公立医院管理论文赏析八篇

序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的公立医院管理论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。

第1篇

随着卫生体制改革的推进，许多公立医院已实行药品零差价，医院不能再从药品上取得任何收益，医院将面临药剂部门及物资管理部门费用的负担问题。然而地方财政补贴有限，医院不得不重新思考存货管理的成本。另一方面，财政部门在设备投入经费上不足，医院要想发展的更快更好，也不得不考虑资金使用的有效性。处于公立医院资产管理中心环节的存货，药品和卫生材料已占公立医院总收入的30-40%，较小的医院比例会更大。公立医院必须挂网招标采购的药品价格常常为最高限价，各个供应商报价惊人的一致，致使药品成本价难以降低。因此，怎样用最少的资金做好后勤保障，通过规范采购保证物资的安全，通过合理用药提高社会效益是公立医院不得不认真思索的问题。管好、用好存货资产，加速存货周转，保证供应链的顺畅，对促进公立医院经济效益、社会效益的实现起着重要作用。

二、公立医院存货管理的主要内容

公立医院存货管理的重要环节包括计划、采购、结算、库存、消耗五个环节，公立医院通过科室请购，形成采购计划单，再按计划单组织采购，经库房验收合格后进行货款结算，再通过医疗服务活动耗用药品材料等库存物资，最后收取医疗费用弥补成本，形成一个完整的供应链活动。计划作为供应链环节的起点，是物资配置是否得当的具体体现。合理有效的存货配置，既能保证医疗活动的顺利开展，又能安排好资金运用，提高存货周转率。因此计划数量应是必须的、恰当的、经济的。各科室根据自身的业务活动需要填制请购单，交物资管理部门，物资管理部门在充分了解家底的情况下，对确需购买的物资填报采购计划单报分管领导审批。采购部门根据领导审批的采购计划单组织采购。采购过程中，应严格执行相关采购规定。公立医院药品必须实行挂网采购的应挂网采购，使用财政性资金的必须认真执行政府采购。采购过程中坚持四比原则，比质量，比价格，比服务，比信誉，切实提高资金使用的有效性。物资采购入库应严格按规定组织验收，核对生产厂家、品名、规格、型号、生产日期等事项，确保与所订购物资一致。验收入库后，及时将结算发票、随货同行联、计划采购单、入库单、验收单、合同等单证交财会部门入账并办理货款结算。同时，通知各请购科室前来办理领用手续，以保障各科室业务工作的正常开展。物资管理部门应随时掌控物资库存动态，物资库房应做到分类清晰、摆放整齐、入出方便，注意防霉、防潮，设置近有效期的预警提示以及常备存量不足的预警提示，减少存货过期失效，霉烂变质损失，保证常用物资的经济库存量。各科室按需领用物资，通过收取病人的医疗药品费用弥补物资消耗成本，取得一定的经济效益，为医院发展积累资金。可见，只有抓好、管好存货上述五个环节，才能实现存货资金使用的科学合理，安全高效，实现医院可持续发展。

三、公立医院存货管理的现状和存在的问题

（一）存货储备过多，资金积压严重

出于业务工作考虑，各临床、医技科室总是希望随要随取，总是希望物资管理部门储备更多他们需要的物资以满足他们医疗上的需要。院领导也担心因物资供应不足问题导致病员的流失，所以也要求物资管理部门储备较多的物品，这往往导致资金在存货上占用过多，存货成本加剧，物品过期失效浪费较大。对于正处于发展中的公立医院，资金需求本来就大，大量的存货势必减弱投资力度，甚至影响资金链的顺畅。另外，各临床科室滥用进口、高档药品，也增大了病人负担，加大了病人人均医疗费用水平，影响到公立医院社会效益的提升。

（二）管理认识不足，人员配备不当

存货管理工作因属于后勤保障工作，公立医院对此均不太重视，而将管理重点全部放在临床医学上。人员配备也总是随意用一些其他科室闲置人员担任。这些人员常常不具备电脑办公软件知识，或不具备物资管理专业知识，工作效率低下。往往造成存货账实不符，核查起来耗时费力。

（三）内控制度不严，资产损失较大

公立医院内控制度不严，管理、计量方式的不科学造成物资管理部门人员采购、验收、发放的随意性，账实差距过大，导致侵吞国有资产行为的发生，同时，责任心的淡漠，也会造成过期积压现象严重，形成资产损失。

（四）科室配合不到位，阻碍工作进程

物资管理部门与相关部门配合不到位，例如与财务部门的配合不到位：有许多物资到库验收后，由于结算凭证未到，常常没能将物资采购入库单交财务及时入账，往往造成库房已入账而财务未入账现象，形成资产账实不符，时间长了对起账来也比较困难。与请购科室配合不到位：物资到库后未能及时通知科室领用，造成存货积压，同时也耽误病人治疗。

四、完善公立医院存贷管理的建议

（一）强化存货管理意识，树立职工责任心

公立医院应加强职工专业技能的培训，物资管理人员应熟练掌握计算机操作知识，通过用计算机软件管理库存物资，进行数量金额核算，提高工作效率；通过信息化平台，设置相应预警提示，实现实时管理；通过职业道德强化，树立职工爱岗敬业的责任心，减少物资差错及过期毁损情况的发生。

（二）加强内部控制建设，保证物资安全

公立医院应建立健全存货的内控管理制度，明确规定采购计划的编制、审批、采购方式的确定、供应商的选择、验收入库、履约付款、仓储保管、领用发出与计量、处置损溢等环节的控制要求，明确职责权限，确保全过程得到有效控制。纳入政府采购和药品集中招标采购范围的，必须按照有关规定执行，确保物资使用的安全。减少物资耗用的浪费，提高存货的使用效益。

（三）建立定期盘点与不定期抽查制度，确保存货账实相符

公立医院存货管理部门至少每年末应对存货进行一次全面清查，由财务部门进行监盘。平时可采取不定期抽查，发现问题应及时查明原因，完善相应控制措施。物资管理部门月终应到财务部门核对账目，看看物资部门的购销存录是否与财务部门一致，并分析查找不符原因，针对不符原因完善相应控制制度。对于已入库，月末结算票据仍未到的款项，可与财务部门商定先以除发票外的其他单证进行入账处理，财务部门可设置相应应付账款明细账进行专门核算，等结算发票到了，作相应调账处理。这样，物资保管部门的物资明细账与财务部门物资大账金额就会完全一致。

（四）探索最优存货管理办法，确定经济库存量

公立医院在经营过程中，存货过多必然增加管理成本，并且加重医院财务负担；存贷不足则会影响医院正常医疗活动的开展,不能满足病人用药的需要结果是留不住病人，导致医院经济效益直接下降，最终导致社会效益的降低。因此存货应该遵循“定额管理,合理使用,保证供应,加速周转”的原则,实行“计划采购、定额定量供应”的管理办法，合理确定储备定额。对于低值易耗品采取“定量配置、以旧换新”等管理办法，做好低值易耗品五五摊销法下的管理工作。根据常用、特殊、急救用的不同特性分别确定安全存量。在满足临床开展业务工作的需求下，努力降低存货成本。

