发布时间：2023-03-22 17:39:44
序言：写作是分享个人见解和探索未知领域的桥梁，我们为您精选了8篇的销售渠道论文样本，期待这些样本能够为您提供丰富的参考和启发，请尽情阅读。
关键词：铺货率；通路管理；终端市场；销售网点
厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而，这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展，但众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突。更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移、可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
一、渠道动作:以总经销商为中心变为终端市场建设为中心
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者面前，让消费者见得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。其中美的家庭电器公司在解决这一问题中取得了显著的成绩：
美的曾面临这样的问题：市场价格混乱、窜货不绝、商家互相杀价导致经销商微利甚至亏损，渠道品忠诚度下降，甚至有些销量大的经销商的年终亏损需要厂家承担——这是让很多企业头痛的事。厂家如果不补亏，将失去的本身固有的销量，让竞争对手乘虚而入；如果补亏，流失大量利润不说，更重要的是第二年怎么办？处理不当导致价格越走越低，市场管理一片混乱，形成价格“剪刀差”，经销商纷纷转向。
导致价格“剪刀差”的根本原因是：企业无法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流无法按厂家年初已定政策执行。进一步分析，笔者认为存在以下几点问题：1.目前商家整体营销水平普遍不及企业；2.国内商家无法支撑大企业品牌主高速发展；3.在市场环境方面，国家对市场的及法规保障竞争有序进行；4.商家的品牌竞争意识不够；5.制与企业高速增长有一定的操作矛盾；6.企业与商家之间：“合作伙伴”、“战略联盟双赢”的意识无法找到平衡点。
那么如何使企业的“高速增长”与“市场稳定”达到有效统一呢？美的集团抓住有效地对市场渠道和价格进行管理这一关键，提出“决胜于终端”这一策略，其1999年销售额17亿元，2000年国内销售额预计达到30亿元，计划到2002年不仅销售将达到50亿元，并将形成具有50个亿以上的核心竞争能力其动作和实施中究竟有哪些招法呢？
美的家电平台所提及的终端是范围比较广泛的“终端”概念，不仅是指一级市场的终端，更是二级乃至三级市场的终端，甚至更广泛地讲，凡是有产品消费者或是存在潜在购买者的地方，教师美的的终端。美的家电朱凤涛总经理指出，二级市场是家电未来的增长点也是未来主要战场之一。
为此，美的家电在部署和通路管理方面已经明确提出“弱化一级市场，强化二级市场，决胜终端”的战略意图。
在“决胜终端”的动作中美的又提出有效的动作要点：
1.终端最大化是决胜于终端的最基本的前提，即“卖小家电的地方都有美的”。
2.终端优胜化原则，即有终端实行售点规范生动化布置、导购员素质培养、推广形式科学化等一系列工程，在专柜这方寸天地上做到比竞争对手卖得更多卖得更好。
抓住终端最大化和优胜化，就抓住了终端制胜的关键所在。在实际操作业务中还包括：
1.直接激励零售商积极性——直接返利到商场。
2.对导购员队伍进行科学激励和实效管理，加强对导购员的产品知识及素质培训，提高每个导购员“临门一脚”和“多进一个球”的能力。
3.完善对终端基层管理者产品知识、导购技巧、售点陈列维护、沟通技巧等业务培训，规范定期市场巡视制度，确保终端售点始终处于最佳状态。
4.贴心服务到终端用当地市场。2000年在全国设立50个二级城市分公司，直接服务终端，接受终端电话及邮件投诉并进行专项调查，对处理结果全程跟踪。
5.推行文化营销，整个销售队伍向共同远景和统一文化平台奋斗。
6.重视市场研究和消费者需求分析，通过全国大规模市场调研增强市场管理透明度。
“决胜终端”的根本出发思路就是实现营销组合中4P向4C的转化，真正实现“产品向需求”、“价格向价值”、“渠道向方便”、“促销向沟通”转变，并且有效地控制货物的“流向”、“流速”、和“流量”。
二、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变
传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经商一体化经营，实现厂家渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个事例体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。厂家与经销商合作的形式很多，如：
（1）联合促销
（2）专门产品
（3）信息共享
（4）培训
在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：
1、合同式体系
2、管理式体系
3、所有权式体系
首先，什么是合作伙伴配销系统呢
对终端市场的重视、了解和掌握是企业决胜市场的关键，从成功企业的经验可以看出它们都有一整套的系统来支持企业在终端市场的占有率，这就是“深度分销系统”。深度分销系统大致分两种类型，即直销系统和合作伙伴配销系统。如将产品由企业的仓库送至零售商货架上的全过程分解为以下六大功能的组合，即市场开拓、市场生动化、获取订单、送货、收款和仓储，直销系统是企业完成以上六大功能，直接将产品送至零售商手中的分销系统。其中对掌握市场和引导消费有重大影响的是市场开拓和市场自动化，并且这部分工作对专业技能的要求很高，其他四个部分则属于简单重复性劳动。那么，企业就可以自己投入人力进行市场开拓和市场生动化工作，将获取订单、送货、收款和仓储这些相对简单而又需要大量资源的工作交由经销商来完成，与经销商形成一种合作伙伴关系，共同发展终端市场，这就是“合作伙伴配俏系统”（PartneDistributionSystem,简称PDS)。我们也可以将其定义为：以生产企业的资源为推动力，引导、利用、整合经销商和零售商的资源来刺激和满足消费者需求的系统。
其次，如何建立合作伙伴配销系统
（一）商场调查
当企业准备在某一市场建立合作伙伴配销系统时，应对目标市场进行调查，全面了解该市场的售点分布、产品铺货、消费习惯和竞争对手善等信息，做到知己知彼。
（二）系统设计
根据市场调查结果设计出适合当地特点、符合企业目标的动作系统。一般来讲，在系统设计中有两种方案可供采用,即储运型合作伙伴配俏系统和销售储运型命令伙伴配销系统。在市场规模较大、重要性较高的地方适合采用储运型系统——由企业派人负责市场开拓、产品生动化和获取订单的工作，送货、收款和仓储由合作伙伴负责。在市场规模较小、重要性较低的地方适合采用销售储运型系统——企业只负责市场开拓和产品生动化，其余工作由合作伙伴负责。
（三）选择合作伙伴
通常，应通过下列指标进行考核：合作精神和道德品质、对当地市场的熟悉程度、与零售商的现有关系、承诺不经营竞品业务、按要求开展业务的能力、管理能力和发展愿望等，方法可通过面谈、市场访问、实地考察等。
（四）签署协议
通过以上考核指标选择出合作伙伴后，就要与之谈判和签署协议，以明确合作双方的权利义务。
（五）人员培训
人员培训不仅是系统动作前的准备工作，更是系统动作过程中必不可少的保障，只有那些经过反复培训的高素质的操作人员才能维持系统的有效运转，保持正确的前进方向。
（六）系统动作
再次、如何管理合作伙伴配销系统
作为企业的合作伙伴，经销商虽然与企业形成了结盟关系，但其作为蹭商角色的本质并未改变，在许多方面的利益和企业是不一致的。因此，企业只有通过一整套严格的监督和管理机制来约束合作伙伴，才能保证合作伙伴有效履行职责以达到动作系统的目的——终端市场。合作伙伴配销系统中，由于非本企业人员占多数，如果仍然用“人治”的方法来管理，会事倍功半，偏离目标。因此，“法治”才是明智的选择——制定严格的执行标准和设立关键指标并对关键指标进行严密监控。那么，有哪些执行标准和指标呢？
三大标准：产品售价、产品流向和配送服务
四项指标：销量、铺货率、生动化达成率和活跃客户比率
三、渠道体制：由金字塔向扁平化方向转变
传统的销售渠道体制呈金字塔式，因其强大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下传统的渠道存在着许多不可克服的缺点一是厂家难以有效地控制销售渠道，二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势，三是单向式、多层次的流通使利于信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能等到有效的执行落实。因而，许多企业将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在成都市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。
四、渠道动作：以总经销商为中心变为终端市场建设为中心——
销售工作千头万绪，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者得到；二是如何把产品“铺进”消费者的心中，让消费者乐得买，不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。
即便是在20世纪90年代后期，企业还多是注重在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场动作方式的弊端表现得越来越明显：
——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。
——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。
——厂家的销售政策无法等到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。
——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。
——厂家调动经销商积极性的成本越来越在，导致厂家无利经营。如此等等。实践证明，这种市场动作方式越来越成为工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来动作市场：厂家一方面通过对商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。
作为“康师傅”系列方便面的生产商，顶益公司取得的市场成就有目共睹。顶益认为，企业必须关注通路的演化。大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来。”在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。
产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的，二是利益，人心所向通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的（虽然通路总利润是一样的），同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。“通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证。这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上顶益的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好顶益会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。
顶益的“通路精耕：可以概括为几个要点：
1、界定区域.
