个非常重要的方面就是项目进度管理，它与项目投资管理、项目质量管理等都是项目管理的重要组成部分。项目进度管理是确保项目如期完成或合理安排资源供应，节约工程成本的重要措施之一。它包括项目进度计划的制定和项目进度计划的控制两个部分。现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪50年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。
一、项目进度管理的基本理论
项目进度管理就是对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限在项目实施过程中所进行的管理。它的目的就是为了确保项目可以实现其总体目标前提是在满足其时间约束条件下。项目进度管理包括项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。
1、项目进度计划制定
（1）要项目结构进行分析
在编制进度计划之前要对项目结构进行详细的分析，并且还要对整个项目结构构成进行系统的剖析。编制进度计划的主要依据是：项目目标范围、工期的要求、项目特点、项目的内外部条件、项目结构分解单元、项目对各项工作的时间估计以及项目的资源供应状况等。为了确保项目目标的实现，要把费用、质量以及安全等目标与进度计划的编制很好的协调起来，同时还要把客观条件与风险预计考虑进去。网络计划图和横道图是进度计划编制的主要工具，进度计划编制要通过绘制网络计划图，来确定关键路线和关键工作。项目资源总计划，费用总计划根据总进度计划来进行制定，并且还要把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，来对项目实施的过程进行控制。
（2）要成立进度控制管理小组
要把项目经理作为组长，项目副经理作为常务副组长，把各部门的负责人作为副组长，各单元工作负责人以及各班组长等当做组员来建立控制管理小组。控制管理的小组成员要责任分明，并且还要进行定期或者不定期的会议，在会议中要严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。
（3）制定控制流程
系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理以及弹性原理等被运用到控制流程中。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统；控制是一个动态的过程，它是随着项目的进行而进行的；由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现；计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程；同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。
2、项目进度计划控制
项目进度计划是项目进度计划控制的方法的依据，要不断的收集有关实际进度的信息并且在实施过程中对实施情况进行跟踪检查，要对实际进度与计划进度的偏差进行对比和分析，从而找到产生偏差的原因得到其解决的办法，来将调整措施进行确定，在对原进度计划进行修改后再予以实施。然后再进行检查、分析以及修正，将这个过程一直循环直至项目的最终完成。
二、手机研发项目进度管理概况
有许多的因素会影响到手机项目的研发，在众多的因素中影响较大的是科学技术的发展以及市场的需求。手机的更新周期随着不断发展的科学技术和人们趋于时尚化和科技化的手机的需求而变得非常的短，所以手机的研发必须满足不断变化的消费者需求，要紧跟潮流和科技的发展。由于非常短的手机研发工作，所以研发过程中的变更也就会经常出现，从而使得项目的进度管理会对手机的整个研发过程就起到非常大的帮助作用，在手机的整个研发过程中，我们要把工作时间进行科学的规划和分配，从而完成对其进度的合理控制，来满足项目对工期的要求。
三、手机研制项目过程的进度管理
手机研发的项目随着科学的发展，变得越来越复杂，并且其研发规模也越来越大，从而也就有越来越多的信息需要处理，并且其要求还比以前更高，也就不可避免的使得项目的周期变长。手机研发单位的一大难题就是怎么样可以使项目在预定和计划的时间内完成。现代项目管理就是以项目全局观念出发，把项目进行分阶段、分层次的缜密地计划、科学地组织和协调，严格控制各阶段、各层次的时间进度，以实现项目总体进度要求，达到缩短研发开发周期的目的。
首先，项目经理及项目工程师在项目正式启动之后，通过立项通知中的时间来进行项目关键路径和项目总体计划的制作，在进过项目小组成员讨论以后进行正式的。
然后，如果在项目进行过程中，发现任务延迟的现象出现，要提前通过责任工程师对项目经理以及项目工程师进行通知，并同时提交延迟原因及延迟时间，项目经理和项目工程师需根据情况对项目进度及计划进行调整，并且需要对延迟做适当记录，作为项目小组考核的依据。
最后，需根据项目实际进程情况在项目开展过程中进行及时的调整，从而使项目情况得到正确的反应。对于进行较大范围的时间调整时，则需提交公司审批。
四、手机研制项目的进度控制
由于项目计划只是根据现在的预测来对未来进行安排，所以在编制计划的过程中难免会出现许多的问题，导致在计划执行过程中发生一些或大或小的偏差。这就要求在整个的过程中项目经理和其他管理人员要不断的对计划进行调整，从而来把与计划不符的偏差进行消除，使预期的目标可以按时实现。所以，我们要不断项目的过程进行监控在项目进行过程中，从而保证每项工作都能按进度计划进行。同时还要对计划的实施状况进行掌握，并且还要把计划和实际情况进行对比分析，应采取有效的对策来使项目可以按照预定的目标进行，从而防止拖延工期的情况出现。
应使用动态控制的原理在手机研发项目的进度控制过程中不断地根据实际进度来进行监控以及计划的调整，一旦有偏差出现就要采取措施对偏差进行处理，从而确保工期目标的实现。一个周是项目确定检查的周期，要在每个周召开定期的项目例会，来对项目进展进行研究，解决整个过程中出现的问题。要不间断的对项目进度进行监测，把结果与项目计划进行比较，如果进度正常，则按照计划进行。一旦出现落后于原计划的情况，就要调整实施计划，并且还要对监测工作进行加强，把监测周期改为每一天。计划调整应从目前活动和周期长、成本高的活动着手，适时缩减时间或成本。
手机研制项目进度控制的方法应采取挣值分析法，通过计算项目已完成的工作的预算费用，已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而判断项目预算和进度计划执行情况。
结语
项目进度的管理、控制和保证，不是某一个研发项目所特有的行为活动。每一个企业，每一种经营活动都有其各自的进度控制措施和目标。而手机研制行业由于市场竞争大、产品研发周期短、项目活动以及组织机构繁多，决定了其对研制项目进度的控制对于企业的市场竞争力尤为重要。手机研制项目的进度保证和进度控制，应以其企业所建立的相应的进度管理体系作为基础和保证。手机研制项目的进度控制活动，应该贯穿于项目的调研、设计、测试、生产全过程各个阶段的每一项工作当中。只有在整个项目的实施过程中实行全方位的进度管理，手机研发企业才能科学的控制研制进度，缩短工期，取得市场竞争的优势。
参考文献
[1] 吴之明，卢有杰.项目管理引论[M].清华大学出版社,2000.