（五）建立与供应商的友好合作关系，加强物资供应保障

为了保障物资供应的顺畅，公立医院应和供应商保持友好合作关系，条件允许的话，可按不同类别的药品耗材与货源足、信誉度好的商家签订长期供应合同，优先满足医院常用药品耗材、特殊药品耗材、急救药品耗材、一般性药品耗材的供应。明确双方权利义务，医院可作出收货后多久结清款项的承诺。这样，院方的物资得到了有力保障，就不必储存太多的物资了，结余下的资金可用在其他设备项目投资上，以提高医院的整体实力和市场竞争力。

（六）推进业绩考核，实施奖惩制度

第2篇

公立医院人力资源管理伦理现状

公立医院人力资源管理伦理就是公立医院人力资源管理者在人员招聘、培训、激励、考核等环节中表现出的职业操守。1.招聘过程不规范、不科学。从某种意义上来说，招聘程序的规范性、公平性在整个招聘过程中处于非常重要的地位。因为面试实施程序规范与否是每一位应试者能直接感受到的，不规范的面试程序会使应试者内心产生不公平感，这种不公平感一旦产生就很难改变。招聘过程中应重视考官培训。考官来自各个专业，对结构化评分标准掌握不一，缺乏对岗位的科学分析，提问的随意性较强，在人才选择时凭经验，靠感觉，往往只重视应聘者的外形以及专业知识的掌握，忽视了人才品德及世界观、人生观的考察。2.人才培训缺乏伦理关注。医院培训一般以学习和掌握专业知识为主，忽视了创新能力的开发及职业道德的提升。是否要培训，接收怎样的培训，都由医院单方面做出决定，不了解员工的真正需求，培训效果单薄，达不到预期效果。3.绩效考核体系不完善。考核重形式轻内容，考评结果往往不遵循德、能、勤、绩、廉等标准，而依靠领导主管判断，凭个人喜好。医疗工作是一个系统工程，不是靠一个人可以独立完成的，需要多学科多部门共同配合完成。各部门、各岗位权重的量化考核指标不清晰，考核多以经济杠杆作为衡量标准，而不注重员工职业道德的考核。4.人才激励缺乏人文关怀。由赫茨伯格的“激励—保健”双因素理论可知，真正激发医务人员工作积极性的因素，是精神层面的激励。在实际管理过程中，往往只重视工资、福利这些物质因素，而忽视了职称晋升、个人荣誉等精神伦理方面的激励因素。只注重物质激励，不仅增加经济负担，而且物质激励一旦减少或停止，员工抱怨便会增加，反而造成消极因素。5.缺乏人力资源管理专业人才。现实中医院人力资源管理者大部分来自临床或其他专业，多以被动的日常管理为主，服务性不足，主动的人力资源开发和拓展不足。

公立医院人力资源管理伦理缺失的治理对策

1.强化人本管理。尊重员工，外化为尊重和维护他们的权利，病人至上的“人本”服务离不开员工至上的“人本”管理。关心员工，首先从物质方面满足员工的基本生活需要，其次在工作、生活、家庭、社会心理上与员工进行诚挚交流，使他们真正感受到管理者的关怀，激发工作积极性、主动性、创造性。充满伦理关怀的人力资源管理能够减少员工对组织的抱怨，增强认同感，提高士气，改善组织气氛[1]。这种人力资源管理的人性化回归是人本管理的最终解释。2.规范管理伦理。医院职能部门在人才招聘、培训、考核过程中，坚持客观公正、阳光透明等原则。在具体管理中充分发挥民主管理，保证员工充分行使民利。积极弘扬和谐管理，创造良好的工作环境，有利于提高医疗服务质量。重视诚信和道德管理。医院内部纪委监察部门加强监督，不断健全落实有关行风建设、服务质量、医德考评方面的一系列制度，定期通报行风督查情况。专门建立医务人员医德档案，实行医务人员不良行为记录制度，将相关违纪行为记录在案，并与工资福利、晋升晋级等挂钩。3.人才配置合理，适岗适才。在人才配置实际过程中，并非所有工作岗位和专业能力都能实现有效对接，因此人力资源管理部门要做好人性化服务，多做深入细致工作，进行必要“微调”。能力和岗位相配。在岗位配置过程中，应将医务人员的个性、能力特点考虑其中，对优秀人才尽可能包容缺点，创造宽松的工作环境，使个人资格、专业、能力、特长等与所在岗位相适应，达到能岗相配，使医院整体获得最大效益，实现单位与个人双赢。岗位轮换。在同一岗位工作时间过长，容易产生厌倦情绪。在同一管理层次或同一专业领域，鼓励创造条件进行轮岗。定期轮岗，比如急诊科医生定期在ICU、急诊室、观察室、120病区进行轮岗，目的是使员工有更强的工作适应能力，开阔视野，使其能够多角度看待和处理工作，发挥人力资源的最大效益。4.合理安排培训。据国外有关资料统计，对人力资源培训投资1美元，可以创造50美元的收益。明确培训目的，在培训专业知识的同时，注重创新能力的开发和职业道德的提升。充分沟通，了解职工需求，制定科学的培训计划，将员工职业生涯与医院发展需求有机结合。重视培训效果，使培训的投入产出比趋于合理。建立人才全程培育机制，与国外知名医疗机构合作，定期派出医务人员进修。医院设立后备干部人才库，并配备导师全程培养。5.倡导医院文化。医院文化是在一定社会环境文化基础上发展形成的具有医院自身特征的被医院主体医务人员普遍认同并共同遵循的价值观念、群体意识、思维模式及行为准则。医院文化作为医院经营理念的平台，决定着人力资源管理的管理思想、方式和手段，而人力资源管理是医院文化功能实现的主要措施和保障手段。作为管理者必须考虑所倡导的价值观念如何才能让职工愿意接受，容易接受[2]。只有被普遍认同的文化才能自觉遵循。医院管理者要善于在人力资源招聘、培训、考核各个层面向员工灌输医院文化理念。以“人性化管理”为理念，创造适应人性的工作氛围，确立共同愿景、实现双赢。6.加强理论研究。公立医院人力资源管理伦理的理论研究尚处于起步阶段，可以借鉴私营部门和国外的管理伦理模式、原则、方法、技术[3]，通过改变内部运行机制来构建适合医院的管理伦理理论体系。在培训计划中专门增加公共管理及人力资源管理伦理课程。通过专题管理伦理培训，使人力资源管理者拓宽管理思路，提高管理能力，增强管理效果。7.激励方式多样。薪酬激励是医院人力资源管理的重要工具。薪酬分配得当，既可节约人力资本，又可调动员工的积极性，从而使医院保持良好效益。如给予学科带头人以优厚薪资，奖金分配上向高学历人才倾斜，特殊引进人才实行低职高聘，住房补贴，通过一系列物质条件激励、吸引人才。同时，医院职工构成以知识型员工为主，专业性较强，创新能力强，希望在专业上有所建树，对提升专业领域成就的需求比物质利益更强烈，医院管理者应创造机会和条件保证他们能够施展才华。因此，医院人力资源管理中应综合运用多种激励方式，根据本单位特点而采用不同激励机制，运用工作激励，能岗相配，培养员工工作热情；通过员工参与管理，形成对医院的认同感、归属感；实行差别激励，高学历、专业性强的人才，更应该重视工作环境、兴趣专长等精神方面因素。