2、压缩层次
3、强化服务
[论文摘要]本文提出了旅游产品营销渠道冲突的内涵和类型，将渠道冲突的原因分为直接原因和根本原因，深入分析了旅游产品营销渠道冲突的根本原因。并从根本上提出了解决旅游产品营销渠道冲突的方法。
自从上个世纪六十年代以来，世界旅游业飞速发展，旅游企业之间的竞争日益激烈。营销渠道已经成为旅游企业之间竞争的重要手段。和一般的有形产品一样，旅游产品营销渠道的畅通也需要渠道成员的密切配合。然而，渠道成员之间冲突的存在却妨碍了成员之间的有效合作，阻碍了旅游产品的正常流通。如何解决旅游产品营销渠道的冲突，成为了今天很多旅游企业面临的重要问题。
一、旅游产品营销渠道冲突的内涵与分类
所谓旅游产品是指旅游经营者在旅游市场上销售的各种物质产品和活劳动提供的各种服务的总和。它以旅游线路为主，可以综合的满足旅游者在旅游过程中食、住、行、游、娱、购等多方面的需求。与一般的物质产品一样，旅游产品在市场中销售，也需要有相应的营销渠道加以配合。旅游产品的营销渠道是指旅游产品从旅游生产者向旅游消费者转移过程中经过的一切取得旅游产品的使用权或协助使用权转移的中介组织和个人。因为旅游产品营销渠道是由各个独立的旅游中介组织和机构组成，他们的经营目标不同，追求利益差异，因此，在合作过程中难免出现冲突。旅游产品营销渠道的冲突即指渠道中的一个企业认为另一个企业的活动防碍或阻止了其目标的实现，因此二者发生矛盾。适度的渠道冲突是一种积极的力量，而过渡的渠道冲突则会影响整个渠道系统的和谐发展。
旅游产品营销渠道的冲突有以下三种表现形式：
1.水平渠道冲突
指同一渠道模式中，同一层次的旅游中间商之间的冲突。例如，某一地区经营A企业旅游产品的中间商，认为同一地区经营A企业旅游产品的另一家中间商在定价、促销和售后服务等方面过于进取，抢了他们的生意。
2.垂直渠道冲突
指同一渠道中不同层次企业之间的冲突。这种冲突较之水平渠道冲突更常见。例如，某些旅游批发商可能会抱怨旅游生产企业在产品价格方面控制太紧，留给自己的利润空间太小；或旅游零售商对旅游批发商或生产企业也存在类似不满。
3.多渠道冲突
又称交叉冲突，是指旅游生产企业建立多个营销渠道后，不同渠道形式的成员之间的冲突。例如，某旅游景区既向旅游者直接销售旅游门票，同时又请旅行社销售其门票。当二者的销售对象相同时，就会发生多渠道冲突。
二、旅游产品营销渠道冲突的原因分析
为了能够更加清晰的分析出旅游产品营销渠道冲突的原因，将其分成两大类，即直接原因和根本原因。直接原因是指引起旅游营销渠道冲突的直接因素，即导致冲突的“导火索”。根本原因则是指渠道成员之间冲突的内在原因。
1.旅游产品营销渠道冲突的直接原因
(1)价格冲突。旅游产品是一种典型的季节性产品，在淡、旺季，旅游需求差别很大。对于旅游生产企业来说，为了保持其品牌形象，旅游企业希望旅游产品的价格保持相对的稳定。但是旅游中间商出于自身利益的考虑，会在旅游淡季时，大幅度的降低销售的旅游产品价格，这样就引起了价格上的冲突。
(2)争占同一目标市场的冲突。旅游生产企业在开发同一旅游市场时，会选择几家旅游中间商，这样就形成了几家中间商抢占同一目标市场的局面。特别是面对旅游大客户时，旅游生产企业和各个旅游中间商都希望能够直接为他们服务，形成稳定的联系，此时，冲突形式更为复杂。
(3)咨询、服务于促销的冲突。旅游产品是以服务为主的无形产品。在销售旅游产品时，要配合很多的旅游服务。旅游生产企业和旅游中间商出于自身利益的考虑，都希望对方能够投入更多的服务人员，提供更多的旅游服务，这样形成了咨询、服务冲突。在开展促销活动时，也存在有类似的冲突。
(4)交易或付款方式冲突。旅游生产企业在与旅游中间商进行交易时，生产企业希望中间商在预定旅游客房或门票等产品时，能够支付预付款。而旅游中间商则希望得到从旅游者那里的产品价款之后再向旅游生产企业付款，这样就产生了交易或付款方式冲突。
(5)分销竞争对手的产品。旅游生产企业为了树立旅游品牌形象，加强与旅游市场的联系，希望旅游分销商能够独家分销自己的旅游产品。而旅游中间商从自身的利益考虑，则是希望更多的分销各个企业的旅游产品，以降低分销风险。这样就形成了分销竞争对手产品的冲突。
(6)环境因素变化引发的冲突。在互联网出现之前，大多数的旅游生产企业都利用各种旅游中间商帮助销售自己的旅游产品。互联网出现之后，旅游生产企业可以通过网络直接和旅游者联系。而且有一个有趣的现象，对旅游产品经常产生需求的人，是那些对新鲜事物感兴趣的人，而这些人大部分恰好也正是互联网的用户。这样，对于旅游企业来说，直接接洽旅游者变得更加的方便。因此，现在很多的旅游生产企业都纷纷在网上建立旅游产品的直接销售渠道，这样的行为损害了其固有的分销商的利益，因此二者产生冲突。
以上提到的六种直接原因是旅游产品营销渠道冲突原因的主要表现形式。如果进一步分析这些冲突发生的深层次原因，可以归纳为以下四个方面，即旅游产品营销渠道冲突的根本原因。
2.旅游产品营销渠道冲突的根本原因
渠道企业之间的利益差异。以上种种冲突形式之所以会产生，其根本原因就是各个类型的旅游渠道企业都有自己的经营利益，都从自身的利益考虑，希望自己能够获得最大的收益，而不顾其他渠道成员的利益，而产生了冲突。
(1)渠道企业之间经营目标上的差异。各类型的旅游渠道企业之间经营目标上的差异也是产生渠道冲突的根本原因。比如，旅游生产企业希望树立自身品牌形象，增强渠道的竞争力，因此，希望分销商独家分销自己的产品。而旅游中间商的经营目标是增加企业的分销收入，降低分销风险，因此就要分销多个企业的产品。这种目标上的差异，引起了企业之间的各种矛盾。
(2)渠道企业之间任务分工的不明确。旅游产品营销渠道成员之间之所以会产生咨询、服务的冲突；促销的冲突；争占同一目标市场的冲突；大客户的冲突等，究其根本原因是渠道成员之间的市场区域划分不明确，各自的分工、责任和权利划分的不明确。
(3)渠道企业信息不对称，市场知觉的差异。旅游生产企业主要掌握旅游产品开发生产的信息，而旅游销售商则更加了解旅游者的需求信息。由于二者掌握信息的差异，导致二者对市场状况的理解不同。旅游生产企业可能认为某种旅游新产品会具有很大的市场潜力，因此，希望旅游分销商积极分销这个产品。但是旅游分销商从目前市场状况出发，认为市场没有发展到那个程度，因此不愿意积极分销，从而引起冲突。
三、解决旅游产品营销渠道冲突的方法
1.建立合理的利益分配机制
上述种种冲突的表现形式都说明了，旅游渠道成员之间的利益不一致是渠道成员之间冲突的最根本原因。因此，为了解决这些冲突，就要在渠道成员之间建立合理的利益分配机制，用机制促成渠道成员的利益共同化，这是解决冲突的根本出路。
2.进行渠道企业之间的目标管理
渠道成员之间的经营目标上的分歧也是导致旅游营销渠道成员之间冲突的根本原因。因此就要在渠道成员之间进行目标管理。目标管理的主要方法就是建立超级目标。一个良好的超级目标应该具有两方面的特点：第一，应该是各个渠道企业为之努力的共同目标；第二，应该是各个渠道企业共同努力的长期目标。满足以上两方面的目标才能够真正地将旅游渠道成员团结在一起，解决矛盾冲突。超级秘书网
3.细化各个渠道成员的责任和权利。明确渠道成员之间的责任、权利也是解决渠道冲突的一个有效方法。通过明确权利，可以明确不同分销商的市场范围，明确大客户的归属。明确责任则可以明确各个渠道企业在广告、促销、服务等方面的责任，从而解决上述冲突。
