发布时间：2023-03-22 17:36:20
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的钢铁企业成本管理样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：钢铁；企业；成本管理
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-00-02
钢铁工业是我国国民经济中非常重要的一个部分，可以对我国经济生活造成巨大的影响。钢铁工业的主要特点为能源消耗大，现阶段，国家已经出台了不少限制资源浪费的政策，再加上国家对经济开展宏观调控，钢铁工业面临着十分苛刻的市场环境，由此其进行成本控制，优化资源结构，不仅能够占据更多的竞争优势，同时还可以确保钢铁工业不被市场淘汰[1]。另外，成本控制是目前钢铁企业经营过程中非常重要的一个内容，因此，对其进行研究意义重大。
一、我国钢铁企业实施成本管理策略现状
1.成本管理内容存在缺陷。由于长期遭受计划经济观念思想，我国的钢铁企业一般开展成本管理过程中单单重视生产成本方面的管理，而企业另外方面的成本管理常常被忽略，从而造成钢铁企业成本管理内容存在缺陷，不可以符合市场经济发展的趋势。我国大部分钢铁企业过度重视对生产过程进行控制，从而造成另外方面成本升高，最终造成企业整体成本增加，企业在严峻的市场竞争中优势不大，影响其整体绩效，呈现降低的趋势。
2.成本管理观念传统陈旧。大家都知道，企业控制成本投入受到多个方面的限制，若单单进行减少成本投入，会对产品质量以及企业效益造成影响，使其呈现降低的趋势，这种观念属于比较消极的观念，不利于企业的发展。但是我国现阶段钢铁企业实施成本管理，一般只对企业内部或者生产过程进行控制，成本管理观念非常传统陈旧[2]。
3.企业树立的成本管理意识不强。我国大部分钢铁企业一直以来均存在一种观念，多数企业领导者认为成本管理只和财务人员以及部分管理人员相关，而成本效益仅仅由财务部门负责，大多数生产部门与职工只和产出有关，由此造成生产部门内的大部分职工树立的成本管理意识不强，很难调动其积极性，铺张浪费现象很难控制，这些情况在国有钢铁企业是经常出现的。
4.成本管理手段不先进。现阶段在我国钢铁企业招收的人才中，既懂技术又懂财务的人才非常缺乏，从另外一层意思来说，也就是成本管理不可以与实际相结合。尽管大部分企业在内部开展了财务电算化措施，可是仅仅只能够进行事后的成本核算，我国目前的成本管理手段还比较落后，就算部分钢铁企业应用先进的管理手段，可是其只重视对财务成本进行核算，管理成本核算经常被忽略，与我国市场经济的成本管理要求相互不符合[3]。此外，我国大部分钢铁企业在整体成本管理方面的优势非常少，企业内部树立的成本管理意识比较陈旧，从而造成成本管理手段不先进，比较落后。
二、提高钢铁企业实施成本控制的方法
1.根据目标成本进行创新。目标成本管理在内容上主要指，受到外部市场内部化的影响，导致企业产生的内在竞争机制。企业可以根据下面的步骤进行创新，首先按照市场拟定的价格，然后按照降低部分利润，从而计算出成本控制目标。我国大多数企业使用此方法后，获得令人满意的效果。
2.构建钢铁企业成本管理系统意识。面对激烈的市场竞争，钢铁企业大部分采取降低成本获取经济效益方面的来赢得更多市场。所以，钢铁企业实施成本管理策略时需要建立成本效益意识，更改传统的观念，树立现代效益观念[4]。现代效益观念在内容上主要指在成本效益观念提供的帮助下，对新产品的设计以及老产品更改进行指导，从而达到降低成本支出的效果。由此，钢铁企业构建成本管理系统意识非常重要，从另外一层意思来说就是企业需要适当地支出部分看起来花费很高的费用，目的是为了可以长时间的降低成本。
3.增加成本管理观念。职工对于企业来说作用非常大，其不仅可以直接决定成本的产生，同时还能够直接决定成本的改进，由此，成本的降低不仅需要企业所有职工增加成本管理观念，同时还需要职工积极参加到成本管理过程中，并且不断进行创新。所有，企业领导者需要充分了解成本管理对企业的作用，淘汰过去落后的观念，选择合适的发展思想，增加成本管理观念[5]。另外，企业领导者还应该积极鼓励干部以及技术人员主动开展成本控制工作，提高全体职工观念，做好成本管理工作，确保技术、质量、成本以及安全等多方面的关系和谐，从而可以达到经济性和技术性融为一体的效果。
4.建立健全预算控制制度。企业领导者应该根据企业的具体情况，科学设计并且具有很高可行性的成本计划以及预算目标。建立健全预算管理制度，完成管理过程当中的事前预测、事中控制以及事后分析三者的工作。构建合理的成本效益意识，把获取企业效益作为出发点，建立健全成本核算管理体系，客观派遣成本核算人员，开展合理的预测、决策、预算、控制以及分析五个步骤工作，同时将计算机技术应用在信息处理过程中，进而增加成本管理的效果。
5.对成本进行分析。成本分析在内容上主要指总结成本发生的情况，属于成本管理内容当中非常重要的一个部分。完成成本分析工作在内容上主要指以核算资料作为基础的前提下，对企业成本预算开展具体情况实行客观的评估分析，尽最大的努力激发企业与职工积极追求经济效益，分析并总结成本受到的影响，从而得出减少成本投入的措施与通道，增加企业成本管理水平。因此，钢铁企业需要建立健全成本分析制度，按时分析成本管理实施情况，分析影响因素，完成成本分析工作，进而增加企业的成本管理水平。
6.对财务人员进行相关培训。职工是企业的重要组成部分，企业的一切活动均由职工完成，成本管理也是如此。因此，钢铁企业应该对财务人员进行相关的培训，并且成立一支高素质的财务成本管理队伍，不仅可以确保企业保持良好的发展情况，同时还能够增加企业的竞争力[6]。所以，钢铁企业应该增加财务人员的成本管理素质，对其进行相关的培训，目的在于加快企业的发展速度。企业的财务人员在充分掌握会计与财务管理知识的同时，还应该积极掌握每个生产环节的财务成本管理业务。另外，钢铁企业的财务成本职工以及财务成本信息使用职工也需要积极参加到企业的财务成本信息化构建过程中，根据个人业务实际情况，评价财务成本信息化构建的具体情况。钢铁企业的成本管理水平可以直接由公司基础工作的完善情况来决定，同时成本管理策略执行效果在一定程度上也受到基础工作的影响。所以，基础工作在钢铁企业成本管理策略实施过程中产生的影响非常重要，企业应该尽最大的努力规范基础工作。
三、结束语
综上所诉，面对经济全球化形势的到来，钢铁企业面临的市场竞争状况越来越严重，而企业开展成本降低战略可以确保其在竞争中赢得更多的优势。所以，成本管理对于钢铁企业来说作用非常大，钢铁企业应该将减少成本作为企业赢得竞争优势的重要对策，特别在目前的形势中，成本控制作用强大。因此，钢铁企业应该根据自身经营实际情况，对传统成本控制进行创新，树立具有现代化的成本控制观念，给财务人员开展相关的培训，动员全公司职工参与到成本管理工作中，从而为企业在激烈的市场竞争中占据更多优势，提高我国人民经济水平，为我国社会主义和谐社会的构建做出更大的贡献。
参考文献：
[1]智庆现.我国钢铁企业成本管理的现状与改进[J].财经界（学术版），2010，10（10）：125-126.