本文作者：王刘工作单位：江苏省常州市第一人民医院

第3篇

（一）激励机制要与考核机制有机结合

绩效能够有效地评价医务人员的工作价值，通过绩效考核、绩效工资对员工进行激励，这样能够发挥激励在绩效考核中的作用，同时绩效又能反作用于员工，促使员工不断改进工作，这样就使激励机制和绩效考核有机地结合在了一起，能够保证激励的目标与公立医院战略的目标保持一致，能够使激励机制长期发挥作用，促进公立医院的不断进步和竞争力的增强。

（二）激励措施要实行多样化

公立医院要建立多种多样的激励措施，要将物质层面的激励与精神层面的激励相结合，除了要给员工发放适当的奖金和薪酬福利以外，还要给员工适当的鼓励、赞扬、授予荣誉称号、晋升职位等精神层面的激励，使激励机制平衡；要坚持将正向激励和反向激励相结合，正向激励能够大大提高公立医院医务人员的工作积极性，反向激励对于那些只是为了生存而缺乏工作积极性的医务人员可能是一种鞭策，对其进行激励可能会达到不可估量的效果；还要坚持短期激励与长期激励相结合的方法，长期激励能够使医务人员在一个相当长的时期内保持高涨的工作积极性，短期激励能够使医务人员感受到医院“以人为本”的工作理念，能够增强医院的整体凝聚力，如果只是一味地实行长期激励政策，那么医务人员很容易在较长期的奋斗中产生疲惫的心态，从而失去优秀人才，不利于公立医院的长远发展。因此一定要坚持激励措施的多样化，各种激励措施有机结合。

（三）对不同的岗位人员需求实行不同的激励措施

公立医院中每个人的需求是不同的，有些重视物质激励，而有些注重精神激励，有些人的需求相对较低，而有些人的需求相对较高。因此，公立医院的管理者一定要对不同岗位（一些特殊的重要岗位除外）不同人员的需求采取不同的激励措施，不断挖掘不同的工作岗位的需求从而进行有效的激励。通过了解员工的需求而制定出相应的激励措施，不仅能达到岗位的目标，能够实现个人的价值，更能够拉拢人心、吸引人才、留住人才，增强公立医院整体凝聚力和竞争力，达到员工行为与整体组织目标的一致。

（四）不断完善绩效考核体系

公立医院完善的绩效考核体系不仅能够为患者提供高质量的医疗服务，而且能调动医务人员工作的积极性和创造性，能够保证医院的健康运行和发展。在不断完善绩效考核体系的过程中，主要从以下两个方面入手：一方面要完善绩效工资，以医务人员的工作岗位为基础，根据工作劳动的强度、技术的科技含量、工作环境的好坏来确定岗位级别，根据医务人员的劳动成果、对公立医院的整体贡献率来发放报酬；另一方面，公立医院在进行绩效考核的时候要分层次、分类进行例如可以将门诊、急诊、住院等以医疗工作量为指标；将住院率、床位使用率、手术台数、治愈率等以医疗质量为指标，将住院人数、住院的收费、人均收益等以经济指标进行考核，这样有利于绩效考核的公平，有利于公立医院医务人员人际关系的协调，使公立医院能够发挥团队力量增强整体竞争力。

二、公立医院实行有效的激励措施后达到的效果

（一）公立医院的核心竞争力得到加强

公立医院实行有效的激励措施后，打破了传统的绩效考核方式，将激励政策与绩效考核有机地结合在一起，突破公立医院以往受到规模和发展空间的约束，提高了整体医务人员的工作热情度和创造性，提高了工作效率，给公立医院带来更大的效益，这样就使医院的整体水平有所提升。同时，各个岗位的医务人员通过有效的激励措施能够使自身的需求得到满足，他们在工作中会更加努力，会达到意想不到的效果，增强了医院的整体凝聚力和战斗力，这样也有利于公立医院更好地吸引优秀人才，最终会提升公立医院的核心竞争力。

（二）公立医院的中层管理人员提高自身素质，出现良性竞争机制

中层管理人员在公立医院中占有很大的比重，对于整个医院的发展起着支撑的作用，其发展关系着公立医院的生死存亡。因此，必须对公立医院的中层管理人员实行恰当有效的激励措施，对其进行有效的绩效考核，给予应有的报酬待遇，为他们提供更大的发展空间。要不断完善绩效的科学化、先进化管理，要让中层管理人员定期参加培训来更新已有的专业知识，也要在一定周期内进行竞争上岗。随着竞争上岗的范围扩大，激励政策实行以后，各中层管理人员将会全部参与公平竞争，能够各自发挥特长，产生更好的激励效果，使竞争机制不断得到完善，这样就为医务人员提供了一个良好的竞争环境和竞争平台，使医务人员能够发挥所长，为公立医院的发展贡献出自己的才智。

（三）吸引更多高素质的综合型人才，能够增强人才队伍建设

公立医院之间的竞争归根结底是人才的竞争，近些年各管理者都意识到，要想提高整个医院的核心竞争力，就要抓住核心人才。公立医院实行有效的激励政策，为高等人才出台一系列鼓励、优惠的配套政策，不仅为高等医务人才提供了更多的培训学习机会，而且在培训过程中还有各项补贴、补助，这样有利于留住高素质的综合性医务人才；另一方面，在进行招聘和引进专家的时候，实行柔性化管理，通过参考学历、职称等确定是否留用，这样就可以吸引一些高学历、高职称的优秀医务人才进入，从而增强了整体的人才队伍，形成了重视人才、重视知识的良好氛围，这些对于公立医院的长远发展，增强公立医院的整体竞争力起着关键性的作用。