4.加强渠道企业之间的信息交流，进行人员互换
信息的不对称导致了渠道企业之间对市场理解的差异，从而引起一些渠道冲突。因此，加强渠道成员之间的信息交流，是解决信息不对称引起的冲突的主要方法。而渠道成员之间的交流，一个有效方法就是人员互换，特别是企业中层管理人员的互换。人员互换让不同企业领导者进入到合作企业中，有利于他们更加理解对方的处境，更容易站在对方的角度考虑问题，因此更有益于彼此交流和解决冲突。
参考文献:
[1]张琳廖佳丽:渠道冲突的原因与控制[J].商场现代化，2006（9）（中旬刊）.pg12-13
[2]赵西萍:旅游市场营销学[M].北京：高等教育出版社，2002.pg144，pg208-209
[3]姚群峰:电信服务营销渠道策略重点探讨——渠道竞合与渠道整合[J].当代通信，2004（24）.pg44-46
[4]付慧珊王丰：营销渠道冲突管理六步法[J].经济与管理，2003（8）.pg36-37
关键词：电子商务；传统销售渠道；网络销售渠道；双渠道
基金项目：教育部人文社会科学研究项目：“基于网络口碑效应的客户价值研究”（11YJA630124）；湖南省教育厅一般项目：“网络环境下企业营销渠道的选择和协调机制研究”（12C0112）
中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2013年8月6日
《第31次中国互联网络发展状况统计报告》显示：截至2012年12月底，我国电子商务使用率增至42.9%，电子商务使用人数已达2.42亿，电子商务用户规模相比上年度增长24.8%，人数增长4，807万，网购增长的速度依旧非常迅猛。在信息化的时代，建立符合企业发展的销售渠道成为各企业急需解决的重要问题，企业如果结合网络销售渠道与传统销售渠道的双重优势，将为社会创造更多的价值。
一、电子商务环境下企业双渠道营销存在的问题
随着电子商务的飞速发展，许多企业纷纷变更销售渠道，以求更大的发展。企业渠道模式呈现出多态，即传统销售渠道、网络销售渠道、传统销售渠道与网络销售渠道并存的双渠道。双渠道营销是指将产品通过传统销售渠道或网络销售渠道送到消费者手中的过程。双渠道营销降低了生产商成本，拉近了生产商与消费者的距离，有利于产品信息反馈，生产商能迅速根据市场情况做出应对措施。双渠道营销能够使传统销售渠道与网络销售渠道优劣势互补，成为越来越多企业占领市场的经营策略，即使企业不能从网络销售渠道中盈利，也能保持其在市场中的地位。
传统企业开展网络销售有一定的优势，但网络销售的经营理念与运营模式与传统销售截然不同，因此企业在整合双渠道过程中仍然需要解决以下问题：
1、传统渠道的大规模销售不利于网络渠道的小规模销售。传统销售是通过批发商、经销商进行大规模销售，网络销售直接面对消费者，采用小规模、差异化销售，传统销售无法灵活满足消费者需求，不利于网络销售渠道的拓展，也阻碍企业发展。
2、传统销售观念制约双渠道发展。近年来，许多传统企业试水电子商务以失败告终，因为企业将传统渠道的销售、管理理念简单复制到网络渠道上，忽略了后者的虚拟性、互动性、灵活性与特殊性等，结果在网络销售渠道投入了大量财力、物流、人力，却未起到实质性作用。
3、传统企业文化的制约。传统销售渠道组织结构庞大，企业追求严谨专业的企业文化，与信息化时代的开放、激情、自由等特征不相符，企业文化冲突使企业内部组织结构不稳定，阻碍双渠道的实行，不利于企业整体发展。
二、企业双渠道SWOT分析
（一）双渠道的优势分析
1、资金优势。传统企业在参与线下市场时有一定的资金成本，为涉足电子商务市场提供了资金保障，传统企业涉足电子商务只需低额的店铺费、维护费、运营费等，避免了开设实体店面所需的大量成本，网上销售还缩减了传统销售的多级分销，降低了中间商费用。
2、品牌优势。传统企业在线下市场有一定的市场份额与品牌影响力，在电子商务进程中可以导入较全面的品牌营销体系，借助品牌效应，迅速打开、扩大自己的市场。
3、生产规模优势。电子商务使交易不受时空限制，扩大了市场，增加了销量，同时传统销售过程中出现的囤货问题，也可以借助网络销售不受时空限制优势来解决。
4、优化组织结构。双渠道将网络销售的开放式扁平结构取代传统销售的封闭式锥型组织结构，加快了产品、服务、信息的传递速度，有利于企业产品信息与对企业形象的宣传。
5、便利性。双渠道结合可以让消费者线上购物实体店取货，不满意退款，避免了单一渠道的不足，也解决了物流送货时间长等问题。
6、交互性。网络销售利用交流工具（如在线客服、留言板、用户信息数据库、论坛、电子邮件等）直接沟通，有利于消费者信息的反馈，方便企业及时做出应对措施，结合实体店的体验与服务，加强了买卖双方间的联系。
（二）双渠道的劣势分析
1、传统销售渠道竞争力减弱。传统销售没有价格上的优势，使其竞争力迅速减弱。2012年全国销售商品总额的增长速度远远低于网络销售规模的增长。
2、渠道冲突有损品牌形象。双渠道在导致价格冲突的同时，对产品品牌的打击也非常严重。企业双渠道营销中采用同样的采购体系，导致线下价格比线上价格高出5%～8%，由此让消费者质疑品牌价格的公平性，动摇品牌忠诚度。
3、传统企业实现双渠道难度大。传统企业受传统思想影响较大，接受新事物过程需要较长时间，双渠道变革必定遭到一部分人反对，带来人员变动、组织结构改革等方面的困难。
（三）双渠道的机会分析
1、开拓市场的机遇。报告显示：2013年我国网购交易额将达1万亿元，我国将是全球最大的网络交易市场，网购人群将由2.42亿上升至3.29亿，电子商务将与实体经济更深入的融合，企业实行双渠道策略能更准确地把握与开拓市场。
2、国家政策支持。国家“十二五”规划强调了要加强网络购物在各行各业的发展，电子商务能带动企业尤其是中小企业发展，同时能提高就业率与促进内需，从而稳定与促进国家经济发展。
3、与知名品牌合作的机遇。企业实施双渠道策略并协调好冲突，可能被一些优质企业看中与之合作。如苏宁电器是中国电器零售行业的龙头老大，在双渠道营销中取得较好效果，它取得了与伊莱克斯、先锋彩电、菲尔浦空调等众多知名品牌的合作机会。
（四）双渠道的威胁分析
1、成功经验容易被复制。互联网信息的公开性、共享性使产品的个性化特征、定价策略、营销策略、管理策略很容易被竞争对手复制，加大了竞争对手的威胁，使企业的竞争优势降低。
2、安全问题有待解决。网络交易随时可能出现新的安全问题与漏洞，如网络交易与账户信息遭到黑客袭击。国家还没有完善的针对网络违法犯罪的法律法规，不能完全制止网络犯罪的发生。
3、潜在的税收压力。国家还未对网上销售进行征税，因此当网上销售不断占领传统销售市场时，国家税收来源将急剧下降。
三、企业双渠道管理策略
网络销售与传统销售的有效整合能为企业发展注入新鲜活力，双渠道是一把双刃剑，可以将传统渠道与网络渠道的优劣势互补，如采购优势，毛利率提高，线上线下物流体系共享，资本优势等。企业由传统渠道涉足网络渠道，不是摒弃传统渠道，而是扩大渠道范围，应将两者整合起来，鼓励渠道之间相互合作，实现双赢。
（一）协调双渠道冲突
1、协调价格冲突。双渠道下产品价格差异大，为防止网络渠道的低价对传统渠道的损害，企业应尽量保持网络渠道与传统渠道价格一致，可以通过限时特卖、会员价、优惠券、积分策略等隐性方法吸引消费者，在网络渠道上实行区域性销售，防止窜货带来的冲突。