[2]王春辉.钢铁企业成本管理研究及对策分析[J].经营管理者，2010，12（13）：226-227.
[3]智庆现.钢铁企业成本管理存在的问题及对策[J].财经界（学术版），2010，23（09）：78-79.
[4]顾颖春.浅议制造业企业成本管理模式的改进[J].财经界（学术版），2010，26（05）：118-119.
武钢钢铁股份有限公司是拥有当今世界先进水平的炼钢、轧钢等完整钢铁生产工艺流程的特大型钢铁联合企业。近年来,在推行TS16949汽车板质量管理体系的过程中,引入了质量成本管理的方法,强调质量的经济性分析,防止质量过剩或质量缺陷等带来的质量成本上升。通过开展质量成本的监控和计算,不仅能够反映质量成本的状态并寻找其最佳值,同时也可以用经济的办法考核质量管理职能的有效性。如何在钢铁企业的生产质量控制系统中应用质量成本管理方法,武钢股份公司经过多年的实践主要归纳为以下四个方面。
一、设置核算科目,确定核算程序,建立质量成本核算体系
武钢股份实施质量成本核算建立了以计划财务部为核心、各相关部门共同参与的核算体系,根据公司的实际特点,制定相关的程序文件,明确产品质量成本管理的基本原则和实施生产经营的方法、内容和程序。在现有的会计科目中设置了“产品质量成本”科目(一级科目),在该科目下设置了“预防成本”、“鉴定成本”、“内部故障成本”和“外部故障成本”四个二级科目,在二级科目下再根据钢铁工艺生产管理的实际,设置可分解和可操作的三级会计科目。
1、预防成本按照内部专业管理职能进行细分设置。具体包括:质量计划工作费、质量培训费、质量奖励费、产品评审费、质量改进措施费、其他,其中质量改进措施费核算纠正及预防在内部故障成本中质量问题而支付的一切费用,包括质量改进、技术改造、优化工艺等支付的费用。
2、鉴定成本按照二级生产单位和质量检验中心两类进行设置。其中二级生产单位包括:产品检测试验费(支付给质检中心)、产品检测试验费(支付给集团公司研究院)、其他;质量检验中心包括:检测试验费、检测办公费用、检测设备折旧费、检测人员工资及福利基金、评定费用。
3、内部故障成本按照炼钢厂和成材厂进行细分。其中炼钢厂科目包括:判废损失、改钢损失、改判损失、回炉损失、再处理损失、停工损失、事故处理费用、其他。成材厂科目包括:判废损失、改判损失、再处理损失、停工损失、事故处理费用及其他。
4、外部故障成本也是按照二级生产单位和销售中心两类进行设置的。其中各二级生产单位包括:质量异议处理差旅费、材料配件及运费、其他。销售中心科目包括:索赔费用、申诉费用、产品降价损失费、服务差旅费、材料配件及运费、其他。
二、建立和健全质量成本管理的组织体系
为了系统而有效地做好质量成本管理工作,加强质量成本控制,公司建立健全了质量成本管理的组织体系,明确了各相关部门和职能人员各自的管理职责和权限,以及与其他各部门的分工、协调关系。
首先是将质量成本管理纳入会计人员的职责范围。公司将计划财务部作为质量成本管理的归口部门,负责质量成本计划的制定及分解、质量成本核算、分析、控制和报告等,传递质量成本的状况信息。
其次,对各统计核算单位的职责进行了具体的细分。各单位负责其质量成本数据的收集、核算、分析工作,并将结果提供给计财部。各归口部门及二级单位根据各自的主管范围及有关资料将质量成本费用分别填入“预防成本统计明细表”、“鉴定成本统计明细表”、“内部故障成本统计明细表”、“外部故障成本统计明细表”;质检中心负责产品鉴定成本分析,并给计财部提供相关数据;销售中心(用户办)负责产品外部故障成本分析,并给计财部提供相关数据。各二级单位负责质量成本分析(重点为内部故障成本分析),并给计财部提供相应的数据。
同时,各统计核算单位负责根据产品质量问题制定产品质量改进措施并组织落实;按公司要求制定产品质量持续改进计划并组织落实。
最后,公司根据计财部提供的各相关部门及二级单位质量成本指标完成情况及分析结果,通过质量成本绩效考核评价体系对责任单位及责任人进行质量成本绩效和控制进查的检查、落实和考核,以确保管理的PDCA持续改进。
三、开展的质量成本分析,寻找可改进的机会
1、目标的提出。武钢股份公司“十一五”期间的发展目标是形成1800万吨钢的综合配套生产能力,成为我国汽车板、高强度结构钢的主要生产基地和全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产基地,跻身国际一流钢铁企业行列。而质量管理是提高企业素质、增强企业生存发展能力、提高企业经济效益和社会效益的重要工作,在质量管理中,如果缺少质量成本数据,企业领导就无法了解由于质量问题所造成的经济损失和用在保证和提高产品质量上所花的费用,无法了解企业在哪些方面还存在改善和改进产品质量、降低成本的可能性,也无法对企业提高产品质量的工作成效进行严格的考核评价,对质量水平的决策也缺乏依据。
武钢股份质量成本管理通过对内外故障成本的监控,对质量管理体系的运行进行系统的“把脉”,促使管理层投入一定的预防成本,以减少故障成本的发生,使企业的质量成本达到最低,我们称之为最优质量成本,具体可用图1表示。
2、质量成本分析。质量成本分析的内容共包括四个方面:质量成本总额的构成内容分析;质量成本总额的构成比例分析;质量成本各要素之间的比例关系分析;质量成本占预算成本的比例分析。通常情况下,对质量成本应从以下两方面进行分析。
(1)对影响质量成本的因素进行分析。对质量成本水平分析要深入到质量成本构成的各要素中去,即从质量成本总额中各因素所占比重来分析质量成本构成及其变化。根据以上最优质量成本的模式分析以及国内外成功企业的经验,质量管理成本占50%、损失成本占50%为最佳质量成本构成。
(2)质量成本效益分析。质量成本效益分析就是通过分析质量成本与有关指标的关系,以便从一个侧面大体反映质量经营的状况及其对质量经济效益的影响,借以说明企业进行质量成本核算和管理、开发质量成本的重要性。具体指标通常用吨钢单位成本来进行分析。
以下通过股份公司某品种在一个时期内的质量成本分析来说明质量成本分析的方法及其在质量管理和改进工作中的作用。表1反映的是该品种在1―9月份的质量成本运行趋势。
表1反应的期初质量成本达到139.61元/吨,其中外部故障成本占比87.6%,外部故障成本占比3.6%,单位预防鉴定成本占比8.8%。通过专业人员做进一步的细化分析,得出以下结论。
第一,尽管外部故障成本所占比率并不太高,但是内部故障成本较高,公司主要通过把好质量检验关,严格控制不合格品流出,减少用户因质量问题而发生的退货和换货,降低外部故障成本,但总的质量损失仍然已经造成。