三、总结

第4篇

为了指导发展中国家实现公立医院管理体制良好治理的目标，世界银行提出将公立医院从原来完全依附于政府的预算制单位转变为政府继续保留所有权，但医院具有一定自的组织，以提高公立医院的绩效［2］。在公立医院管理体制改革的具体设计方面，世界银行两位经济学家Preker和Harding归纳发达国家医院改革的有益经验，借鉴新制度经济学、治理理论、公共选择理论和规制管理等学术领域最新研究成果，建立了一个用于分析组织有效变革的理论框架，被称为Preker－Harding模型(如图1所示)。这个模型适用于评估公立医院市场化组织变革的状况:横轴刻画了四种不同类型的医院，即预算制医院、自主化医院、法人化医院和私有化医院;纵轴为影响组织改革的五个不同的关键维度，即决策权、市场竞争、剩余索取权、可问责性和社会功能［2］。1.决策权(DecisionRights)决策权是指医院及其管理者对于自身发展所拥有的自主性权力。在改革过程中，决策权表现为医院的管理自从卫生部门或政府委托管理的医管集团向医院管理层或董事会的转移程度。从发达国家的改革历程来看，政府或监督机构多大程度上将决策权下放给医院体现了医院管理体制改革的特征，下放给医院的这些决策权一般有市场战略、基建发展、财务管理、非临床行政管理和业务管理等。2.市场竞争(MarketCompetition)这是指公立医院在发展过程中，要按照市场规律促进相互之间的竞争，最大程度上为患者提供优质的医疗服务。虽然公立医院承担着基本医疗服务的职责，但由于其所有权属于政府，医院资产是国有资产，人事需求一般通过考试、相关部门和人事部门审批的方式招聘员工，不能按市场要求随意解雇，人员流动性差。一般情况下，凭借其资源垄断与独特的行政地位，公立医院的服务质量不高。而改善公立医院之间的竞争环境可以成为有效提高服务质量的手段，市场竞争成为关键的考量指标。图1中横轴上的自主化和法人化医院就是依靠市场激励或类似市场的动因来提升医疗服务水平的。3.剩余索取权(ResidualClaims)这是指经营者对经营利润的分享和索取权力。产权理论指出，剩余索取权可以成为组织的有效激励手段。在改革过程中，政府给予医院一定的物质利益来保证医院管理的效率和员工的工作积极性，通常用政府对医院收入的留存比例来衡量剩余索取权的大小。国外很多改革成功案例的特征之一就是期望通过提高医院的剩余索取权来解决公立医院内部管理效率不高的问题［3］。4.可问责性(Accountability)这是指通过内外部机制对公立医院的监管。不论是倡行公立医院市场化改革的国家，还是我国多次“医改”实行的一系列制度变革，政府都是想通过完备而有效的监管机制来保障公立医院的良好运行，以达到可问责性的目的。由于国外一些政府认为市场能够给公立医院带来管理者或所有者所需要的绩效，所以大多数国家的公立医院改革都企图依赖通过市场的力量来实现可问责性目标。当然也应该看到，政府将决策权下放给医院的同时，其直接问责的能力也相应被削弱。所以，建立科学合理的监管机制是公立医院管理体制改革过程中实现可问责性目标的关键。5.社会功能(SocialFunctions)社会功能是指政府作为出资人，公立医院应承担政府所要求的社会责任，也可用公益性和福利性来衡量，这是我国当前进行公立医院改革的关键性要素［4］。由于过度市场化会使公立医院专注于经济效益，增大其对创收性业务的开展，导致“看病贵”问题的产生，从而削弱了其本应承担的某些社会功能，不能有效满足民众的基本医疗需求和实现政府筹建医院的初衷，偏离了其本应坚持的公益性轨道。由此来看，这个改革维度正是公立医院平衡“公益性”和“效益性”的关键。从上述分析来看，该模型的特点是，通过纵轴五个维度指标来衡量医院组织结构改革的有效性，其中利用决策权、剩余索取权和市场竞争三个维度来考察效率与质量，利用可问责性和社会功能两个维度来考察公平［2］。只有这五个改革维度相互匹配，才能保证公立医院在提高效率的同时保证其应履行的社会责任。改革中的公立医院处于哪种组织结构可以用这五个维度来辨识，并基于不同国情，用这五个维度来指导各国选择或改革与自身发展相适应的公立医院管理体制。2012年3月，国务院颁布《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》提出:要坚持公立医院公益性质，按照“四个分开”的要求，以县级医院为重点，统筹推进管理体制等方面的改革;加快建立现代医院管理制度;探索建立理事会等多种形式的法人治理结构［5］。Preker和Harding指出，Preker－Harding模型横轴中主张的自主化和法人化医院是实现公立医院改革的有效路径，是公立医院管理体制改革治理的目标［2］，这正好与当前政府对公立医院改革工作安排内容的思路相契合。同时该模型提出了公立医院有效改革行为的五个关键因素，而这五个因素的确是当前我国公立医院改革局面难以突破的关键点。