2、协调客户冲突。企业可以根据产品属性、消费者个性化需求对销售渠道进行细分，使不同产品在不同渠道中销售，如某些产品只允许在传统渠道中销售，禁止在网络上销售，防止双渠道对客户的争夺。企业可以建立自己的网络平台，与消费者近距离接触，了解消费者精确需求，及时设计、研发新产品，稳定老顾客、开发新顾客。
3、协调促销冲突。企业可以根据不同时间、不同产品、不同渠道进行差异化促销，如在网上销售过季产品，在实体店销售当季产品。销售过季产品能减少库存，增加流动资金，也能借助网络销售宣传品牌、新产品。
（二）整合双渠道。企业应该分析传统渠道与网络渠道的优劣势，根据运输成本、消费者需求、产品特点、运输便利性等选择最优方案，最大限度发挥双渠道的优势。
1、建立高效的物流配送体系。无形产品可以直接通过网络进行发送，有形产品需要专业的物流配送系统，国外电子商务发展迅速的重要原因之一是有完善的物流配送系统，如美国联邦快递，其业务覆盖全球。
2、整合多元化的营销模式。如戴尔公司实行多渠道策略，不仅利用互联网，还建立专业的直销团队，进行大范围的邮件营销，同时在服务中心与销售中心建立呼叫中心等，其40%的销售额来自网络销售，获得了高于业界平均水平的收益。
3、构建合作伙伴型营销关系。网络销售改变了传统销售的中间商职能，使其由中间力量转变为网络销售的中介机构，如运输配送系统、网上银行系统等，渠道整合需要考虑渠道成员之间的配合，为客户提供周全、满意的个性化服务，构建合作伙伴型的营销关系能够实现网络销售与传统销售的共赢。
4、构建基于CRM的渠道管理信息系统。传统营销中渠道成员间相互独立，当消费者在一个渠道建立了个人信息后，在另一个渠道上不能被识别，消费者无法享受到一体化服务。此外，一个渠道商没有给消费者提供满意的服务，会损害整个企业的形象。渠道整合的目的是通过实现空间上的整合，改善用户体验，提高服务质量。
四、结束语
随着电子商务的快速发展，许多企业在原有传统销售渠道的基础上，积极开拓网络销售渠道。传统销售与网络销售各有利弊，如何扬长避短，实现一种新型的混合式渠道——双渠道营销模式，成为企业面临的一个重要课题。本文通过分析企业双渠道营销存在的问题，使用SWOT分析法对企业实现双渠道的可行性进行了讨论，最后提出了企业双渠道管理的策略，以期为企业提供参考与借鉴。
主要参考文献：
[1]中国互联网信息中心.第31次中国互联网络发展状况统计报告[R].2013.1.
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论文摘要：营销渠道是企业的无形资产，如何建立营销渠道是企业面临的最重要的决策之一，在整个营销组合策略中占有独特的地位。本文就营销渠道的决策与管理谈了自己的看法。
引言
许多小型公司的发展常因不能建立起有效的渠道机构而受到阻碍。而一个企业一旦拥有四通八达的营销网络，就等于有了决胜市场的控制权。那么企业应如何建立起自己的营销网络，并有效的管理，以实现企业的战略目标呢?
一、市场因素对营销渠道的影响
市场因素对分销渠道的设计有重要影响。企业在选择销售渠道道时，必须最大限度地满足消费者的需求。潜在顾客在何处?顾客的数目、地理分布、收入、购买习惯以及对不同销售方法的反应如何?他们的信息要求如何?他们对服务的偏好怎样?他们对价格有多敏感?等。
首先，市场容量。如果产品的市场容量较大，企业应利用中间商来扩大自己的市场销售、以逐步提高市场占有率;反之，如果产品的市场容量较小，企业可采取直接渠道销售。
市场范围。产品销售的市场地区范围较大，企业则应选择间接渠道经销。有些产品的销售市场比较集中，只在某一个或几个地区，则可以考虑采用短渠道或直接销售的方式，或者生产企业直接卖给零售商，如生产资料市场比较集中，适宜于集中销售。
其次，潜在顾客数量的多少。如果潜在顾客数量较少，企业可以选择直接销售渠道;反之，潜在顾客数量较多，企业则可考虑使用间接渠道销售。另外，生产商在推出新产品时，易采用短渠道策略，在潜在需求逐步变为现实需求时，市场容量变大其渠道也应向多层次发展。
消费者购买习惯。各地区的消费习惯会有不同，即使同一地区的顾客，对各类消费品购买习惯也都不一样。这些习惯，包括愿意付出的价格，购买的时间、地点及对于服务的要求，都影响到销售渠道。比如在美国，超级市场和自助食品店成为基本的食品零售渠道是许多因素共同作用的结果。这些因素包括高收入、大容量冰箱、家庭汽车、对冷冻食品和方便食品的认可以及准备食物的态度。许多购物者在去商店时总一次购买一周的东西，他们有足够的钱、足够的冰箱空间和足够的运能力把大量的食物从商店搬回家中。超级市场与传统的食品店相比更能以低价位
再次，竞争性。市场中的竞争的一个重要表现形式是争夺营销渠道。当竞争较为激烈时，企业在市场中建立分销渠道则需选择最有效、成本最低的渠道，这时应是越短越好，因为这样容易见成效。
顾客需求的稳定程度。需求较稳定的产品，企业可选择直接销售渠道;反之则选择间接销售渠道。
二、产品因素对营销渠道的影响
产品的特点对销售渠道的选择起着重要作用。如:联想、海尔、一汽都是业绩斐然的大中型企业，他们的自身渠道建设，都不约而同地采用了国际上通行的经销模式。深圳华为公司正好相反，华为公司发展到目前的程度，主要靠直销，华为公司主要的销售手段就是直销。公司从1998年成立，靠2万元的资金发展到今年一年销售达到100个亿的销售规模，主要是依靠一个很好的全国性的直销网络。为什么华为公司采用这种直销的方式，不像联想、海尔的方式呢?主要是跟这个行业的特点有关系。因为华为公司主要是在通信行业，这个行业的特点就是面向的客户比较单一，他们主要面向电信部门、邮电部门，还有一些专网、专业的通信部门。这样的行业比较单一，客户比较集中，不是很分散，可以采用直销方式进行。另外它的产品技术比较杂，每一台机器都有它的特点，有一些安装调试都需要比较高的技术，需要比较复杂的操作。这样的话，它的售后服务，对用户的服务，就要求很高。
首先，产品的体积与重量。体积庞大和笨重的产品应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或商经营方式。例如，电冰箱、洗衣机等商品一般由制造厂直接向零售商销售。有时也可在零售商中选择一家代为分配。如机械设备，一般只经过一个环节，甚至取消中间环节，由生产者直接供应用户。
其次，产品的价格。单价高的产品，可采用直销方式，尽量减少多层次分配渠道。采用最短渠道的目的是降低中间费用，以增加价格上可能取得的优势。如果产品单价低，企业要保持一定盈利，必然要增加销量，这必须依靠批发商，增加产品的辐射面，所以要采取较长的、较宽的渠道，才能达到企业提高经济效益的目的。
再次，产品的技术服务要求。如果产品的技术性较高，需要较强的技术服务，企业则应选择直接渠道销售，由可控的销售人员来完成销售更加有效。例如计算机就是一种昂贵的、复杂的并需要根据顾客的需要来作解释和应用分析的产品。公司培养的销售人员或销售工程师可以很好地承担起为计算机购买者提供信息服务的任务。
三、走出营销渠道误区