第二,公司需要投入一定的预防成本,保证设备稳定顺行,降低停工带来的损失,降低废品,控制降级品,把内部故障成本控制在最低,最终减少总的质量损失。
通过以上分析,可以较好地为管理决策层提供改进的方向。
四、查找引起质量成本损失的原因,及时改进并加以总结
通过质量成本分析,可以掌握质量成本的变化趋势,以及质量成本的构成项目之间的比例关系,找出影响质量成本的关键因素,为改进质量、降低产品成本提供可靠的依据。可以说,质量成本分析能在提供降低生产成本方向的同时,为质量持续改进、管理水平提升提供依据,实现提高产品质量与企业经济效益的有机结合和统一,进而提高企业和社会的效益。
[关键词] 钢铁企业 物流国家标准 物流成本管理
随着原材料成本、人力成本和环保成本的不断上涨，作为我国最重要的制造业之一的钢铁企业生存压力日趋增大。为应对这些压力，钢铁企业在生产领域不断地推行各种降本增效措施，人员、原辅料等资源耗费已很难有降低空间。然而，钢铁企业对于其在物流领域的巨大成本却没有深刻认识，也没有采取合理有效的物流成本管理方法。造成该问题的重要原因之一，就是物流成本计算缺乏科学的制度体系和统一的计算标准。为此，国家相关部门组织编写了国家标准《企业物流成本构成与计算》（以下简称“国标”），并已于2007年5月1日起正式实施。但是，该标准在钢铁企业应如何着手实施，以及应如何运用该标准优化钢铁企业的物流成本管理，目前尚未见相关研究。为此，本文拟就这些问题作一些探讨。
一、用“国标”计算钢铁企业物流成本的方法
1.计算的准备工作
(1)对钢铁企业的财务人员进行物流基础知识及“国标”的普及培训。由于钢铁企业规模一般较庞大，机构复杂，财务人员和物流部门联系不多，对物流的了解有限，而物流人员对财务知识了解不多，因此，要用“国标”来计算钢铁企业的物流成本，首先必须对财务人员进行物流基础知识的普及培训及“国标”应用方法的培训，使其了解企业物流成本的内涵及其形成机制。只有这样，钢铁企业的物流成本计算人员才能准确区分物流成本和其他成本费用，从而提供相对准确的物流成本数据，为企业管理和决策提供有力的依据。
(2)规范会计基础工作，使会计的科目、凭证、账户、报表都符合国家统一的会计准则和会计制度。应用“国标”进行企业物流成本的计算，需要从会计数据中提取和分离出物流成本的相关数据，而这个分离，是从会计科目入手来进行的。因此，每个会计科目的计算内容应该是清楚规范的，否则就会造成遗漏。另外，需要从会计的原始凭证中获得有关的物流成本记录，从明细科目和账户了解每一笔费用与物流成本的相关性，因此，有关的凭证和账户也应该是清楚规范的。而接下来的物流成本分析，会用到很多会计报表中的相关数据，因此要求会计报表也必须是规范的。
(3)在全企业范围内强调物流成本计算的重要性，促进有关部门的密切协作。按照“国标”计算物流成本，不仅要用到很多财务数据，而且要用到实物量、作业量等非财务数据。这些非财务数据来源于企业的采购、生产、销售、人力资源管理、信息管理等众多的部门。如果这些部门不重视物流成本的计算，不支持相关成本计算人员的工作，那么按照“国标”进行物流成本的计算是无法顺利实施的。
2.确定物流成本的计算单位和层次
由于钢铁企业规模庞大，工序繁多，有众多的职能部门和生产厂，各生产厂一般是独立计算的，而各厂之间又存在着众多的内部划拨费用，如果以整个企业为单位进行物流成本的计算，一是计算出的结果可能很粗略，计算出的物流成本与实际成本差距大，不便于参照控制；二是各物流环节责任不单一，对成本的失控无法考核到位。因此，用“国标”计算企业物流成本之初，就必须确定物流成本的计算单位和层次。虽然各厂情况并不完全相同，但基本上可采用以下办法：
(1)首先各厂均独立进行物流成本计算，计算全部的物流范围成本，即供应物流成本、企业内物流成本、销售物流成本、回收物流成本和废弃物物流成本。对于和其它厂及职能部门之间的内部划转成本费用，应视同外部企业处理。
(2)其他职能部门，如原材料采购部门、销售部门、运输部门或自营码头港口等，应分别根据自己的实际情况考虑计算的物流范围（如原材料处可能就只计算供应物流成本或供应物流成本加销售物流成本），独立进行物流成本计算。自营的独立于各生产厂的物流部门视同物流企业进行物流成本的计算，不区分物流范围成本。内部结算问题，视同外部企业处理。
(3)公司总部在各分厂和分部计算的基础上，进行统一计算。计算时可借鉴母公司编制合并会计报表的做法进行，不再一一计算，只是在抵消和合并的基础上，编制“国标”要求的两张报表，即企业物流成本主表和企业自营物流成本支付形态表。
3.确定物流成本计算的思路和步骤
(1)显性物流成本的计算思路。由于钢铁企业发生的成本费用很多，也比较复杂，涉及到物流成本的成本费用科目也很多，如果选择期末计算，不仅工作量太大，而且容易出现错误和遗漏，因此，建议钢铁企业采用期中计算的思路。
(2)隐性物流成本的计算思路。在“国标”中，隐性物流成本主要指存货占用自有流动资金所发生的机会成本。按照“国标”，该机会成本应用期末存货账面余额乘以行业基准收益率得到。期末存货包括采购在途、在库和销售在途三种状态，无论按哪种状态统计，均以存货正在占用自有资金为统计标准。另外，该存货账面余额还应扣除提取的存货跌价准备。如果钢铁企业的行业基准收益率难以获得，则可用一年期银行贷款利率或企业内部收益率代替。
(3)物流成本计算的具体步骤。该步骤可参考文献[4]，计算完成后应编制企业物流成本表。
4.设计钢铁企业物流成本计算系统
以上工作完成以后，应设计一个钢铁企业物流成本计算系统，将计算单位和层次，计算思路和步骤等固定下来，便于整个企业的统一行动。但这个固定不是永久不变的，应根据实际情况调整。
二、用“国标”计算钢铁企业物流成本应注意的问题
1.注意引导全员参与
由于钢铁企业规模庞大，涉及到物流活动的领域众多，而物流成本的计算又需要许多的现场调查和作业统计等，因此，准确计算物流成本必须引起各级管理人员的重视，并且通过广泛宣传和管理上的强调做到全员参与。
2.注意计算工作的简易性和可操作性
在钢铁企业物流成本计算的系统设计中，对所需的原始数据和表达形式应力求简单明了，尽量减少估计和需主观判断的内容，而将判断性的要求在设计过程中解决。这是因为我国钢铁企业不少财会人员对生产工艺不太了解，财务专业能力不是很高，并且对物流的内涵了解不够，容易因个人主观判断失误导致最终结果的不正确。为解决这个问题，各钢铁企业可组织有经验，专业能力强的财务人员和物流人员，结合本企业实际情况制定一个简单易查的工作手册，明确界定各种物流成本费用，以备相关工作人员在个人鉴定有困难时查找。