关键词 软件开发；进度；管理；80-20原则
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1671-7597（2014）07-0166-02
软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。因此，怎样对软件项目进行有效的管理是急需研究的课题，国内外专家学者也展开了相关的研究。
张家浩[2]以现代软件工程为核心，系统分析了项目管理领域中软件项目存在的问题，提出在理想和现实之间选择平衡点的建议和方法。林锐[2]编写的《IT企业项目管理：问题、方法和工具》一书为IT企业提供了专业性很强、行之有效的项目管理方法和相应的工具，解决了大多数IT企业的软硬件开发项目管理混乱、质量低下、进度延误、费用超支等问题。哈罗德・科兹纳[4]在《项目管理：计划、进度和控制的系统方法》一书中讨论了时间管理、冲突管理等问题，分析了影响项目成功的因素。石慧[4]运用动态规划的思想和网络计划的方法，利用马尔可夫链模型进行软件项目进度预测，对软件开发项目中的计划和控制应用进行研究，构建了一个并行的IT项目进度马尔可夫链预测模型。
由于缺乏相关的法规政策，软件项目开发的进度很大程度上取决于程序员自身的专业技能和职业道德水平。由于没有一个标准划分，管理上有很多问题不容易解决。本文对影响软件开发进度的主要因素进行分析，阐明了进度管理的重要性，并对具体的项目开发进度管理方法进行了探讨。
1 影响软件开发项目进度的主要因素
软件项目在开发过程中，有很多影响其进度的因素，内因、外因、主观、客观因素均有，情况比较复杂。为顺利管理软件开发项目进度，首先要对其中主要影响进度的因素有所了解。
1.1 80-20原则，未按原计划执行进度
80-20原则用在经济学中是指百分之八十的价值是来自20%的因子，其余的20%的价值则来自80%的因子。在计算机软件开发领域，我们可以这么理解：80%的项目工作可以在20%的时间内完成，而剩余的20%的项目工作需要80%的时间。
一般来讲，这剩余的两成工作属于比较难的技术关键部分，通常出现在后期。由于软件开发过程的不确定性，在任何技术关键点上都可能遇到难题，这与开发人员本身的分析、设计、编程风格有关，难以预测。在实际过程中，完全无法预测在什么时候会遇到（甚至可能在最后一步）能导致全盘重建的问题，因此原计划进度一般会调整。
1.2 预算、质量要求等的变更及适应性调整不及时
除了对项目本身的工作量估算不合理之外，设计人员的理解也可能造成问题。如开发人员理解的情况与实际情况有偏差，在没有充分沟通并确认时开展项目，过程中又会变更，在验收阶段可能才发现“审题错误”，造成资源浪费，同时与之相关横向、纵向项目的进度也会受影响，易产生“软件危机”。此外，其他问题如设备、人力不符合要求或调整，都会影响实际进度。
1.3 前期可行性分析不充分
由于项目参与人员的经验或素质原因，在项目开始前的准备不足，对项目状态信息收集的不足，没能好好把握项目的内容，容易造成对项目的了解不符合实际情况，加上高估自身工作能力，这就会对进度造成影响。如果没有充分的理解和准备，项目整体就会受到很大的影响，对项目本身的低估其实是对自身的一种高估，这样会使得预期的进度在实际进展过程中不仅很难实现，而且容易对工作人员的士气形成打击。
1.4 其他因素
假设、约束、风险等条件考虑“不周”造成项目进度计划中未考虑一些不可预见的事件发生。例如软件开发项目还会因为项目资源特别是人力资源缺失（如人员生病、离职、开发人员临时有其他救急任务）等原因，对项目进度控制造成影响致命影响。即项目及时完成是基于环境不变、任务不变、资源不变动等假设。软件开发主要是靠程序员来进行，软件体现出程序员的不同风格，因此程序员本身的主观性也会造成影响。在进度安排的时候应当适当配置应急预案，预留空余。
2 软件开发项目进度管理的目的
加强软件开发项目进度管理是软件开发行业发展的必要手段，也是必经之路。项目进度控制和监督的目的是：增强项目进度的透明度，及时发现项目中存在的问题并改正，对项目进展加以督促等，保证项目按时完成。