需注意，营销渠道能为消费者创造效用，但顾客的偏好必须谨慎确定，因为对营销规划能否成功来说，产品附加效用创造得过多或过少有同样的危险。例如，个国际建筑产品制造商为了强调快速服务而采用有无线通讯设备的送货车，这在美国就犯了服务过多的错误。该公司自诩从接到顾客订货要求到货物送达建筑工地最多只要两个小时。这项服务的成本已计入该公司的产品中。尽管该公司的服务非常优异，然而在美国其产品却处于严重的价格劣势。顾客们高度评价该公司的服务，但在实际购买时却宁愿选择送货较慢因而价格低得多的竞争对手的产品。该公司的竞争对手以低价格的形式将成本节约传递给了顾客。在这里，对于美国的顾客而言，价格比时间更为重要。
分析市场营销渠道时，另一种常见的错误是仅从组织(Institution)本身出发。许多人一谈到市场营销渠道马上就会想起批发商、商、零售商、经销商和各种各样的中间人。这样思考的危险是，这些中间商并不总是存在。研究市场营销渠道必须从市场这一端开始，分析为满足市场需求而必须履行的各种职能。
参考文献：
论文摘要：随着当前我国现代经济制度的建立，提高企业的销售管理水平已经成为企业在经营中的重要措施，这对于竞争激烈的煤炭行业尤为如此。下面，笔者就煤炭销售管理的重要性做出具体论述，并阐述了当前我国煤炭销售管理过程中存在的问题。同时，针对问题，笔者给出相应的解决措施以解决存在的问题。
煤炭企业要想在激烈的竞争中取得优势，就需要提高企业的销售管理水平，努力构建现代化企业管理制度。
一、煤炭销售管理的重要性
煤炭销售管理得好对于煤炭企业的发挥着有重要的作用，主要表现在以下几个方面：
1.提高煤炭企业的市场占有率。煤炭销售管理得好可以提高煤炭企业的市场占有率。销售管理得好，可以有效地掌握市场行情，针对市场制定正确的销售策略，提高煤炭产品的交易额，继而提高煤炭企业的市场占有率。
2.完善煤炭企业的现代经济管理制度。煤炭销售管理得好可以完善煤炭企业的现代经济管理制度。销售管理制度是当前现代企业管理制度的重要内容。销售管理做得好，在很大程度上可以提高企业的整体管理水平。
3.提高整个煤炭行业的销售管理水平。煤炭销售管理得好可以提高整个煤炭行业的销售管理水平。一个煤炭企业销售管理水平做得好在一定程度上容易带动整个行业销售管理工作的进步，这样，煤炭行业整体销售水平就有很大提高。
二、煤炭销售管理过程中存在的问题
销售管理对于煤炭企业的发展极为重要，然而，当前由于销售管理发展时间较短，煤炭销售管理在发展的过程中不可避免地存在着一定的问题。下面，笔者就这些问题进行具体介绍：
1.销售渠道相对比较单一。销售渠道相对比较单一是当前我国煤炭销售管理过程中存在的普遍问题。一般来说，销售方式主要包括直接销售和间接销售两种方式，两种销售方式都以各自的优势为企业的发展带来利润。
而目前，我国煤炭企业在营销的过程中过度重视直接销售而忽视了间接销售。作为煤炭企业来说，火车、化工、电力等行业都是其直接销售的对象群体。这样过分重视直接销售，忽略了其他品牌推广、业务销售，以及网络销售等其他方式，在很大程度上局限了煤炭产品的销售。
2.销售观念比较落后。销售观念比较落后是当前我国煤炭销售管理过程中存在的重要问题。销售观念如何直接影响了一个公司的销售管理水平。因此，如果煤炭行业销售管理人员销售观念落后的话，那么，该公司销售措施会仅仅停留在传统的销售层面，不利于市场的拓展。个别煤炭行业的领导单方面重视煤炭的产量，忽视销售管理工作，导致煤炭企业整体结构得不到优化。
同时，销售观念比较落后也会导致企业售后服务的忽视。一般来说，企业的售后尤其是煤炭企业的售后服务在很大程度上影响着企业的品牌，如果销售观念落后，那么久不重视自身的品牌效益，在很大程度上不利于煤炭企业自身的发展。
3.缺乏对市场的调研。缺乏对市场的调研是当前我国煤炭销售管理过程中存在的又一重要问题。任何企业在销售产品过程中必须重视当地市场的调研和分析。只有明白当地市场的需求，以及竞争对手的情况，才会制定正确的销售策略，在当地的竞争中获得优势。然而，当前我国国内大多数煤炭企业并不重视对市场的调研，很多销售策略都带有主观性和片面性，不利于当地市场占有额的提高。
三、煤炭销售管理问题解决措施
为了更好地提高煤炭企业的发展，笔者针对上面提出的问题，相应地给出以下的解决措施：
1.加强煤炭企业的销售渠道建设。加强煤炭企业的销售渠道建设是解决煤炭销售管理问题的关键。煤炭企业在重视直接销售的同时，也要加大间接销售的力度。随着当前电子商务的发展，煤炭企业可以考虑网络营销，通过新型的营销方式来推动企业市场占有额的提高。
同时，需要注意的是煤炭集团在发展过程中，其下属的各个子公司和分公司要做好相应的配合工作。集团公司要均衡不同子公司和分公司的销售渠道发展，做好各个公司的销售管理，只有这样，才会从根本上提高整个煤炭企业的管理水平。
2.创新销售观念。创新销售观念是解决煤炭销售管理中的重要问题。煤炭企业在现代经济的发展中，首先要取缔之前单纯追求产量等观念，要树立“以产定销，以运定销”新型销售观念。煤炭销售管理人员要根据产量合理确定市场。同时，为了进一步提高产品的销售率，煤炭企业有必要对相关的销售人员进行统一培训，让他们创新销售观念，提高自身的水平和素质。
同时，煤炭企业创新销售观念也包括重视客户的满意度。一般来说，任何企业的发展终端客户群体都是客户。因此，在发展中要改变“卖出去就不负责”的观念，认真做好售后服务，提高客户的满意度，只有这样，煤炭企业的品牌才会得到逐步的推广。
3.加大对市场的调研力度。加大对市场的调研力度是当前解决煤炭销售管理问题的外在要求。我们这里提到的加大对市场的调研力度主要包括两方面的内容：一方面是对当地市场供需情况的调研，以及当地竞争对手的调研，对当地资料的掌握和分析可以使得我们做出正确的销售决策；另一方面，我们需要对国家大方向的政策有所掌握，要密切关注国家经济、法律、技术环境的变动，及时根据这些变化调整企业的销售管理方向。
四、总结
销售管理水平与一个企业的市场占有率有重要的关系。通过上文我们可以发现，当前企业销售管理中存在着系列问题，为了更好地推动企业发展，我们必须从加强煤炭企业的销售渠道建设、创新销售观念，以及加大对市场的调研力度等方面做好销售管理工作。
参考文献：
[1]尹家勇.煤炭营销管理机制的探索与创新.企业研究，2010(22)
关键词：煤炭产品，销售渠道，市场
一、煤炭企业开展营销的特殊性分析
1、煤炭产品销售分析
产品的特征对于企业选择营销渠道起着重要的作用。煤炭产品的特殊性可以从以下几个方面来分析：
销售渠道的特殊性：煤炭产品一般运输量较庞大，所以应尽可能缩短分销途径，以节省运输和保管方面的人力和物力，往往采用直销或商经营方式。
运输方式的特殊性：煤炭产品是大宗散装货物，单位价值量低，顾客的周转期较长，所以对运输方式的选择应该重点考虑装载量大，成本低的方式，应采取以铁路和水运为主，公路运输为辅的运输方式。
2、煤炭购买行为分析
（1）煤炭企业客户绝大多数是国有大型企业，对煤炭产品需求量大，次数少，属于少批多量型，针对这一类客户的购买行为，煤炭企业应该要注意将自身的煤炭出产状况尽量与大客户的需求周期相匹配，以满足客户需要。
（2）客户购买行为相对简单，这是由于市场上的供求双方的数量都不多，而且煤炭产品的差异化也不大，大多数客户对煤炭产品的需求特性也趋于一致，这就使得很多煤炭需求客户趋向于一种固定化的购买方式。
二、煤炭企业自身面临的营销管理症结
1、对产品品牌缺乏正确的认识。品牌是一项高额的、长期的战略投资，没有一系列优质的产品长期被消费者享用和市场检验，品牌形象根本无从树立，也无法提高企业产品附加值。