二、基于Preker－Harding模型的基层公立

医院改革实践模式分析根据上述这五个改革维度的概念化定义，基于模型分析机理，结合我国公立医院的发展现状，本文将这五个维度量化为八个可操作性的具体评价指标，分别为组织变革、所有者职能、投资决策权、人事管理权、财务管理权、社会功能、政府监管和制度环境，以此来审视五种典型公立医院改革实践模式的优势与不足。1.组织变革组织变革是公立医院管理体制改革的一种形态表现。从这五种实践模式的改革成效来看，上海和无锡模式则是通过成立与卫生局平级的医院管理集团来改革原有的外部管理结构，医管集团以法人代表的身份代替政府行使出资人和监管职权，实现对公立医院的法人化和自主化管理;北京海淀区通过成立公共卫生委员会(以下简称公共委)，将原来放在卫生局的公立医院管理事务剥离，重新加强对公立医院组织资源的优化配置，海淀的经验特点在于改革侧重的是理顺政府行政部门和公立医院之间的关系;潍坊模式是进行组织内部变革，实行公立医院管理的外部资源管办合一，而内部资源管办分开，即在市卫生局下面成立医院管理中心，将分散在其他各行政部门的医院管理职能统一起来，由医管中心对所属公立医院进行管理，理顺了之前各部门举办和管理医院时责权利不分、管理效率低下的状况;宿迁模式的组织变革特点是引进社会资本办医，将医院所有权转卖，实现产权变更。从“四个分开”的要义来看，上海模式与无锡模式通过组织变革改变了公立医院之前的外部管理结构，成立的申康集团或医管中心是事业单位法人，独立于卫生部门，下辖公立医疗机构和卫生科研学校，代替政府行使所有者职能，履行办医和监管责任。这种变革为我国公立医院法人化试点探索提供了十分有益的尝试，有助于提升公立医院的运营管理效率和医疗资源的优化配置。但改革存在的缺陷很明显，一方面这些组建的事业单位法人仍然存在政府行政管控的“嫌疑”，没有做到真正去行政化;另一方面由于卫生局也履行着对公共医疗的行业监管职责，对公立医院的交叉管理造成了本来就已十分严重的管理碎片化问题，同时导致监管上的多龙不治水弊端。北京模式是实现政事分开的有益经验探索，新成立的公共委管辖海淀区卫生局下属的26家医院，采用民办公助、投标和合同外包等形式，与管辖的公立医院建立契约式管理关系，让医院独立运行，实现自我管理。但从组织形式上看，公共委是政府的特设机构，对公立医院仍然是行政管理，不仅公共委与同级的卫生局出现管理职能重叠问题，而且“多头管理”实质约束了公立医院的自主发展。潍坊模式实质上并没有触及管理体制改革的核心部分，不是真正意义上的管办分开和政事分开，仅是将分散在卫生部门之外的医疗管理职能进行了整合，实现外部管理的管办合一，同时通过成立医院管理中心、卫生监督中心和疾病控制中心，实现内部管理的管办分开，而探索了一条行政部门的自主化管理模式，这种改革仍然没有脱离行政管控的路径，新成立的行政部门也会产生政府失灵问题。宿迁模式的产权变革是在县镇财力无法支撑对公立医院的财政补偿，同时又无力进行基础卫生资源投入的背景下进行的产权变更探索。通过支持和引入社会资本办医的方式，将乡镇公立医疗机构产权进行置换，所获的资金用于基础卫生设施建设和扩大优质医疗资源总量，这有助于改善基层公立医院资源缺乏的窘境。但近年来，产权变更后的医疗机构在承担社会职能方面一直遭到社会和学界诟病，并且民众的看病问题也没能得到有效解决。2.所有者职能所有者职能是政府行政部门或委托机构代替政府履行出资人的管理和监督职能。上海和无锡由医管机构行使所有者职能，这两种模式的所有者职能范围有限。一方面，这些医管机构没有对公立医院院长的任免权;另一方面，作为法人代表，申康集团对国有资产行使出资人的监管权及发展市级公立医院的办医职能，无锡医管中心通过区域医疗资源发展规划和院长委托管理合同行使所有者职能。北京海淀公共委和卫生局共同行使所有者职能，公共委做为政府的特设机构，没有实质的管理权限，同时公共委与卫生局的多头管理和职能交叠亦使其不能很好地行使所有者职能。潍坊的卫生部门行使所有者职能，但是由于地方政府财力薄弱，以及各公立医院保留有一定程度的剩余索取权，议价能力较强，致使卫生部门在管理监督方面出现缺位问题。3.投资决策权投资决策权是公立医院自主运营发展的体现。上海模式中，申康集团和市卫生局通过承担公立医院60%的资本性投入和医疗资源规划，收回了辖内各公立医院的部分投资决策权，但是由于各医院的创收能力强，它们也利用剩余索取权影响投资决策方向。北京模式中，新成立的公共委行使部分投资决策权，各公立医院保留有大型医用设备采购和基建项目发展的投资决策权。潍坊模式中，政府委托医管中心将投资决策权授权给所管辖的公立医院行使，同时医院重大投资决策需受到卫生监督中心和总会计师的监管。无锡模式中，医管中心代替医院行使投资决策权，医院只有投资建议权。宿迁民营化医院需要在卫生行政部门的管束下实现投资决策的自主发展。4.人事管理权2009年的“新医改”拉开了当前医疗体制改革的序幕，强调要加大对公立医院人事权的下放，但是审视这五种模式的改革现状，各公立医院都没有实现人事管理的独立性。究其原因:一是还未破冰的事业单位人事制度改革背景影响了公立医院自主人事权改革的进程;二是作为理性人的政府部门，其也不愿意放弃对医院用人的主导控制权，各相关主体间还存在比较激烈的利益博弈问题。上海各公立医院没有院长的自主任免权，但有较大的其他人事裁决权，比如引进人才、返聘医学专家等。北京海淀各公立医院的院长由公共委任免、考核，医院其他人员可以自行聘任，但是聘任程序须由公共委和卫生局决定，医院实质缺乏用人自。潍坊公立医院同样无法自行择取所需医务人才，所聘职工不仅要得到行政主管部门报批，而且还有一定的编额限制。无锡各公立医院招聘医务人员须通过人事部门考试，并得到卫生部门审批方可录用。5.财务管理权财务管理权的大小可以充分体现公立医院实现自我管理的程度。分析这五种模式，各种模式下的公立医院仍然有不同程度的财务管理行使权。上海模式和无锡模式中，各公立医院只拥有执行预算的权利，财务管理权掌握在医管机构手中，公立医院的独立财权小。潍坊的公立医院虽然享有独立的预算执行和管理权，但卫生局派驻的总会计师加强了对公立医院的财务管控，医院并没有较大的财务管理权。由于海淀区公共委强化了对各公立医院的预算管理制度，在一定的资金审批限度内，海淀区的公立医院有相对独立的财务管理权。民营化的宿迁医疗机构可以实现财务自主管理，行政部门只实行部分预算限制。6.社会功能社会功能主要体现为通过有效的管理方式使公立医院最大程度上满足国民对基础医疗服务的需求。目前我国公立医院在承担社会职能方面还缺乏明确的功能定位［6］。在这五种典型模式中，由于改革背景不一样，各模式的公立医院在履行社会功能的方式上也不尽相同。上海申康集团在任免公立医院的院长时，就规定了相应的绩效考核内容，通过考核方式来约束并落实对公立医院的社会功能管理;北京海淀公共委通过契约式管理方式对医院院长的责任和医院发展的公益性方向进行明确规定和严格问责;潍坊进行的改革就是要在卫生部门内部实现对医院有效的统一管理，因而其主要是通过行政手段来落实对公立医院的社会功能管理;无锡在委托管理合同中就明确了各公立医院的社会功能，并通过阶段性绩效考核制度进行监督和保障实施;民营化后宿迁医疗机构在追求效益性方面的动力大于承担公益性责任，为了保证其该履行的社会功能，宿迁的卫生部门期望用行政手段来保证医疗机构的公益性，但效果不明显。我们应该注意的是，对于社会功能这个关键性改革维度，政府需要解决好当前对公立医院财政补偿的责任失位问题，即完善财政补偿机制，若依靠公立医院自身在公益性、管理效率和经济效益之间寻求合适平衡点是很难的，即公立医院自身不能主动替政府履行完全的社会功能。7.政府监管政府监管是公立医院管理体制中的重要一环。政府出资举办公立医院，代表国民实行对公立医院的监督管理，能够有效保障公立医院更好履行提供基本医疗卫生服务的职责。在这五种模式中，承担政府监管责任的主体是各公立医院上属的卫生行政部门，每种模式的监管方式和内容不尽相同。上海模式中，政府监管机制较为复杂，实行多个监管主体的相互监督，申康集团作为法人代表对所管理的公立医院行使出资人的监察权，为了有效监督申康集团的管理工作，申康集团内部又成立监事会，以及政府派驻财务总监对其运营工作进行监督，同时市卫生局在这个监管体制中对申康集团和医院发挥行政上的宏观监督作用。潍坊实现卫生局内部资源“管办分开”的一个重要特点就是通过在卫生局下面成立卫生监督中心来履行监督职能，代替政府对公立医院经营管理、发展决策和绩效考评等多方面内容行使监督管理权。无锡模式中，卫生行政部门实行全行业监管，但其执业力度弱，其主要的监管职能通常由医管中心来履行。宿迁的行政部门监督和北京海淀公共委的绩效考评则是政府通过行政力量和行业监管方式来落实监管责任。8.制度环境制度环境是公立医院能否有效实现良好改革的重要影响因素。在这五种改革模式中，潍坊自主化管理模式是从行政部门内部寻求制度突破，将管理权集拢到卫生部门，然后再实现内部管理的管办分开，但这种改革仅是行政管理权的一种重新配置，管办分开流诸于形式。宿迁的民营化管理模式是地方政府受财力不足影响而进行的产权更变改革，医院产权从政府到社资、民资的产权置换方式，一方面导致国有资产流失，另一方面也进一步淡化了医院的公益性，“看病贵”问题凸显。上海和江苏无锡处于经济发达、人才等各种资源雄厚和现代化管理水平较高的长三角地区，其公共财政实力强，又一直充当政府进行各种改革的排头兵角色，有相应的优惠政策支持，因而上海和无锡公立医院的改革制度环境比较相似，都是实现对公立医院管理体制管办分开和政事分开的探索，而且这种法人化改革探索实践也取得了明显成效。北京模式有其特定的改革制度环境，在“大部制”改革和医药卫生体制改革背景下成立的公共委承担了进行公立医院政事分开改革的重任，北京期望通过公共委将各类具有医疗卫生性质的事业单位资源整合，实现政事分开的目标，提升公立医院管理效率。综上所述，基于Preker－Harding模型的五种改革实践模式评价分析如表1所示。