合理的管理手段可以加强项目的监督控制，对项目进度完成情况有一个大致的了解和评估，一旦出现问题可以及时沟通交流；遇到有落后进度情况及时督促，对有理解偏差的情况及时发现、及时纠正等。
软件开发时实施进度控制是项目管理的关键。一般一个部门同时会接多个项目，并行处理过程易造成混乱。通常，一个项目会由多部门的课题组共同负责，分项目之间横向并列或纵向承启，分部越多就越容易受影响。因此各分项目的准时能确保项目实施进度，对项目进度的合理管理可以起到协调作用。进度控制是项目管理过程中一项最重要的监控内容，负责对项目周期的整体把握与控制。通过软件开发项目进度管理方法，对各个分项目的进度进行控制，保证每个分项目各自按照项目计划书中的预期进度安排完成各自的内容，对于其中出现的问题及时予以纠正，从而保证项目整体的顺利完成。
3 软件开发项目进度管理方法
3.1 对项目本身充分了解
在制定项目计划书之前，首先应当对充分了解项目本身。项目进度控制的前提是有效地计划和充分掌握第一手信息，通过实际值与计划值进行比较，检查、分析、评价项目进度。对项目的充分了解是制定一个可行性分析报告的必要条件。除了了解项目相关技术内容、发展情况外，还应包括主要设备（工具软件）、项目参与者的情况，以合理分工、科学管理。
3.2 项目计划书与定期的进度报告
为了按期完成软件交付任务，目前软件开发单位陆续采取了很多控制进度的管理手段，其中最为广泛实用的就是项目计划书和定期的进度报告的提交。项目计划书和进度报告都是参考传统的工程项目管理方案，同时结合软件开发本身的特点进行的改进。作为项目进度控制的基准，项目计划书是项目的阶段成果完成情况的一个预期与管理依据。根据计划书中的时间安排，在项目的每个阶段点，项目负责人需要向相关管理人员（部门）书面提交阶段工作汇报与计划。在进度报告中，要有完成情况、存在问题、下一步安排等，实际上就是项目执行人员的对总结、分析、开发反思。
3.3 进度协调会
在软件开发项目中，一个项目通常由不同的项目团队合作完成，企业有专门的合同管理部门负责项目的分、转包、合同期与进度计划的协调。项目经理应该及时掌握这些情况，按计划进行计划进度与实际进度的动态比较，定期向客户提供可靠反馈。这通常是通过进度协调会来完成的，参与项目的每个团队负责人通过协调会了解相关方的进度、探讨问题，根据对方完成情况动态调整自己的进度。
3.4 阶段性审查与应急措施
软件开发项目进度管理过程需要从项目从准备到开始到进行到完成的各个不同阶段都采取不同的方法进行控制管理，全面把握项目进程。在准备阶段需要提供项目信息，同时确定项目研究进度；编制阶段计划和项目总进度计划；控制该计划的执行；而需求分析和设计阶段控制的任务是编制与用户的沟通计划、需求分析工作进度计划、设计工作进度计划，控制相关计划的执行等。最后，实施阶段进要求编制实施总进度计划并控制其执行；编制实施计划并控制其执行等。
在项目设计书中应当有关于应急预案的内容，这是我国现在工程管理、软件开发管理都比较容易忽略的一个内容，其本质是对项目过程中可能出现的干扰和影响的一个预测，对项目整体的合理把握。针对可能的问题，提出一定的解决方案，而在实际过程中，一旦出现问题，具体应当结合实际情况确定，避免产生相反的效果。
4 结束语
软件项目的开发与传统的工程项目具有很大的区别，软件本身具有无具体形态、缺乏标准等特点，开发过程不确定性大，主观因素影响对软件质量影响较大，因此进行项目进度管理探讨十分必要。本文通过总结进度管理上可能存在的问题，提出了可以采取的管理手段，希望能对实际工作有参考价值。
参考文献
[1]张家浩.软件项目管理―华鼎项目管理书库[M].北京：机械工业出版社，2009
[2]林锐，唐勇，黄曙江.IT企业项目管理：问题、方法和工具[M].北京：电子工业出版社，2005.
[3]Harold Kerzner.项目管理―计划、进度和控制的系统方法[M].杨爱华等译.第7版，北京：电子工业出版社，2012.