2、需求分析滞后，仍停留在事后分析上。，销售渠道。普遍缺乏对宏观环境（包括经济环境、政治法律环境、社会文化环境）的政策分析，缺乏对微观企业目标市场的事前调研和分析，甚至于事后分析都罕见。没有系统的、专业的、及时的对于市场信息（包括产品、价格、分销和促销信息）的捕捉、收集、加工、整理和分析研究，没有专门的研究部门和研究人员。信息反馈迟钝和信息链中断，是常见的通病。
3、营销观念滞后，即卖方过多地把注意力放在煤炭产品上，无视市场需要的变化，对竞争对手产品质量的改善和市场份额的增加缺乏有效对策，最终使企业经营陷入困境，导致“市场营销近视”。
三、煤炭企业现行分销模式存在的问题
1、乱收费负担重，造成煤站之间竞争激烈，分销体系紊乱。目前，铁路部门运力紧张造成了名目繁多的乱收费现象。地方煤矿除了交正常运费外还得交“点装费”，每吨煤十几元至几十元不等。国有重点矿发煤用铁路局“自备车”，还要向铁路交份额外的费用。
2、销售成本过高，造成煤价实际上的降低，深度分销利薄。，销售渠道。一些煤站经营本企业的原煤，进煤价格普遍高于市场价格，稍有不慎就会亏本。各种销售费用挤占煤价，造成煤价实际上的严重下滑，各煤站几乎无利可赚。
3、轻管理，浪费多，制约深度分销体系拓展。销售人员把全部精力用在了拉用户、抢市场上，而忽视了煤站的科学管理和人员素质的提高，企业管理出现了严重滑坡，导致浪费严重，制约了深度分销体系的拓展。
四、销售渠道建设与管理
在同一销售渠道中，生产商和中间商之间经常存在着不同程度的合作、矛盾和竞争，企业为了更好地利用销售渠道，除了必须正确认识和处理渠道合作、渠道冲突的问题，还需要认真检查和管理好渠道，必要时还要对渠道进行调整和完善。
1、渠道成员的控制手段
渠道成员控制的基本手段是：沟通、利润控制、库存控制等。
（1）沟通：是指企业的业务代表或其他成员要经常对中间商特别是对直接供货的中间商拜访。煤炭企业渠道相对简单，中间商数量不多，也较为容易沟通，企业可以通过中间商了解市场信息，并对其进行业务指导。
（2）利润控制：利润取决于销量和差价，并且与这两项正相关。，销售渠道。若该中间商加入该销售渠道时，当时既没有社会平均利润率又没有高的预期利润，那么它就会有怨言，长期下去有可能会选择退出渠道。
（3）库存控制：一个中间商把资金投入某生产商产品的水平，反映了其对该生产商的重视程度和积极性程度，而反映资金投入大小的一个重要指标就是库存的大小。由于煤炭产品库存大的特点，会促使其供应商把更多的资源投入到煤炭产品，从而增大其退出该营销渠道的壁垒。总之，对库存的适当控制，也就在一定程度上控制了中间商，但是要以尽量不损害中间商利益为前提。
2、渠道成员的激励
在激励渠道成员的方式上主要应采用直接激励和间接激励相结合的方式。一方面，通过直接激励，即用金钱和物质的激励来激发渠道成员的积极性；另一方面，通过间接激励帮助渠道成员进行销售管理，以提高销售效率和效果，激发渠道成员的积极性。
（1）直接激励法：直接激励是渠道激励的重要方式。中间商作为独立运营的企业获取利润是其经营活动的根本目的。具体包括以下几个方面：
对中间商返利：销量返利是指根据中间商销量的大小来确定返利比率。中间商销量做得越大，返利比率越高。这种返利政策的目的在于鼓励中间商尽可能多地销售本企业的煤炭产品，较大地提升中间商的销售积极性。
提供各种补贴：公司可以针对中间商在市场开拓过程中所付出的努力，带有奖励性质对其中的一些活动加以补贴，如市场宣传费用的补贴、产品样品消耗的补贴等。
（2）间接激励方式：随着中间商的不断发展，他们除了物质需要外还会有更高的需要，所以仅仅运用直接激励方式是不够的，还必须配合间接激励方式才能达到理想的激励效果。，销售渠道。间接激励方式主要包括以下内容：
让中间商参与企业的战略制定及业务管理工作。这样一方面能使企业直接获得顾客的信息。另一方面，也能使中间商有被重视的感觉，最大限度地调动中间商的积极性。
扩大与中间商的合作范围。公司在管理过程中可以适当授权给中间商，如赋予其独家经营权或者其他一些特权等。这样可以使中间商有被重视的感觉，满足中间商的成就感，也增加了其责任感，使其能与公司更好的合作。
3、渠道成员的选择
公司尤其应该慎重对渠道成员的选择，顾客对渠道成员的印象直接影响公司的形象，所以在渠道成员的选择上公司应该设立标准，慎重选择，选好后着力培养，建立完善的激励机制，保持渠道的稳定。同时在设计销售渠道时要注意防止渠道冲突，建立共同的联盟愿景。
五、煤炭市场的竞争将越来越激烈，煤炭企业要想获得长远的发展，销售渠道必须要有所突破，随着企业对核心竞争力的专注，销售渠道必然会外包给专业的渠道管理商，所以对于渠道成员的选择上必须有一下要求：
1、选择有一定资金实力的分销渠道成员。中国还没有完全建立起“企业信用”和“个人信用”体系，分销渠道成员分布在全国的各个地方，甚至分布在国外，公司总部的信用管理人员不可能准确地对每一个分销成员进行评估。因此，企业在选择分销成员的时候，要选择在当地商界有信誉、有资金实力的。
2、选择管理体系健全的渠道成员。一般来说，销售渠道成员的管理体系是不够健全的，大多数是家族企业，不可能按照现代企业制度建立管理体系。，销售渠道。尽管这样，企业还是应该选择一个体系团结、职责分明、权利到位的渠道商，否则将导致运作低效，也就丧失其存在的意义。
3、企业要有发展的眼光。，销售渠道。企业应该时刻关注企业的未来发展，随着企业业务的发展，产品的变化，渠道模式很可能会随之改变，现在的渠道商也很可能不再适应公司未来发展的需要，所以说公司应该要用战略的眼光来看待渠道建设和渠道成员的选择，现在十分适合公司的渠道成员可能以后就会阻碍公司的发展。
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[论文关键词]网络营销 战略
目前我国市场上有许多比较有影响力的网络商,他们都在进行网络销售。这些商在全国各大购物网站如淘宝、天猫、当当网、卓越亚马逊等开设了很多的网店,并一些商品在网络上的销售业务,这就是所谓的网络营销模式。这种模式的兴起为希望到网上进行销售的企业提供了一条销售渠道,在实施过程中企业只需负责商品的生产,而网络营销商负责商品的销售。这种网络营销模式具有很多销售战略,也给了我们很多启示。
一、网络销售模式的运作方式
在网络销售模式中,互联网作为产品销售的渠道,是由相应的商来完成整个销售过程的,企业主要负责产品的生产,而网络商主要负责产品的销售。目前网络销售模式主要有以下两种,一种是把自己产品的网络销售业务让一家或几家网络销售公司承担;另一种是企业控制自己的产品,把其他具体销售业务让商负责。网络销售模式的运作过程主要有以下几个方面。
(一)网络营销模式的平台选择问题
网络营销模式在网络平台的选择上有两种,一种是自建网络平台,另一种是借助第三方B2C网络销售平台,但是由于自建网络平台需要更多的资金,并且要求较高的技术水平,所以目前很多网络销售公司都采用了借助第三方B2C网络销售平台的方式。这种方式一方面可以节约企业的成本,另一方面也节约了时间,加快了企业的网络销售进程。自建平台和借助第三方平台各具有自己的优势,企业应该正确地选择一种方式创建网络营销的平台。
(二)网络营销的产品策略与店铺运营
网络销售功能的定位与产品的销售策略密切相关,不同的功能定位决定不同的产品策略。所谓的店铺运营就是店铺的形象设计、产品摆设和描述以及客户服务等具体的店铺运营工作,商可通过店铺风格的设计传递品牌的形象和价值,激发消费者的购买行为,从而提高进店消费者的成交转化率,让更多的人购买并且买得更多。