三、结论及优化建议

第5篇

如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。优秀人才总是跳槽而去，平庸的员工总是赖着不走。所有企业都必须面对一个矛盾：如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随，没有人会总是对自己的薪酬感到满意。而个人财富过大可能产生副作用，激励过度却可能让人不思进取。在我们这个变革的时代，面对企业员工欲望后面的永恒难题，我们究竟该何去何从。我认为，最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制，这也是企业文化的核心问题。

现实社会中，最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出20%~30%甚至可能引起相反的效果；但在适宜的激励环境中，同样的员工却能发挥出其潜力的80%~90%。所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然，那么你的分配制度一定是失败的；而没有达到激励效果的分配对企业而言，是一种巨大的损害。

毋庸置疑，企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工，是必然的选择。但并不是所有的人都是追求最大的工资、福利的回报。有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇，但是他们并不满意，反而愿意到别的工资、福利相对低的单位去，这就是因为后者有良好的文化氛围，协和的人际关系，良好的企业形象，有思想有魅力的企业家。在中兴的实践看来，解决人才激励问题，优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度，这会给每个员工带来许多无形的益处。比如中兴通讯的招聘门槛高，外界印象是非常难进入，而你一旦进入成为其中一员，首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感，自信心很强，工作是愉快而充实。同时社会也对你另眼相看；当你选择流动，中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码；有的企业招聘，只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。有的公司为了挖人，在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所，主要"研究项目"是如何挖中兴的骨干员工，主要工作是每天给中兴员工打电话。中兴公司员工在深圳买房，大多地产商都自发给予几个百分点的折扣，事实上，公司从未出面去协调，为什么愿意给折扣？因为中兴人的购买力影响大，市场调节本身起了主导作用。

2、企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。一个成功企业的管理经验是非常宝贵的，有些经验甚至是无法用语言表达的，你只有深入其境，才能真正地体会到，这种经验的获得，远远无法用金钱的尺度去衡量，将使你终生受益。全国各大重点院校累计为中兴输送了10000多名高素质人才，同时中兴也向社会输送了一大批人才，有出国深造的，有自己创业的，也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其他公司骨干的，等等，许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别，因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。

3、企业提供学习培训的机会，这是企业给员工的最大福利。中兴一直强调要建立学习型组织，学习文化是员工的一种隐性收入。每年投入给员工的培训经费几千万元，员工的知识得到不断更新，始终具有很强的时代竞争力。

第6篇

1.1综合化卫生统计从单纯的医疗统计逐步扩大到预防保健、经济管理、基建、设备等多方面内容，它能及时、准确、全面地向领导提供信息，参与决策，起到重要的参谋作用。

1.2科学化随着现代化科学技术的发展，卫生统计由单纯的手工统计和简单的报表，已经开始微机汇总，数据更加精确、及时了。

1.3规范化信息时代，各种信息呈几何级数递增，卫生统计信息也同样日益繁荣。各种指标、表格设计等都需要规范化、标准化。

1.4法制化本着实事求是的原则，严格遵守统计法，通过数据说话，运用统计指标评价工作的成绩与缺点，对整个卫生事业管理起到了统计监督的职责。

2开展现代化卫生统计工作

2.1建全体系建立统一的卫生统计指标体系、医疗质量考核标准等，使统计工作更加规范化，鉴于不同级次的医疗单位条件悬殊设立不同的指标体系。要适应卫生改革和发展的需要，进行科学的预测和利用现代统计分析方法开展综合统计工作，充分发挥卫生统计的服务效能。

2.2加强卫生统计学术交流经常开展区域性、专题性的学术交流活动。提高统计人员素质，可按不同层次分级培训。从普及到提高，从基础培训到专题研究。结合统计工作开展抽样调查、重点调查、专题调查等，提高统计人员分析水平，以点带面，逐步推广。充分发挥电脑在统计工作中的作用，使统计更加准确、及时、完整。领导努力使自己成为统计工作的内行，从院长、医务科长做起，重视统计工作才不到于流于形式。支持统计工作才能真正抓到点子上，使医院统计工作实践医院现代化管理，提高质量和效率，充分发挥其职能作用。组建专业统计人员与群众相结合的医院医院统计网络。医院统计工作在医院管理中的意义是医院管理学中不可或缺的一部分，这个重要意义将随着市场经济的不断发展而不断飞跃，在建立“以人为本”的新型医院管理模式中将不断凸显统计工作的重要意义，但也不能回避在实际工作中将面临和出现的新情况和新问题。尽管如此，但坚信只要积极学习新知识，掌握科学的统计分析方法，就会充分显示统计工作的魅力，就能为现代医院的科学发展提供强有力的保障。

3结语

第7篇

金融危机迫使更多的世界零售巨头把目光转移到中国，随着国外零售巨头的不断涌入，其经营理念、经营管理方法和有别于传统企业的服务水平对我国内地流通企业尤其是现代化大卖场是一个巨大的冲击，使这些现代卖场面临的竞争更加激烈，竞争的方式更加隐蔽，竞争的形式更加多样，竞争的手段更加“残酷”，竞争的焦点也逐渐由传统的价格竞争转向采取更加隐蔽的形式和手段及不断提高服务质量和努力塑造现代卖场良好的企业形象等方面。物美价廉的产品提供、周到全面的售前售后服务、诚实守信的经营作风和亲和完美的企业形象已成为现代化大卖场提高经济效益、增强市场竞争力和做大做强的重要手段。受国际国内竞争的影响，尽管内地一些现代化大卖场在提高服务质量上下了不少工夫，出台了了一系列服务措施和管理制度，但效果并不理想。近几年来，关于现代卖场服务质量的投诉逐年增多，现代卖场违背承诺、侵犯消费者权益的事时有发生，多数内地商业企业的服务质量和企业形象并未取得根本的改善和实质性提升。

随着广大消费者维权意识的日益增强，人们对服务产品的本质和服务理念认识的不断深化，越来越多的现代卖场逐渐把提高服务质量的重点由用制度约束员工转向了以人为本的人本管理，内部人力资源管理开始受到现代卖场的普遍重视和关注。