[4]石慧.软件开发项目的进度计划与控制研究[D].湖北：武汉理工大学，2009.
关键词：项目；进度；现状；趋势
中图分类号：TU7 文献标识码：A
一、项目进度管理的现状
（一）施工进度计划
施工进度计划是规定主要施工准备工作和主体工程的开工、竣工和投产发挥效益等工期、施工程序和施工强度的技术性文件，是施工组织设计的中心内容，它要保证建设工程按合同规定的期限交付使用。施工中的其他工作必须围绕着并适应施工进度计划的要求安排。
施工进度计划编制方法包括：关键日期表、甘特图、关键路线法，此外，后来还陆续提出了一些新的网络技术，如GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，图示评审技术），VERT（Venture Evaluation and Review Technique，风险评审技术）等。很显然，采用以上几种不同的进度计划方法本身所需的时间和费用是不同的。关键日期表编制时间最短，费用最低。甘特图所需时间要长一些，费用也高一些。CPM要把每个活动都加以分析，如活动数目较多，还需用计算机求出总工期和关键路线，因此花费的时间和费用将更多。PERT法可以说是制订项目进度计划方法中最复杂的一种，所以花费时间和费用也最多。
（二）项目进度控制
由于项目计划只是根据预测而对未来作出的安排,因此,在项目进行过程中,必须不断监控项目的进程以确保每项工作都能按进度计划进行;同时,必须不断掌控计划的实施状况,并将实际情况与计划进行对比分析,必要时采取有效措施,使项目按预定的进度目标进行,避免工期的拖延,这一过程称之为进度控制。项目进度控制应遵循动态控制,系统,弹性原理,为了收集反映项目进度实际状况的信息,通常采用日常观测和定期观测的方法,对项目进展状况进行观测。由于各种因素的影响,项目进度计划的变化是绝对的,进度控制的核心问题就是能根据项目的实际进展情况,不断地进行进度计划的更新。
项目进度的检查方法主要是对比法,有利用横道图比较法、曲线比较法(包括实际进度前锋线比较法,S形曲线比较法,香蕉形曲线比较法)、列表比较法等,即将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较,从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小,可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施,使偏差得以解决,继续执行原计划;若偏差较大,经过努力不能按原计划实现时,则要考虑对计划进行必要的调整,即适当延长工期或改变施工方案。
在工程项目进展的过程中，不同时间、不同施工阶段形成不同形式的工程量的过程，也有不同的进度失控原因和条件。因此进度控制途径包括以下几方面：（1）突出关键线路。坚持抓关键线路作为最基本的工作方法，作为组织管理的基本点，并以此作为牵制各项工作的重心。（2）加强配置生产要素管理。配置生产要素包括：劳动力、资金、材料、设备等，并对其进行存量、流量、流向分部的调查、汇总、分析、预测和控制。合理地配置生产要素是提高施工效率
二、工程项目管理的信息化趋势
伴随着Internet走进千家万户，以及知识经济时代的到来，项目管理的信息化已成必然趋势。作为当今更新最快的电脑技术和网络技术在企业经营管理中普及应用的速度令人吃惊，而且呈加速发展的态势。这给项目管理带来很多新的特点，在信息高速膨胀的今天，项目管理越来越依赖于电脑手段，其竞争从某种意义上讲已成为信息战。21世纪的主导经济、知识经济已经来临，与之相应的项目管理也将成为一个热门前沿领域。这时先进管理手段――电脑又发挥了不可替代的作用。目前西方发达国家的一些项目管理公司已经在项目管理中运用了计算机网络技术，开始实现了项目管理网络化、虚拟化。另外，许多项目管理公司也开始大量使用项目管理软件进行项目管理，同时还从事项目管理软件的开发研究工作。种种迹象表明21世纪的项目管理将更多的依靠电脑技术和网络技术，新世纪的项目管理必将成为信息化管理。现以PRIMAVERA 公司的P3 软件为例分析其在进度管理中的应用。
（一）进度计划的编制
（1）建立工程的统一代码系统
在计划编制前，首先要建立相对完整的统一编码体系，制定一套相互协调、符合逻辑的编码系统以及恰当的编码原则，是 P3 应用和项目管理的需要。确定作业分解结构（WBS-Work Breakdown Structure）确定组织分解结构（OBS- Organization Breakdown Structure）确定资源（RES- Resource）编码。
（2）计划编制