3.注意稳定性与可变性的结合
任何事物总是处于发展变化之中，企业的组织结构和生产经营更是如此。所以钢铁企业物流成本管理系统的设计应能够满足今后可能发生的变动和调整，如人员岗位的调整、生产流程中部分环节的增删、零配件自制与外购的变更等。为达到这一目的，钢铁企业设计的物流成本计算工作手册也应该是便于调整并且每年或每发生重要变动时都要做出相应调整。
三、用按“国标”计算出的物流成本数据进行物流成本分析
按“国标”计算出物流成本数据只是实施物流成本管理的第一步。重要的是接下来的数据分析工作，因为众多的管理措施和决策都要根据这些数据的分析结果而定。
1.钢铁企业物流成本分析要达到的主要目的
(1)分析评价物流成本计划执行的情况。
(2)分析评价物流成本在同行业中所处的水平。
(3)分析查找物流成本增减的环节与原因，寻求降低企业物流成本的方法与措施。
2.钢铁企业物流成本分析的基本方法
可以采用多种方法。既包括定量分析也包括定性评价。定量分析的基本方法包括比较分析法、比率分析法和因素分析法。这些方法在文献上均有介绍。
3.钢铁企业物流成本分析要注意的问题
(1)要从实际出发，根据不同企业以及同一企业不同时期的不同特点，分别独立评价企业的物流成本状况。也就是说，要具体问题具体分析，不能仅根据某个比较分析结果就武断地得出结论。
(2)要活用比较。比较分析法是物流成本定量分析三种方法中应用最多也最有意义的方法。通过广泛灵活地运用比较分析法，可以发现很多问题。
(3)要延伸分析，全面系统地评价企业物流成本状况。在进行企业物流成本评价与分析的过程中，仅仅关注按“国标”计算出来的物流成本数据和相关比率是不够的，还应关注企业其他的经营和管理信息，包括宏观环境的变化和企业内部改革。同时，还应特别注意到物流成本的效益背反规律，系统评价和分析钢铁企业的物流成本，而不能片面强调某一方面物流成本的降低。
四、用分析结果推动和指导钢铁企业物流成本管理与控制
1.用分析结果指导物流标竿管理
标竿法是指从企业的外部寻找绩优企业作为标准，评价本企业管理状况，以便发现差异，并持续加以改进的方法。运用“国标”计算出的物流成本在不同企业之间具有可比性。因此，钢铁企业可以运用这些数据，与同行业先进企业进行比较，从而发现自己物流成本管理方面的问题，找出相应的降低成本的办法和措施。
2.用分析结果指导物流组织结构再造，整合物流资源
目前钢铁企业的各种物流资源和物流职能分散在各生产厂及各职能部门之中，造成整个企业的物流资源难以整合，物流活动难以协调一致，而且物流管理的专业化水平又难以提高。因此，极需进行物流组织结构再造，构建统一的物流管理部门，实现物流的一体化管理。有了用“国标”计算出来的物流成本及其分析结果后，钢铁企业巨大的物流成本全部浮出水面，必会在很大程度上触动最高管理层，从而推动物流组织结构再造。同时，物流成本数据的分析结果也为如何进行物流组织结构再造提供了思路。
3.用分析结果辅助物流外包还是自营的决策
钢铁企业运用“国标”得出准确的物流成本数据后,物流职能是否外包就有了更科学可靠的决策依据。钢铁企业可在综合考虑物流质量、物流渠道、信息安全以及人员安置等问题的基础上,在物流自营、物流联盟、物流外包以及组建物流子公司等物流模式中做出决策。
4.用分析结果明确冗余的物流环节并进行调整简化
钢铁企业生产过程复杂，环节多，其原材料、中间产品和最终产品在生产过程中大部分时间处于转运、仓储、待加工状态，物流成本所占比重较大。有了依据“国标”计算出来的物流成本数据及其分析结果以后，管理层才能明白哪个物流环节是多余的，哪个物流环节占用资金太多，从而正确地简化流通环节，加快物流速度，减少资金占用。
5.用分析结果识别非增值作业，调整资源配置
“国标”主要采用的是作业成本法，该方法的优点是可以识别非增值作业和未利用的资源。因此，钢铁企业可以利用“国标”计算出的作业成本数据进行作业合并与作业分解，剥离非增值作业，优化作业流程，调整资源配置，从而达到降低物流作业成本的目的。
6.用分析结果指导实施物流责任成本管理
物流责任成本管理可以在很大程度上提高钢铁企业各级管理部门及普通员工降低物流成本的意识。但在未用“国标”计算物流成本之前，各级部门的物流责任不清晰，计算出的物流成本也因为不够科学合理而难以得到推行。而“国标”则对各物流职能和各物流范围的成本进行了科学合理的界定，并且具有统一性，因此用该数据及分析结果来进行物流责任成本管理将更具有可行性。
7.用分析结果辅助实施产品管理、客户管理、供应商管理和销售渠道管理
除“国标”规定的几种成本计算对象外，钢铁企业还可以运用“国标”的计算思路和方法分别计算产品、客户、供应商和各种销售渠道的物流成本，以之辨别出企业真正的高利润产品、高价值客户和供应商以及最有利的销售渠道，从而实施差别化管理，剔除不盈利产品，低价值客户和供应商，制定出科学合理的价格体系和策略，采取有利的销售渠道，达到降低成本，增加盈利的目的。
参考文献：
[1]潘 蓉:天津荣程钢铁集团物流成本管理研究[D].2006年，16～19
[2]刘春霞:我国工业企业物流成本管理的发展现状及问题[J].山西财经大学学报，2007，29（1）:88～99
（一）成本及成本控制观念有待更新
将降低成本作为其唯一的目标，而现代成本观念下的成本控制的思路则大不相同，它既重视成本的节省但更注重成本避免，既重视成本避免更重视成本的投入，即追求的是基于价值创造的成本投入足够化和价值提供的成本耗费的最低化。
（二）成本控制范围有待拓宽 成本控制范围局限在生产制造成本，对于设计成本、物流成本（包括内部物流和外部物流）、售后成本关注不多，对于供应链的成本控制、价值链成本控制的实践应用不多。较少从整个企业系统的角度探讨引发成本形成的动因及降低成本的途径。
（三）成本控制手段有待更新 囿于企业内部信息系统不健全，数据处理技术落后，传统成本控手段控制效率低，在此情况下，所进行的成本控制只能是事后的分析和控制，不能对企业经营活动全过程的全部活动进行实时控制与分析。
（四）成本控制主体有待明确 长期以来传统的观念认为成本控制是财务部门和财务人员的职责，其他的部门在履行本部门职责时不考虑成本，作决策时不考虑成本因素，成本控制开始太晚，结束太早，未能实现全过程全流程成本控制，更未能将降成本作为提升管理水平的有力抓手。