一、基层员工是决定现代卖场服务质量的核心，是现代卖场经营成败的关键

(一)基层员工与消费者接触时间最长。接触面最广

现代卖场是和广大消费者接触最多的地方，现代卖场一年365天天天开张，日日迎客。可以说基层员工与消费者接触时间最长，接触面最广。正因为如此，消费者对卖场服务质量的体验和感受、对卖场服务形象的评价多数来源于卖场基层员工服务水平高低。如何让那些数不清的顾客自愿掏腰包，如何给自己的卖场定位，如何稳固并不断拓展现代卖场和消费者之间的关系，如何培养忠诚消费群，如何提高自己的服务质量和服务形象，一直以来是许多现代卖场经营者不断思考的问题。然而。现代卖场作为一个企业，要圆满解决上述问题，一刻也离不开基层员工的参与。消费者进入现代卖场，首先接触的就是基层员工——营业员。只有基层员工满意，顾客才能满意，服务质量才能提高，否则一切都是空话。所以，对员工的关心、培训、激励乃至员工职业生涯规划显得至关重要，“以员工为本，人本管理”应该是现代卖场人力资源管理的主导，塑造一个具有共同愿景、明确价值取向、团结向上、积极进取的工作群体，应该是现代卖场的追求。柜台营业员是什么?仅仅是站柜台的吗?绝对不是，优秀的营业员是顾客亲密的消费顾问，是生产商得力的推销者，是现代卖场忠实的形象代言人，是现代卖场财富的守望者和创造者，是现代卖场最为宝贵的资源。然而，在“一切为了利润”的理念支撑下，很多现代卖场很多时候考虑的是以顾客为本，“顾客第一、顾客至上”是多数商业企业的尊崇，很少有现代卖场奉行“员工第一、员工至上”理念的，卖场基层员工得不到足够重视是不争的事实，因员工服务水平低而引发的顾客纠纷时有发生，因员工的不负责任而侵害消费者、损害现代卖场形象的事件也不断诉诸报端。其实员工才是决定现代卖场服务质量的关键因素，一个现代化现代卖场服务质量的高低、企业形象的好坏直接取决于自己的基层员工。

(二)现代卖场基层员工是服务产品的生产者

服务产品的生产与有形的物质产品生产不同，服务是一种连续的行为或过程，服务是服务提供者和服务接受者的紧密结合，是服务人员与顾客之间相互作用的结果。由于服务主要表现为一种过程或行为，服务产品的质量与现代卖场员工的形象和行为密不可分，与有形的产品质量管理不同，即使基层服务人员严格按照质量标准和管理规章操作，即使员工“鞠躬达到90度、微笑露出8颗牙齿”，顾客仍有可能产生不满。因此，提高现代卖场服务质量，关键是如何把提高服务质量的理念、规章与方法传达和落实到每一个员工，并被他们真正理解和执行。只有现代卖场管理者充分意识到基层员工在搞好服务质量、培育忠诚顾客方面的重要作用，并采取有效措施加强和改善对基层人员的管理，提高员工素质，调动全体员工为顾客服务的主动性和积极性，就一定能够创造出卓越的服务质量，提高盈利能力，增强竞争实力。

二、提高卖场服务质量。加强现代卖场基层员工管理的对策

现代化大卖场如何贯彻“员工第一、员工至上”的经营理念，如何“以人为本”搞好基层员工管理，笔者认为应从以下方面人手。

(一)做好基层员工培训。以培训为纽带，树立共同愿景这里的培训不是通常所说的基本礼仪的培训，是基于树立共同愿景的培训。愿景概括了组织的未来目标、使命及核心价值，是组织最终希望实现的未来蓝图。为组织的前进指明了方向，指导着组织的发展策略，是组织的灵魂。现代卖场基层员工由于工作性质原因，年轻女性较多，她们思想活跃，追求时尚，自由好动，一般难受约束，个别员工心理脆弱，相互之间很容易发生小摩擦，闹情绪，有时甚至会把个人情绪带到工作中去，直接影响到现代卖场服务质量。针对这些实际，培训是解决上述问题的有效方法之一，包括对员工思想行为、处事方式、待人接物和工作理想等方面的培训。通过对员工进行有计划、全方位的培训，不仅有助于提高员工的基本素质和服务技能，而且有助于员工充分了解企业的发展战略和自身职责，在培训中，借助集体讨论领会企业战略发展目标，逐渐形成共同愿景并为之努力奋斗。培训中的一些游戏、团体活动能够大大增强员工集体意识和团结协作的精神，提高整体战斗力。

通过培训应达到以下目的：第一，对于新进员工，通过培训使新员工熟悉工作场所，了解企业规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，加速新员工适应新的环境。第二，对于老员工，通过培训使他们充分理解和领会企业的市场定位、形象定位、服务质量定位，增强他们为顾客服务的积极性、主动性和责任感，使他们认识到自己的工作质量与实现企业愿景的密切关系；第三，必须培训他们接待顾客、吸引顾客、说服顾客、留住顾客、培育忠诚顾客的基本方法和技能。在为顾客服务过程中，既不能过度热情，又不能过于冷淡，培训员工如何把握好热情的“度”，使顾客既不会感到讨厌，又乐意接受现代卖场提供的服务，从而更好地实现愿景。第四，培训员工如何避免与顾客发生矛盾，当矛盾不可预见地发生以后，如何有效化解矛盾。第五，帮助新进员工建立良好的人际关系，逐渐被一定的团体所接纳，增强员工的团队意识、集体主义精神和协同作战能力。

(二)创造条件，关爱员工，努力提高基层员工满意度美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”：关爱你的客户，关爱你的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”则是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工是公司利润的创造者。如果员工对公司满意度高，他们会努力工作，为公司创造更多价值，以公司为家。如果员工对公司不满意，结果要么离职，要么是“身在曹营心在汉”，虽然人仍留在企业但已失去工作的积极性。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度，满意的员工队伍会为公司带来满意的顾客群。

现代卖场在关爱员工方面应当做到：

(1)创造良好的工作环境，制定公平的薪酬与晋升机制。首先，把员工的利益放在第一位。员工的工作环境、“三金”交纳、生活条件、学习晋升机会、业余娱乐活动等都必须纳入议事日程，统一规划，分步实施。特别是对新进的员工，要在工作、生活、学习上加大关怀、照顾力度，使他们深切体会到现代卖场是员工强大的依托，是生活的靠山，要像关爱自己的孩子一样去关爱员工，解除员工的后顾之忧，使员工为在现代卖场工作而感到骄傲和自豪。其次，制定一套充分体现“按劳分配为主、效率优先兼顾公平”的薪酬分配体系，辅之以严厉的惩罚作为负激励的必要手段，重奖有突出贡献者，使员工真正体会到他们的付出与得到的回报是公平的，是在一种公平的环境中工作的。再次，对员工的提拔晋升要充分体现“任人唯贤、唯才识举”的原则，在员工的选拔任用上既看文凭，又看水平；既考虑专业，又考虑专长；既看现有能力，又看潜在能力；既考查个人修养，又关注个人品质。把员工放在同一起跑线上去考核，为员工提供公平的竞争和晋升机会。

(2)物质激励与精神激励配合使用，提高员工工作积极性。关爱员工要善于鼓舞员工的士气。定期考核基层员工的工作成绩，公开及时地表扬成绩突出者，对于落后者不要忘记反馈、批评、鞭策。适时推行“五挂钩”制：工作同晋升工资挂钩、同住房补贴挂钩、同休闲奖励挂钩、同外出深造挂钩、同维护现代卖场形象重要贡献奖挂钩。利用这些特殊的荣誉和奖励机制，激励优秀员工更加优秀，后进员工争当优秀。