各项目通常要编制四个层次的进度计划。①项目总进度计划：用横道图方式反映整个项目的主要装置和单项工程的综合进度关系，约束其下各层次的进度计划，是供项目决策层使用的计划，一般每月一次。②装置主进度计划：分别按装置编制反映施工中的里程碑和主要活动的进度计划，其内容及进度对上要符合项目总进度计划的要求，对下要约束各层次的计划，供决策层与管理层使用。③单元进度计划:该计划应与项目的工作分解结构一致，供管理层与操作层使用。④详细执行计划：对资源分配做出具体详细的计划，供操作层使用。 以上四个层次的进度计划是根据进度综合控制的要求提出的，在项目实施过程中还需要编制其他计划，如项目年度计划，月进度计划，三周滚动计划等。
（3）计划审查
为了增强计划可行性及合理性，需对生成的施工进度计划进行全面、细致的审查，主要包括以下几个方面的内容：①作业分解及其编码是否合理、适用，能否满足各级管理部门的需要，工序划分是否便于进度统计与分析。②施工进度计划是否符合各控制点及合同规定的时间要求，主要资源能否及时到位。③逻辑关系是否正确、合理。
（4）加载资源
（5）落实责任人
（6）建立目标计划
目标计划主要用于分析工程在进展过程中是否偏离了原定计划目标，偏离多少，据此进一步分析原因，指定相应纠偏措施等。
（二）分析调整
在生产计划会上找出产生新的关键线路的原因并加以分析。以关键线路为计划调整目标，由生产、技术、材料、预算等部门以费用最低为原则进行计划的调整，尽量在单项生产任务中完成调整工作。对于调整单项生产任务难度较大的项目（多为客观原因造成），将调整范围扩大到一项或多项紧后工作中，将各项工作一起调整，将客观原因尽量转化为可调节的主观原因，直到将关键线路调整到与原计划关键线路相一致。由于在调整过程中，网络图一直随着调整而变化，因此这时下一步的生产计划网络图编制工作也已经完成，并且下一步计划中的工作重点也已明确。生产调度人员可按新计划和重点工作合理调度，以保证计划的完成。
三、工程进度管理的研究展望
（一）对工程进度偏差的预测方法的研究
目前对工程进度偏差的研究主要集中在工期延误方面的研究，而对提前完成进度与质量目标保障的关系研究较少，并未全面分析与界定工程进度偏差。对于影响工程进度的因素分析多为事后的定性分析，缺乏对工程进度偏差的合理估计、预测与评估，难以实现在工程项目开始之初即采用相应的管理措施保障工程项目达到预期目标。目前，对于工程进度偏差的预警机制研究尚未成熟，应当作为工程进度控制研究的方向之一。
（二）进度、成本、质量三者之间的多目标优化研究
目前国内外针对工程进度优化的研究重点集中在进度、成本两者的优化中，其目的在于求出与工程最低成本相对应的最优工期，以及在规定工期的条件下工程的最低成本，而对如何实现兼顾项目管理三要素的优化研究较少。在考虑三个因素的相互制约关系时，目前往往仅考虑了两两之间的关系，尚未对系统的关系进行全面综合的分析，无法实现工程进度的全局优化。但也有学者开始针对这一问题展开研究，在向最终实现工程进度的全局优化方向努力。
（三）从全生命周期角度对工程进度控制的研究
进度控制方法目前主要是在某些确定性或不确定性的假设下，结合相应的智能方法来建立控制模型，解决进度过程中的某一控制节点问题，缺乏从全生命周期的角度来解决不同时间段内的进度控制问题，从而使得工程进度控制的研究出现了“头痛医头、脚痛医脚”的解决局部问题的局面。现在有学者试图从全生命周期的角度开展工程进度控制的研究，以期不仅能够实现动态控制，较好地保障从各个源头实现对工程进度的全面掌控。
参考文献
1传统项目进度管理方法剖析
项目进度管理涉及到工程项目的整个过程，将不同工序的工期安排设计在计划图上，并统一的进行计划安排，使得项目进度实现最优化。长期以来，传统的项目进度管理方法有多种，现对其优缺点简述如下：1）关键日期法：目前最常用也是最简单的进度管理方法，该方法仅仅是简单列出关键活动，并标注好开始及结束的时间，优化调整比较困难，表现形式也较差。2）横道图法：又称甘特图法，利用横道图反映工程项目的进度，横道图横道的长短及位置反映工程项目的开始、终止以及持续时间，以图表的形式展示出项目计划和实际工期进度。该方法制作简单，不同层次的人员都可熟练掌握并使用。3）关键路径法：该方法主要通过分析结构和逻辑关系制作网络计划图，反推不同工序的持续时间，正推、反推出不同工序的时间参数，利用数学方法和运筹学方法确定工程的关键路线，得到关键的活动和工期。4）计划评审技术：该方法主要应用于大型工程，通过使用表格、网络图、矩阵表理清各个工序的逻辑关系，利用数学计算出不同工序需要的人力、物力、时间等，通过“计划、执行、考核”的反复循环，实现项目进度管理。此外，传统的项目进度管理方法还有网络计划、风险评审等技术。这些技术优缺点并存，实现项目进度管理最优化还存在较多困难。目前国内主要使用的项目进度管理方法是关键路径法，但该方法未充分考虑资源约束问题。