(三)网络营销的物流配送问题
网络销售物流配送问题非常重要,物流配送速度间接决定了消费者是否打算购买的问题。目前在解决物流配送问题时有两种模式:一是配送交给物流公司处理。此方式可以利用物流公司在配送方面的经验,快速并有效地开展货物的配送。二是自建物流。这种方式是目前大B2C网站普遍采取的方式,并在全国各个城市建立自己的物流配送队伍,这样可以降低配送成本并实现快速配送。
(四)网络营销的售后问题
随着销售量的增加,售后是一个商不得不面对的问题。网络营销中的售后问题并不像在线下购买一样,消费者可以很容易地进行退换货和保修。因此,企业在全国各地建立保修机构是十分必要的,这可以节约很多成本,从而促进企业的发展。
二、网络销售模式中企业的战略
企业选择一个合适的方式进行网络销售业务,将会使企业的网络销售业务的发展取得事半功倍的效果。在进行网络销售模式的过程中,企业应该选择一个正确的战略,这样才能让企业在日益激烈的竞争环境中立于不败之地。
(一)企业应认清自己的目标,选择合适的营销战略
企业在进入市场的过程中,必须首先认清自己的目标,然后再进行定位。定位是企业参与市场竞争的起点,正确的定位可以让企业了解自己,从而进行合适的市场营销。其次,企业应该制定一个清晰的网络营销策略,从而明确自己的竞争目标,做到资源优化配置。同时,这也可以使网上的店铺和实体店并不冲突,使它们和谐共处、相互促进,这样就促进企业长远的发展。
(二)企业应与时俱进,不断优化自己的营销方式
伴随着经济全球化的进行,科学技术的不断发展使社会环境出现了很大的变化,这使网络营销模式趋于多元化,给企业的发展带来了竞争与挑战,使企业面临着网络销售渠道和线下销售渠道共同发展的问题。因此,企业应及时与时俱进,将现代电子商务模式与传统营销方式进行创新性融合,从而区别于传统的渠道分销模式,以适应日益激烈的市场竞争的需要。
(三)企业应及时适应新的环境,优化资源配置
竞争的最终结果是适者生存。当社会环境发生变化时,如果企业不能及时做出正确的决策来适应新的环境,最终的结果都将会在激烈的竞争中被淘汰,这就要求企业在进入网络销售的过程中需要及时适应新的环境,及时调整自己的战略,优化企业的资源配置,从而最终促进企业在市场上顺利达成交易。
三、网络营销模式给我们的启示
(一)企业应该努力扩大市场,提高产品销量
企业通过网络营销模式,可以使企业能够扩大自己的产品市场,让更多的消费者能够有机会购买到自己的产品,从而提高自己产品的知名度,扩大产品的销量。
(二)企业应该正确选择商,从而促进企业的发展
商的选择对于企业是一个重要的问题,企业应该选择一个实力强,有能力的商,这样才能促进企业的发展。企业应该正确选择商,选择一个适合自己的商,从而帮助企业取得长远的发展。
(三)商应该不断优化其营销方式
随着社会的进步和人们生活环境的改变,网络营销的模式日趋多元化,并且和线下的交易存在着一些冲突和矛盾。因此,商应该不断优化其营销方式,具有与时俱进的时代感,将现代电子商务模式与传统营销方式进行融合,并注入新鲜血液,采用更加适合企业的营销方式,这样才能适应激烈市场竞争的需要。
[论文摘要] 互联网的普及使越来越多的传统经销商开始参与开展电子商务，许多传统渠道管理的策略和手段在电子商务环境下难以有效地实施。网络销售、团购等新的销售渠道加剧了水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突等渠道冲突的发生，同时网络销售渠道布局的不合理及销售商数量的失控导致渠道过度竞争，由此引发的价格战削弱了渠道价格控制政策的效果。
随着电子商务的普及，越来越多的传统经销商开始涉足电子商务领域，他们往往在经营实体店铺的同时开展网上销售业务。由于互联网具有突破时间和空间的特性，这些经销商的网上销售业务也不可避免地突破了原有的经营地域，开始面向全国甚至国外开展业务。这使得许多生产厂商原有的渠道管理策略受到严重冲击，很多传统渠道管理的手段在电子商务日渐普及的今天面临着新的挑战。
一、电子商务的发展加剧了竞争性渠道冲突
渠道冲突是指由于渠道成员自发的行为很难取得协作的效果而发生于渠道成员之间的敌对。按照渠道冲突产生的原因，渠道冲突分为竞争性冲突和非竞争性冲突。
所谓非竞争性冲突是指渠道成员在目标、角色、政策及利润分配等方面存在不一致而引发的冲突。目前，渠道管理者倾向于在大分销链中实现专业化、功能化分工，任何渠道成员都不可能独自完成渠道的所有功能，都需要依靠其他环节的功能，从而使得渠道成员之间产生相互依赖，因此渠道成员之间的非竞争性冲突并不突出。
竞争性冲突，是指两个或多个渠道成员在同类或类似市场竞争时发生的冲突，按照参与竞争的渠道成员的关系类型，可以分为水平冲突、垂直冲突和多渠道冲突。这类冲突往往是渠道管理在渠道运作的过程中无法事先预料的，需要渠道管理者及时识别并化解，也是渠道管理者在冲突管理中牵涉巨大精力的工作。
在传统的营销渠道中，竞争性渠道冲突通常由客户划分、地域问题、渠道成员的分工等因素引起，其典型现象如“串货”。
随着互联网的普及，电子商务成为许多经销商的重要营销手段，在营销渠道的各个层次发展起来。但是电子商务跨越时间和空间的特点使得各级经销商在客户划分、地域控制等方面具备了突破原有渠道控制手段的机会，提高了竞争性渠道冲突发生的可能。
1.网上销售加剧渠道中的水平冲突
水平冲突是指同一渠道中同一渠道层次的经销商之间的冲突。这类冲突通常由于不同的经销商对同一领域或地域的客户争夺引起，渠道管理者常用的管理策略是针对经销商进行客户划分或地域限制，通过产品分类管理等手段实行限制性销售。在传统销售渠道中，这样的管理策略如果能得到有效执行和监督，会达到比较好的效果。即便如此，市场发展仍然常常造成新的冲突，据报道，某全国性特许经营企业有40%以上的时间用来解决渠道中的水平冲突。
但是网上销售的普及使得原有的管理策略失去其有效性，加剧了同层次销售之间的冲突。
(1)网上跨地域销售引发冲突
互联网是一个24小时不落幕的全球运作的商业平台，网上销售可以以远低于传统销售的成本将业务开展到远远超出自己活动范围的地区，特别是针对一些资金规模和人员规模都较小的零售商，通过网络上的专业市场和销售平台，实现跨地区销售唾手可得。
根据笔者针对开展网上销售的70家零售商的调查，有80%的订单是来自于实体店铺以外的地区，而几乎所有参与调查的零售商均承认他们已经超出了上级经销商给他们划定的销售地区。网上存在较多的水货销售实际上就是一种大范围的跨区销售。
传统销售中，渠道管理者可以通过在产品外包装加印标识、根据产品代码分地区供货、对区域市场进行明察暗访等手段进行控制和预防，但这些手段对网上销售却无能为力。
网上销售采用的是虚拟店铺方式，管理者无法从店铺的商品中进行取证，其次网上商店面向的是各地的访问者，其客户对象无法限定，同时网上商店的销售往往通过第三方物流直接送达消费者，管理者很难进行访查。
在这样的销售方式下，渠道管理者明知有跨地域销售的存在，却无法拿出有效的方法进行遏制，给本地经营的实体经销商带来一定的冲击，使得一些受到冲击的实体经销商为了确保产品的销量足以给自己带来合理的收入，也不得不参与到网上销售的行列中，形成了恶性循环。
(2)特殊商品通过网络进入零售市场引发冲突