（五）成本预算管理体系不健全 企业成本预算管理体系一般分为二级，即公司一级和作业部二级。二级预算并没有进一步细分到区域、到班组、到个人，并且降成本任务难与一线职工的奖励分配挂钩，不能有效保证成本指标完成。
二、战略成本管理在钢铁行业的应用
（一）采购环节供应链成本控制 采购环节是企业创造价值，控制成本的源头，如何快速响应客户需求、降低采购成本是企业效率型采购供应链控制的关键。
（1）选择行业具有竞争优势的供应商作为战略供应商，减少原燃料采购、供应过程中的不增值环节。公司在重点物资采购项目上选择具有竞争优势的战略供应商，与其建立互利双赢的供应链，推行一揽子采购协议，通过供应商关系管理、价格、库存、物流方式等的细化分析，与供应商签订长期协议或合同，以确保采购渠道的稳定。
（2）通过建立采购信息平台，公司将生产需求、采购计划、物料供应等统一在相同的电子平台上，与内部研、产、销系统和外部供应商网络通过Internet网络实现无缝连接，实现信息的及时共享。通过网络动态监控，实时查看原燃料价格走势分析，实现抓市场机遇“低价位增储、高价位减仓”，降低采购成本。
（3）大宗原燃料的存货成本控制。通过制定大宗原燃料合理储备定额，建立预警机制，将保证生产所需的库存量分为最低、合理、警戒三个等级。由公司总调室为中心，对原燃料的仓储、转储实行统一管理和控制，从资源计划落实、组织进厂、卸车、生产耗用、盘点等环节入手，落实定额库存管理，保证供应均衡、稳定、经济。
（二）内部价值链成本控制 在进行内部价值链分析的过程中，主要采用作业成本法的控制思想。在推进作业成本法的过程中，并不是全面铺开，而是针对标准成本控制的薄弱环节，在案例分析、试点推进的基础上稳步地进行。在各部门进行作业成本法试点选择时，遵循四大原则：重要性原则、有效性原则、可借鉴性原则和信息技术处理原则。在寻找影响成本发生的主要动因时，要科学制定成本标准，完善标准成本控制。关注各部门、各工序的重点成本，如修理费用、物料消耗、能源、轧辊、运输等。
（三）销售环节成本控制 客户关系管理是销售供应链成本控制的核心。战略客户决定了企业大部分稳定的销售量和利润。公司应将产品资源优先满足战略客户需求，与战略客户建立稳固的协作关系。实行差异化产品支持服务降低客户的使用成本，一方面增加企业产品使用价值，另一方面也降低客户的使用成本，实现供应链价值最大化。而客户服务成本同样也是企业成本的重要组成部分，要兼顾成本效益最优化原则，以免服务创造的溢价被服务成本冲销。积极开展与战略客户的技术合作，实现供需协同，既为竞争力的提升做出贡献，同时也降低客户的使用成本，快速满足客户的需求。
实行大规模定制以实现低成本和客户满意的双重目标。大规模定制有两层含义：一是根据客户需求个性，在最合适的、尽可能少的工序中实现产品“定制”生产，满足客户的特殊要求；二是充分利用客户的共性需求，通过产品“大规模”生产，来提高效率、降低成本。如公司从成本、整个生产流程的稳定性考虑，尽可能使“钢种”成分设计简约化和标准化，以便在炼钢工序上实现大规模生产，而在后续轧钢、热处理工序上实现产品的定制生产。
文章编号：1005-913X（2015）07-0110-02
钢铁企业属于资本密集型产业，在开展生产经营活动的过程中需要消耗大量资源，相应的需要消耗较多生产成本。在当前市场环境日益复杂的情况下，钢铁企业要想良好发展，需要降低生产成本，获得产品价格优势，从而占领更大份额的市场，如此才能够提高经济效益，增强企业经济实力，促进企业良好发展。但实现生产成本降低，需要通过加强成本控制和经营管理，如此可以有目的、有计划地控制生产成本，提高企业经济效益，推动钢铁企业在竞争日益激烈的市场环境中健康发展。对此，我们将在下文中就钢铁企业成本控制与管理的强化予以探讨。
一、钢铁企业成本控制和管理的重要性
钢铁企业是一门特殊的产业，与其他行业有着明显的不同。因为它是以依赖能源为主的重型工业，其生产及加工中的各个工艺都具有复杂性、繁琐性，加强钢铁企业管理是非常必要的。其中，成本控制与经营管理的有效落实是非常关键的。钢铁企业在开展生产经营活动的过程中需要消耗较多生产成本，如若生产成本运用不当，则会致使生产成本浪费，不利于促进企业良好发展。但钢铁企业成本控制和经营管理的有效落实，则可以对材料成本予以控制，也就是在材料采购之前，对原材料的价格波动情况进行了解，再根据材料价格波动性、材料质量、材料性能等，选择适合的原材料；可以对生产工艺予以控制，也就是对产品生产工艺进行分析，再根据分析结果及产品生产要求，优化产品生产工艺，促使产品优质完成，同时有效控制生产成本。总之，钢铁企业成本控制和管理的有效落实是非常重要的，有效控制定额成本、提高企业管理效益、提升企业核心竞争力，促进企业良好发展。
二、现阶段钢铁企业成本控制与管理的现状
综合当前我国钢铁企业成本控制与管理现状，目前成本控制与管理中存在诸多问题，致使成本控制效果不佳，不能为企业创造更多经济效益。目前钢铁企业成本控制与管理存在的问题主要有。
（一）思想观念落后
因传统思想观念的束缚和延续，使得一些钢铁企业领导及部分员工依旧秉持着传统的思想观念，按部就班的工作。这使得企业对成本控制、经营管理的认识不够充分，完全不了解成本控制与企业经济效益的关系。此种情况下，钢铁企业领导及管理者必然不会重视落实成本控制与经营管理，那么企业所开展的生产经营活动很可能造成生产成本浪费，不利于促进企业良好发展。
（二）成本控制手段陈旧
在我国经济、科技水平不断提高的当下，成本控制与经营管理的手段都在不断创新。成本控制与经营管理手段科学、合理的应用于企业中，将提高成本控制和经营管理效果，有效节约生产成本。但目前我国部分钢铁企业虽然建立了成本管理方法体系，却依旧沿用陈旧的成本控制手段，如成本核算、简单成本分析等，这使得成本控制与经营管理存在诸多缺陷，不能够全面的、详细的、有效的控制成本，不利于企业经济效益的提升。所以，成本控制手段陈旧也是影响成本控制与管理水平降低的原因之一。
（三）成本分析力度不够
积极、合理、有效落实成本控制与管理，可以对企业生产成本的运用予以有效分析，从而合理控制生产成本，提高生产成本的利用率，但是实则不然。目前我国部分钢铁企业不注重成本分析，促使成本分析力度不够。
1.成本核算分析不全面。一些钢铁企业只注重生产方面的成本核算分析，其他方面均予以忽视，这使得成本核算不够全面。
2.成本项目核算分析过于简单。一些钢铁企业只是对材料、工资、电力等少数成本核算项目予以简单的核算分析，不仅是成本项目核算不全面，还使得成本项目核算过于简单，不能够清楚明了的说明成本项目运用情况。