2关键链法在项目进度管理中的应用研究
如前所述，关键路径法在项目进度管理过程中未考虑资源约束问题。因此，基于资源约束的关键链法能更好的处理工程进度问题。
2.1关键链法实例分析
假定存在5种项目资源A、B、C、D、E，其先后顺利及所使用的工期如下：C（40d）B（40d）E（50d）；A（20d）B（20d）A（20d）C（20d）E（50d）；D（20d）B（30d）E（50d）得出稀缺资源为B，因此项目进度管理过程中必须平衡资源B以解决资源冲突问题，从而找出关键链。AB1B3B2E；C（20d）B2（20d）E（25d）；B1（10d）A（10d）C（10d）E（25d）；D（10d）B3（15d）E（25d）该方法在项目进度管理中加入三大缓冲区，在保证确定环境下项目计划编制的情况下还降低了项目不确定性，利用Goldratt法最终确定出关键链为：①C（20d，FB1）②B（20d）E（25d，PB）；①A（10d）①B（10d）②A（10d）②C（10d，FB3）E（25d，PB）；D（10d，FB2）③B（15d）E（25d，PB）确定出关键链为：①A（10d）①B（10d）③（15d）②B（20d）E（25d，PB）。
2.2关键链法优缺点分析
2.2.1关键链法优点
该方法主要有以下优点：（1）进一步提高项目的效率。该方法的理论依据为学生综合症和帕金森定律，通过使用数学、运筹学方法，结合网络计划技术，使用逆推法进行排序，在充分使用人力、物力等资源的情况下还实现了工期缩短；（2）和传统方法相比，对项目资源及技术的限制关系进行了充分考虑并实现了双重限制，更能符合实际的应用；（3）对项目管理者管理方向的调整有指引作用。该方法在实施过程中对项目的瓶颈资源进行分析，项目管理者可根据分析结果把握住项目关键因素，并将资源进行统一使用和调节，使得资源能够合理运用；（4）降低了项目的不确定性。该方法在强调项目周期的同时还指出了关键链和关键路径的关系，即关键链和关键路径无完全对应关系，还将设置缓冲区、汇入缓冲区两类时间缓冲区以及非时间资源缓冲区进一步降低项目不确定风险，提高了项目的风险把控能力。
2.2.2关键链法缺点
该方法的缺点主要有两个方面：（1）方法不够灵活，对事件进行局部调整困难较大。由于特定项目关键链确定后就不在轻易改变，但由于工程影响因素较多，发生意外的可能性较大，导致关键链发生偏移，使系统发生混乱。（2）项目缓冲区虽然提供了缓冲平台，但其大小的计算需要收集大量数据，涉及大量数学计算，无疑增加了工作量和成本。
3结束语
关键链方法是项目进度管理中比较新颖的方法，具有较多的优点，但项目进度管理的最佳办法是将关键路径与关键链进行复合使用，将资源约束问题用于关键路径上，将网络图中不同工序并行执行的关系转化为串行关系，从而得出有资源约束的关键链方法，在此基础上计算出项目、资源和输入三大缓冲区数值，并输入到关键链中。也就是说，前期使用关键路径法，确定出关键路径，后期使用关键链法实现资源约束，达到优势互补，最优化项目进度管理。
作者:刘烨 单位:西安石油大学
参考文献
【关键词】工程项目管理；进度管理；方法策略
建筑工程的技术手段和工作量在不断的增加，在建筑行业的工程项目受着施工的周期、施工资源进度以及施工时人工分配等影响。建筑行业是与民生联系最密切的一个行业，现在出现了“买房难”的问题，于是在建筑行业中就出现了为了能够更加快速的完成工程项目就将项目的工期进行缩短，因此建筑就存在了一些隐患因素。如何加强项目管理的进度管理成为现在工程项目管理人员所思考的主要问题。
1.在工程项目管理中影响进度管理的主要影响因素
1.1施工环境、材料、设备以及团队组织建立的影响。在施工之前不能够对施工的场地进行勘测，以致于造成了对施工的环境不够了解，这样在设计施工的方案时，就被无法构思出最优的方案。还有若是有对施工地区的地质条件、天气条件或者是其他灾害没有了解，这样就会让施工的进度得到延误，同时也无法保障完成施工后建筑的质量。对建筑物影响最大的还有建筑的材料以及施工过程中的设备，比如因为有些建筑企业的资金周转不开，于是在施工过程中的材料出现供不应求的现象，这样就不能满足工程项目的需要，还有在施工时对设备无法保证其正常的运转导致施工的设备经常出现故障。同样对工程项目管理中影响进度管理影响因素还有劳务队伍的组织以及项目核心管理团队的建立，建立良好的劳务组织以及建立项目核心管理团队能够合理分配工作，使工作人员最大效率的去工作，能够使项目进程加快。1.2工作人员自身的影响。在施工之前工程管理人员要先对工程各个环节的工程进行分配，若是出现分配不合理的现象就会造成施工工期造成延缓。施工人员自身的技术能力以及管理协调能力也很重要，若施工人员技术水平较低或是自身意识不够，这会对施工产生严重影响，比如在施工的工作流程上出现纰漏或者由于在施工过程中没有注意到施工的安全问题对施工人员造成了影响。施工人员也要培养在遇到问题时能够及时解决问题的能力，能够解决突发事件。