进入网络销售的特殊商品通常包括商场销售产品的试用装、赠品等等。在传统销售渠道中，这些商品虽然也有进入零售渠道的现象，但通过渠道管理者的监控一般很难成规模公开销售。
而这些商品一旦进入网络零售领域，由于其销售的隐匿性以及销售成本的低廉，不仅容易逃脱管理者的追查，而且能够吸引一批客户，实现稳定的成规模的销售，带走一批有效客户，从而给原有的经销商带来冲击，引发新的冲突。
2.网上团购引发渠道中的垂直冲突
垂直冲突是指同一渠道中不同层次的成员之间的冲突，如制造商和零售商之间因渠道成本的分担而产生的冲突，在传统渠道管理中并不多见。
近年来随着互联网上商务活动形式的多样化，网上团购参与者日众，并成为引发垂直冲突的一个常见因素。
(1)批发商与零售商的冲突
一些批发商为了在短期内提高销售额，获得补贴、返点等渠道奖励，利用自己掌握的价格优势，以互联网为平台接受团购订单，在互联网用户数量庞大的今天，网上团购不仅能在短期内成团，而且销售数量大，频率高，并且参与者没有地域限制，其结果已经与常规的网上零售没有区别，大量挤占了零售商的客户来源和利润空间，从而引发批发商与零售商的冲突。
在对婴幼儿用品的网上销售调查中，参与调查的30%零售商表示受到过上级批发商开展网上团购的冲击，甚至有个别零售商因此退出某些产品的销售。
(2)制造商与经销商的冲突
网上团购活动也成为引发制造商与经销商冲突的导火索。对于制造商来说，参与网上团购的消费者来自不同地区，不仅破坏了制造商制定的渠道销售框架，而且对于一些大宗商品的异地销售使得部分经销商脱逃了应承担的服务义务，将部分渠道成本转嫁到供应商身上，从而遭到供应商的抵制。
据报道，某品牌地板的上海经销商通过一网站举办团购活动，其规模之大甚至引来了周边省份的消费者，该地板采用包安装销售，异地销售的地板只能由消费者所在地经销商负责。因团购数量众多，其他经销商纷纷拒绝安装，厂家不得不出面解决，并取消了该经销商其后举办的团购。
3.网络营销引发了多渠道冲突
多渠道冲突是指渠道管理者建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售产品时，发生于这些渠道之间的冲突。
网络营销的最大特点在于以消费者为导向，并且具有很好的互动性，越来越多的企业把网络营销作为企业营销活动的重要组成部分。企业运用诸如网络直复营销、数据库营销等策略以较低的成本获得了良好的营销效果，在充分体会到网络营销的优势后，部分企业试图通过互联网建立一条新的销售渠道，甚至是自己的直销渠道。
然而，许多厂商在建立网络营销这条新的渠道时，缺乏对传统渠道与网络渠道的目标客户进行差异性设定，渠道之间的产品趋同，新老渠道提供的服务缺乏各自的特色，客户面对新老渠道感到困惑，无法做出符合自己需求的选择，导致新老渠道之间产生客户争夺战，采取敌对，进而产生渠道恶性冲突。
在隐型眼镜业曾发生过这样的冲突，由于在网上订购的价格仅为眼镜行销售的一半，越来越多的用户转向网上订购，从而导致了传统经销商的抵制。
有渠道管理者总是试图建立完善的冲突管理机制，尽量避免出现“恶性”冲突，因此在建立网络营销渠道之前应该仔细评估潜在的渠道冲突和风险，以减少多渠道冲突的发生。
二、电子商务的普及提高了渠道过度竞争的风险
一般情况下，厂商为了保持渠道的活跃性，都会主动在渠道内制造一定的竞争，这些竞争有助于刺激渠道成员拓展机会、提高服务水平，但是如果竞争过度，则不仅会伤害渠道中经销商的利益，也会对市场造成混乱。
1.网上零售商众多导致渠道过度竞争
在传统渠道管理中，渠道管理者为防止渠道的过度竞争，会对渠道的密度进行严格的控制，即对渠道中的经销商或商的覆盖网络以市场覆盖率、客户覆盖率等指标进行衡量，保持合理的分销渠道。
而在网上零售领域，对多数渠道管理者来说目前缺乏有效的手段对覆盖网络进行有效的管理与控制，从理论上说，网上销售的所能触及和服务的目标客户是与公司的目标客户中的网民数量相同，无法运用传统的市场覆盖率或客户覆盖率进行考量，因此现阶段多数渠道管理者对网上零售领域采取放任的态度，从而导致网上零售商众多，渠道密度过大。
渠道密度过大引发的过度竞争给渠道和供应商的利益带来了损害，引发以下问题：
(1)扰乱市场秩序。一些网点为吸引更多的顾客，擅自降低零售价格，使其他专营的网点因利润下降而不愿经营该产品。
(2)影响服务质量。网络零售商良莠不齐，销售地域较广，对于一些需要较多服务的选购商品或特殊商品，这些零售商难以保证服务水平。
(3)影响厂商对市场的正确判断。由于渠道密度过大，每个零售商都要保有一定的存货，市场的真实需求在此过程中存在一定的放大，导致厂商对市场的判断失真，相应增加产量和库存。
2.网上销售渠道布局不合理导致渠道过度竞争
厂商布局渠道时需要对渠道内各层次经销商的数量、职能、进货渠道、价格等进行很好的协调，确保各经销商各司其职，避免发展成过度竞争。
目前的网上销售渠道往往是自发形成的，缺乏事先的布局设计，各层次的经销商在网上销售中都存在一定程度的不规范操作，厂商由于缺乏相应的政策和手段又无法对其进行有效的协调，使得网上销售中渠道冲突频繁，发展成过度竞争。
三、电子商务的应用削弱了渠道价格控制策略的效果
在渠道管理中，为维护产品销售市场秩序、维持渠道成员稳定的利润率，供应商明确规定其他渠道成员不得以低于或高于其制定的价格销售产品，这种价格控制政策有利于市区到成员保持可观的利润，稳定渠道体系，便于统一管理不同地区的产品销售。然而价格控制策略在电子商务环境中经常难以进行有效的实施。
1.网上价格战导致市场价格失控
网上销售特别是异地销售由于难以通过服务来吸引客户，而同一产品特别是一些快速消费品在网络上可能存在几十上百个销售商，在产品同质化竞争如此激烈的情况下，一些销售商只能打出价格牌来吸引客户，在互联网这样一个信息充分透明的商业平台上，一家销售商的价格折扣对于其他同产品的销售商的冲击是显而易见的，其他销售商为了保住自己的客户资源、实现销售只能随之给出相同的折扣，更有甚者给出更低的折扣，引发销售价格战，此时渠道的价格控制已经形同虚设，销售商的利润率不断下降。
很多消费品网络销售商始终处于微利经营状态，其抗风险能力及自我发展能力不断下降，销售商退出渠道的机会成本很低，渠道成员处于不稳定状态，长此以往将影响厂商的利益和商品的销售。
2.库存的网络倾销瓦解价格控制政策
为保持渠道的通畅，即使渠道中的经销商很少主动向厂商提出主动进货，厂商也经常采取压货的方法增加渠道的销售量。一部分经销商为了获得诸如返点等销售奖励也会选择主动压货。如此一来，经销商为了在一段时间内完成规定的销售量，同时也为了降低经营的风险，不少经销商选择有较大客户基础又与传统渠道相对隔离的网络作为库存倾销的平台，以远低于传统渠道销售的价格进行库存的销售。
然而网络的库存倾销所导致的价格的下降并非对其他渠道没有影响，特别是一些数量较大的库存的低价销售，对于传统渠道的出货速度不可避免会产生影响，当出货速度出现大幅下降时，传统渠道的销售商也不得不进行调价。
从短期看，价格控制政策效果的削弱只是损害了渠道内的经销商，但从长期的考虑，必然对产品和品牌山生不良影响，最终损害到厂商的利益。
电子商务作为一种新型的商务平台，具有成本低、地域广、虚拟化等特点，各类厂商在利用它作为销售渠道的有效补充的同时，应充分了解它对现有渠道可能产生的影响，对渠道管理中的冲击和挑战有足够的预期，积极制定预案，寻求有效地解决方案。
参考文献：