(3)关爱基层员工身心健康，注意缓解员工的工作压力。现代卖场基层员工整天在嘈杂的环境中站着和顾客打交道，有时还会遇到一些故意刁难的顾客，心理压力大，身体劳累，现代卖场应加强文化娱乐设施建设，如健身房、活动室、图书馆等，并开展相应的娱乐活动，培养他们的团队协作和竞争意识，丰富员工业余生活，同时还可以适当缓解工作压力，使身心得以适当放松。

(三)设立顾客问题研究室——提高基层员工服务水平现代卖场是顾客最挑剔的地方，顾客有时会提出许多无理要求而员工又不得不耐心细致地倾听和解释，稍有不慎就有可能招致顾客不满和投诉，有很多问题和要求根本不是基层员工所能解释和做主解决的，员工受了委屈又没有说理的地方，这种情况是员工最无助又无奈的时候。为很好地解决这一问题，建议现代卖场开辟一间顾客问题研究室。首先，让受委屈的员工把自己遇到的各种问题和委屈详细写出来，在指定的时间到研究室对研究人员细致诉说。其次，研究人员应把各种问题整理归类，有必要时应与反映问题的员工一起分析讨论顾客提出这种问题的原因，针对这种问题如何在自己的权利范围内给顾客以恰当的解释以及应注意的技巧和细节等方案。再次，针对现代卖场的各种促销、展销和优惠活动，研究室应事先分析活动中可能出现的种种问题，哪些问题基层员工有权利解决，哪些问题会超出基层员工解决的范围，并制定出必要的应对措施和统一的执行标准。的员工，那么市场就会对你倍加关爱。“客户”是企业的外部客户，“员工”则是企业的内部客户，只有兼顾内外，不顾此失彼，企业才能获得最终的成功。员工是公司利润的创造者。如果员工对公司满意度高，他们会努力工作，为公司创造更多价值，以公司为家。如果员工对公司不满意，结果要么离职，要么是“身在曹营心在汉”，虽然人仍留在企业但已失去工作的积极性。所以，一个追求成功的企业应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度，满意的员工队伍会为公司带来满意的顾客群。超级秘书网

现代卖场在关爱员工方面应当做到：

第8篇

根据国家发改委制定的《关于建设项目实行法人责任制的暂行规定》，医院院长是本项目的第一责任人，承担着建设资金筹措和规范使用的重大责任。各职能科室按职责分工，各司其职，各负其责，共同监管。财务科承担项目的社会效益、经济效益、财务效益的预测分析和评价。财务科长和基建会计是医院基建小组成员，保证全部建设资金专户储存，专款专用，不会挪用和挤占。他们参与建设资金的筹集、调度和规范化使用，参与基建工作例会，参与工程和材料招标，参与材料和部分工程的验收，经常到施工现场，主动与施工员、甲方代表、监理工程师、跟踪审计人员保持沟通，踏勘施工现场，了解工程进度，方便审核费用，确保厉行节约，防止损失和浪费，有效地控制了建筑成本，提高了资金的使用效益。此外，财务人员还参与了对预中标单位的财务状况考察，在招标时作为参考，方便遴选有经济实力的施工单位和材料供应商，对工程的顺利施工起到了积极作用。

2加强审计，节约建设资金

根据国家审计署对国家重点建设工程的审计要求，我院对本工程设计了四个审计环节：院内审计、跟踪审计、竣工决算审计和政府审计。院内审计由医院审计科负责组织，参与的人员有医院审计师、相关财务人员、外请的专业审计工程师和相关造价工程师，主要的工作是审核各招标项目的工程量、计价和取费标准，以便指导制定招标文件。在具体项目实施阶段，主要负责审核项目施工时段市场信息价与招标文件确定的价格之间的差异，为后期对竣工决算审计提供准确的价格依据。跟踪审计由社会中介招标机构招标，跟踪审计单位不参与决算审计单位的投标。跟踪审计的主要任务是依据工程进度计划，按月审核各施工单位已经完成的工程量，根据中标价格和合同计算工程进度款，重点审查程序是否规范、手续是否完备、各种单据和结算凭证是否真实、合法，跟踪审计工程师出具的审核意见书是工程进度款结算和支付的依据，可有效防止施工单位虚报和冒领。同时，它也是施工单位编制竣工决算书的依据、竣工决算审计和政府审计的参考。财务人员在参与制定决算审计单位招标文件时，提出审计费采用基本费加审减额提成的计费方式。事前通过市场调研，特别是与政府审计部门沟通，了解市场行情，确定了较为合理的审减额计提标准和超额奖励办法，确保审计单位能够在获得合理的审计费用，能够依法依规审计。政府审计由省审计厅组织。医院审计科对施工单位竣工决算书进行初步审查，重点检查决算资料的时效性和完整性，对资料进行确认和加盖印章，然后报送政府审计部门。医院审计科负责回复政府审计部门提出的有关问题。以上四个审计环节，环环相扣，保证了工程进度款支付合法、合规、合理，同时节约了建设资金。财务人员的参与和支持，弥补了审计科人员的不足。

3建立科学的基建会计核算体系

根据《基本建设财务管理》的规定，医院制定了详细的财务开支管理办法，基建工程的每一笔开支必须先经甲方代表、监理工程师、跟踪审计工程师、基建科长签字，然后报财务科长审核签字，最后经分管院长、院长签字，财务会计核对账目后方可办理付款手续。我院选用合理的基建财务软件，建立了科学、完整的基建会计核算体系和完善的会计科目、报表体系。合理设置项目的成本核算对象，细化核算，如投资项目明细按基建投资项目和施工单位设置；建设项目分人防工程、消防工程、暖通工程、土建工程、给排水工程；建筑工程投资、设备投资、应付工程款都按项目供应商核算；待摊投资下设：建设单位管理费、拆迁补偿费、勘探费、设计费、贷款利息、水电费等。基建项目的每一笔开支都科学的在基建账户明细科目上反映，有利于控制成本和成本的细化核算。本工程从第一笔款项支出开始，在财务总账和基建专户账同时建立工程明细科目进行核算。设置科学的核算体系，严格执行基建开支财务管理办法，职能部门明确权限，各负其责，保证了原始凭证项目齐全，票据符合有关规定，工程款支付不会出现偏差。

4资产管理，亟待加强

我院没有单设固定资产管理科，医院固定资产一直由财务科管理。新病房综合大楼建成并投入使用，各项附属工程及配套设备同步完成，医院固定资产迅速增加。为确保医院资产价值的全面反映，在工程开工建设之初，财务科就建立了明细的账目，工程启用后，财务人员对各种物资、设备、材料、债权、债务，及时清理核对，做到工完账清。对各项资产进行清理核实，妥善保管。按照财政部有关《基本建设财务管理规定》进行处理，不得任意侵占，处理的物资财产收入按照规定冲抵相关工程成本。此项目开工之前，医院规模较小，固定资产不多也不复杂，由财务科管理固定资产，账目清楚，方便成本核算和经济效益分析。本工程投入使用以后，医院规模迅速扩大，病房床位由300张增加到1000多张，业务科室增加4倍，固定资产快速增长且种类繁多，如果仍然由财务科管理，将会导致对资产管理的弱化，不利于固定资产的保值增值。因此，医院有必要专门成立国有资产管理科。

5灵活对应，合理并账