三、加强钢铁企业成本控制与管理的有效措施
针对当前钢铁企业成本控制与经营管理存在诸多不足的情况，强化和优化成本控制与经营管理是非常必要的，可以对钢铁企业生产经营活动过程中生产成本运用情况予以有效的控制，促使生产成本使用率得以提高。
（一）树立成本观念
增强成本观念是企业可持续发展不可缺少的，是促进员工在工作中提升自身积极性和创造性的有效手段。为了促使企业全员参与到成本控制中，真正意义上控制生产成本，树立成本观念是非常有意义的，其可以正确引导员工，促使员工在日常工作过程中主要控制成本。因此，企业需要重视员工对生产环节的合理性建议和发明；注意向员工宣传成本观念，逐步引导员工与组织的观念一致；注意制定行之有效的激励机制，促进员工良性竞争，逐步增强员工成本控制的意识和工作积极性。
（二）控制大宗原燃料成本
钢铁产品成本中，原燃料成本占有较大份额。为了实现钢铁企业生产成本有效控制，在对生产原料的予以控制的过程中，注重加强大宗原燃料成本控制是非常必要的，这可以大大降低生产原料成本，为使生产成本使用率提升创造条件。那么，如何有效控制大宗原燃料成本呢？
1.加强价格风险管理。大宗原燃料市场价格的波动性，可能给原材料采购带来价格风险。为了避免此种情况发生，在对原燃料采购的过程中，对市场行情进行分析，了解大宗原燃料市场价格走势，进而制定行之有效的价格风险控制方案，有效的控制大宗原燃料采购，避免价格风险发生。
2.制定合理的原燃料采购策略。大宗原燃料采购是否合理在一定程度上决定到生产成本是否浪费。为避免生产成本浪费，提高生产成本利用率，在具体开展原燃料采购之前，对多变的原燃料采购市场予以了解，把握原燃料行情，并综合当前本企业实际情况，统筹策划，合理的、灵活的规划大宗原燃料采购策略，按照采购策略来进行采购工作，降低大宗原燃料采购成本。
（三）控制炼钢与钢后工序成本
钢铁企业的生产一般包括铁前阶段、炼钢阶段、钢后阶段。铁前阶段的工序比较简单，一般不会出现成本浪费的情况，在此就不对铁前成本阶段予以说明。炼钢及钢后生产，则往往需要分钢种进行核算。这就要求钢铁企业加强炼钢及钢后工序成本来控制。对炼钢工序予以有效控制，可以降低炼钢过程中的生产成本，为使企业经济效益提高创造条件。
（四）采用现代科学的成本控制与管理方法
在当前市场经济环境竞争日益激烈的情况下，钢铁企业要想持续健康发展，就需要与时俱进，跟上时代步伐。而采用现代科学的成本控制与管理方法，可以从当前时代特点出发，根据钢铁企业实际情况，搭建科学、合理的信息化管理系统，利用信息技术、网络技术、计算机技术，收集企业生产经营活动相关信息，对所收集的信息进行处理和分析，从而制定行之有效的成本控制方案和生产经营方案，促使员工科学、合理的落实成本控制与管理工作，降低企业生产成本的利用，提高企业生产经营效益，推动钢铁企业良好发展。
关键词：低碳经济视角 钢铁企业 价值链会计 成本管理
钢铁企业是国民经济的重要支柱产业，随着市场经济的发展，钢铁企业得到了迅速的扩张。钢铁企业在生产过程中会排放出大量的二氧化碳，造成了严重的环境污染，传统的价值链分析没有将环境因素纳入其中，所以不能有效的分析环境方面的成本，影响了钢铁企业的发展。通过分析低碳经济和传统价值链会计，对价值链会计成本管理模式进行重构，优化价值链会计成本，促进钢铁企业的可持续发展。
一、低碳经济和价值链会计的概念
（一）低碳经济的概念
低碳经济是指利用较少的能源创造出更大的经济价值，并尽量降低污染物的排放。低碳经济可以促进高消耗、高污染行业，高新技术的应用，促进该行业的发展。低碳经济视角下钢铁企业要尽量降低二氧化碳的排放避免环境造成严重的污染。低碳经济实现了产业结构的优化，是钢铁企业未来的发展模式，实现经济发展和保护环境的双赢局面。低碳经济可以缓解我国的能源消耗问题， 改善了生态环境，促进我国经济的可持续发展。
（二）价值链会计
价值链会计是对企业的价值信息进行收集，并加深对这类信息的研究，促进企业价值链的管理和控制，保证企业能够更加高效的运行，促进企业经济价值的最大化。价值链会计成本管理主要是从时间和空间两个思路进行，价值链会计大多应用在制造业，主要目的是为了提高企业价值，促进企业的成本管理控制，扩大企业的管理视野。
二、传统成本管理研究
传统的会计成本管理就是对直接产生的人工、材料费用进行计算和控制，忽略了对间接费用的管理。而且传统会计成本管理比较偏重于事后管理，忽略了成本管理的预测，不能充分的发挥出成本管理的预防作用。传统的成本管理可以反映出企业产出和投入的关系，只注重财务成本的核算，但是却忽略了对管理成本的核算，不适应现代经济的发展。传统的成本管理并没有将环境成本纳入到管理体系中，不能对环境成本进行分析，所以需要对会计成本管理进行重构，实现低碳经济视角下价值链会计成本管理。
三、低碳经济视角下钢铁企业价值链会计成本分析
（一）时间角度对价值链会计成本分析
时间角度下对价值链会计环境成本进行分析可以分为三个阶段，分别是事前、事中、事后，在事前需要分析企业的研发和设计成本，例如产品在研发阶段产生环境影响，分析产品制造时的材料采购环境成本，例如材料运输对于环境影响的程度等等；事中环境成本分析是指钢铁企业在生产环节、产品运输环节等所产生的环境成本，例如生产过程中能源的消耗、污染物的排放对环境影响的程度等等；事后环境成本分析是指产品出现故障回收时和产品售后服务时所产生的成本，分析产品维修、故障产品回收处理对环境造成的影响。
（二）空间角度下对价值链会计成本分析
在空间角度下对价值链会计成本进行分析时，可以分为两个层面进行，分别是内部价值链和外部价值链。内部价值链是指分析企业主要的作业活动对能源的消耗、以及产品作业过程中产生的碳排放等等，分析在作业活动过程中每个作业过程的投资，体现出关键的作业程序，以求降低关键作业的成本，实现企业低成本竞争的优势。
在对外部价值链进行分析时，需要考虑企业生产对其附属行业的影响，寻找出可以增加企业价值的环节，并对该环节的利润和经营模式进行分析，降低该生产环节的碳排放量，促进企业外部价值链成本的有效降低。在对价值链进行分析时需要对其他钢铁企业的作业成本进行比较，制定出具有竞争优势的策略。
四、低碳经济视角下钢铁企业价值链会计成本的优化
（一）树立钢铁企业低碳成本管理思想
钢铁企业的生产过程非常复杂，需要巨大的能源消耗，生产过程中还会排放大量的二氧化碳，所以要树立钢铁企业低碳成本的管理思想，增强企业内部人员的低碳管理意识，促进整个生产过程的低碳化。