2.加强工程项目管理中进度管理的方法及策略
2.1加强工程项目管理的整体策划以及新的行业应用软件的使用。让企业管理与监管部门对进度管理的工作提高重视，这样才能够让管理工作人员对进度管理工作更加负责。企业管理部门要考虑整体策划的可行性，注重整体策划，这样才能更全面的考虑到问题，从宏观去看待问题。现如今是一个飞速发展的时代，行业内应用软件层出不穷，不断地在更新换代，因此，企业管理人员可考虑运用新的行业应用软件，使项目的进度能够加快。2.2对工作人员进行培训，加强工作人员管理能力。在工程实施之前，应当对工作人员进行安全知识培训并且对他们的技能进行技术考察和考量，让具有工作资格的人员去进行施工作业。若在考察的过程中出现，技术人员技术存在问题的，应让其停止施工，让其去参与培训，这样才能够保证施工的质量，从而让工作进度按时完成。比如为工作人员设置培训机构，加强他们对与工作内容的认识，并且通过学习来提高自身的技术能力。在一段时间的学习之后，对这些参与培训的人员进行考试，这样他们才能够在培训的时候受到激励作用而努力学习，不断的增强自身的素质，也能够掌握一定的工作管理能力和技巧，从而保证了建筑工程项目管理制度的完善性和可行性。2.3编排制定科学施工策略，管理人员合理分配工作项目。在编排施工的策略时，应当对实地的情况进行全方面的考察和了解，充分了解工程项目的一些特点，并且要对施工用的材料、设备与人员进行全方面的考量，并且以此为依据为工程项目制定施工的计划。比如施工进度计划应当由从事该专业的专门人员来制定多个计划，然后对计划分别进行探讨，选取最优的计划方案。这样才能够保证工作的进度，还能够保证施工质量。在制定施工计划之后，要对项目分工进行合理的安排。比如对于不同地区的建筑生产要素配置不同的设备和人员进行施工，然后并要求让工作人员对项目的各个作业有专门的人负责，让工作责任落实到人。对于施工的情况有明确的记录，包括对于施工的时间，在施工过程中出现的问题，以及施工人员和所用的设备等。
3.总结
总而言之，随着我国建筑行业的不断发展，从事该行业的人员也越来越多，若是想从根本上保证工程项目的质量和效率，就应该从多个方面去加强关于进度管理人员的管理能力和自身的素养，并通过一些正确的管理手段和方法管理施工人员。这样才能够在层层管理中，保证了管理的有效性。从事该行业的人员，也应当发挥自己的创新精神，对管理策略进行创新，不断规范建筑工程中施工人员的施工手段和行为，才能够为人民建造出更好的建筑，才能够让国家拥有更好的建筑物。
作者:杨洪 单位:重庆建工第三建设有限责任公司
参考文献
[1]薛锋.基于Internet的施工总承包企业项目信息管理研究[J].工程管理学报,2016,(2).
关键词：公路工程；管理项目；进度管理；创新措施
1引言
在公路工程项目管理过程中，进度管理具有十分重要的作用，其直接联系着施工单位效益的获得。近年来，随着社会经济的迅速发展，项目管理方式也发生了较大的变化，此情况下，要想确保公路工程项目管理中进度管理效益与质量，必须确保其能够满足现代社会发展需求，这就要求不断创新，并合理解决其中存在的问题，以促进项目的良好发展。
2公路工程进度主要影响因素
在公路工程实际建设过程中，工程量的安排、施工材料的消耗量等因素均会影响到项目进度。同时，在具体施工过程中，各方面因素之间相互联系、相互影响，这就要求必须对存在影响的主客观因素进行综合的分析，并且还要在此基础上，准备的评价现场实际施工进度与项目施工状况，之后还需采取有效的控制措施，不断增强对施工进度管理的改进与创新力度，保证施工项目能够按期交付使用。
2.1人为因素
①在工程项目开始建设之前，业主没有办理好相关手续，前期准备工作也没有做到位，工程施工审批不及时，进而无法与地方政府进行良好的沟通与协调。②施工场地无法按期投入使用，导致施工单位建设任务无法按时开展，最终对项目施工进度造成严重的影响。③在项目建设过程中，为了确保施工进度，少数施工项目需要进行变更，在确定了变更项目之后，有关设计部门未能及时交付变更项目的设计资料，或者是实际施工情况与设计资料给出的施工计划不一致，但大多会按照设计资料给出的施工方法进行施工，与工程施工工期完全脱节，导致工程进度拖延。
2.2材料与机械因素
当施工环境较良好时，各施工单位对于施工材料与机械设备的需求均较大，而施工材料供应商无法及时供应施工过程中所需要的材料，导致施工原材料紧缺，施工人员无料可用，直接影响项目进度。在施工过程中，如果所需要的大型机械、构配件、机具设备无法及时运往施工场地，或者是机械设备质量不满足相关要求，无法正常使用时，也会对项目进度造成较大的影响。