（二）改进生产工艺流程，建立环境管理体系
实现钢铁企业的低碳化生产就需要对钢铁生产的工艺流程进行改进，保证生产原材料的规格，尽量做到清洁生产，降低钢铁企业在生产过程中的二氧化碳排放量。钢铁企业还要建立相应的环境管理体系，加强对生产过程的环境监管，保证钢铁企业产品质量的有效提升。
（三）建立完善的低碳成本管理评价体系
低碳成本管理评价体系可以作为钢铁企业低碳价值评价的标准，促进钢铁企业的低碳管理，管理评价体系考核钢铁企业的目标完成程度，及时的对不合格环节进行改善，保证钢铁企业具有良好的低碳成本管理氛围。对于一些能耗较高的生产环节，可以进行外包，转嫁二氧化碳的排放成本，减少集中碳排放对环境造成的影响。
五、结束语
低碳环境的视角下对钢铁企业的价值链会计成本进行研究，可以有效减低钢铁企业的二氧化碳排放量，通过对钢铁企业价值链会计成本的分析，研究优化价值链会计成本的措施，希望可以促进钢铁企业经济效益和环境效益的发展。
参考文献：
[1]叶婷婷.低碳经济视角下钢铁企业价值链会计成本研究[J].会计之友，2014，04：36-40
关键词:钢铁行业 成本管理 作业成本 企画成本 战略成本
钢铁工业的发展水平是一个国家工业化程度的衡量标准，对于仍处在工业化、城镇化中期的我国更是具有重要的战略地位。根据中国钢铁工业协会信息统计部的最新数据显示，2011年我国钢铁产量达到了6.83万吨，同比增长了8.9%，钢铁消费量达到了6.1亿吨。预计2012年我国钢材消费量将达到6.46亿吨。其中，建筑行业钢材需求量为3.5亿吨，所占比例为54.2%。由此可见，在今后的数年中，钢铁工业的产量及消费量仍会持续高速发展。然而在我国钢铁工业飞速发展的过程中暴露出了诸多问题，钢铁产能不断膨胀，产能严重过剩，产品结构不合理，高精尖产品仍需要进口。过高的总产量，导致国内钢铁市场供求的不平衡，钢铁成品价格在地位震荡，企业经济效益较差；行业粗放型的发展模式。我国钢铁行业的产品能耗比世界发达国家高40%，致使产品成本较高；资源短缺，国际影响力较低。我国钢铁行业所需原料相对缺乏，大部分需要通过国外进口。由于国内钢铁产业的集中度较低，在于国外矿业巨头的谈判中长期处于劣势，国际铁矿石价格在21世纪的头十年持续暴涨，导致我国钢铁原料成本持续上涨。在加入WTO之后，我国钢铁行业面临竞争的国际化，更加严酷的市场环境需要我国钢铁行业尽快完成从粗放型到节约型的转变，这要求钢铁企业树立现代企业管理的思想，最大限度的降低企业成本。
一、几种典型的成本管理模式
成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。为适应现代经济的残酷竞争，钢铁行业已经走上了利用现代管理学进行生产经营活动的道路，就目前来看，在国际上钢铁行业主要有以下几种成本管理的模式：
(一)作业成本管理
作业成本管理（Activity-Based Costing Management，ABCM）是以提高客户价值、增加企业利润为目的，基于作业成本模型的集中化的管理方法。其中作业成本模型是进行作业成本管理的基础，它是通过一定的规则与方法把成本构成要素结合在一起形成的，成本要素主要包括企业生产流程中的各个环节，如原料成本、生产成本、销售成本、物流成本、售后服务成本等。其具体的实施包括如下几个步骤：成本要素的分析；成本动因的分析；作业链的组合；作业实施结果的评价。
(二)成本企画模式
成本企画模式就是在产品的计划与设计之初就对产品从生产到销售的整个流程进行成本限定。此成本限定即为成本企划模式的核心内容，它是在满足客户需求的基础之上对产品整个生产周期的成本进行评估，以获得一个“目标成本”。该模式与传统的面向企业内部的模式不同，而是以外部需求与环境所限定的一种技术性支配的管理模式。成本企画的基本思想形成于上世纪60年代，由日本的丰田汽车公司完善并加以利用，以至于丰田汽车在与西方同行的竞争中处于较大的低成本优势。1991年美国《幸福》杂志把丰田的企画模式称为“锋利的日本武器”。
(三)战略成本管理
战略成本管理（Strategic Cost Management，简称SCM），顾名思义就是从战略的角度来研究成本的形成与控制。在20世纪的80年代，英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念。在90年代以后，欧美与日本等发达国家的企业对战略成本管理进行了应用，实践证明了这种管理模式是企业获取长期竞争优势的有效方法。它是将企业的日常经营活动与企业的长期计划目标相结合，并把企业的重点放到竞争战略的制定上，而并不是单纯的去降低产品的生产成本。
二、我国钢铁行业成本管理所存在的问题
我国钢铁行业受经济全球化的影响较大，面临的国际竞争压力也越来越重。在这样的背景下我国钢铁企业在一定程度上也进行了成本管理的实践，但仍存在一下问题：
(一)对现代成本管理理解的偏差
在我国一部分钢铁企业中把现代的成本管理模式解读为单纯的降低成本，把节约视为成本管理的主要手段。这是一种消极的传统的成本管理模式，在某些情况下降低成本费用可能会导致产品的质量与竞争力的下降，进而导致企业的经济效益变差。对此钢铁企业应该首先从思想上改变，应该把企业的资源配置的优化与管理模式的变革放在第一位，通过先进思想与先进的技术相结合的方式来降低企业的成本。
(二)忽略企业外部成本
我国钢铁企业在成本管理中主要把重点放在生产成本的控制与企业内部价值链的分析上。应该站在战略的高度，把企业生产的上游供应商与下游的销售客户等联系起来分析企业的价值供应链。
参考文献:
[1]门峰,基于标杆管理的钢铁企业成本管理研究(M).天津大学,2006
[关键词] 新常态；成本核算；A特钢厂
doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 03. 002
[中图分类号] F224.5 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）03- 0005- 02
1 研究背景
自2012年我国经济发展速度跌破8%以来，我国历时30多年的经济持续快速增长速度开始逐渐放缓，这预示着我国经济增长进入了“新常态”。在经济“新常态”下我国制造业的比较优势也发生了深刻变化，钢铁产业作为比较传统的制造行业，其产能过剩问题尤为显著。据中国报告大厅的数据显示，2015年前11个月，重点钢企合计亏损531.32亿元，中国作为“全球第一钢铁大国”，钢铁年产量实现34年来的首次下降。2016年是钢铁去产能“共识年”，虽然根据前三个季度的结果，化解过剩钢铁产能已经完成目标任务量的77%，但是中国钢铁协会仍然呼吁，钢铁企业还是要坚定不移地践行“去产能、控产量、降成本、防风险和增效益”的方针不改变。在整体形势仍然严峻的情况下，如何降本增效，取得价格优势以在竞争环境中保持优势是每一个钢铁企业需要考虑的问题。
整体来说，我国东北老工业区钢铁企业的生产组织较粗放，对消费个性重视不够，因而成本的核算方法过于简单。标准成本法、计划成本法和目标成本法仍然是目前钢铁企业普遍采用的成本管理方法，更先进的作业成本法并没有得到广泛的应用。然而这些传统的成本核算与分配方法以及传统的成本管理已经不能M足当前形势下钢铁企业对降本增效的强烈需求。寻求一种更为准确和科学的成本核算方法不仅可以为企业提供更加精确的成本核算信息，同时也可以为企业提供更加全面的成本控制体系和更加科学的成本管理制度，进而能够满足企业对降本增效的需求。
2 A特钢厂成本核算现状分析
A特殊钢厂是隶属于东北某钢铁（集团）有限责任公司的特殊钢生产企业。其产品广泛应用于汽车、铁路、石油、化工、机械、军工等行业，是一汽、瓦轴、北京天海等知名企业的核心供应商。
2.1 成本核算与管理现状
从成本项目来看，A 特钢厂主要以车间为单位制作和提交成本报表，主要车间报表有炼钢车间报表、铸钢车间报表、锻造车间报表、轧钢产线报表。每个车间的成本项目繁杂且各不相同，如：炼钢车间成本项目包括原料（铁水、废钢、合金料）、辅料、备件、能源、冲减项（除尘灰）、工资及制造费用。在成本费用归集及分配方面，特钢厂生产所需的各项原材料、辅料、能源等均采用计划成本法，通过ERP系统由公司相关部门抛送；冶炼系统除合金料外，其他各项成本费用均按照产量平均分配（合金料成本分配：按照各钢种每种合金的添加量进行分配）。轧材系统所需的原料成本，即电炉钢坯成本，由当期发生的成本与库存原料成本加权平均取得；轧材系统其他的成本费用分配：以各钢种在轧制过程中所需要的轧制时间进行分配。成本分析方面，实行周成本分析制度，以财务科提供的各工序成本指标数据为基础，具体分为四个部分：产量分析，定额分析，价格分析，费用分析。
2.2 成本核算问题分析
2.2.1 成本核算方式与分配标准不准确
虽然特钢厂已经引进了ERP管理系统，但由于生产车间内部缺少二级子系统，厂内成本从数据收集汇总到计算分摊，基本上都是基于传统成本核算方法完成，成本核算数据的明细度与准确性无法得到保证。基本生产车间不同生产线耗费资源分配混乱，不能精确核算出各类钢种和每个钢种之下的钢号所分担的生产车间发生的生产成本。虽然特钢厂已对辅助生产成本设置了二级明细科目，分别用以归集分配各种间接成本，但是对辅助生产成本的分配是按照产量或时间一次分摊到产品成本中去。然而不同品种以及同一品种不同钢号的产品除了在合金的使用上不同之外，每种产品由于生产工艺的不同，在每个环节消耗的间接成本比例也不尽相同。随着企业成本结构发生的变化，辅料和燃料动力等间接成本的比例不断上升，这种单一的静态标准己经无法满足企业的需求。
2.2.2 成本控制对象单一
由于钢铁企业的行业特点与内部机构的设置要求，A特钢厂成本控制的考核对象主要是以车间为单位，并没有深入到整个产品生产的每个作业过程中。特钢厂产品的复杂性导致了单一的成本控制对象不能达到较好的成本管理效果。产品复杂性的差异是指产品在工艺上和含零部件的数量方面的差异。产品复杂性差异存在于多产品的企业中，其种类越多的企业，该差异可能表现得越明显。由于钢铁生产工艺的复杂性，每个生产车间里都划分为很多不同的作业和作业中心，每个作业的成本动因存在较大差异，因此仅仅从车间角度去控制成本，找不到成本产生的真正动因，意味着找不到有效的成本控制方法，也就达不到控制成本的目的。
2.2.3 成本分析与生产工艺脱节
原有的成本分析主要包括产量、定额、价格与费用分析，这些分析都集中注重企业内部产量、耗用量及原材料价格等方面对生产成本的影响，但是忽视了产品设计、工艺流程的改进等几个方面的成本分析，没有将成本核算与分析全面地融合于企业的生产工艺流程的全过程，并不能从生产整体的角度出发找出降低成本形成的动因和途径。同时，由于缺少对生产作业的分析，不能准确揭示产品的增值过程，也就较难区分哪些作业能够为企业带来增值。随着能源价格的逐年上涨，成本控制力度不够以及潜在的非增值作业和非增值成本使得最终产品的成本居高不下，加上产能过剩导致的市场的恶性价格竞争等，在这些内外部因素的综合作用之下，使得产品价格不断被压低，利润空间大大缩减。
3 将作业成本法引入钢铁企业的意义、阻碍与建议
通过以上分析不难看出，传统的成本核算与分配方法严重扭曲了各种产品之间成本，单一的以车间为单位的成本控制对象与成本关注点也已经不能满足特钢厂的成本管理需求和整个企业的发展需要。作业成本法通过对所有作业活动追踪，以进行动态反映，借以更好地发挥在决策、计划和控制中的作用，以促进作业管理水平的不断提高。尤其针对特殊钢铁企业产品种类多工艺流程复杂的情况，作业成本法的使用不仅可以为企业提供更加真实准确的成本核算数据，更为作业成本管理提供了信息的基础，使企业将有限的资源和产能投入到效率最大的产品生产过程中。
然而在我国钢铁行业中推广作业成本法面临的困难也是巨大的，主要阻碍就是管理思想和观念意识落后，其次是作业成本法的核算系统复杂，对信息技术的要求高，最后它对生产车间工作人员、技术人员和财务人员的整体素质要求较高，需要既精通作业成本核算又对钢铁尤其是复杂的特殊钢的生产工艺流程非常熟悉的综合型人才。
针对以上困难，特殊钢铁企业推行作业成本法必须在企业内部形成从机关到车间的所有部门、单位都重视成本、关心成本的氛围，为推行作业成本法创造良好的环境，管理层要起到带头作用，形成至上而下的全面贯彻。此外，企业应注重设计并实施作业成本管理的信息系统以帮助企业从这些复杂工作中解脱出来，便于作业成本信息的归集和计算，保证成本计算的准确性、可靠性和及时性。最后，要大力培训现有会计人员的作业成本知识，提高其业务技能水平，使其深入了解钢铁行业的生产流程和工艺，为成功推广作业成本管理打下坚实基础。
主要参考文献
[1]朱春艳.作业成本法在钢铁企业成本管理中的应用[J].中国市场，2014（25）：30-31.
[2]宁亚平.作业成本法适用条件调查研究[J].财政研究，2012（3）：79-80.
[3]屈航.浅谈作业成本法的发展历程及国内外应用[J].财会通讯，2010（20）：52-53.