2.3技术因素
通常情况下，项目施工现场情况复杂多变，如果工程承包单位自身管理水平较低，再加上施工方案设计不合理，以及施工组织不协调等问题，均会对项目进度造成较大的影响。
2.4环境因素
在公路工程施工过程中，少数路段可能需要经过地质条件相对较差、地下水位过高、土质较软的地区，在桩基施工过程中，由于地质条件的影响，极有可能引发坍塌事故，进而阻碍工程施工的顺利进行。
3公路工程管理项目中进度管理的创新措施
3.1制定科学合理的项目进度表
通常情况下，公路工程管理项目进度计划能够为整体公路工程管理项目实施进度提供有效的指导，这就要求必须在充分考虑公路工程管理项目实际需求的基础上，制定科学的、合理的项目进度表。对于项目进度表的编制，必须认真对待，依据项目实际情况反复修改其中不恰当的内容与条例，以确保公路工程管理项目与单个项目时间上的有效衔接。此外，由于公路公布过程管理项目制定直接关联着每一个部门管理人员，所以应积极采用现代的分析技术，对公路工程管理项目相关内容，以及资源的估算、项目活动排列顺序、公路工程资源所能持续时间的估算进行科学的分析，并以此为依据与基础，制定适宜的公路工程管理项目进度表。但此类进度表与实际操作之间还存在一定的差距，这就要求在其实施过程中不断改进与创新。就当前情况来看，项目进度表格式主要包含网络图形式、横道图形式以及里程碑图形式，通过公路工程管理项目进度表，可对项目进度进行有效的控制。
3.2对项目进度表进行有效的管理
对于公路工程管理项目进度表的编制，必须在严格遵循一定原则与标准的情况下进行。在完成了进度表的编制操作之后，还需对其进行有效的管理，具体措施如下：①对国家一些重要的政策进行全面的分析与考虑，以确保项目进度表编制的透明性，特别是要深入掌握一些与项目招标有关的政策。②采取科学的、有效的措施对项目进度表的编制进行合理的安排。③对公路工程管理项目的工期时间进行严格的控制，以此来实现对公路工程项目的有效管理。此阶段中可采取流水线作业模式进行相应的操作。此外，在进行公路工程管理项目进度表的编制时，应注意以下内容：①积极对公路工程管理项目给予整体地部署。例如，对于公路工程施工过程中的所用水量、电量，均应当积极地给予详细地计划。对于公路施工过程中的便道和便桥，均需要在全面考虑业主需求的基础上，制定适宜的计划。②在进行公路工程管理项目进度表的编写时，需要重点突出项目中主要的施工环节，并且还要全面掌握公路工程施工，依据项目具体情况进行进度表的编制。③确保编制语言的条理性与逻辑性，简洁明了。④为了确保项目建设质量，还需对影响公路工程施工任务顺利进行的一些重要因素进行全面的考虑。
3.3做好公路工程项目进度管理工作
为了实现有效控制公路工程项目进度的目的，应深入分析公路工程项目总目标与子目标，以明确项目进度目标。同时，还需重点关注公路工程项目中的成本投入、项目进度和公路工程项目质量等情况。此外，在项目进度管理过程中，还应积极做好项目工程的组织协调工作，这是项目进度管理的关键。
3.4采用合理的技术措施
在公路工程管理项目中，技术问题是必然会遇到的一类问题，其是影响公路工程管理项目中进度管理的重要因素之一。此情况下，为了有效预防并解决工程建设过程中可能会遇到的技术问题，应做好技术防范与应对措施，具体如下：①对项目资源与资金进行合理的配置，并且还应当在确保充足劳动力的基础上，不断提升施工人员专业技能，增强其身体素质。②对于项目工程的重要组成部分，应当积极运用自身具备的施工条件与多班作业模式，确保项目工程能够在预定时间内保质保量的完成。③确保项目施工材料的及时供应。这就要求依据项目工程进度计划表，及时提供或是补给货源，以满足工程进度需求，避免因过量供给而导致施工现场堆满材料情况的发生。同时，材料管理部门还应设立负责材料采购与供应的部门。④项目工程设计变更也会在一定程度上影响到工程进度，主要表现为工程实施过程中大量工作量、工程功能的变化。此外，设计图纸自身缺陷也会导致重新施工情况的发生，进而增加项目施工量。为了确保工程项目进度的顺利实行，相关管理部门应相互协调、积极沟通，及时解决由于上述原因而导致的工期进度延迟问题。
4结语
综上所述，现代社会与科技的迅速发展，带动了公路工程项目进度管理的进步，为了更好的满足企业与社会发展需求，必须不断创新项目进度管理。同时，对于实际管理过程中存在的问题，还需要积极采取适宜的措施解决，以有效提升公路工程管理质量与效益，推动企业的良好发展。
作者:曾红志 单位:湖南省第二工程有限公司
参考文献:
[1]吴跃贤，姜龙水.浅谈公路工程的质量控制与进度管理[J].科技创新与应用，2013（33）：219.
